Pobierz artykuł PDF

WYZWANIA STOJĄCE PRZED KADRĄ MENEDĩERSKĄ POLSKICH ZAKŁADÓW
OPIEKI ZDROWOTNEJ – WYBRANE ASPEKTY
MARIA DANUTA GŁOWACKA, ANNA FRANKOWSKA, PIOTR CZAJKA
Streszczenie
Artykuł podejmuje tematykĊ wyzwaĔ stojących przez managerami zakładów
opieki na tle kształtujących siĊ w ochronie zdrowia mechanizmów wolnorynkowych.
OsobĊ managera przedstawiono w Ğwietle jego zadaĔ zarządczych (funkcji zarządzania) tj. planowania, organizowania, motywowania oraz kontrolowania organizacji jak i pracowników. Ponadto w pracy zdefiniowano nie tylko obszary problemowe,
sytuacje zagraĪające zachowaniu stabilnoĞci organizacji na tle zmieniających siĊ
uwarunkowaĔ rynku, ale takĪe zaproponowano metody i techniki działania, których
implementacja pozwoli na pełną integracjĊ ze Ğrodowiskiem zakładu opieki zdrowotnej oraz celowe, precyzyjne i efektywne odpowiadanie na zgłaszane zapotrzebowanie
podmiotów zewnĊtrznych. Szczególny nacisk połoĪono na tworzenie holistycznych
strategii działania umoĪliwiających maksymalizowanie wykorzystania zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych czy informacyjnych.
Słowa kluczowe: wyzwanie, meneder, zakład opieki zdrowotnej
1. Wprowadzenie
Na polskim rynku usług medycznych istnieje olbrzymia rónorodno. Pod wzgldem formy
organizacyjnej mona spotka si z wieloci jednostek poczwszy od szpitala i poradni po prewentorium, laboratorium diagnostyczne czy hospicjum. Pod wzgldem formy własnoci istniej
rónice si od siebie do znacznie zakłady publiczne i prywatne1. Wszystkimi tymi instytucjami
kieruj menederowie lub dyrektorzy.
Menederami nazywa si osoby upełnomocnione przez włacicieli przedsibiorstwa do kierowania (zarzdzania) na bieco jego działalnoci. W słowie meneder wyczuwa si obecno
rynku, niepewnoci, ryzyka majcych istotne znaczenie w zarzdzaniu firm komercyjn. Coraz
czciej uywa si go jednak take w odniesieniu do funkcji w administracji publicznej, gdzie
podejmowanie decyzji przestaje by pochodn znajomoci przepisów, lecz zawiera w sobie konieczno uwzgldnienia kryterium sprawnoci2. Meneder (ang. Manager – zarzdzajcy, kierujcy) to z definicji osoba spełniajca podstawowe funkcje zarzdzania, a wic planujca działania,
motywujca pracowników(kierujca nimi) i kontrolujca działania organizacji i jej personelu.
Szerzej opisuje te funkcje P. Drucker, wskazujc na pi czynnoci, które winien jest w swojej
1
2
Dz.U. Nr 91, poz.48, z poprawką z dnia 18 paĨdziernika 2006 r., Dz.U. Nr 220, poz1600.
Kuc B.R., ĩemigała M., MenedĪer nowych czasów. Najlepsze metody i narzĊdzia zarządzania, Helion cop. 2010,
s. 65–73.
33
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
codziennej pracy wykonywa meneder:
1. Ustala cele. Planuje, co powinno je stanowi. Okrela cele wynikowe dla kadej dziedziny
celów całoci. Decyduje o tym, co zrobi, eby je osign. Nadaje im efektywno,
przekazuje informacje o nich ludziom, od których wydajnoci zaley ich zrealizowanie.
Krótko mówic planuje.
2. Organizuje. Analizuje niezbdne działania, decyzje i relacje, klasyfikuje prac i dzieli j na
zarzdzane działania. Nastpnie dzieli je na zarzdzane zadania zwizane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organizacyjne i zadania w struktur organizacyjn. Dobiera ludzi do zarzdzania tymi jednostkami i do zada, które trzeba wykona.
3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zadania tworzy zespół. Robi to poprzez
praktyki właciwe zarzdzaniu: poprzez własne stosunki z ludmi, którymi kieruje, bodce i nagrody za udan prace, polityk awansowania, a take poprzez system stałego porozumiewania si ze swoimi podwładnymi (porozumienia obustronnego).
4. Meneder dokonuje pomiaru. Ustala on mierniki ocen i dopilnowuje, aby kady członek organizacji miał dostp do mierników skupionych na wydajnoci całej organizacji
i jednoczenie na jego własnej pracy, a pomocnych w jej wykonywaniu. Informuje podwładnych, jak i zwierzchników o treci mierników i wyników swych analiz.
