docseminaria reg.-prezentacja do druku (wersja 97)
download 
Reklamacja Transkrypt
seminaria reg.-prezentacja do druku (wersja 97)
Kulturalna firma we współczesnym świecie biznesu – czy to ma sens? SEMINARIA REGIONALNE W RAMACH PROJEKTU MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CELE SEMINARIUM: IDEA - wspólny projekt badawczo-promocyjny FZZ i ZP BCC TEMATYKA - „Kultura organizacji w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw”; jeden z czterech obszarów tematycznych projektu MODUŁY DYSKUSYJNE: Wprowadzenie w tematykę kultury organizacji (główne pojęcia i definicje) Trendy światowe w kulturze organizacji Kultura organizacji w polskich firmach Atrybuty dojrzałości kulturowej firm (wybrane zagadnienia) „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ŹRÓDŁA WIEDZY: Publikacje, raporty, badania, ekspertyzy, artykuły prasowe odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do zagadnień kultury organizacji Badania empiryczne sześciu firm z sześciu róŜnych branŜ; wyniki badań opracowano w formie case study „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego FIRMY OBJĘTE BADANIAMI BEZPOŚREDNIMI: Firma Charakterystyka „Ciągłe poszukiwanie recepty na sukces” mała firma z obszaru usług dla biznesu „W większej firmie sprawdzę się lepiej” mała firma z branży tworzyw sztucznych „Zjadanie własnego ogona” średnia firma z branży maszynowej „Za komuny lepiej nie było” średnia firma z branży automatyki przemysłowej „Łódka na wzburzonym morzu” duża firma z branży transportu morskiego „Zabawa w wojnę” duża firma handlowa „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kultura organizacji – (nie)widzialna siła sukcesu w biznesie „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Źródła przewag konkurencyjnych współczesnych firm Zmiany w otoczeniu współczesnych firm: Postęp technologiczny Ewolucja zachowań społecznych Globalizacja Zmiany klimatyczne Zmiany geopolityczne Materialne atrybuty konkurencyjności Niematerialne atrybuty konkurencyjności „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Zmiana modeli biznesowych Źródło inspiracji w biznesie: własna ścieŜka rozwoju naśladowanie liderów Zarządzanie zasobami: własność dostęp „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Świadomość kultury organizacyjnej Nie ma firmy bez kultury organizacyjnej; kaŜdy podmiot gospodarczy posiada własną kulturę, ale nie kaŜdy ją dostrzega, a tym bardziej nie kaŜdy świadomie ją kształtuje. Firmy nie dostrzegają kultury organizacyjnej, stanowi ona obszar funkcjonujący samoistnie, poza decyzjami strategicznymi Gospodarka industrialna Gospodarka rynkowa Firmy prowadzą świadomą politykę kształtowania kultury organizacyjnej i jest ona głównym fundamentem ich rozwoju Gospodarka oparta na wiedzy Gospodarka następnej generacji Żadna z firm objętych badaniami bezpośrednimi nie kształtowała kultury organizacyjnej w sposób świadomy i zamierzony. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Czym jest kultura organizacyjna Kultura organizacji jest określana, jako: proste definicje Osobowość firmy Kod genetyczny firmy Zbiorowo zaprogramowany umysł Pole magnetyczne firmy Klimat firmy definicje złoŜone „Psychologiczne aktywa firmy, które mogą słuŜyć do przewidzenia tego, co stanie się z jej aktywami finansowymi za pięć lat” (Geert Hofstede) „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Funkcje kultury organizacyjnej Adaptacji zewnętrznej Adaptacji wewnętrznej W firmie o nieuświadomionej kulturze organizacyjnej priorytety rozwoju formułowane w postaci wizji, misji czy celów strategicznych najczęściej pozostają pustymi hasłami marketingowymi. Nabierają one znaczenia dopiero wówczas, kiedy pracownicy rozumieją je i angaŜują się w ich realizację, a taka postawa bez wykształconej kultury organizacji jest niemoŜliwa do osiągnięcia. