Wzorzec artykułu do PiM WZ UG - The Journal of Management and

Grzegorz Borkowski *
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem w dobie
kryzysu na podstawie Grupy Vinci
Wstęp
Ryzyko jest nieodzowną częścią funkcjonowania przedsiębiorstw, dlatego
też powinno być kontrolowane. Przykłady ostatnich lat, a w szczególności kryzys wskazują, że zarządzanie ryzykiem często zawodzi. Nie działający system
jest nie tylko problemem sektora finansowego, ale również innych obszarów
działalności. Przykłady wskazują wyraźnie, że kontrola ryzyka często była spychana na dalszy plan. Jego menadżerowie często byli separowani od zarządu
i traktowani niemal jak przeszkoda, a nie jako część strategii. Przyczyną takiego
stanu rzeczy mogła być silna koncentracja na wskaźnikach kapitałowych, a żaden z tych wskaźników nie opisuje poziomu ryzyka [Nestor Advisors, 2008].
Niebezpieczeństwa te dotyczą nie tylko obszaru finansów. Prawdą jest,
że fala skandalów z nim związanych (Enron Vivendi, Arthur Andersen) w mocny sposób zaciemnia i ogranicza zasięg problemu, jednocześnie ukazując problem kontroli wewnętrznej. Trzeba jednak pamiętać że jest ona tylko elementem zarządzania ryzykiem. Szerszy kontekst, będący jednocześnie kluczem problemu, dotyczy polityki zarządzania korporacyjnego. Ta perspektywa nie uzyskała należytej uwagi, pomimo że zarządzanie ryzykiem jest stosowane
w przedsiębiorstwach.
W związku z powyższym artykuł podejmuje tematykę zarządzania ryzykiem w kontekście kryzysu. Celem artykułu jest zdefiniowanie znaczenia zarządzania ryzykiem jako elementu nadzoru korporacyjnego. Dodatkowym celem
jest wskazanie możliwego sposobu jego realizacji poprzez stosowanie zalecenie
OECD, oraz próba wskazania istotnych elementów mających wpływ na realizację procesu zarządzania ryzykiem jako części nadzoru korporacyjnego.
Autor analizuje możliwość realizacji procesu zarządzania ryzykiem
na podstawie kodeksów takich jak: amerykański NYSE, brytyjski Combined
Code czy francuski AFEP-MEDEF, które przenoszą zalecenia OECD na płaszczyzny lokalne, pozostając w zgodzie z warunkami danego kraju. Ponadto
w artykule podjęto próbę analizy przykładu implementacji procesu zarządzania
ryzykiem, na podstawie polityki zarządzania ryzykiem Grupy VINCI realizowanej w oparciu o francuski kodeks AFEP-MEDEF.
Realizacja założonych celów odbywa się za pomocą studiów nad literaturą. Polega to na gromadzeniu, specyfikacji, analizie i charakteryzacji danych.
* Mgr inż., Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, [email protected]
152
Grzegorz Borkowski
1. Znaczenie zarządzania ryzykiem wobec kryzysu finansowego
W ciągu ostatniej dekady wzrosło zainteresowanie tematyką odpowiedzialności menadżerskiej, a głównie ryzyka korporacyjnego i praktyk jednostek
zarządzających. Literatura przedmiotu już w latach sześćdziesiątych identyfikuje problem zarządzania ryzykiem, pokazując jej wartości dodane dla inwestorów [Modigliani, 1961, s. 411]. Szersze uzasadnienie zarządzania ryzykiem
można odnaleźć w odniesieniu do niebezpieczeństwa kosztów finansowych
[Smith, 1985, s. 391], czy kosztów agencji [DeMarzo, 1991, s. 261]. W innym
ujęciu, bazując na przykładzie 37 firm z sektora paliwowego Mackay, pokazuje
zasadność i użyteczność zarządzania ryzykiem, wskazując wynikające z tego
wartości dodane, na przykładzie dość specyficznego sektora przemysłu [Mackay, 2007, s. 1379]. Generalnie badania empiryczne pokazują pozytywne relacje pomiędzy obszarem ochrony inwestorów, a samym ryzykiem[La Porta,
1999, s. 471]. Innymi słowy, im wyższa ochrona inwestorów, tym bardziej
skłoni są oni zaakceptować ryzyko podejmowane przez przedsiębiorstwo.