5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, zaley, czy ludziom bdzie łatwiej czy
trudniej si rozwija. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce. Co z nich
wydobywa albo ich tłamsi. Umacnia w nich prawo albo ich korumpuje. Uczy ich trzyma si prosto i twardo albo ich deformuje3.
Menederów mona podzieli na typy według szczebla i dziedziny. Uywajc pierwszego
kryterium, wyróniamy menederów najwyszego i redniego szczebla oraz menederów pierwszej linii4. W podziale według obszarów działania mówimy o menederach ogólnych
i funkcjonalnych5, marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji oraz menederach wyspecjalizowanych6.
Menederowie odgrywaj dziesi podstawowych ról: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łcznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsibiorcy, przeciwdziałajcego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora). Jeeli s skuteczni, na ogół wyposaeni s w umiejtnoci techniczne, interpersonalne
(społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne7, a take, midzy innymi takie atuty, jak
umiejtno obsługi komputera, prowadzenia dyskusji, przemawiania, prowadzenia negocjacji,
udzielania wywiadów, rozumienia i samodzielnego tworzenia dokumentów organizacyjnych, posługiwania si statystycznymi technikami analizy danych czy znajomoci jzyków obcych,
zwłaszcza angielskiego w stopniu umoliwiajcym swobodne prowadzenia korespondencji i nego-
3
Drucker P.F, Praktyka zarządzania, Czytelnik. NowoczesnoĞü. Akademia Ekonomiczna Kraków 1994, str. 368.
Griffin R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 61.
5
Stankiewicz J., KałuĪny A.D. Współczesne problemy i koncepcje zarządzania – nowoczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2003, s. 144.
6
Griffin R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 61.
7
Griffin R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 61.
4
34
Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka
Wyzwania stojące przed kadrą menedĪerską polskich zakładów opieki zdrowotnej
– wybrane aspekty
cjacji8. Powinni te wypełnia podstawowe funkcje kierownicze: menedera lidera, projektanta
i stratega9.
Organizacje opieki zdrowotnej, kierowane przez menederów medycznych, s czsto okrelane jako odmienne od innych organizacji usługowych. Rónice te uwydatniaj si zwłaszcza
w kontekcie zarzdzania nimi. Wród najczciej wymienianych elementów rónicych s:
− trudniejsze normowanie i pomiar wyników pracy,
− kompleksowo i wiksze zrónicowanie pracy,
− fakt, e wikszo prac ma charakter natychmiastowy i nie daje si odłoy na póniej,
− to, e praca pozwala na niewielk tolerancj niejednoznacznoci czy błdu,
− fakt, e czynnoci w pracy s wysoce niezalene od siebie i wymagaj duego stopnia koordynacji pomidzy rónymi grupami specjalistów,
− praca wymaga niezmiernie wysokiego stopnia specjalizacji,
− członkowie organizacji s wysoce wyspecjalizowani i bardziej lojalni wobec swoich grup
zawodowych ni wobec organizacji,
− to, e lekarze, tj. grupa najbardziej odpowiedzialna za generowanie usług i wydatki, s mało skutecznie kontrolowani pod wzgldem organizacyjnym i kierowniczym,
− a take fakt, e w wielu organizacjach opieki zdrowotnej istnieje podwójne podporzdkowanie słubowe (kliniczne i administracyjne), szczególnie w szpitalach, co stwarza problemy dotyczce koordynacji i odpowiedzialnoci oraz trudnoci wynikajce z pomieszania kompetencji10.
Ponadto pracownicy opieki zdrowotnej mog negatywnie oceni swoje miejsce pracy,
a warunki swojej pracy okreli jako relatywnie trudne ze wzgldu na takie czynniki, jak midzy
innymi: długie godziny pracy i konieczny wysoki poziom gotowoci, duy nakład pracy
i zaangaowanie, jakie jest wymagane przy wykonywaniu zawodu medycznego, ograniczon autonomi zawodow – podporzdkowanie standardom i procedurom, niebezpieczestwo zakaenia
infekcjami i chorobami, niezapewniony dostp do profesjonalnej informacji i nowoczesnego instrumentarium, relatywnie niskie płace i brak motywacji dochodowej11. W kategoriach trendów
ogólnych mona zasygnalizowa, ze brakuje te transparentnych rozwiza i regulacji instytucjonalnych w sferze finansowania, polityki kadrowej, ubezpieczeniowej i innych niezbdnych reform
bd wprowadzanie ich jest wysoce nieefektywne12.
Ju te same wyej zasygnalizowane elementy, wskazuj na to, e przed nowoczesnym
i skutecznym menederem zarzdzajcym zakładem opieki zdrowotnej lub jego czci (oddziałem, poradni) stoi szereg wyzwa dotyczcych sfery zarzdzania.