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Elementy składowe kultury organizacyjnej Rozwój firmy Atrefakty Wartości i normy elementy widoczne elementy ukryte Założenia kulturowe „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Typologia kultur elastyczność i swoboda Kultura hierarchii model działania stabilność i kontrola Kultura rynku Kultura klanu priorytetem są sprawy wewnętrzne Kultura adhokracji kierunek orientacji priorytetem jest pozycja w otoczeniu model rozwoju firmy „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Sposób kształtowania Specyfika kultury organizacji: Czynniki ją kształtujące: Jakość przywództwa jej duża część jest ukryta w umysłach pracowników jej istotą jest wspólne podzielanie przez grupę osób Specyfika branŜy Region/kraj jest przekazywana przez proces socjalizacji, a więc wymaga co najmniej częściowego podporządkowania się wzorcom i regułom jest niejednorodna, składają się z wielu subkultur kształtowanych przez różne grupy tworzące organizację w firmie Lokalizacja Struktura pracowników „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Podstawowe błędy w kształtowaniu kultury organizacji budowa kultury organizacji na obcych wzorcach, budowa kultury organizacji na wzorcach uniwersalnych, budowa kultury organizacji tylko w obszarze jej widocznych elementów. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Siła, czyli jakość kultury organizacji stopień jej upowszechnienia - jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości głębokość zakorzenienia - jak bardzo pracownicy identyfikują się z tymi wartościami wyrazistość wzorów - jak klarowne są wyobraŜenia tego, co jest poŜądane lub zabronione zakres obowiązywania - jakich sfer dotyczą regulacje zachowań czas trwania - jak długo wartości te w firmie obowiązują. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Symptomy zbyt silnej kultury organizacji niechęć do akceptacji innych poglądów kolektywna postawa uniku zmniejszająca się elastyczność konformizm „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Fajna firma – moda czy konieczność? „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Oczekiwania współczesnego pracownika 1 Możliwość ciągłego kontaktu z ludźmi 2 Poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa 3 Dobra atmosfera w zespole 4 Świadomość, że robię rzeczy ważne i potrzebne 5 Wysokość zarobków 6 Możliwość wykonywania pracy, którą lubię 7 Lęk przed utratą pracy 8 Możliwość osobistego rozwoju i doskonalenia zawodowego 9 Możliwość wykonywania zadań trudnych i odpowiedzialnych 10 Możliwość awansu 11 Uznanie społeczne związane z wykonywanym zawodem 12 Współudział w podejmowaniu ważnych decyzji „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Cool company – współczesny model sukcesu Cechy fajnej firmy: zapewnianie pracownikom poczucia samorealizacji i satysfakcji z wykonywanych zadań szacunek dla Ŝycia osobistego pracowników wspieranie rozwoju zawodowego poprzez ciekawy system edukacji w firmie luźna, nieformalna atmosfera firma zaangaŜowana społecznie integralność - zgodność misji, filozofii i wartości firmy z jej codziennymi działaniami partycypacyjny styl zarządzania otwarta komunikacja wewnętrzna „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Pułapki stylu Cool company uszczęśliwianie pracowników „na siłę” nadmierny luz w relacjach osobowych zbyt duŜa personalizacja związków pomiędzy pracownikami obniŜenie wiarygodności