Trudno jest sklasyfikować ryzyko. Można to robić w różnych przedsiębiorstwach w różny sposób, inaczej w zależności od czasu czy sytuacji. Firmy
działające na rynku finansowym określają jako istotne ryzyko: strategii, rynku,
reputacji, operacyjne czy kredytu. Firmy z innych obszarów działalności mogą
określić jako istotne lub bardziej znaczące ryzyko operacyjne, surowców
czy kosztu kapitału. Wszystkie przedsiębiorstwa doświadczają ryzyka, kwestią
jest tylko poziom świadomości i doświadczenia.
Analizując obecną sytuację gospodarki nie trzeba zastanawiać się nad scenariuszami potencjalnego kryzysu. W dniu dzisiejszym jest on rzeczywistością
o rozmiarach globalnych i trudno znaleźć rynek, który w mniejszym lub większym stopniu nie doświadczył jego skutków. Sytuacja ta, jej rozległość i złożoność, jest opisywana w wielu pozycjach literatury. Biorąc te uwarunkowania
za punkt wyjścia należałoby zadać pytanie, czy ta sytuacja ma bezpośredni
związek z nieskutecznością nadzoru korporacyjnego?
Analizując przykłady upadków wielkich korporacji, które miały miejsce
na kontynencie amerykańskim, takich jak Enron, WorldCom, w łatwy sposób
można znaleźć bezpośredni związek pomiędzy kryzysem, a słabością nadzoru
korporacyjnego. Biorąc pod uwagę reakcje na te upadki, czego wynikiem była
ustawa Sarbanes-Oxley (sox), której zadaniem jest zapewnienie wiarygodności
danych finansowych prezentowanych przez spółki giełdowe, oraz ustanowienie
w organizacji odpowiednich, audytowalnych mechanizmów kontrolnych. Związek ten wydaje się jeszcze bardziej uzasadniony. Z drugiej jednak strony przykłady z rynku europejskiego, takie jak upadek Marconi w 2001r. w Wielkiej
Brytanii, gdzie przyczyną była nierozważna strategia i błędne decyzje,
a nie słabość nadzoru korporacyjnego jako takiego, przeczą bezpośredniemu
związkowi pomiędzy kryzysem a ułomnością nadzoru korporacyjnego. Przyczyną były błędne decyzje rady nadzorczej [Abel-Kader, 2007, s. 28].
Podążając tą logika można powiedzieć, że kryzys finansowy nie jest wynikiem słabości nadzoru korporacyjnego, lecz wynikiem burzy w globalnym sek-
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem…
153
torze bankowym. Odsłoniła ona niewidoczne, lub też świadomie pomijane, słabości nadzoru korporacyjnego w czasach prosperity.
Dyskusja, która ma miejsce w wyniku upadków w Wielkiej Brytanii, czy
następstw katastrof korporacji na rynku amerykańskim, może skutkować pozytywną reformą układu nadzoru korporacyjnego, a w szczególności systemów
zarządzania ryzykiem w skali, która będzie miała wpływ na globalną ekonomię.
Mając to wszystko na uwadze należało by wrócić do celów nadzoru korporacyjnego, które mówią, że dobry nadzór korporacyjny powinien przyczyniać
się do lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez wspieranie rady nadzorczej w spełnianiu ich obowiązków, w jak najlepszym interesie udziałowców.
W przypadku, gdy jest to ignorowane, konsekwencjami mogą być niedomaganie przedsiębiorstwa i słaby efekt działalności. Dobry nadzór korporacyjny
ma za zadanie ułatwiać skuteczność, efektywność i przedsiębiorczość, co powinno zapewnić udziałowcom wyniki w długim okresie [FRC, Combined Code,
2008]. Bardzo istotnym elementem, który w mocny sposób może się przyczynić
do wzmocnienia społecznej odpowiedzialności korporacji, jest polityka zarządzania ryzykiem jako integralna część nadzoru korporacyjnego.
2.Zasady OECD oraz kodeksy nadzoru korporacyjnego
W 1999 roku powstał pierwszy zarys zasad OECD, dotyczących nadzoru
korporacyjnego. W roku 2004 zasady te zostały zmienione i dopasowane
do panującej rzeczywistości. W momencie rewizji zasad OECD, bardzo ważnym tematem była kwestia kontroli wewnętrznej. Zarządzanie ryzykiem w kontekście procesu było traktowane jako element mniej istotny (w sensie nadzoru
korporacyjnego w tamtym okresie).
