KOMUNY PARYSKIEJ PAPERS

KOMUNY PARYSKIEJ PAPERS, 2014, NR. 4
LOGISTYKA I INTEGRACJA ŁAŃCUCHÓW ZAOPATRZENIA
W RAMACH STRUKTUR ARMII AMERYKAŃSKIEJ: PRZYCZYNEK DO STUDIUM PRZYPADKU – IRAK 2003
W
połowie lat 90. XX w, Departament Obrony USA zmotywowany
trudnościami w zarządzaniu logistyką, po operacjach Pustynna
Burza i Pustynna Tarcza, oraz po dynamicznych zmianach w sektorze prywatnym rozpoczął reformę zarządzania łańcuchami dostaw. Prowadząc działania z naciskiem na tzw. strategie odchudzonego myślenia 1 i metody zarządzania jakością Sigma Six 2. Programy te były zorientowane na takie inicjatywy, jak Uproszczona Logistyka Sił Powietrznych (Air Force’s Lean
Logistic), Szybkiego Zarządzania w Armii (the Army’s Velocity Management),
Agencji ds. Logistki i Obrony (Defense Logistics Agency), Dwództwa Transportu (U.S. Transportation Command), Inicjatywy Zarządzania Strategiczną
Dystrybucją (Strategic Distribution Managemnet Initiative). Wymienione
projekty miały na celu utrzymanie w pełnej gotowości wojskowych zasobów
o charakterze strategiczno-opera-cyjnym 3.
Departament Obrony po raz drugi stawił czoło nowym wyzwaniom w
2003 r. podczas działań wojennych w operacji Iracka Wolność. Istota całej
sprawy była związana z wysuwanymi wówczas żądaniami większej redukcji
kosztów militarnych, i podjęcia w tym celu długookresowych wysiłków. Chodziło o adaptację rygorystycznego procesu zarządzania logistyką, m.in. przejścia na system metryczny w celu efektywniejszego monitorowania i kontroli
zasobów, co prowadziło do nowych inicjatyw, takich jak Proces Dystrybucji
Posiadanych Możliwości Strategicznych (Distribution Process Owner Strategic Opportunities). Działania tego rodzaju pozwoliły poprawić bazy danych,
Strona |2
systemy obliczeniowe, oraz zwiększenie znaczenia łańcuchów dostaw, i poprawienia radiowej efektywności identyfikacji transportu. Dzięki biznesowo
zorientowanej polityce na rzecz środowiska łańcuchów zaopatrzenia Departament Obrony osiągnął zamierzone cele, uzyskując tym samym znaczną
efektywność, szczególnie w dziedzinie alokacji zasobów, lepszego wykorzystania sieci dystrybucji, zarządzania transportem oraz utrzymania magazynowej infrastruktury 4.
Niemniej wiele analiz i raportów w dalszym ciągu wskazuje na problemy.
Na przykład oporu w zmniejszenia ilości magazynowanych części zamiennych i innych drugorzędnych materiałów. Pomimo znaczącej racjonalizacji
działań wielu organizacji, procesów i funkcji np. składowania i inwentarzu
zasobów, poprawionych przez realizację programu Restrukturyzacji i Zamykania Baz Wojskowych (Base Realignment and Closure), w dalszym ciągu
istnieje zbyt wolny rozwój integracji łańcuchów zaopatrzenia, zarówno w
ramach Departamentu Obrony, jaki i zewnętrznych partnerów. Nie istnieje
metryczna integracja tych podmiotów, ich szczegółowych planów wykonania
zleceń, kosztorysów użytych środków i metod, lub spójnego systemu informacyjnego 5.
Zgodne z wnioskami literatury przedmiotu, która zajmuje się łańcuchami
zaopatrzenia, dotyczy to wewnętrznych problemów firm i ich funkcji, a tym
bardziej relacji zewnętrznych. Taki stan rzeczy wciąż ogranicza rozwój integracji łańcuchów dostaw. Problem ten obejmuje ważną zmianę w podejściu
do zarządzania kryzysowego, pociągając za sobą nowe technologiczne zdolności, wydajność i wiedzę personelu, organizacyjne cele, bodźce i struktury,
oraz samą naturę relacji między różnymi podmiotami, które mają znaczący
wpływ na aspekt wykorzystania podstawowej informacji w integracji łańcuchów zaopatrzenia. Niemniej odkrycie, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych zintegrowanych łańcuchów dostaw, pozwoliło oczekiwać pozytywnych efektów logistycznych i w sumie większej wydajności organizacji
działających w tym obszarze 6.