firmy brak spontaniczności – luźna atmosfera w praktyce jest wyreŜyserowana i sprowadzona do rytualnych zachowań „zakonserwowanie osobowości firmy” „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Styl Cool company w firmach uczestniczących w badaniach na przykładzie firmy określonej jako „Ciągłe poszukiwanie recepty na sukces” sfera relacji zawodowych pracownicy w większości są rozliczani w układzie zadaniowym, mogą więc wykonywać swoją pracę w dowolnym miejscu i dowolnym czasie, głośne (tak, aby wszyscy słyszeli) pochwały szefa, szczególnie nowych pracowników, ważne decyzje są konsultowane z pracownikami i oficjalnie przekazywane do wiadomości, starsi pracownicy „naturalnie” młodszych w realizacji zadań wspierają sfera relacji personalnych dzieci pracowników mogą uczestniczyć w pracy biura (jeżeli tylko chcą) w biurze mogą i przebywają małe zwierzęta (na stałe są żółwie, od czasu do czasu przynoszone są psy, koty) po biurze można chodzić boso (jak jest gorąco, albo ktoś ma niewygodne buty) firma ma własny śpiewnik piosenek ogniskowych, co najmniej raz do roku organizowane jest ognisko ze śpiewaniem szef sam zawozi do schroniska niepotrzebne kawałki wykładziny po remoncie biura „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego The Great Place to Work – międzynarodowy projekt badawczy badania nieprzerwanie od 1991 r. początek – Stany Zjednoczone; obecnie 40 krajów na wszystkich kontynentach Odrębne badania dla UE (od 2002 r.): 100 Najlepszych Miejsc Pracy w Europie 100 Najlepszych Miejsc Pracy w Europie w sektorze MŚP „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Model badawczy Great Place to Work (GPTW) WIARYGODNOŚĆ Komunikacja jest otwarta, a informacje dostępne Fachowość w koordynowaniu zasobów ludzkich i materialnych Rzetelność w konsekwentnej realizacji wizji Wspieranie rozwoju zawodowego i okazywanie wdzięczności Współpraca z pracownikami przy istotnych decyzjach ZAUFANIE SZACUNEK Dbałość opracowników Godziwe traktowanie wszystkich pod względem nagradzania Bezstronność przy zatrudnianiu i awansach UCZCIWOŚĆ Sprawiedliwość – brak dyskryminacji i możliwość odwołania Z własnej pracy Z pracy wykonywanej przez swój zespół/dział DUMA Z produktów/usług swojej firmy i jej roli jaką pełni w społeczności Prawo do bycia sobą Przyjazna i miła atmosfera Poczucie przynależności do „rodziny”/ „drużyny” ZAANGAŻOWANIE KOLEŻEŃSTWO „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Modele kultur organizacyjnych w polskich firmach – idee i fakty „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki polskiego rankingu GPTW (edycja 2009) 100% Lista 10 najwspanialszych miejsc pracy w Polsce: 80% 1. wymagane w modelu GPTW minimum Google Poland 2. Novo Nordisk Pharma 3. Alior Bank 4. Sabre Polska 5. Eli Lilly Polska 6. TUW SKOK i TU SKOK ŻYCIE SA 7. Hestia Kontakt 8. GlaxoSmithKline Pharma 9. Oriflame Poland 60% 42% 40% 35% 36% 38% 40% 38% 30% 20% 0% 10. Instytut Nafty i Gazu * średnia arytmetyczna ze wskaźnika Trust Index i wskaźników jednostkowych składających się na obszar ZAANGAŻOWANIE „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Mocne strony kultury organizacji polskich firm (wg modelu GPTW) Badany obszar WIARYGODNOŚĆ SZACUNEK Najczęstsze odpowiedzi Pracownikom przydziela się szeroki zakres odpowiedzialności Mogę wziąć dzień wolny w pracy, jeżeli tego potrzebuję UCZCIWOŚĆ DUMA KOLEŻEŃSTWO Firma stwarza warunki pracy, które sa bezpieczne dla zdrowia Firma zapewnia warunki i sprzęt niezbędne do właściwego wykonywania pracy % wskazań 59 68 60 54 Pochodzenie rasowe lub etniczne pracownika nie wpływa na sposób jego traktowania 77 