Wykład 6 - Instytut Organizacji i Zarządzania

30/11/2016
Przywództwo/kierowanie
Psychologia kierowania
Wykład 6
• Definicja - aktywność dowolnego członka grupy, zmierzającego
świadomie i celowo do wywarcia wpływu na zachowanie się i
postawy innego członka lub członków grupy
• Przywództwo jako proces - jest to wykorzystywanie nie
polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów
grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych
na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury
organizacji.
• Przywództwo jako właściwość - jest to zestaw cech
przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako
przywódcy.
Model współczesnego zarządzania
Ewolucja roli kadr kierowniczych
Menedżer
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wyznacza cele
Instruuje
Krytykuje, wytyka błędy
Kontroluje
Działa od szczegółu do ogółu
Myśli krótkimi terminami
Koncentruje się na zadaniach, strukturach
Stabilizuje i kontroluje
Podporządkowuje
Ma pomysły
Planuje i budżetuje
Organizuje
Rozwiązuje problemy
Lider
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Włącza w proces ustalania celów
Przewodzenie od tyłu
Wspieranie
Coaching
Działa od ogółu do szczegółu
Myśli długimi terminami
Koncentruje się na ludziach
Motywuje i inspiruje
Pobudza do tworzenia pomysłów
Zobowiązuje
Wprowadza innowacje
Ustala kierunki
Ustanawia normy
Władza jako podstawa stylów kierowania
1. Władza wynikająca z dysponowania nagrodami.
2. Władza oparta na przymusie.
3. Władza prawomocna - formalna
4. Władza wynikająca z wzajemnych stosunków między ludźmi
5. Władza ekspercka
• pięć podstaw władzy stanowią komplementarne płaszczyzny kierowania
wiedzą, z której z nich należy korzystać.
• Każdy rodzaj władzy niesie korzyści i zagrożenia dla wszystkich podmiotow
w organizacji.
• Skuteczność kierowania wzrasta wraz z wykorzystywaniem wszystkich
źródeł władzy
• Skuteczność kierowania wiąże się z dostosowaniem prezentowanej
władzy do różnych sytuacji i do różnych osób.
Teorie cech kierowniczych
Cechy kierownicze w świetle badań
• Teoria cech kierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku)
zakłada, że do skutecznego przywództwa potrzebne są określone
cechy osobowości, które są charakterystyczne tylko dla nielicznych
osób.
• męskość
• dominacja
• wytrwałość i konsekwencja w działaniu
• Ambicja i energia
• Pragnienie przewodzenia innym i wywierania wpływu
• Uczciwość i prawość
• Inteligencja
• Twórczość i oryginalność myślenia,
• Wiedza ekspercka
• inteligencja emocjonalna
• odporność na stres
• stabilność emocjonalna, ekstrawersja i sumienność
• Pewność siebie
• To oznacza, że człowiek rodzi się jako przywódca (a nie staje się),
więc albo się nim jest, albo nie.
• Teorie przywództwa skupiające się na wyodrębnieniu
specyficznych cech opisujących skutecznych przywódców, głoszą,
iż są ludzie, którzy rodzą się silniejsi, inteligentniejsi
i mający więcej zdolności do przewodzenia innym, niż pozostali.
• Ludzi ci potrafią wybić się z tłumu i osiągać niezwykłe sukcesy.
• Nie każdy kierownik może zostać przywódcą.
1
30/11/2016
Koncepcje stylów kierowania
• Koncepcje behawioralne, oparte na poszukiwaniu
odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób działa efektywny
przywódca?
• Styl kierowania (przywództwa) - sposób postępowania
przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający
najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o
skutecznym zarządzaniu personelem.
• Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech
osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych
podwładnych oraz struktury zespołu pracowniczego.
Style kierowania mogą różnić się między sobą:
• rodzajami,
• kombinacjami połączeń,
• stosowaniem środków motywacji (bodźców).
Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć:
• poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym
• stopień zorientowania (nastawienia) kierownika (na
• osiągnięcie celu/na pracownika)
• rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej (stawianie
• zadań/kontrola ogólna)
• kontakt emocjonalny z podwładnym (płytki/głęboki)
Koncepcje jednowymiarowe
Kryterium: partycypacja (udział) podwładnych w decyzjach.
Autokratyczny
styl
kierowania
Demokratyczny
styl
kierowania
Style kierowania według J.A. Browna
Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od
ingerencji. Kierownicy autokraci z kolei dzielą się na surowych, życzliwych i
nieudolnych.
• Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje
dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie
włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i
sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.
• Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za
określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych,
życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza
przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem
stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc
miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane
przywileje. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i
opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.
• Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w
podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są
podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji
pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.
Style kierowania wg Kurta Lewina,
Ronalda Lipitta i Ralpha K. White’a.
W toku badań empirycznych wyodrębnione zostały 3 style:
1) styl autokratyczny
• sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam
dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników
grupy.
2) Styl demokratyczny
• zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej
działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności.
Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
3) Styl nieingerujący
• pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań.
Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie
ocenia też pracy podwładnych
Teoria X i Y (McGregor, 1960) –
• Teoria X
• ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają pracy na wszelkie sposoby
• starają się unikać odpowiedzialności
• są mało ambitni
• ponad wszystko pragną spokoju
• wolą być kierowani.
• Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być:
• zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami
• Teoria Y
• praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym
• w odpowiednich warunkach, odpowiednie metody kierowania, stają się
bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności
i samodzielności
• angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować
i kierować
• Zgodnie z tym podejściem ludzi nie trzeba nadzorować i kontrolować tylko
motywować i zachęcać
2
30/11/2016
Orientacja na zadania i na ludzi
• Na zadania – zainteresowanie procesem technicznym i wysoką
wydajnością.
Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do
osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać
• Na ludzi – pomaganie pracownikom, zainteresowanie
trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników
oraz ich awans.
Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim
zapał do pracy, co w konsekwencji zwiększa wydajność
Style kierowania wg Blake'a i Mouton
• Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch
podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub
na ludzi.
Style kierowania wg R. Likerta i R.F. Balesa
• Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia
pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii.
Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie
kierowania zespołem.
• Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama
ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je
akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym
zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego
podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem.
Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie
grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem
w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Likert uznaje za
najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do
stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.
Siatka stylów kierowania Blake’a i Mouton
wysoka
• Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z
osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś zadaniami.
• Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki
kierowniczej wyróżnić w niej 5 podstawowych stylów kierowania:
• styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże
zainteresowanie zadaniami;
• styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
• styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
• styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
• styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
Style kierowania wg Williama Reddina
• Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowników,
w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność
rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.
• Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie
wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników.
Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu
na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im
ideałów i stawianie ambitnych zadań.
• Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i
na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji,
preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem
kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa
uleganie emocjom.
• Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać
dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w
krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności
do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
niska
niska
wysoka
Koncepcja funkcjonalnego podejścia do
przywództwa Adaira
• Przywódca jako osoba
zaspokajająca 3 obszary potrzeb i
realizująca określone zadania.
• Przywództwo jest przede
wszystkim działaniem
skierowanym na innych, a nie na
siebie.
• Warunki efektywnego działania:
• manipulowanie dystansem
wobec grupy
• budowanie szacunku
• akceptacja samotności i
samodzielności
3
30/11/2016
Sytuacyjne teorie kierowania
Efektywność stylu kierowania zależy od warunków
towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu,
zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii,
znaczenie władzy)
• Koncepcja moderatora – sytuacja jako zmienna
interweniująca
A
B
Dopasowanie stylu kierowania
do sytuacji wg Fiedlera
• Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa.
• Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak:
• stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.).
• struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu)
• pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja)
• Sytuacja bardzo sprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny)
• Sytuacja bardzo niesprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny)
• Sytuacje mieszane – styl demokratyczny
Krytyka:
C
• nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb,
zdolności)
• sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech
• Koncepcja analizy sytuacji – systematyka sytuacji
Style kierowania wg Fiedlera
Style kierowania wg Hersey'a-Blancharda
Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od
stopnia dojrzałości podwładnych.
Stopień ten określono jako poziom gotowości.
W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl
oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna.
Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie
im sposoby formułowania zadań:
I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling)
II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling)
III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating)
IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating)
• Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o
rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to
wyższego poziomu gotowości.
Style kierowania wg Hersey’a i Blancharda
Zachowania relacyjne
(ilość wymaganego wsparcia)
Niechęć
do pracy
Chęć
do pracy
Partycypacja
Pracownicy wiedzą
jak wykonywać
zadania ale
potrzebują
emocjonalnego
wsparcia
Delegowanie
Pracownicy wiedzą
jak wykonywać
zadania i mają chęć
do pracy
Dostarczanie koncepcji
Pracownicy nie wiedzą
jak wykonywać zadania i
nie mają motywacji
Podpowiadanie
Pracownicy są
chętni do pracy ale
nie wiedzą jak ją
wykonać
Zdolny
Zachowania zadaniowe
do pracy (ilość wymaganego uwarunkowania)
Niezdolny
do pracy
Teoria sytuacyjnego kierowania
Tannenbauma i Schmidta (1973)
• zakłada, że w zależności od sytuacji kierownik powinien wybierać jeden z
sześciu stylów cechujących się odmienną „proporcją” wpływu
kierownika i wpływu grupy
• POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca zespołowi, co
ma robić
• SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z
wdrożenia tej decyzji
• TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji,
sprawdzając ich reakcje
• KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z
uwzględnieniem pomysłów podwładnych
• WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacjei prosi o
pomysły jej rozwiązania
• DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im
rozwiązanie sytuacji.
4
30/11/2016
Transakcyjny vs transformacyjny
styl kierowania wg Bassa
• Kierowanie transakcyjne – opiera się na regule wymiany,
przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby
osiągnąć cele własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te
wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali
pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować
zadania.
• Kierowanie transformacyjne – przywódca motywuje
podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo
zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań;
uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz
zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na
konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych
potrzeb, jak np. samorealizacja.
Kierowanie transformacyjne
• Charyzma lub oddziaływanie ideowe – zachowania, które winny stać się wzorem
do naśladowania, wzbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące
identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o
wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i
kierowania.
• Inspirujące motywowanie – zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych,
pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i
inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów
organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy.
• Stymulowanie intelektualne – zachowania wspierające formułowanie nowych
rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań
organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności,
wykorzystania nowych opcji realizacji zadań.
• Podejście indywidualne – zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do
każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności,
potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne
wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania.
Podsumowanie
• Początkowo uważano, że kierownik ma wrodzone cechy, które
ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu
• Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym
efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania
i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji
• Kierownik powinien więc poznawać różne style, warunki ich
stosowania i dostosowywać swój styl do sytuacji, ale tak aby
być w zgodzie z samym sobą
Teoria ścieżki do celu House'a
• Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania i wspieranie
podwładnych w osiąganiu celów.
• Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji.
• Zachowanie przywódcy a wynik zależą od:
• zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura,
zadania, formalne podległości)
• zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli,
doświadczenie, uzdolnienia)
• Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań:
• Styl dyrektywny,
• Styl wspierający,
• Styl partycypacyjny
• Styl zorientowany na osiągnięcia
PODSUMOWUJĄC,
• Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym
zespole.
• Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest
jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole
sprawdzać się lepiej.
• Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki
słabych stron może modyfikować swoje zachowanie.
• W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały
sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w
realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania.
5