Zasady OECD nie formułują w sposób dokładny zaleceń dotyczących zarządzania ryzykiem. Można stwierdzić, ze traktują zarządzanie ryzykiem w sposób marginalny. Większy nacisk kładzie się na kontrolę wewnętrzną. Rekomendacje jednak wskazują, że rada nadzorcza powinna wypełniać pewne funkcje
kluczowe zawarte w strategii korporacji, odnoszące się do polityki zarządzania
ryzykiem. Do tych funkcji należy zapewnienie integracja księgowości korporacyjnej z systemem raportowania oraz systemem kontroli finansowej, operacyjnej, a w szczególności z zarządzaniem ryzykiem.
Polityka zarządzania ryzykiem według zasad OECD powinna być powiązana ze strategią przedsiębiorstwa. Powinna pozwalać na ciągłe monitorowanie
efektów pracy zarządu, umożliwiać wprowadzanie zmian czy rewizję struktury
wewnętrznej przedsiębiorstwa, aby zapewnić jasną strukturę odpowiedzialności
w organizacji. Zasady mówią o konieczności ujawniania informacji dotyczących wskaźników ryzyka w przedsiębiorstwie oraz ich komentowania z racji
trudności interpretacji. Informacje te powinny być zawarte w sprawozdaniu
rocznym.
Kodeksy narodowe, takie jak amerykański NYSE, brytyjski UK’s Combiened Code czy francuski AFEP-MEDEF, rozpatrują zarządzanie ryzykiem
154
Grzegorz Borkowski
na różnych poziomach i w sposób bardziej szczegółowy w stosunku do zaleceń
prezentowanych w zaleceniach OECD.
W kodeksie NYSE mówi się, że zarządzanie ryzykiem powinno być regulowane przez komitet audytujący. Powinien on określić politykę i kierunki działania przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę ocenę ryzyka i sposób jego zarządzania. Niemniej jednak kodeks oczekuje, że zarządzanie i ocena ryzyka należy do
obowiązków Dyrektora Zarządzającego, a komitet audytujący powinien się
koncentrować na zagrożeniach związanych z ryzykiem finansowym. Nic jednak
nie wskazuje na to, że rada nadzorcza traktuje procesy zarządzania ryzykiem
jako całość.
Francuski AFEP-MEDEF wymaga, aby każde przedsiębiorstwo notowane
na giełdzie papierów wartościowych było wyposażone w procedury identyfikacji i oceny ryzyka, oraz zobowiązań, w tym analizy bilansowe. Ma również
obowiązek dostarczać inwestorom czy udziałowcom stosowne informacje w tej
dziedzinie. Sprawozdanie roczne powinno precyzować procedury wewnętrzne
do identyfikacji, monitorowania i oceny ryzyka.
Analizując brytyjski kodeks Combined Code w części C dotyczącej odpowiedzialności i audytu odnajdziemy informacje o tym, że rada nadzorcza powinna zarządzać ryzykiem poprzez system ostrzegania wynikający z kontroli
wewnętrznej, by chronić inwestorów i aktywa przedsiębiorstwa.
Wszystkie wymienione wyżej kodeksy w dość zbliżony sposób opisują
tematykę dotyczącą jednostek wewnętrznych i ich struktury mające bezpośredni
wpływ na zarządzanie ryzykiem. Wszystkie trzy kodeksy przedstawiają w podobny sposób temat dyrektorów niezależnych. Mówią o konieczności balansowania ilości oraz zachowywania równowagi pomiędzy dyrektorami powiązanymi i niezależnymi. Wskazują konieczność spotkań dyrektorów niezależnych
bez obecności członków zarządu, z możliwością kontaktu z nimi jeżeli jest
to konieczne.
Wszystkie standardy wypracowane przez kodeksy mają wspólne źródła
COSO (wywodzi się z Committee of Sponsoring Organizations of the Trade
way Commission) – USA, oraz Turnbull z Wielkiej Brytanii (Guidance for Directors on the Combined Code, London Stock Exchange (1999))
COSO w dwóch dokumentach: w pierwszym pt. „Kontrola Wewnętrzna –
Zintegrowana Struktura (Internal Control – Intagrated Framework 1992)
oraz w drugim, w pracy z 2004 roku pt. „Zarządzanie Ryzykiem Przedsiębiorstwa” (Enterprise Risk Management - ERM), zdefiniowało zarządzanie ryzykiem jako proces będący wynikiem działań rady nadzorczej, zarządu czy innych
jednostek realizowanych za pomocą strategii przedsiębiorstwa. Strategii zaprojektowanej tak, aby identyfikować potencjalne zdarzenia, które mogłyby mieć
wpływa na przedsiębiorstwo. Ponadto zarządzanie ryzykiem w taki sposób,
aby znajdować się w obszarze założonego apetytu na ryzyko1. Opisanie zarządzania ryzykiem za pomocą bazowana na kontroli wewnętrznej, stało się pod1
Corporate Governance and the financial crisis, OECD 2009.