Orientacja seksualna pracownika nie wpływa na sposóbjego traktowania Niepełnosprawność pracownika nie wpływa na sposób jego traktowania Płeć pracownika nie wpływa na sposób jego traktowania Wiek pracownika nie wpływa na sposób jego traktowania Moja praca ma szczególne znaczenie – nie jest „zwyczajną” pracą Każdy nowy pracownik spotka się z ciepłym przyjęciem Mogę liczyć na wsparcie innych pracowników W firmie panuje przyjazna atmosfera 68 65 57 55 47 50 49 45 „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Słabe strony kultury organizacji polskich firm (wg modelu GPTW) Badany obszar Najczęstsze odpowiedzi WIARYGODNOŚĆ SZACUNEK UCZCIWOŚĆ % wskazań Kierownictwo umiejętnie przydziela określone zadania i sprawnie koordynuje pracę Kierownictwo dotrzymuje swoich obietnic Kierownictwo postępuje zgodnie z deklaracjami Firma oferuje ponadstandardowe świadczenia pracownicze Firma zapewnia pracownikom komfort psychiczny i emocjonalny Kierownictwo firmy rozumie potrzebę ograniczania stresu w pracy Kierownictwo angażuje pracowników w proces podejmowania istotnych decyzji Firm proponuje szkolenia lub inne formy rozwoju podnoszące kwalifikacje pracowników Pracownicy sa zachęcani do równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym Kierownictwo docenia wysoką jakość pracy i dodatkowy wysiłek Kierownictwo nikogo nie faworyzuje Pracownicy otrzymują godziwe wynagrodzenie za pracę Awansują ci pracownicy, którzy na to zasługują Każdy w firmie ma szanse na wyróżnienie Wierzę, że jeżeli będę niesprawiedliwie traktowany i złożę skargę, mój głos będzie wysłuchany 25 27 28 21 23 24 25 26 26 27 23 27 27 28 28 „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kultura organizacji oceniana z róŜnych perspektyw (wg modelu GPTW) Największe dysproporcje w ocenach są ze względu na: wiek osoby oceniającej; zdecydowanie bardziej optymistycznie do firmy są nastawieni ludzie młodzi – do 35 lat; najbardziej krytyczną grupę są 35 - 40latki. staŜ pracy w danej firmie; takŜe najmłodsi staŜem najlepiej oceniają swoje miejsca pracy; im dłuŜy czas pracy w jednej firmie tym większy stopień niezadowolenia, przy czym najniŜsze oceny wystawiają osoby mające 10 – 20 letni staŜ, miejsce w hierarchii organizacyjnej; zaleŜność jest tu przewidywalna - im wyŜsze stanowisko, tym ocena kultury organizacyjnej lepsza; rodzaj wykonywanych zadań; najlepsze oceny wystawiane są przez dział HR; w pozostałych komórkach - im większa rutyna w wykonywanych zadaniach, tym oceny niŜsze (najgorzej kulturę organizacji ocenia produkcja). „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Styl zarządzania w polskich firmach Szefowie polskich firm są nastawieni na efekty (wierzą, Ŝe cel uświęca środki), mają duŜą potrzebę kontroli i centralizacji władzy oraz bardzo wysokie wymagania wobec pracowników „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Role kierownicze w polskich firmach max liczba pkt., jakie mogły zostać przypisane do danej roli = 8 5,1 Style kluczowe dla firm budujących swoje przewagi konkurencyjne na świadomie kształtowanej kulturze organizacji 4,7 4,2 3,7 2,3 menadżer lider coach partner strateg „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Role kierownicze w firmach uczestniczących w badaniach Firma Styl zarządzania „ciągłe szukanie recepty na sukces” Lider/Partner/ Coach „łódka na wzburzonym morzu” Lider/Strateg Choć branża jest coraz trudniejsza, firma idzie do przodu Mimo dużych kompetencji merytorycznych, zarząd nie potrafi pozyskać załogi dla swojej wizji rozwoju; firma jednak rozwija się, bo funkcjonuje w sprzyjającym otoczeniu rynkowym Lider Zarząd potrafi określić