8
Kuc B.R., ĩemigała M., MenedĪer nowych czasów. Najlepsze metody i narzĊdzia zarządzania, Helion cop. 2010,
s. 65–73
Shortell S.M., KałuĪny A.D. Podstawy zarządzania opieką zdrowotną, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001, s. 26.
10
Ibidem, s. 63.
11
www.wynagrodzenia.pl, A. Koperek, Wynagrodzenia w słuĪbie zdrowia w 2009 roku.
12
Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, Polityka Społeczna nr 7/2008,
s. 2, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National
Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System: An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing
9
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
35
2. Wyzwania tkwiące w otoczeniu publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej
Kady meneder musi zdawa sobie spraw z szans, które moe wykorzysta i zagroe,
przed którymi powinien chroni swoj firm, tkwicych w otoczeniu przedsibiorstwa zarówno
w sferze mikro otoczenia, jak i czynników makro otoczenia. Inne warunki implikuj działalno
publicznej instytucji opieki zdrowotnej, a nieco inne niepublicznej.
W sferze globalnej w sektorze zdrowia mamy do czynienia z utrwalaniem si powanej nierównowagi midzy poda pracy a popytem na ni. Jak szacuje WHO braki specjalistów
w zawodach medycznych wynosz w skali globalnej 4,3 mln zatrudnionych13. Powszechna staje
si w Polsce migracja kadr za granic14 (cho tendencja ta jeli chodzi np. o pielgniarki od 2008
roku zmniejszyła si15) lub ze sfery publicznej ochrony zdrowia do „prywatnej”. Tajemnic poliszynela jest te nagminna praca lekarzy, pielgniarek, laborantów, radiologów na kilku etatach16.
ródeł takiego stanu upatrywa mona w rónych czynnikach: złym sposobie finansowania, nieelastycznych wymogach Narodowego Funduszu Zdrowia, niedostosowaniu prawa pracy (np. tego,
e pracownicy mog zawiera umowy cywilnoprawne w dowolnych ilociach równie w zawodach medycznych i nie dotyczy ich wtedy ograniczenie dotyczce maksymalnej iloci godzin
pracy) czy braku restrykcyjnych kar za łamanie przepisów bezpieczestwa i higieny pracy. Jednak
pewne jest, e trudno jest zarzdza tak kadr, niepełn, niedyspozycyjn, czy po prostu zmczon.
Lepiej ni w publicznych sytuacja kadrowa ma si w niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej, lecz tendencje ogólne s niepokojce. redni wiek pracowników ochrony zdrowia jest
wysoki (przykładowo rednia wieku pielgniarek pracujcych w 2009 r. wynosiła 43 lata17).
W przypadku lekarzy tendencja ta nie byłaby a tak niepokojca, wszak polscy profesorowie rónych specjalnoci medycznych ciesz si renom nawet w Europie, gdyby pokrywała si z tendencj szybkiego napływu młodej kadry do systemu. Jednak nie przybywa jej w oczekiwanym tempie.
Prognozy demograficzne (postpujcy proces starzenia si populacji) oraz wzrost liczby zachorowa na choroby przewlekłe, a take zwikszajca si liczba ludzi wykształconych
i posiadajcych wiadomo zdrowotn18 wskazuj na cigły wzrost popytu na wiadczenia medyczne19. Jednake ocena wystawiana systemowi przez pacjentów opieki zdrowotnej w Polsce nie
wypada dobrze. Polska słuba zdrowia ma poród pacjentów najgorsz opini w Europie – wynika
z najnowszego badania Health Barometre. A 80 proc. Polaków ocenia nasz słub zdrowia jako
słab lub redni. Wikszo narzeka na kolejki, brak wykwalifikowanych lekarzy i ryzyko infekcji w szpitalach oraz błdy medyczne.
Zdaniem ankietowanych jest jednak sposób na popraw sytuacji. Co trzeci Polak zgodziłby
13
Ibidem, s. 3.
Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na Ğwiecie., Polityka Społeczna nr
7/2008, s. 5–10.
15
http://praca.money.pl/wiadomosci/artykul/place;pielegniarek;tysiac;zlotych;ponizej;sredniej,31,0,592159.html
16
http://www.emetro.pl/emetro/1,88815,8464940,Realne_kolejki_do_lekarza_widmo.html, A, Karwowska, Realne kolejki
do lekarza widmo data odczytu 8.10.2010
17
Ibidem.
18
Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, Polityka Społeczna nr 7/2008,
s. 3.
19
Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na Ğwiecie., Polityka Społeczna nr
7/2008, s. 5.