Zdefiniowanie tego problemu musi uwzględniać dwa aspekty po pierwsze
zarządzanie i po drugie integrację. Z kolei jeśli chodzi o sam łańcuch zaopatrzenia to można go określić, jako specyficzną działalność dostarczania zasobów do właściwego klienta, przede wszystkim identyfikacji danej potrzeby
lub osiągnięcia niezbędnych towarów lub usług. Zarządzanie łańcuchami zaopatrzenia obejmuje planowanie, integrowanie i wykonywanie działań, tak
aby jak najlepiej wypełnić założone cele i przyjęte zlecenia. Standardowo te
działania są wykonywane przez liczne i różne w swoich kategoriach jednostki, które są objęte przez wielorakie organizacje. Zarządzanie łańcuchami dostaw jest efektywne wówczas, jeżeli wszystkie podmioty pracuję jednomyśl-
Strona |3
nie. Do zapewnienia właściwego procesu i funkcji zarządzania potrzebna jest
nie tylko synchronizacja, ale również integracja. Integracja oznacza, że
wszystkie podmioty są splecione, co do sposobu przebiegu danego projektu,
podejmowania decyzji, rozważania wpływu na wszystkie inne procesy i całościowy system łańcuchów dostaw, aby osiągnąć optymalny wynik i skuteczność. Wyklucza to tym samym koncentrowanie się na sukcesie indywidualnego działania, funkcji lub organizacji 7.
Osiągnięcie integracji łańcuchów dostaw jest możliwe przy założeniu, że
organizacje działają zgodnie, to znaczy tak efektywnie, jak to jest możliwe.
Dojście do takiego stanu wymaga spełnienia wielu warunków wstępnych. Po
pierwsze, wspólne rozumienie celów łańcuchów dostaw i ich strategii. W sektorze prywatnym celem, każdej firmy jest maksymalizacja zysku, która prowadzi do potrzeby znalezienia idealnej równowagi między kosztami zaopatrzenia, a ich obsługą, czyli w jakim stopniu to ostanie wpływa na dochody.
Wymóg równowagi, razem łącznie z naturą łańcuchów dostaw, pod względem towarów i usług powinien prowadzić do wyboru optymalnej strategii
zaopatrzenia 8. Dla wojska cel jest inny niż sama maksymalizacja zysku, wiec
pierwsza potrzeba, między obu podmiotami (prywatnym i wojskowym)
sprowadza się do sformułowania wspólnej strategii. Drugi warunek wstępny
odnosi się do porozumienia, czyli ogólnie jaki projekt lub struktura będzie
najlepszy, żeby osiągnąć stawiane sobie cele, oraz implementacja właściwych
procedur, biorąc pod uwagę charakterystykę łańcucha dostaw. Po trzecie
jasność ról różnych organizacji objętych budowaniem, operowaniem i zarządzaniem tymi strukturami, oraz wzajemnego wpływu na siebie. Jak zauważono w jednym z projektów Departamentu Obrony o nazwie Połączonej Architektury Łańcucha Dostaw (Joint Supply Chain Architecture) 9, słowo połączony jest często uważane, jako jedyny, co oznacza, że służby muszą działać
wspólnie. Natomiast w doraźnym raporcie tego projektu zauważono, że osiągnięcie prawdziwej integracji łańcucha zaopatrzenia skupia się na wspólnym
wyniku (rezultacie), organizacje muszą zdawać sobie sprawę, że wszystkie
ich interakcje z resztą łańcucha zaopatrzeniowego są połączone. Wymaga to,
od każdej organizacji myślenia w kategoriach dopasowania się do reszty.
