W poszukiwaniu motywacji do działania

HRM
w dziale ►
Baza wiedzy
Warto przeczytać!
Zarządzanie kapitałem
ludzkim. Uzyskiwanie wartości
dodanej dzięki ludziom
Michael Armstrong,
Angela Baron
Wolters Kluwer Polska
– Oficyna 2012
Nowoczesna rekrutacja
– więcej, szybciej,
efektywniej
Ponadto 80 proc. internautów jest
zarejestrowanych w serwisach
społecznościowych. To ogromny potencjał
do wykorzystania na polu komunikacji
rekrutacyjnej, przede wszystkim
przy docieraniu do tzw. pasywnych
kandydatów. | s. 100
W poszukiwaniu
motywacji
do działania
90 Personelplus | listopad2012
Firma, podejmując decyzję o niewdrażaniu elementów zarządzania przez wartości, w rzeczy wistości podejmuje
jedynie decyzje o wyrzeczeniu się świadomego wpływu na
sposób rozumienia i stosowania wartości, którymi organizacja będzie żyła i kierowała się na co dzień.
Dominik Dubrowski, Joanna Stankiewicz-Dubrowska,
czytaj w tekście poniżej.
Z dobrze wdrożonego systemu zarządzania
przez wartości korzyści czerpią wszyscy
zaangażowani: pracownicy, menedżerowie,
organizacje. Jakie mechanizmy
za to odpowiadają oraz jakie są sposoby
wykorzystania zarządzania przez wartości
do osiągania założonych celów?
Zmierzmy się z kilkoma najczęściej
spotykanymi mitami na temat
zarządzania przez wartości.
Dominik Dubrowski,
Joanna Stankiewicz-Dubrowska
O
Ostatnie stulecie to okres eksplozji złożoności otaczającego nas świata. Wraz z rozwojem
usług komunikacji i telekomunikacji poszerzają się granice możliwości poznawania otoczenia, zwiększa się stopień rozproszenia geograficznego organizacji. Rozwijające się technologie dostarczają coraz bardziej złożonych
narzędzi, rośnie złożoność pracy – proste prace w coraz większym stopniu przejmują od ludzi automaty. Zarządzanie złożonym procesem pracy wykonywanym przez rzesze coraz
lepiej wykształconych specjalistów rozrzuconych nierzadko po całej planecie staje się rosnącym wyzwaniem.
Metody zarządzania odpowiednie na potrzeby
początku XX w., takie jak zarządzanie przez instrukcje (MBI – Management by Instructions),
nie zapewniają już oczekiwanej jakości i efektywności. Zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives) eliminuje znaczną
część niedogodności związanych z MBI, nadal jednak nie stanowi odpowiedzi na wszystkie problemy nurtujące menedżerów. Dlatego też XXI w. to okres rozkwitu technik zarządzania przez wartości (MBV – Management by
Values), dzięki czemu możliwe staje się zwiększenie samodzielności i niezależności pracowników, wzrasta stopień ich samokontroli i jednocześnie maleje rola kontroli sprawowanej
przez przełożonego i organizację. Menedżerowie przestają być nadzorcami, stają się liderami, pracownicy przestają być biernymi
trybami, a stają się aktywnymi kołami zamachowymi. Kompetencje decyzyjne przekazywane są w dół organizacji, tak by mogła
listopad2012 | Personelplus
91
HRM
Zarządzanie godnościowe
►
Czym są wartości?
Pojęcie wartości jest bardzo pojemne. Najszersza definicja wartości
określa je jako wszystkie możliwe cele dążeń ludzi oraz jako wszystkie
możliwe czynniki mogące mieć wpływ na decyzje podejmowane przez
człowieka, a przez to na jego zachowanie. Z jednej strony wartość monety leżącej na ziemi wpływa na to, czy się po nią schylimy, z drugiej
zaś – kierując się np. patriotyzmem, który sam w sobie też jest wartością, człowiek jest gotowy do poniesienia najwyższych ofiar i wyrzeczeń.