14
36
Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka
Wyzwania stojące przed kadrą menedĪerską polskich zakładów opieki zdrowotnej
– wybrane aspekty
si na podniesienie wysokoci ubezpieczenia obowizkowego lub dodatkowego, 26 proc. gotowych byłoby natomiast płaci za kad usług indywidualnie20.
wiatowa eksplozja wiedzy medycznej z rónych dziedzin poczwszy od sfery stricte medycznej do informatycznej napotyka na swojej drodze bariery absorpcyjne zbyt zdeformowanego,
zdezorganizowanego systemu ochrony zdrowia21. Utrudniony staje si przepływ tej wiedzy, informacje docieraj do poszczególnych orodków medycznych a nawet niekiedy tylko indywidualnych lekarzy specjalistów, w wikszoci przypadków tylko za porednictwem kongresów i sympozjów, a nie zintegrowanego systemu zarzdzania wiedz wdroonego w zakładach opieki zdrowotnej. Niemoliwa zatem staje si dokładna selekcja informacji pod ktem przydatnoci do poszczególnych jednostek ochrony zdrowia a zalew rónorodnych informacji powoduje chaos, który
przekłada si moe na nieroztropne decyzje podejmowane w przypadku leczenia poszczególnych
pacjentów.
Negatywnym zjawiskiem jest równie bałagan w standaryzacji, uniformizacji danych medycznych i brak moliwoci swobodnego przepływu informacji o pacjencie pomidzy poszczególnymi jednostkami ochrony zdrowia (przykładowo pacjent przewoony ze szpitala powiatowego do
specjalistycznego dostaje wyniki swoich bada w teczce, lub w ogóle ich nie dostaje i przez to
wszystkie procedury s kilkakrotnie i całkowicie zbdnie powtarzane, wydłuajc proces diagnozy
i leczenia, a niejednokrotnie naraajc ycie pacjenta i generujc koszty).
Poród rónorakich czynników otoczenia mona dostrzec te szanse w polskim systemie
ochrony zdrowia. Jest ni choby stosunkowo niewielka podatno na cykle koniunkturalne i to, e
nawet w okresie stagnacji i kryzysu zapotrzebowanie na usługi medyczne nie maleje22. Istnienie
publicznego i niepublicznego sektora ochrony zdrowia stwarza konkurencj. Sama wiadomo
tego, e pacjent ma moliwo wyboru i nie musi korzysta z publicznego szpitala czy poradni
rodzi powinna wród personelu zakładów opieki zdrowotnej pozytywn postaw rywalizacji
i wspólnej „walki” o pacjenta. Faktem jest, ju e brana stomatologiczna jest w wikszoci bran „prywatn” (czego nikt si nie spodziewał jeszcze kilkanacie lat temu), a usługi laboratoryjne
i coraz czciej te podstawowej opieki zdrowotnej i specjalistyczne na poziomie ambulatoryjnym
s coraz czciej nabywanymi usługami „prywatnymi”. Jedynie szpitalnictwo publiczne wygrywa
jeszcze z niepublicznym, głównie ze wzgldu na duy koszt obsługi i moliwo wikszego dostpu do szerszej gamy lekarzy specjalistów23.
Po długim okresie stagnacji pielgniarki zaczły podwysza swoje kwalifikacje, umoliwiły
im to studia pomostowe, które ciesz si dua popularnoci, a same studentki z chci bior
w nich udział24.
Wymieniajc szanse, które moe dostrzec sprawny meneder ochrony zdrowia wspomnie naley równie dotacje i programy unijne, które mog stanowi znaczne ródło gotówki zarówno dla
publicznych, jak i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej.
20
http://www.termedia.pl/Polska_ochrona_zdrowia_oceniana_najgorzej_w_Europie_sondaz_-1084,Polska
ochrona
zdrowia oceniana najgorzej w Europie (sondaĪ), Data odczytu 06.10.2010.
Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/88 2010, s. 51–58.
22
Goszyk M., Atrakcyjna Rzeczpospolita, MenedĪer Zdrowia nr 7/2010, s.56.
23
Bukowska-PiestrzyĔska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa
2010, s. 111, s. 15.
24
Szparkowska S., Siostry na uniwersytecie, MenedĪer Zdrowia nr 10/2009, s. 64–65.
21
37
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
3. Wyzwania wewnĊtrzne publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej
Duo trudniejsze rysuj si wyzwania tkwice przed menederem wewntrz przedsibiorstwa.
Meneder zakładu opieki zdrowotnej musi sta si łcznikiem przedstawicieli personelu reprezentujcych czsto sprzeczne interesy, (lekarzy, pielgniarek, słub pomocniczych, specjalistów laborantów, radiologów) z pacjentem, którego dobro jest wartoci najwysz. Musi zaszczepi
w pracownikach podejcie rynkowe, pro konsumenckie oparte na marketingowych a nie paternistyczno – dyrektywnych układach personalnych25.