dla firmy właściwe cele rozwoju i wyciągnął ją z poważnych problemów ekonomicznych; brakuje mu jednak determinacji i cierpliwości, aby cele te przekształcić w plany operacyjne na kolejne lata; Strateg „za komuny lepiej nie było” Menadżer „to tylko etap, sprawdzę się dopiero na czymś większym” Mimo ogromnego zaangażowania zarządu, a także silnego wizerunku szefa w przestrzeni publicznej, firma ciągle stoi w miejscu Menadżer „zabawa w wojnę” „zjadanie własnego ogona” Wpływ na efekty ekonomiczne Prezes doskonale wyczuwa trendy w branży, w której działa, i firma rozwija się dynamicznie. Jednak nie potrafi wzbudzić odpowiednio dużego zaangażowania w całej załodze, stąd firma nie wykorzystuje wszystkich szans rozwoju. Zarząd świetnie kieruje firmą, ale w perspektywie co najwyżej średniookresowej, pracownicy to czują, stąd ich zaangażowanie i motywacja coraz mniejsze; firma grozi obecnie upadłość. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kreatywność organizacji wg modelu „Łańcuch innowacji” Tradycyjna wynalazczość (Invention) Innowacyjny model przedsiębiorstwa (Business Model Innovation) Innowacja w zarządzaniu (Management Innovation) Innowacje w modelu wartości (Value Innovation) „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego „Łańcuch innowacji” w polskich firmach „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Czynniki stymulujące innowacyjność wg polskich firm odsetek pozytywnych odpowiedzi „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kultura organizacji w czasach kryzysu Dwie cechy kultury organizacji, które nabierają w czasach kryzysu specjalnego znaczenia: silne, emocjonalne związanie pracowników z firmą, dzięki czemu są oni w stanie poświęcić swoje indywidualne interesy dla interesu firmy (np. godząc się na pogorszenie warunków pracy i płacy), „wpisane” w organizację mechanizmów innowacyjności i kreatywnego poszukiwania rozwiązań, dzięki czemu w czasach kryzysu pracownicy nie wpadają w panikę i nie podejmują pochopnych (krótkowzrocznych) działań, lecz są w stanie podjąć konstruktywną dyskusję i wspólnie wypracować zmiany, które pomogą firmie przetrwać trudny okres. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Polskie firmy w czasach kryzysu Źródła sytuacji kryzysowych Kierunki działań obniżenie kosztów 53 52 managment 23 29 pracownicy poszukiwanie nowych źródeł przychodów inne jedna i na druga sfera 19 „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 24 Przygotowanie szefów polskich firm na czasy kryzysu polscy menedżerowie 2,5% 4,5% 9,0% 15,0% 16% niski poziom odporności na stres 19,0% 19,0% 15,0% 68% średni poziom odporności na stres 9,0% 4,5% 2,5% 16% wysoki poziom odporności na stres „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Główne błędy szefów polskich firm w sytuacjach kryzysowych brak przygotowania; nie posiadają planu działań nawet dla sytuacji kryzysowych, które moŜna było przewidzieć, uleganie emocjom; zbyt pochopne podejmowanie decyzji nastawionych na szybki efekt i niebiorących pod uwagę długoterminowych skutków, szukanie winnych; zamiast szukać rozwiązań wyjścia z kryzysu rutyna; uwaŜają, Ŝe działania raz sprawdzone będą po raz kolejny skuteczne, a w większości przypadków tak nie jest, syndrom „strusia”; maksymalnie ograniczają kontakty z otoczeniem i chcą po prostu przeczekać trudne czasy, reaktywność; wprowadzają firmę w stan permanentnej walki, która najczęściej prowadzi do wyniszczenia zasobów i potencjału, syndrom „króla słońce”; podejmują decyzje jednoosobowo, źle znoszą opinie opozycyjne „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Walka z kryzysem w firmach