W potocznym użyciu wartość oznacza zarówno dobrze zdefiniowane mierzalne wartości materialne, w szczególności finansowe (np. wartość nowego samochodu jest większa niż samochodu używanego), wartości liczbowe (np. wartość oprocentowania lokaty), jak też niemierzalne wartości niematerialne (można być wartościowym człowiekiem lub otrzymać
wartościową radę). Tak szeroka definicja jest nieprzydatna w rozważaniach, dlatego ograniczamy ją do stwierdzenia, że wartości są to najbardziej ogólne wzorce zachowań.
ona sprostać oczekiwaniom coraz dynamiczniej zmieniającego się i niepewnego otoczenia1.
Jak powstają wartości
organizacyjne?
1
S . L . D ol a n , B . A . R ic h l e y,
S. Garcia, T. Lingham, Managing by values, „European Business Forum”, wiosna 2008, nr 32.
2
Więcej o koncepcji zarządzania
godnościowego można przeczytać w październikowym numerze
„Personelu Plus” w tekście Dariusza Ambroziaka, Marka Kosewskiego „Kierowanie zespołami
poprzez motyw godności własnej” na s. 86.
3
K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie przez wartości, Warszawa 1998.
Każda grupa ludzi przebywająca razem odpowiednio długo, na podstawie powszechników
wartości godnościowych 2 , wytworzy własny
wewnętrzny system wartości (patrz ramka
„Czym są wartości?”), norm, celów i przekonań.
Jej członkowie będą kierowali się nimi przy podejmowaniu konkretnych decyzji w konkretnych sytuacjach.
Firma, podejmując decyzję o niewdrażaniu elementów zarządzania przez wartości, w rzeczywistości podejmuje jedynie decyzje o wyrzeczeniu się świadomego wpływu na sposób
rozumienia i stosowania wartości, którymi
organizacja będzie żyła i kierowała się na co
dzień. Jak z gombrowiczowskiej gęby z systemu wartości osobistych lub organizacyjnych
(patrz ramki: „Wartości osobiste” i „Wartości
organizacyjne”) można uciec tylko w inny system tych wartości. System wartości organizacyjnych powstanie i tak, jako ogólnie przyjęte,
aczkolwiek często nienazwane, wzorce postępowania będące wypadkową wielu czynników
pozostających poza świadomą kontrolą organizacji. Do niekorzystnych efektów takiej sytuacji należy zaliczyć niejednorodność rozumienia
wartości w całej organizacji (np. mogą one być
różne w różnych działach, zależąc od wartości
92 Personelplus | listopad2012
osobistych ich menedżerów) oraz ich niekontrolowaną zmienność w czasie (wynikającą np.
ze zmian personalnych w organizacji).
Nasz organizacyjny system wartości
nie działa – ludzie nie zwracają
na niego uwagi
Dobre i skuteczne wdrożenie zarządzania przez
wartości może trwać nawet kilka lat. Czas ten
zależy od wielkości, a szczególnie od liczby poziomów w hierarchii organizacji. Samo zdefiniowanie zbioru wartości, wydrukowanie ich na
plakatach i rozwieszenie w biurach nie przyniesie oczekiwanego efektu. Ogromna praca musi
zostać włożona w propagowanie (od górnych
poziomów organizacji w dół) metod i mechanizmów zarządzania przez wartości. Menedżerowie muszą umieć odwoływać się do wartości organizacyjnych i osobistych pracowników.
Konieczne jest nie tylko wyposażenie menedżerów w odpowiednie narzędzia i umiejętności, lecz również bezwzględne przestrzeganie
i stosowanie w praktyce deklarowanych wartości przez zarząd i wyższą kadrę menedżerską. Niedopełnienie dowolnego z powyższych
lub jednego z wielu innych tu niewymienionych
warunków doprowadzi do porażki wdrożenia
systemu i zostanie on skazany na zapomnienie3.
Nie chcemy wdrażać zarządzania
przez wartości – daje gorsze rezultaty
niż zarządzanie przez cele
Powyższa teza jest błędna z założenia. Posługując się przykładem załogi wioślarzy, można
by ją parafrazować, jako: „Ustalenie celu podróży jest ważniejsze niż to, żeby wszyscy wiosłowali w skoordynowany sposób”. Nie jest zadaniem systemu wartości wskazanie celu, który
ma zostać osiągnięty przez organizację. Ukazuje on natomiast, w jaki sposób postępować, dążąc do celu. Prawidłowo wdrożony system zarządzania przez wartości współgra z innymi
mechanizmami zarządzania, zwiększając ich
skuteczność.