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem…
155
stawą do koncepcji zarządzania ryzykiem jaka ma miejsce w dniu dzisiejszym.
Koncepcja ta obrazuje fundamentalne cechy zarządzania ryzykiem2. Opisuje
je jako ciągły proces obejmujący całą organizację, realizowany przez ludzi
na każdym jej poziomie i wynikający z założeń strategii. Stosowany w całym
przedsiębiorstwie, na każdym poziomie i w każdej jednostce, zawierając również poziom jednostki organizacyjnej i jej wizji ryzyka. Skonstruowany w taki
sposób, aby zidentyfikować potencjalne zdarzenia, aby zarządzać ryzykiem
według ram określonych „apetytem” na ryzyko i gwarantować pewność zarządowi oraz radzie nadzorczej jednostki organizacyjnej. Stworzony tak, aby powiązać osiąganie celów w jednym lub wielu zachodzących na siebie obszarach.
Definicja ta jest dość szeroka, obejmuje ona zasadnicze elementy, według
których organizacje powinny zarządzać ryzykiem, zachowując ideę niezależnie
od typu organizacji czy sektora działania. Ten opis koncentruje się na osiąganiu
celów określonych przez potencjalną jednostkę organizacyjną, zachowując
przy tym podstawę do efektywnego zarządzania ryzykiem. Podejście to zakłada,
że zarządzanie ryzykiem jest procesem składającym się z pięciu współzależnych komponentów3:
– środowisko wewnętrznego;
– identyfikacji ryzyka;
– działań kontrolnych;
– informacji i komunikacji;
– monitoringu.
Komponenty te zostały rozwinięte przez dodanie dodatkowych elementów dotyczących zakładania celów oraz identyfikacje zdarzeń. Wszystkie te elementy
mogą współzależeć od siebie, nie jest to więc proces kaskadowy, ale wielokierunkowy i interaktywny. Elementy te mają za zadanie wspierać podstawowe
cele przedsiębiorstwa, takie jak4:
– operacyjny - kontynuacji działalności,
– finansowy – poprawności raportowania finansowego,
– dostosowanie się do praw i regulacji lokalnych.
Trzecią płaszczyzną, powiązaną z dwoma poprzednimi, jest kontrola aktywności wewnątrz organizacji w kontekście założonych celów wymienionych
powyżej
Przedstawiona propozycja nie stanowi jednak recepty na wprowadzenie
wysokiej jakości modelu w rzeczywistość skomplikowanej organizacji, funkcjonującej w rzeczywistych realiach, w jakich musi funkcjonować dzisiejsze
przedsiębiorstwo.
2
Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Executive Summary 2004.
Corporate Governance and the financial crisis, OECD 2009.
4
Corporate Governance and the financial crisis, OECD 2009.
3
156
Grzegorz Borkowski
3.Zarządzanie ryzykiem w Grupie Vinci
Vinci jest jedną z największych grup na święcie w dziedzinie budownictwa i koncesji, zatrudnia 180.000 ludzi w ponad 100 krajach. Obrót grupy
w 2010 roku wyniósł 33,4 mld € . Do działalności VINCI należy projektowanie,
budowanie, finansowanie i zarządzanie obiektami w takich obszarach jak transport, budownictwo prywatne i publiczne, energetyka, infrastruktura wodna.
Grupa VINCI postępuje według zasad kodeksu AFEP-MEDAF. Grupa posiada strukturę zdecentralizowaną, co jest zgodne z zasadami spółek zależnych
Grupy. Decentralizacja pozwala dokonywać ciągłej oceny oraz minimalizować
ryzyko na odpowiednim poziomie odpowiedzialności (spółki zależne, linia bussinesu, jednostka organizacyjna), w zależności od poziomu krytyczności.
Grupa VINCI, poprzez proces zarządzania, ryzykiem stara się tworzyć
wszelkie możliwe zabezpieczenia dla prawdopodobnych zagrożeń, co jest integralną częścią jej strategii. Grupa zabezpiecza się w szczególności przed możliwością poniesienia strat finansowych w procesie realizacji przedsięwzięć
o charakterze budowlanym, w obszarze inwestycyjnym.