Czwartym warunkiem jest mechanizm gwarancji, że łańcuchy dostaw funkcjonują tak, jak zostały zaplanowane. Biorąc pod uwagę braki w danym łańcuchu, czasami sugerowane, jako kluczowe i krytyczne dla całego systemu
łańcuchów zaopatrzenia w np. ramach Departamentu Obrony, jest wspólne
rozumienie, jak całość powinna funkcjonować i korespondować z rolami poszczególnych organizacji za pomocą bodźców wspierających to, co jest najlepsze z punktu widzenia całego systemu. Projektowanie także pojedynczych
łańcuchów dostaw wymaga takiego podejścia, biorąc pod uwagę szeroki zakres kontroli. System taki mógłby wciąż posiadać tak wiele funkcji, jak ilość
Strona |4
organizacji, które musiałyby zgodnie współpracować. Dla przykładu nawet w
ramach Departamentu Obrony, jego administracji, dowództwa strategicznego
i dowództwa niższego szczebla oraz agencji, czasami mają miejsce rywalizujące interesy, których sprzeczne cele są wynikiem braku ogólnego porozumienia.
Pułapki, które znajdują w każdym z tych czynników zakłócają funkcjonowanie łańcuchów zaopatrzenia i osiągnięcia optymalnego potencjału. Z pewnością fundamenty struktury łańcuchów zaopatrzenia w Departamencie Stanu są solidne, ale podstawowa logika nie zawsze jest właściwie rozumiana,
prowadząc do niespójnych decyzji, i tylko częściowej aplikacji właściwych
praktyk, co tworzy trudności w osiągnięciu efektywności i skuteczności. Dodatkowo zarządzanie bodźcami i praktykami nie zawsze jest do końca związane z podstawowym rozumieniem wspólnego interesu. Te problemy są bardziej widoczne w działaniach praktycznych, podejmowanych przy użyciu
różnych środków i metod, nie zawsze adekwatnych do zaistniałej sytuacji 10.
Studium przypadku związane z operacją Iracka Wolność z 2003 r. ilustruje
wystąpienie poważnych niedoborów w zarządzaniu logistyką. Przykład ten
odnosi się do projektowania łańcucha zaopatrzenia bez uwzględnienia elementu integracji, co stanowiło o swoistych pułapkach w realizowanych strategiach, wprowadzanych mechanizmach zarządzania, poznawania siły roboczej łańcucha dostaw pod względem procesu zależności zaopatrzenia, dystrybucji sieci i projektowanych reguł. Wychwycone braki w systemie uwydatniają wysoki stopień absencji zintegrowania struktur, pozycjonowania
zasobów oraz planowania zaopatrzenia. Studium to przedstawia również
bariery związane z ograniczeniami budżetowymi czy system obliczeniowym,
które zdecydowanie zakłócają przejście do bardziej zintegrowanych projektów.
W 2003 r. Operacja Iracka Wolność była prowadzona w ramach dodatkowego finansowania zatwierdzonego w listopadzie, co nie zaspakajało w pełni
tempa i skali podejmowanych operacji. W grudniu 2003 r., wydatki pozostawały wysoce niewystarczające, armia U.S. zaczęła się obawiać, że jej budżet
mógłby się wyczerpać przed końcem roku fiskalnego, zmuszając dowództwo
operacyjne do bardzo trudnych wyborów, gdyby jakieś działania militarne
nie były wcześniej podjęte. W związku z tym, zastępca szefa Szefów Sztabów
Połączonych armii amerykańskiej zainicjował działania w celu dokonania
cięć w wydatkach, które mogłyby być wykonane w wybranych obszarach. W
wyniku memorandum zidentyfikowano wysokie koszty lotniczego transportu. To doprowadziło do propozycji przesunięcia wydatków transportu lotniczego na morski 11. Pomimo tego, że mogło to wydłużyć czas dostawy zaopatrzenia na teatr działań wojennych, oraz mieć wpływ na stan gotowości
Strona |5
sprzętu i jego operacyjnej efektywności. Pod koniec 2003 r., eksperci z Rand
Corporation w ramach szerszego projektu Operation Irak Freedom również
zidentyfikowali wysokie koszty wojskowego transportu lotniczego, odkryto
m.in., że ogromna większość używanych środków koncentrowała się na niewielkiej liczbie pozycji, relatywnie dużych i ciężkich towarów (mierzonych w
cenach stałych i zmiennych) 12. Według opinii centralnego teatru inwentarza
jedynie kilka z tych pozycji wymagało użycia powietrznych szlaków transportowych. W tym samym czasie wyżej wymieniona organizacja obejmowała
kategorie zasobów typu II, IIIP, IV, i IX 13 ukrytych w ogólnych strukturach
wsparcia armii (General Support-GS), która posiadała swoją organizację w
Kuwejcie w postaci jednostki zabezpieczającej SSA (Supply Support Activities-SSA). Jednostka ta organizowała prawie całą logistykę dla wszystkich
powołanych wojsk amerykańskich w Iraku w 2003 r. Większość inwentarzu
GS SSA pochodziło z Army Prepositioned Stocks. Zgodnie z wojskową logiką
zaopatrzenia, jeśli jednostka bezpośredniego wsparcia SSA nie posiada danej
pozycji to system mógł dokonać uzupełnienia z GS SSA, przed skorzystaniem
z zasobów kontynentalnych USA (continental United States-CONUS).