Zadania jakie na kierownika publicznego ZOZ nakłada ustawa o zakładach opieki zdrowotnej
s bardzo szerokie i wymagaj od niego nie tyle znajomoci medycyny, co przede wszystkim
prawa i ekonomii26. Co wicej samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej jako instytucje
złoone i nadzorowane przez organy samorzdu terytorialnego s zobowizane do wykonywania
swoich zada niezalenie od efektów ekonomicznych27, których czasami nie ma.
Menederowie organizacji publicznych maj mniejsz autonomi działania ni ci
z organizacji niepublicznych. W ZOZ-ach publicznych podkrela si wiksze nastawienie na
sztywne realizowanie reguł i procedur28. By moe jest to konsekwencj strachu przed kosztami,
jakie moe ponie jednostka nie stosujca si np. do reguł narzuconych przez NFZ. Podstawow
umiejtnoci menedera jest wic godzenie koniecznoci ekonomicznego działania
i respektowania zasad sprawiedliwoci społecznej29, a take to, aby takiego menedera cechowała
z jednej strony przedsibiorczo, a z drugiej wysoki poziom moralny30.
Praca lekarza oparta jest w duej mierze na kompetencjach zarówno medycznomerytorycznych, jak zwizanych ze stosunkami midzyludzkimi. Kierowanie zespołem medycznym wymaga przede wszystkim znajomoci moliwoci zespołu i odpowiedniej alokacji umiejtnoci wszystkich jego członków, tak aby stworzy efekt synergii. Jakikolwiek błd w doborze
członków zespołu moe owocowa konfliktami i odbi si na relacjach z pacjentami. Tymczasem
w zakładach opieki zdrowotnej, zwłaszcza tych publicznych, problemem s, tak jak w całej Europie, niska kultura współpracy, konflikty, słaba koordynacja31. Menederowie, zwłaszcza ci, kierujcy mniejszymi jednostkami wydzielonymi ze struktury organizacyjnej, np. przychodniami szpitalnymi, aby polepszy jako pracy i wyrobi nawyk efektywnej współpracy, czsto stosuj prac
25
Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menadĪerskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształceĔ, OlsztyĔska WyĪsza Szkołą Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. KotarbiĔskiego, Olsztyn 2010, s. 37.
26
StĊpniewski J., Zarządzanie szpitalem – Kompendium menedĪera, Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów ĝlaskich we
Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 9–10.
27
Ibidem.
28
Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menadĪerskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształceĔ, OlsztyĔska WyĪsza Szkołą Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. KotarbiĔskiego, Olsztyn 2010, s. 37, WroĔska I., Rola społeczno – zawodowa pielĊgniarki, Studium z zakresu współczesnego pielĊgniarstwa
CEM, Warszawa 1997, s. 93, 94.
29
Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menadĪerskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształceĔ, OlsztyĔska WyĪsza Szkołą Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. KotarbiĔskiego,
Olsztyn 2010, s. 37.
30
Ibidem.
31
Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s.
2, s.3, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National
Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System: An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing.
38
Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka
Wyzwania stojące przed kadrą menedĪerską polskich zakładów opieki zdrowotnej
– wybrane aspekty
rotacyjn i staraj si zgra cały zespół w taki sposób, aby kada para lekarz – pielgniarka dobrze
wykonywała swoj prac przy wzajemnym doskonaleniu si i poszanowaniu drugiej osoby.
Zarówno w funkcjonowaniu publicznych, jak i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej
wana jest wspomniana ju wczeniej „synergia i dopasowanie pomidzy grupami pracowniczymi,
a take identyfikacja ewentualnych centrów konfliktu”32. Wprowadzanie nowych sposobów zarzdzania jednostk, bd nowego sposobu mylenia moe, zwłaszcza w publicznych zakładach opieki, rodzi opór. Konflikt ten moe nastpi w relacji meneder – lekarze, meneder – pielgniarki
i pielgniarki – lekarze.
Lekarze zawsze traktowani byli z szacunkiem i estym. Nie chc traci swojego prestiu
i autonomii, bdc tylko ”trybikiem w zespole”. „Najczciej widz bowiem siebie jako samotnych, heroicznych uzdrowicieli”. Maj te głboko zakorzenione przekonanie, e autonomia lekarza jest kluczowa dla jakoci procesu leczenia33.
Pielgniarki z kolei czuj si niedocenione. Chciałyby wykonywa bardziej odpowiedzialne
funkcje, ni nierzadko tylko funkcje pielgnacyjne w stosunku do pacjenta. Ich wzorem do naladowania mog by pielgniarki amerykaskie, które maj du samodzielno i zakres kompetencji, co w najwikszym stopniu uwarunkowane jest posiadan i udokumentowan wiedz34.