Generalne wytyczne grupy i jej system kontroli wewnętrznej umożliwiają
łatwe raportowanie informacji do jednostki centralnej w przypadku wystąpienia
groźniejszych ryzyk i sposobu ich traktowania. Procedury i podejście do sposobu zarządzania ryzykiem zostało sformułowane w raporcie Prezesa Rady Nadzorczej, dotyczącym Ładu Korporacyjnego (Corporate Governance) Grupy.
Dokument ten opisuje (tak jak to jest wskazane w kodeksie AFEP-MEDAF)
potencjalne ryzyka oraz opisuje procesy, które pozwalają je zidentyfikować,
zobrazować oraz nimi zarządzać.
Działalność grupy jest uzależniona od klimatu ekonomicznego i częściowo
od zamówień sektora publicznego. W przypadku, gdy te obszary doznają osłabienia, grupa jest narażona na obniżenie wolumenu zamówień jak i poziomu
cen możliwych do uzyskania na rynku.
Warunkiem koniecznym pozwalającym grupie zarządzać ryzykiem jest
system mapowania ryzyka, to znaczy odwzorowywania procesów zachodzących
w organizacji w celu identyfikacji potencjalnych zagrożeń. System ten obejmuje dwa poziomy:
– odwzorowanie generalne : syntezuje narażenie ryzykiem wszystkich procesów grupy,
– odwzorowanie szczegółowe: identyfikuje ryzyko operacyjne wynikające
z istoty rzeczy każdego procesu.
Odwzorowanie generalne (Mapowanie Generalne) opisuje ryzyka główne,
na które narażone jest przedsiębiorstwo. Do ryzyk z tego obszary należą ryzyka
operacyjne i finansowe.
Ryzyka operacyjne dotyczą zobowiązań, realizacji kontraktów, procesów
ofertowania, zobowiązań własnościowych czy nabycia lub likwidacji spółek.
Zobowiązania wynikające z wyżej wymienionych ryzyk operacyjnych tworzą
jedne z podstawowych zagrożeń, które grupa może doświadczyć w swoich róż-
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem…
157
nych obszarach aktywności (koncesje, energetyka, drogownictwo, budownictwo
itd.)
Grupa sformułowała politykę mającą na celu selekcjonowanie projektów
(kontraktów), w które chciała by realizować pod względem zagrożeń. Ryzyka
są analizowane i brane pod uwagę już we wstępnej fazie przygotowywania się
do projektu. I tak, w przypadku projektu inwestycyjnego, zagrożenia są szacowane już w momencie tworzenia oferty do klienta. Następnie w trakcie realizacji projektu zachodzi ciągłe aktualizowanie budżetu. Każdy projekt reprezentuje
specyficzną gamę niebezpieczeństw, szczególnie tych, które przekraczają próg
ustalony w generalnych wytycznych grupy, dlatego też są one rewidowane
przez specjalnie do tego powołaną komisję ryzyka jeszcze przed przedstawieniem oferty do klienta.
Bardzo istotnym wskaźnikiem ryzyka jest charakterystyka kraju, w którym
będzie realizowany projekt. Dla działalności kontraktowej przedsiębiorstwo
składające ofertę stara się uniknąć zagrożeń wynikających z warunków przetargów. W wielu przypadkach ryzyka te są ograniczanie przez podejmowanie projektów o mniejszej skali i krótszych terminach realizacji. I tak na przykład 45%
projektów realizowanych na rynku francuskim nie przekracza wartości 5mln €.
Rozległość obszarów działania grupy pod względem geograficznym, branży, obszaru działania czy klientów powoduje naturalną dywersyfikację ryzyka
pod względem zagrożeń mogących mieć wpływ na grupę. Sektor publiczny
stanowi 45% przychodów grupy, co stanowi naturalną przeciwwagę do sektora
prywatnego. Jednostka, realizując olbrzymie projekty w obszarze budownictwa,
stanowi tylko 4% przychodów tego segmentu działalności, co stanowi 2% przychodu grupy.
Dodatkowo polityka grupy koncentruje się na projektach, w których spółki
mogą reprezentować wartość dodaną, w postaci wiedzy (Know How), co stanowi naturalny lewar w obszarze zarządzania ryzykiem. Dodatkowym narzędziem wynikającym z polityki grupy jest tworzenie konsorcjów czy spółek celowych, mających na celu ograniczenia zarówno zobowiązań, jak i kapitału
inwestycyjnego. Ponadto przedsięwzięcia te są finansowane długiem.