Zajmując się tym przypadkiem eksperci z RAND rekomendowali większy
zakres lokalizacji pozycji (listy artykułów) w Kuwejcie (GS SSA), przy realizowaniu zaopatrzenia drogą morską, aby redukować koszty transportu lotniczego. Towary te były relatywnie tanie więc mogły być uzupełniane również
naziemnymi szlakami bezpośrednio w ramach GS SSA przy zachowaniu bezpiecznego poziomu zasobów. Zmniejszając tym samym wydatki. W przeciwieństwie, do niektórych początkowych skłonności w kontynuowaniu zaopatrzenia wszystkich ciężkich pozycji w ramach głównego teatru rezerw, eksperci z RAND sugerowali bardziej subtelne podejście ustalające wykluczenie
tego podmiotu z obsługi nawet relatywnie drogich towarów. Przeliczając ich
stosunek z ceny na wagę. W tym podejściu korzyści były zdecydowanie wyższe od wcześniejszych rozwiązań. Implementacja tego podejścia wymagała
ustanowienia reguł biznesowych związanych z magazynowaniem zasobów
opartego na kompromisie pomiędzy zmniejszaniem kosztów transportu lotniczego, a rosnącym nowym teatrem rezerw, który podwójnie obchodził
koszty związane z nabywaniem i transportem zaopatrzenia w ramach struktury GS SSA. Dowództwo armii adoptowało to podejście dodając listę 800
towarów generujących największe koszty transportu lotniczego, która spełniała kryteria dla struktur regionalnych. Uwzględniono oczywiście, niektóre
ograniczenia zawarowane dla narodowych dostaw z powodu połączenia rosnącego popytu oraz prognozy opóźnionych dostaw w pierwszej fazie operacji Iracka Wolność. Wkrótce później, w połowie 2004 r. Agencja ds. Logistyki i
Obrony DLA transferowała cały spis do Kuwejtu DDKS. Ta pierwsza struktura
stworzyła wymogi magazynowania korzystając z analiz i koncepcji stworzo-
Strona |6
nych przez ekspertów z RAND Corporation. Wsparcie tej kompletnej implementacji pozwoliło osiągnąć więcej oszczędności niż potencjalnie zakładano.
W tamtym czasie analizy identyfikowały 7000 tys. pozycji towarów minimalizujących koszty transportu.
Do wyżej wymienionych aspektów zarządzania logistyką powinno się
również uwzględnić braki w systemach informacyjnych. Ich implikacje mają
niebezpieczny wpływ na cały system. Szczególnie kiedy funkcje i procesy nie
są ze sobą ściśle zintegrowane w celu pewności, że zmiany są koordynowane,
a istotne informacje właściwie wykorzystywane, funkcjonujących w realnym
czasie łańcuchów zaopatrzenia. Konsekwencje mogą być poważne, doprowadzając do tzw. efektu bullwhip, czyli swoistych cykli niedoborów zaopatrzenia lub nadmiaru zgromadzonych zasobów.