Łagodzenie takich konfliktów i dostrzeenie problemów na etapie ich powstawania a nie eskalacji i szacunek dla kadego z członków zespołu, to jedno z głównych wyzwa menedera
w sferze polityki kadrowej i warunek budowania właciwych relacji.
Meneder powinien take zwraca uwag na umiejtnoci interpersonalne pracowników, staranne wykonywanie ich zada, pracowito i empati. Pochwała lub inna gratyfikacja (np. wysłanie na szkolenie) to tylko przykłady motywacji pozafinansowej, która z przyczyn braków finansowych moe zastpi podwyk płac. Wane dla personelu medycznego jest te rzetelne ocenianie
jego pracy. W publicznych zakładach opieki zdrowotnej zarzdzanie personelem staje si trudniejsze ze wzgldu na zbiurokratyzowane skostniałe struktury, które trzeba krok po kroku i powoli
zmienia. W niepublicznych ZOZ-ach funkcjonalne struktury organizacyjne tworzy si od podstaw.
Szczególnie trudnym dla zakładu opieki zdrowotnej momentem jest restrukturyzacja. Kada
zmiana budzi obawy, zwłaszcza wród kadry, która pracuje ze sob bardzo wiele lat. Wane jest,
aby w jej trakcie stara si doceni zalety pracowników dłuszym staem, wykorzysta ich dowiadczenie, stara si zniwelowa, poprzez szkolenia (lub czasem tylko zwykła rozmow), stare,
złe przyzwyczajenia i znale dla tych pracowników właciwe miejsce. Kady bowiem, który stara
si rzetelnie wykonywa swoja prac moe wnie do zespołu swoje umiejtnoci i tworzy pakiet
wartoci dla klienta – pacjenta.
Wyzwaniem kadego menedera ochrony zdrowia jest te stworzenie takiej strategii i uycie
takich narzdzi ekonomicznych, aby wykorzysta w maksymalny sposób zasoby ludzie, rzeczowe,
finansowe i informacyjne. Aspekt finansowy i nastawienie na osiganie zysku jest podstawowym
rynkowym celem działania NZOZ-u,dlatego dla jego menedera oczywiste jest wykorzystanie
narzdzi planowania finansowego (np. tworzenie biznesplanu), oceny kondycji finansowej (np.
analiza progu rentownoci, analiza wskaników finansowych) czy nowych moliwoci finansowa32
Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care, Quality in Health Care nr 9/
2000, s. 117.
Sygnut M., Doktora wyrĊczy siostra, MenedĪer zdrowia, nr 6/2009, s. 51.
34
Ibidem.
33
39
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
nia zakupu sprztu np. za pomoc leasingu. Publiczny zakład opieki zdrowotnej statutowo nie jest
zainteresowany zyskiem, ale z powodu racjonalnego wykorzystania zasobów, te powinien dy
do osigania dodatniego wyniku finansowego35. Niektórzy menederowie tych jednostek równie
coraz mielej wykorzystuj nowoczesne metody zarzdzania przedsibiorstwem w swej codziennej pracy, szukaj luk i niedopowiedze prawnych, a nawet lobbuj w kierunku stworzenia korzystnych uregulowa prawnych dajcych moliwoci wykorzystania w wikszym stopniu ich
potencjału.
4. Podsumowanie
Dla menedera miernikiem sukcesu jest wydajno, dla lekarza skuteczno kliniczna36. Meneder medyczny musi zadba o to, aby oba te cele były osignite.
Meneder zakładu opieki zdrowotnej jest osob, która powinna w jak najlepszy sposób wyway racje ekonomiczne kierowanej przez siebie jednostki z racjami interesów zwizanych
z leczeniem pacjentów czy regulowaniem biecych zobowiza, w tym równie publiczno –
prawnych37. Ma za zadanie współpracowa i wspomaga personel medyczny w optymalizacji
i realizacji procesu przeprowadzania pacjenta przez wszystkie etapy procedur, zmierzajcych do
osignicia poprawy stanu zdrowia. Powodzenie tych procesów zalee bdzie jednak przede
wszystkim od rozwoju systemów wspierajcych lekarzy w ich wysiłkach na rzecz zapewnienia
pacjentom optymalnej opieki38.
Słowem kluczem do sukcesu menedera w ochronie zdrowia jest praca zespołowa. Specjalici
uwaaj, e polepszenie wyników działa kadego zakładu opieki zdrowotnej oznacza wrcz konieczno tego typu pracy. Kady członek zespołu powinien zdawa sobie spraw, z tego, e cele
wspólne s nadrzdne wzgldem interesów indywidualnych i skupia si na działaniach zgodnych
z postawionymi zadaniami39.