Ryzyka zobowiązań własnościowych stanowią ok. 2% przychodów grupy.
Działalność w tym obszarze jest badana w sposób ciągły przez komisję ryzyka
i regularnie raportowana i monitorowana. Pewne spółki zależne mogą uczestniczyć w transakcjach tego obszaru, poprzez realizację zadań inwestycyjnych,
których większość jest realizowana we Francji. Wszystkie te projekty są sprawdzane przez komisję ryzyka i to ona udziela zgody na przystąpienie do projektu.
Polityką grupy jest podjęcie realizacji projektu tylko wówczas, gdy ryzyko jest
w odpowiedniej relacji do majątku i można nim zarządzać.
W przypadku przejęć nowych podmiotów czy likwidacji, grupa ogranicza
ryzyko poprzez przekazywanie projektów komisji ryzyka do akceptacji. Największe projekty są przedstawiane Radze Nadzorczej po wcześniejszym sprawdzeniu projektu przez komisję do spraw strategii i inwestycji.
158
Grzegorz Borkowski
Wszystkie dywizje grupy są narażone na ryzyka związane z realizacją kontraktów. Ryzyko związane z realizacją kontraktów może dotyczyć obszarów
takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, zmiana poziomów kosztów, czy
niestabilność społeczna lub polityczna. Został stworzony system pomiaru pracy
i kompetencji, pozwalający uzyskiwać ciągłą informację dotyczącą zasobów ich
stanu w chwili obecnej, jak również analizować i planować zasoby w przyszłości.
W przypadku ryzyka związanego z ciągłą ewaluacją kosztów, to znaczy
zmian cen towarów i materiałów (np. produkty ropopochodne, stal, cement)
są one analizowane przez odpowiednie działy umieszczone w poszczególnych
liniach businessu. Natomiast w dziedzinie podwykonawców, partnerów konsorcjalnych czy dostawców, zróżnicowany charakter działalności grupy (jej struktura organizacyjna i obecności na różnych rynkach geograficznych) powoduje,
że nie jest ona zależna od ograniczonej grupy partnerów.
Kolejnym obszarem ryzyka generalnego jest ryzyko finansowe. Jednym
z podstawowych zagrożeń należących do tej grupy jest ryzyko transakcyjne.
Grupa jest na nie narażona w wyniku zawieranych kontraktów oraz konieczności używania różnych instrumentów finansowych. Klasycznym przykładem
dla wystąpienia niebezpieczeństwa tego typu jest moment, w którym dłużnik
odmawia zapłaty zobowiązań lub nie jest w stanie ich uregulować. Powstała
sytuacja może skutkować utratą pewnej wartości lub płynności finansowej.
Problem ryzyka transakcyjnego ogranicza w pewien sposób fakt, że Grupa
Vinci 40% obrotu realizuje w obszarze inwestycji publicznych, a 60% w obszarze prywatnym. Ponadto widoczna jest znaczna dywersyfikacja klientów
wzmocniona faktem, że nie ma klienta, z którym byłby realizowany obrót przekraczający 10% wartości obrotu Grupy. W przypadku zarządzania ryzykiem
dotyczącym instrumentów finansowych stosuje się politykę, która obliguje
do współpracy z instytucjami finansowymi odpowiadającym kryteriom kredytowym Grupy. Dodatkowo powszechne są limity transakcyjne, które podlegają
ciągłemu monitoringowi i weryfikacji.
Kolejnym bardzo istotnym ryzykiem, na które Grupa jest narażona, jest
ryzyko utraty płynności, które może wyniknąć w momencie konieczności spłaty
kredytów lub finansowania przyszłych zobowiązań. Do najważniejszych narzędzi ograniczenia tego ryzyka należy dywersyfikacja źródeł pozyskiwania kapitału.
Innym obszarem ryzyka, na który zwraca się uwagę w przypadku działalności Grupy, jest ryzyko rynkowe. Dotyczy ono kosztu kapitału związanego
z poziomem pożyczek zwieranych przez firmę, zmiany wartości waluty czy
zmian cen towarów. Ryzyko walutowe nie jest traktowane jako ryzyko o wysokim poziomie zagrożenia dla Grupy. Wynika to z faktu, że 75% spółek znajduje
się w strefie euro. W przypadku ryzyka zmiany cen surowców zwraca się uwagę na fakt krótkoterminowego charakteru realizowanych kontraktów lub stosuje
się mechanizmy rewizji ceny.