Zarządzanie przez wartości
jest mało konkretne, jakie mogą
płynąć z niego korzyści?
System wartości jest wewnętrznym kompasem
pokazującym kierunek działania. Tak jak niewidoczne linie pola magnetycznego sprawiają,
►
Wartości osobiste
Ogólnie uznawane wzorce zachowań przyswojone – zinternalizowane – przez każdego członka społeczności zachodniej hemisfery kulturowej (głównie we wczesnych latach rozwoju społecznego)
w wyniku interakcji z rodzicami, nauczycielami i innymi osobami. Ich lista jest dość krótka, wśród
nich można wymienić np.: uczciwość, lojalność, rzetelność, solidarność, odwagę, prawdomówność.
Jeśli zinternalizowałem uczciwość – mam się za uczciwego człowieka, jeśli odwagę – uważam się
za odważnego. Nazywamy je powszechnikami wartości, są bardzo ogólne, nie dają konkretnych
wskazań, jak się należy zachować w rzeczywistej sytuacji – do tego celu muszą zostać odpowiednio zinterpretowane przez powiązanie z bardziej precyzyjnymi normami.
Przez pryzmat wartości osobistych, zwanych również godnościowymi, człowiek ocenia swoje postępowanie. Działanie niezgodne z osobistymi wartościami prowadzi do powstania dysonansu godnościowego, czyli wewnętrznego konfliktu między tym, jak człowiek ocenia swoje postępowanie,
a tym, co myśli sam o sobie. W ten sposób zagraża potrzebie poczucia własnej wartości i godności. Zgodność zachowania z wartościami osobistymi daje natomiast konsonans godnościowy, zaspokajający powyższe potrzeby. Powiązanie wartości osobistych pracowników z wykonywaną przez
nich pracą prowadzi do powstania etosu pracy, zwiększenia samokontroli pracowników oraz poprawy jakości świadczonej pracy.
że opiłki żelaza układają się w spójny wzór, tak
zbiór wartości powoduje, że ludzie zaczynają
działać zgodnie 4. Dlatego też korzyścią dla organizacji jest możliwość ograniczenia kontroli pracowników dzięki zwiększeniu stopnia ich
samokontroli, co prowadzi do poprawy jakości
świadczonej pracy i wyzwolenia innowacyjności oraz samodzielności.
Menedżer skutecznie stosujący zarządzanie
przez wartości przestanie motywować do pracy metodą kija i marchewki i będzie postrzegany przez swoich podwładnych jako dobry lider.
Wyzwoli w pracownikach odpowiedzialność,
ułatwi tworzenie się efektywnie współpracujących zespołów. Sam, odciążony od części zadań związanych z kontrolą pracowników, będzie mógł poświęcić więcej uwagi pozostałym
tematom. Zapobiegnie też tworzeniu się spirali
działań agresywnych i obronnych. Pisze o tym
A.J. Blikle w materiałach do swojej przygotowywanej do publikacji książki. W efekcie będzie
mógł czerpać satysfakcję z zarządzania zespołem zadowolonych pracowników.
Pracownicy organizacji zarządzanej przez wartości zyskują dodatkowe narzędzia ułatwiające im ustalanie priorytetów, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie konfliktów. Dodatkowo
w oparciu o działania zgodne z wartościami
godnościowymi budują satysfakcję z wykonywanej pracy (konsonans godnościowy), która
staje się istotnym czynnikiem motywującym.
Powstaje etos pracowniczy, który prowadzi
do zaspokajania przez pracowników potrzeby
godności osobistej, są dumni z tego, co robią, ze
swojej firmy i swoich liderów.
Warto też zwrócić uwagę, że ludzie chcą intuicyjnie otaczać się osobami podobnie rozumiejącymi podstawowe wartości osobiste. Ten naturalny mechanizm działa dobrze w przypadku grup, które mają dużą swobodę tworzenia
się (grupy przyjaciół w klasie szkolnej czy organizacje wolontariackie). Jest on jednak silnie zaburzony w przypadku procesu rekrutacji
pracowników do organizacji, kiedy to głównie
kryteria merytoryczne decydują o doborze
►
Wartości organizacyjne
Zestaw wzorców zachowań wytworzonych przez
organizację (właścicieli, zarząd, menedżerów,
pracowników i innych interesariuszy), przykładowo: dbałość o klienta, efektywność, kreatywność, otwartość, dążenie do doskonałości. W odróżnieniu od wartości godnościowych
nie są one internalizowane przez poszczególne osoby, muszą i mogą być definiowane przez
organizację zgodnie z jej potrzebami. Również
to organizacja musi zadbać o dostarczenie narzędzi, które spowodują, że ludzie wdrożą zdefiniowane wartości w życie. Konieczne jest także
współgranie wartości organizacyjnych z misją
i wizją organizacji z pokazaniem metod, jakimi
organizacja będzie je realizowała. Jednocześnie ważne jest, by nawiązywały do wartości
osobistych członków organizacji.