uczestniczących w badaniach Kryzys (+) / Brak kryzysu (-) Firma „ciągłe szukanie recepty na sukces” ++ „łódka na wzburzonym morzu” Metoda wyjściowa „brak czasu by o tym myśleć” „Prezes wskażę drogę, а potem prywatyzacja” „zabawa w wojnę” - „nas nie dotyka, więc po co zmiany” „zjadanie własnego ogona” + „do emerytury mamy z czego żyć” „za komuny lepiej nie było” ++ ++ „to tylko etap, sprawdzę się dopiero na czymś większym” „wspólnie to przeczekamy, а potem będzie tak samo” „а może zdarzy się cud” „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Lojalność pracowników – test „prawdy” dla kultury polskich firm Polska Świat 11 55 9 nie szukam innej pracy, ale rozważę ewentualną ofertę 45 5 aktywnie poszukuję innej pracy zamierzam porzucić obecną pracę 7 nie chcę zmieniać pracy w najbliższych latach przechodze na emeryturę 33 4 25 5 „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Czynniki, które w ocenie pracowników polskich firm zwiększą ich lojalność 1 Szanse rozwoju kariery 2 Dbałość firmy o problemy społeczne 3 Odpowiednie zarządzanie firmą 4 Możliwość pogodzenia życia zawodowego z prywatnym 5 Dobra współpraca z innymi pracownikami „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kulturowo dojrzała firma „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Kultura organizacji a sytuacje konfliktowe W firmach o wykształconej kulturze organizacji konflikt (kontrolowany i świadomie sterowany) stanowi jej trwały element pełniąc dwie zasadnicze role: gwaranta większej dozy obiektywizmu podejmowanych decyzji nie pozwalając, aby dana decyzja została podjęta na podstawie słabych przesłanek lub bez naleŜytego rozpatrzenia istotnych rozwiązań alternatywnych, swoistej odtrutki czy teŜ antidotum na tzw. syndrom myślenia grupowego (po pewnych czasie w kaŜdym zespole zaczynają dominować utarte schematy myślowe, zawęŜające pole dyskusji). „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Asertywność w firmie Czy pracownik moŜe sprzeciwić się decyzji szefa i zostać ocenionym przez niego jako osoba kompetentna i odpowiedzialna? „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Dialog społeczny w kulturalnej organizacji Zmiana jako stały element działania współczesnej firmy Sposób wdraŜania zmian w polskich firmach 58 Dialog społeczny jako narzędzie stymulowania postaw akceptacji zmian 32 3 7 Partycypacyjny model zarządzania decyzje odgórne metoda partycypacyjna inicjatywy oddolne wszystkie powyższe metody „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Dojrzałość kulturowa to takŜe …. wielokulturowość Wielokulturowość to nieuchronny aspekt działania współczesnych firm. Wynika ona bowiem z koniecznych zmian na rynku pracy, w tym: większej aktywności na rynku pracy grup, których znaczenie do tej pory było niewielkie większej migracji pracowników w poszukiwaniu miejsc pracy rosnących aspiracji zawodowych osób juŜ obecnych na rynku pracy większej akceptacji osób z mniejszości społecznych. „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Korzyści z wielokulturowości lepsza obsługa klientów 15 wejście na nowe segmenty rynku 15 17 zdobycie nowych przewag konkurencyjnych 23 lepsze dostosowanie do wymogów prawa 24 zwiększenie mowtywacji i wydajności 26 pobudzenie innowacyjności 35 wzmocnienie systemu wartości i norm 38 korzyści wizerunkowe dostęp do nowych grup pracowników oraz przyciągnięcie osób z nowymi kwalifikacjami 42 0 5 10 15 20 25 30 35 odsetek pozytywnych odpowiedzi „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Dziękuję za uwagę „MODYFIKOWANIE KULTURY ORGANIZACJI W PROCESIE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 40 45
