Pobierz PDF - Studia MBA w Polsce na WSB

WYŻSZE SZKOŁY BANKOWE
Lider programów MBA w Polsce
Czy portier może być motorem rozwoju organizacyjnego?
Zarządzanie | Artykuły / dr Małgorzata Kluska-Nowicka/Wicekanclerz WSB w Poznaniu
Nie ma takich firm, których nie interesowałby rozwój organizacyjny. Ale cóż rozwój oznacza w praktyce? Dla
jednych jest to maksymalizacja zysków, dla innych rozwój i optymalizacja procesów, dla jeszcze innych jest to
rozwój pracowników. Te wszystkie cele są prawdziwe, bowiem jest to interdyscyplinarne podejście do zmian,
których głównym celem jest poprawa efektywności organizacji. Jednak, to pracownicy, często liniowi
sprawiają, że organizacja się rozwija.
TREŚĆ ARTYKUŁU:
Nie ma takich firm, których nie interesowałby rozwój organizacyjny. Ale cóż rozwój oznacza w praktyce? Dla
jednych jest to maksymalizacja zysków, dla innych rozwój i optymalizacja procesów, dla jeszcze innych jest to
rozwój pracowników. Te wszystkie cele są prawdziwe, bowiem jest to interdyscyplinarne podejście do zmian,
których głównym celem jest poprawa efektywności organizacji. Jednak, to pracownicy, często liniowi
sprawiają, że organizacja się rozwija.
Z mojego doświadczenia wynika, że pierwszym, zasadniczym elementem zmiany są ludzie w organizacji,
niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmują. Ważne jest to, aby żadnych grup pracowników nie pomijać. Z
jednej strony mamy zarządzających, którym przez wiele lat (zarówno w teorii jak i praktyce) przypisywano rolę
inicjatora zmian, a którzy mają wiedzę na temat całej organizacji, z drugiej zaś mamy pozostałych pracowników,
którzy mają najlepszą wiedzę o swoich klientach, o ich potrzebach, o problemach z jakimi borykają się każdego
dnia. Jeżeli chcemy doprowadzić w pewnym okresie czasu do sytuacji samozmiany, musimy pozwolić ludziom
pracować i nie przeszkadzać im w tym, zostawić przestrzeń i „powietrze”. W ten naturalny sposób pracownicy
mogą aktywnie włączać się w życie firmy i zmieniać ją tak, aby w jak najlepszy sposób odpowiadała
oczekiwaniom klientów.
Ogólnie rzecz biorąc wyróżnia się dwa rodzaje zmian. Pierwszy to zmiana zaradcza. Należy naprawić to, co
się zepsuło. Dobrym przykładem jest model medyczny, który jest typowym modelem zaradczym. Ludzie
chodzą do lekarza głównie wtedy, kiedy są chorzy. Fraud, ze swoją medyczną przeszłością, myślał w
kategoriach modelu zaradczego. Zastanawiał się: „co nie wyszło? Co jest złamane? Jak temu zaradzić? Bardziej
intersujący jednak jest drugi rodzaj zmiany – zmiana generatywna. Lepiej mniej myśleć o zmianie zaradczej, a
więcej generatywnej. Aby firmy miały szanse na zmiany generatywne, ważna jest nie tylko proaktywność
[1]
pracownicza, ale przede wszystkim proaktywność zarządcza, która polega na tym, że na każdym szczeblu
zarządzania i na każdym szczeblu organizacji należy zaprzestać działania reaktywnego (akcja-reakcja) i
wyzwolić w ludziach potrzebę działania. Jeśli chodzi o pracowników trzeba pozwolić im działać, gdyż tylko taka
ich aktywność zapewnia stałą zmianę. Aktywność Zarządu to dwie kwestie: pozwalanie ludziom na rozwijanie
aktywności wszelkich (chociażby poprzez zmianę stylu przywództwa), wspieranie tych aktywności,
motywowanie do działania oraz praca nad strategią w sposób ciągły a nie reaktywny (budujemy strategie i
kontrolujemy jej wdrożenie). Jest to problem bardzo wielu organizacji, ale nie firmy Google, gdzie pracownikom
zagwarantowano 20% czasu pracy na inicjatywy własne (liczy się innowacja oraz sam pomysł) - i ta gwarancja
ma służyć temu, aby kierownicy niższego szczebla nie zabierali im tych 20% czasu. Podobne rozwiązania
funkcjonują też w 3M, Hewlett-Packard czy Yahoo. Oczywiście nie twierdzę, aby przenieść pomysł do innych
organizacji (o ile domeną organizacji nie jest praca koncepcyjna), ale to pobudzanie innowacyjności i zgoda na
kreatywność i zaangażowanie pracowników jest już nie tylko pomysłem, ale wręcz koniecznością.
Kolejną sprawą jest budowanie kultury myślenia strategicznego - niegdyś myślenie strategiczne było
zarezerwowane dla wyższego szczebla zarządzania, teraz w erze ciągłych zmian takie ograniczenie jest swoistą
blokadą rozwoju organizacji. Wyzwalając proaktywność dajemy ludziom możliwość spojrzenia w szerszej
perspektywie, przez pryzmat strategii własnego działu, poprzez strategię całej firmy. Tylko takie myślenie może
przyczyniać się do sukcesu organizacji. Mam wrażenie, że wielu kierowników działów kompletnie nie myśli nad
strategią swojego działu, a więc nie może go jednocześnie rozwijać, a co mówić dopiero o strategii organizacji. A
szkoda. Można wysnuć wniosek, że włączenie ludzi do akcji budowy strategii (akcja-reakcja) nie jest tak
efektywne, jakie mogłoby być, gdyby ludzie czuli taką potrzebę i mogli to robić każdego dnia. Wtedy przy
każdej okazji pracownicy zbierają swoje doświadczenia i propozycje, dokonują zmian, budują plany, a nie
dopiero zaczynają nad nimi myśleć, kiedy Zarząd o to poprosi. W tym miejscu należy zaznaczyć, że przed
współczesnym przywództwem stoi wiele wyzwań w kontekście zmiany, także w osobach samych liderów.
Myślę tu o prowadzeniu organizacji metodą partycypacji, faktyczne zwiększenie przepływu informacji, rozwój
pracowników przez zmienność zadań, delegowanie zadań czy zarządzaniu przez różnorodność.
Rozwój organizacji przez partycypację pracowników zmienia optykę, nie tylko samych pracowników, ale całej
organizacji. Głęboko wierzę w sens takich działań, gdyż nie tylko posuwają organizację „naprzód”, ale
zwiększają zaangażowanie pracowników, zadowolenie klientów i … zyski.
[1] R.,Bandler, Czas na zmianę, One Press, Gliwice 2007, s. 30
Artykuł ukazał się w PERSONEL PLUS, 2015-01-01, MAŁGORZATA KLUSKA-NOWICKA, str.: 62 (1/2)