Ponadto harmonia i skuteczno pracy w zespole zale od postaw i zaangaowania wszystkich pracowników40. Zadaniem menedera jest wzbudzenie takich zachowa. Poza wymiernymi
efektami finansowymi (zwłaszcza w niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej), wysoki poziom
zaangaowania pracowników przynosi równie pozytywne skutki w sferze kapitału ludzkiego,
przejawiajce si wysokim poziomem kreatywnoci i innowacyjnoci pracowników, nisz fluktuacj, poczuciem identyfikacji z organizacj i wspólnymi wartociami, integracj w zespołach,
stabilizacj talentów. Ten ostatni czynnik ma szczególne znaczenie w organizacjach wiedzy, budujcych sw przewag konkurencyjna na unikalnych kompetencjach41, jak jest niewtpliwie zakład
opieki zdrowotnej.
Idealn sytuacj byłoby stworzenie przez menederów ochrony zdrowia takich warunków
35
Bukowska-PiestrzyĔska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa
2010, s. 111, s. 15.
36
Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care, Quality in Health Care nr 9/
2000, s. 116.
37
StĊpniewski J., Zarządzanie szpitalem – Kompendium menedĪera, Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów ĝlaskich we
Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 9–10, s. 9.
38
Błahut-ĩugaj M., JakoĞü jako strategia, MenedĪer Zdrowia, nr 6/2003, s. 45.
39
Głowacka M.D., Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 108.
40
Ibidem, s. 106.
41
Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangaĪowanie. Koncepcje Kontrowersje Aplikacje, PWE Warszawa 2010, s. 44.
40
Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka
Wyzwania stojące przed kadrą menedĪerską polskich zakładów opieki zdrowotnej
– wybrane aspekty
pracy personelowi medycznemu, aby mógł si skupi na leczeniu chorych, wykorzystywaniu swojej wiedzy medycznej i cigłym jej doskonaleniu. Specjalici twierdz, e zadanie nie jest niemoliwe do wykonania pod warunkiem wyrobienia w personelu nawyku niemarnotrawienia rodków
i zasobów ZOZ-u i traktowanie ich jako dobro wspólne. Przykładowo kade przyjcie pacjenta na
oddział szpitalny powinno by za kadym razem poprzedzone (jeli pozwala na to stan chorego)dokładnym wywiadem lekarskim i przeanalizowaniem wyników jego aktualnych bada. Taka
logiczna staranno i konsekwencja wynikajca z zastosowania zasad dobrej praktyki lekarskiej
pomogłaby unikn niejednokrotnie wielu niepotrzebnych dla pacjenta bada, a dla zakładu opieki
zdrowotnej kosztów. Tak samo sytuacja ma si, jeli chodzi o redukcj zakae szpitalnych, czasami zastosowanie podstawowych zasad higieny pozwala na zaoszczdzenie wielu rodków finansowych na leczeniu takiego zakaenia42.
Proces reorganizacji zakładu opieki zdrowotnej trzeba zaczyna od ustalenia celów zmian.
Wizja zmian musi si opiera na docenieniu tego, co jest zastane w organizacji, a zarazem wprowadza nowy sposób mylenia i działania. Mylenie to zawsze musi si opiera na załoeniu „pacjent i jego potrzeby najpierw”43.
adnej zmiany nie mona wprowadza w zakładach opieki zdrowotnej szybko i całociowo.
Wykorzystujc wiedz z zarzdzania projektami mona wprowadzi znan w ekonomii metod
szybkich sukcesów (ang. quick wins)44. Meneder musi wtedy podzieli swoje zadanie na mniejsze elementy, które z sukcesem bdzie wprowadzał w ycie. Pozwoli to personelowi dostrzec sens
zmian, a menederowi zdoby zaufanie.
aden meneder nie poradzi sobie z wymienionymi w pracy wyzwaniami, jeeli nie bdzie
budował autorytetu opartego na kwalifikacjach, wiedzy, charyzmie i respektowaniu zasad dobrego
wychowania45.
42
Wojteczek J., Homo economicus, MenedĪer Zdrowia 1/2009, s. 9.
Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/88 2010, s. 51–58.
Van Buren M.E., Safferstone T., The Quick Wins Paradox, Harvard Business Review, V.87, nr 1, 2009, s. 55–61
45
Kahn M. W., Etiquette Based Medicine, New England Medicine 358,19, s. 1988.
43
44
41
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
Bibliografia
1. Ayers K.E., Engagement Is Not Enough, Bridging the Gap Between People and Possibilities,
Root Learning INC, USA 2008.