Wnioski w zarządzaniu łańcuchami dostaw i ich integracji, w odniesieniu
do przypadku operacji Iracka Wolność, ale również w szerszym kontekście
można sformułować w czterech punktach. Po pierwsze, zarządzanie logistyką
musi być tak zrestrukturyzowane, aby reagować i odpowiadać na potrzeby i
wymogi odbiorcy zarówno w czasie pokoju, jak i wojny. Po drugie, koszty
związane z zarządzaniem zasobami powinny obejmować zakup, dystrybucję,
transport, składowanie oraz utrzymanie niezbędnej infrastruktury. Z kolei
sprzedaż materiałów może być prowadzona tylko na podstawie decyzji podjętych w ramach struktur zarządzania logistycznego. Po trzecie zarządzanie
logistyką musi implementować standaryzację systemów baz danych, zarówno wojskowych, jak i cywilnych. Po czwarte, pozycje list zasobów drugorzędnych muszą być sortowane w inwentarzu według wielkości, aby minimalizować nakłady instytucji cywilnych i wojskowych, dostarczając właściwe zaopatrzenie na czas pokoju, jaki i wojny 14.
Przypisy:
J. P. Womack, D. T. Jones, Lean Thinking – szczupłe myślenie. Eliminowanie marnotrawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie, ProdPress, Wrocław 2008, s. 20.
2 H. Froehling, What is Six Sigma, What is Lean, and How Can Lean and Six Sigma Be Combined to Lead Your Organization to Operational Excellence and Continuous Improvement?,
White Paper Lean Six Sigma, Chi Solutions 2008, s. 1-14.
3 J. Dumonn, Velocity Management. The Business Paradigm That Has Transformed U.S.
Army Logistics, Rand Corporation, Santa Monica 2001, r. 5; M. Robbins, The Strategic Distribution System in Support of Operation Enduring Freedom, Rand Corporation, Santa Monica
2004, s. 1-10.
4 E. Peltz, M. Robbins, G. McGovern, Integrating the Department of Defense Supply Chains,
Rand Corporation, Santa Monica 2012, s. 1.
5 Ibidem, s. 2.
6 R. G. Richey, A. S. Roath, J. M. Whipple, S. E. Fawcett, Exploring A Governance Theory of
Supply Management: Barriers and Facilitators to Integration, Journal of Business of Logistics,
Vol. 31, No. 1, 2010, s. 237-249.
7 E. Peltz, M. Robbins, G. McGovern, op. cit., s. 3.
1
Strona |7
M. Fisher, What is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review,
March-April 1997, s. 105-116.
9 PRMT, DoD Joint Supply Chains Architecture Annotated Briefing of Results Repeatable Approach Release 2.0, October 15, 2008.
10 E. Peltz, M. Robbins, G. McGovern, op. cit., s. 4.
11 Największym wyzwaniem dla planu inwazji USA na Irak w 2003 r. były de facto potencjalne problemy komunikacyjne; Więcej na ten temat, Ł. Smalec, Dwie wojny z Irakiem.
Źródła, przyczyny, preteksty, przygotowanie, skutki, Uniwersytet Warszawski, Warszawa
2012, s. 109.
12 E. Peltz, M. Robbins, K. J. Girardini, R. Eden, J. Halliday, J. Angers, Sustainment of Army
Forces in Operation Iraq Freedom: Major Findings and Recommendations, Rand Corporation,
Santa Monica 2005.
13 Eksperci z Rand ograniczyli wówczas (2003 r.) zakres swojego projektu do kilku kategorii logistycznych obsługiwanych przez sieć dystrybucji rządowych łańcuchów zaopatrzenia i w dużej części zarządzanych przez personel Departamentu Obrony. Kategoria II obejmowała (ubranie, indywidualny sprzęt, narzędzia oraz zaopatrzenie administracyjne), kategoria IIIP (zbiorniki z ropą naftową, smary), kat. IV (materiały konstrukcyjne), kat. VI
(przedmioty osobiste personelu), i kat. IX (części zamienne).
14 E. Peltz, M. Robbins, G. McGovern, op. cit., s. 22.
8