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem…
159
Silna dywersyfikacja działalności grupy i zróżnicowana lokalizacja powoduje, ze przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy muszą działać w zróżnicowanym środowisku prawnym. Dlatego też jednostki muszą stosować się
do praw regulujących aktywność budowlaną, jak również do reguł technicznych, do praw i reguł dotyczących realizacji zamówień (zarówno na rynku publicznym i prywatnym), czy praw środowiskowych, handlowych, kodeksów
pracy.
Organizacja została tak przygotowana, że w sposób automatyczny zapewnia rozdzielność funkcji oraz procedury delegowania kompetencji. Na wszystkich poziomach zarządzania funkcjonują dokładne procedury, które ograniczają
zachowania mogące doprowadzić do sytuacji niepożądanych z punktu widzenia
grupy. W sposób ciągły realizuje się działania nadzorcze poprzez kontrolę hierarchiczną czy certyfikację. Dodatkowo grupa zapewnia polisy umożliwiające
pokrycie ryzyk na różanych poziomach.
Wszystkie te działania są weryfikowanie, a następnie analizowane za pomocą systemu kontroli wewnętrznej oceny ryzyka. Dzięki temu grupa może
przeglądać, raportować i oceniać potencjalne zagrożenia.
Analizując działalność Grupy VINCI zauważa się, że ryzyko operacyjne
jest wskaźnikiem o najwyższej wartości, dlatego też wprowadzone zostało podejście procesowe (odwzorowanie szczegółowe), mające na celu zidentyfikować i oszacować to zagrożenie. Podejście procesowe polega na opisaniu
wszystkich możliwych postępowań zachodzących w grupie za pomocą kart
raportujących. Karty wskazują kluczowe ryzyka i granice procesów. Zarówno
ryzyka jak i granice procesów są oceniane za pomocą dwóch kryteriów:
1. Prawdopodobieństwa występowania zidentyfikowanych problemów.
2. Wagi konsekwencji problemów w przypadku wystąpienia.
Te dwa kryteria są stopniowane według skali znaków po to, aby podkreślić
widoczność analizy. Następnie dzięki podwójnemu stopniowaniu można umieścić każde ryzyko na matrycy. Wizualizuje ona poziomy ryzyka, wskazując
te, które są najbardziej krytyczne.
Zakończenie
Zarządzanie ryzykiem jest kluczowym elementem dobrze realizowanego
nadzoru korporacyjnego. Proces ten powinien być realizowany zarówno
w przypadku przedsiębiorstw finansowych, jak i innych, we wszystkich możliwych segmentach działalności. Doświadczenia ostatniego kryzysu, pokazujące
upadek instytucji finansowych, ale nie tylko, dobrze pokazują, jak brak sprawnie działającego zarządzania ryzykiem w kontekście nadzoru korporacyjnego
może wpłynąć na cały system gospodarczy.
Zarządzanie ryzykiem powinno być integralną częścią strategii , realizowaną we wszystkich jednostkach. Strategia powinna być skonstruowana w taki
sposób, aby zarządzanie ryzykiem nie spełniało funkcji systemu umożliwiającego uniknięcie strat , ale również pozwalało dostrzegać i kreować nowe szanse
i okazje.
160
Grzegorz Borkowski
Odpowiedzialność za strategię i kojarzone z nią zarządzanie ryzykiem ponosi jednostka nadzorcza, ważne jest jednak, żeby proces przenikał całe przedsiębiorstwo i był kluczowym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Rada nadzorcza musi monitorować w sposób ciągły przepływ informacji
w przedsiębiorstwie oraz jego strukturę, w szczególności w odniesieniu do implementacji strategii czy sposobu zarządzania ryzykiem.