2. Błahut-ĩugaj M., Jako jako strategia, MenedĪer Zdrowia, nr 6/2003.
3. Bukowska-Piestrzyska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010.
4. Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care,
Quality in Health Care nr 9/ 2000.
5. Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na Ğwiecie.,
Polityka Społeczna nr 7/2008.
6. Drucker P.F, Praktyka zarzdzania, Czytelnik. NowoczesnoĞü. Akademia Ekonomiczna Kraków 1994.
7. Dz.U. Nr 91, poz.48, z poprawką z dnia 18 paĨdziernika 2006 r., Dz.U. Nr 220, poz1600.
8. Frączkiewicz-Wronka A., Zarzdzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wolters
Kluwer Business, Warszawa 2009.
9. Głowacka M.D., Profesjonalne zarzdzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, Wolters
Kluwer Business, Warszawa 2010.
10. Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, Polityka Społeczna nr 7/2008.
11. Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s. 2, s.3, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System:
An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing.
12. Goszyk M., Atrakcyjna Rzeczpospolita, MenedĪer Zdrowia nr 7/2010.
13. Griffin R.W., Podstawy Zarzdzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998.
14. Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangaĪowanie. Koncepcje Kontrowersje Aplikacje, PWE
Warszawa 2010.
15. Kahn M. W., Etiquette Based Medicine, New England Medicine 358,19.
16. Kuc B.R., ĩemigała M., Meneder nowych czasów. Najlepsze metody i narzĊdzia zarządzania,
Helion cop. 2010.
17. Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/88 2010.
18. Shortell S.M., KałuĪny A.D. Podstawy zarzdzania opiek zdrowotn, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001.
19. Stankiewicz J., KałuĪny A.D. Współczesne problemy i koncepcje zarzdzania – nowoczesne
zarzdzanie przedsibiorstwem, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2003.
20. StĊpniewski J., Zarzdzanie szpitalem – Kompendium menedera, Wyd. Akademii Medycznej
im. Piastów ĝlaskich we Wrocławiu, Wrocław 2005.
21. Sygnut M., Doktora wyrĊczy siostra, Meneder zdrowia, nr 6/2009.
22. Szparkowska S., Siostry na uniwersytecie, MenedĪer Zdrowia nr 10/2009.
42
Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka
Wyzwania stojące przed kadrą menedĪerską polskich zakładów opieki zdrowotnej
– wybrane aspekty
23. Van Buren M.E., Safferstone T., The Quick Wins Paradox, Harvard Business Review, V.87,
nr 1, 2009.
24. Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menaderskie
w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształceĔ, OlsztyĔska WyĪsza Szkołą Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. KotarbiĔskiego, Olsztyn 2010.
25. Wojteczek J., Homo economicus, MenedĪer Zdrowia 1/2009.
26. WroĔska I., Rola społeczno – zawodowa pielgniarki, Studium z zakresu współczesnego pielĊgniarstwa CEM, Warszawa 1997.
27. http://praca.money.pl/wiadomosci/artykul/place;pielegniarek;tysiac;zlotych;ponizej;sredniej,
31,0,592159.html.
28. http://www.emetro.pl/emetro/1,88815,8464940,Realne_kolejki_do_lekarza_widmo.html,
A, Karwowska, Realne kolejki do lekarza widmo data odczytu 8.10.2010.
29. http://www.termedia.pl/Polska_ochrona_zdrowia_oceniana_najgorzej_w_Europie_sondaz_1084,Polska ochrona zdrowia oceniana najgorzej w Europie (sonda), Data odczytu
06.10.2010.
30. www.wynagrodzenia.pl, A. Koperek, Wynagrodzenia w słuĪbie zdrowia w 2009 roku.
43
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
CHALLENGES FACING MANAGEMENT STAFF OF HEALTHCARE CENTERS
IN POLAND – SELECTED ASPECTS
Summary
The paper attempts to approach the topic of challenges facing health care managers in rising competitive market conditions in health care area. A manager is presented in the context of their managing tasks (administrative functions), i.e. planning, organizing, motivating and controlling of the organization and employees as
well. Furthermore not only defines this work problem areas, situations threatening
the organizational stability in the face of changing market conditions, but also proposes methods and techniques for acting. These methods and techniques, if implemented, should allow full integration of a healthcare center environment as well as
targeted, precise and effective responsiveness for the demand from external entities.
Particular emphasis is put on the creation of holistic operation strategies allowing to
maximize human, material, financial and information resources utilization.
Keywords: challenge, manager, healthcare center
Maria Danuta Głowacka
Anna Frankowska
Piotr Czajka
Zakład Organizacji i Zarzdzania
Katedra Nauk o Zdrowiu
Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu
ul. Smoluchowskiego 11, 60-179 Pozna
[email protected]