Wszystkie kodeksy wymienione w artykule starają się wprowadzić
jak najdokładniejszy model zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Modele
te starają się określić i opisać wszystkie konieczne elementy, jakie powinny
zaistnieć w systemie zarządzania ryzykiem i zapewnić bezpieczeństwo korporacji. Wykorzystany przykład jednego z opisanych kodeksów, AFEP-MEDEF
może znaleźć odzwierciedlenie w praktyce, tak jak zostało to przedstawiane
na przykładzie Grupy Vinci. Podstawowym elementem koniecznym do realizacji zarządzaniem ryzykiem jest powiązanie go ze strategią przedsiębiorstwa
i skoncentrowanie na jego specyfice. Łatwo zauważyć, że Grupa Vinci rozwinęła zarządzanie ryzykiem na wszystkie możliwe obszary i wydaje się być pewnym narzędziem nadzoru korporacyjnego. Pojawia się jednak pytanie, czy narzędzie to wystarczy, by zapewnić stabilną przyszłość przedsiębiorstwa.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Abdel-Kader M. Metzeniot, V. (2007). The effect of corporate restructuring on the stakeholder’s value: the case of GEC/Marconi. World Journal
of Business Management. 1(1)
AFEP-MEDE Corporate Governance Code for Listed Companies, produced by. section 2.2
DeMarzo P. Duffie D. (1991), Corporate finantial hedging with Proprietary
Information; Journal of Economiks Theory 2(53),
Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Executive Summary
2004
FRC, 2008, Combined Code
La Porta L., Lopez-de Silanes F., Schleifer A. (1999), Corporate ownership
around the world. Jurnal of Finance 54,
Mackay P., Moeller S. (2007), The value of corporate Risk management.
The Journal of Finance 62 (3),
Modigliani F. Miller M. (1961), Divident policy, growth and the valuation
of shares.Journal of Busness 34,
Nestor Advisors (2008), Governance in Crisis, A comparative case study
of six US Banks, London.
NYSE Listed Company Manual, Corporate Governance Standards, section
303
OECD, 2009,Corporate Governance and the financial crisis,
OECD, Risk management & Corporate Governance,
Smith C., Stulz R. (1985), The determination of firms hedging polices;
Journal of Finance and Quantitive Analises 20 ,
Nadzór korporacyjny a zarządzanie ryzykiem…
161
14. The Combine Code on Corporate Governance, Financial Reporting Council section C
15. VINCI Annual Report 2010
Streszczenie
Artykuł podejmuje tematykę zarządzania ryzykiem jako elementu nadzoru korporacyjnego w kontekście kryzysu. W pierwszej części pracy autor stara się zdefiniować
znaczenie zarządzania ryzykiem w kontekście historycznym. Podejmuje próbę uzasadnienia wagi tematu zarządzania ryzykiem jako elementu nadzoru korporacyjnego, biorąc pod uwagę doświadczenia ostatnich lat, będących wynikiem kryzysu. Podkreśla
znaczenie i wpływ tematyki na sposób funkcjonowania korporacji, jej odpowiedzialności społecznej, a tym samym gospodarkę.
W części drugiej artykułu, przedstawiono podejście do zarządzania ryzykiem
w kontekście zaleceń OECD. Autor przedstawia przykładowe sposoby implementacji
zarządzania ryzykiem realizowany na podstawie kodeksów takich jak: amerykański
NYSE, brytyjski Combined Code czy francuski AFEP-MEDEF, które przenoszą zalecenia na płaszczyzny lokalne danych krajów. Dokonana została próba porównania analizy różnic i podobieństw wyżej wymienionych kodów. Dodatkowo przedstawiony został przykładowy model zarządzania ryzykiem jako proces będący integralna częścią
funkcjonowania oraz nadzoru korporacji.
W części trzeciej został przedstawiony przykład implementacji procesu zarządzania ryzykiem na podstawie polityki zarządzania ryzykiem jako elementu nadzoru korporacyjnego Grupy VINCI realizowanej na podstawie francuskiego kodeksu AFEPMEDEF. Autor analizuje politykę zarządzania ryzykiem wskazując przykładowe mechanizmy i sposób funkcjonowania zarządzania ryzykiem jako procesu.
W artykule zostały przedstawione najistotniejsze elementy zarządzania ryzykiem
w kontekście nadzoru korporacyjnego. Zaproponowany model realizacji proces zarządzania ryzykiem, który może być dopasowywany do charakteru sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Słowa kluczowe
korporacja, OECD, zarządzanie, kryzys, ryzyko
Corporate Governance vs. Risk Management in crises time Basic on example of VINCI Group (Summary)
The article rise the subject risk management as part of corporate governance in
case of crises. There are sown different local codes which help to implement proper risk
management system basic on OECD directives. Additionally there is shown an example
of running risk management system implemented by French VINCI Group which relay
on AFEP-MEDEF code. The author point out critical elements which have influence on
proper risk management system as part of corporate governance.
Key words
corporate governance, OECD, risk