4
Tamże.
Jest to drugi z pięciu artykułów wprowadzających do
praktycznego zastosowania koncepcji zarządzania godnościowego
w organizacjach.
listopad2012 | Personelplus
93
HRM
Zarządzanie godnościowe
►
Jak mogę wykorzystać wartości w swojej pracy?
• Oceniaj pracowników przez pryzmat wartości organizacyjnych – w trakcie rozmów oceniających z podwładnymi powołuj się na zgodność lub
niezgodność ich postaw i czynów z wartościami firmy.
• Chwal i symbolicznie nagradzaj pracowników za postępowanie zgodne z wartościami – pokazuj pracownikom pozytywne przykłady ich postępowania zgodnie z wartościami firmy.
• Odwołuj się do wartości osobistych pracowników – udzielając informacji zwrotnej, powiedz: „Wiem, że jesteś skrupulatny i rzetelny,
a to, że nie przyłożyłeś się do realizacji tego zadania, jest dla mnie
zaskoczeniem”.
• Powołuj się na wartości organizacyjne w sytuacjach konfliktowych
– zwracaj uwagę współpracownikom, jeśli postępują niezgodnie ze
wzorcami określonymi przez wartości organizacyjne, używaj ich jako
argumentów w sporach.
członków grup. Siłą rzeczy ogranicza to stopień
dopasowania ich norm i rozumienia wartości.
Prawidłowo zdefiniowany przez organizację
zbiór wartości organizacyjnych, po ich zaakceptowaniu przez pracowników, pozwala załagodzić dyskomfort płynący z różnic w ich osobistych systemach wartości.
oczekiwania i potrzeby najmłodszych pokoleń wchodzących na rynek pracy (pokolenie Y,
millennials’, nexters)5. Dlatego też należy się
spodziewać dalszego dynamicznego rozwoju metod zarządzania opartych na zarządzaniu przez wartości, a organizacje i menedżerowie, którzy nie chcą pozostać w tyle, powinni
przywiązywać dużą wagę do własnego rozwoju w tym kierunku.■
W artykule – oprócz publikacji wymienionych
w przypisach – autorzy opierali się również na
tekstach z: G.R. Mills, S.A. Austi, D.S. Thomson,
H. Devine-Wright, „Applying a universal content
and structure of values in constuction management”, „Journal of Business Ethics” 2009, nr 90,
s. 473–501, oraz M. Kosewski, Wartości, godność,
władza, Warszawa 2008.
Dominik Dubrowski
menedżer z kilkunastoletnim
doświadczeniem w branży
telekomunikacyjnej, absolwent
Politechniki Warszawskiej i Szkoły
Głównej Handlowej, członek Instytutu
Nadążać za trendami
Zarządzanie przez wartości nie stoi w sprzeczności z innymi czołowymi trendami w teorii
zarządzania, w szczególności dobrze współgra
z większością elementów zarządzania przez
cele. Wpisuje się bezpośrednio w modne ostatnio trendy związane z Organisational Development, zarządzaniem integralnym i Value
Based Management. Dobrze spełnia również
Zarządzania Godnościowego WSFiZ.
Joanna
Stankiewicz-Dubrowska
menedżer z wieloletnim
doświadczeniem w projektach
międzynarodowych w branży HoReCa,
absolwentka studiów MBA Polskiej
Akademii Nauk, członek Instytutu
Zarządzania Godnościowego WSFiZ.
Agnieszka Wolańska-Konecka
dyrektor ds. zasobów ludzkich i administracji Netia SA.
A. Andert, Alternating Leadership as proactive organizational
Intervention: Addressing the needs of the baby boomers, Generation Xers, and millennials, „Journal of Leadership, Accountability
and Ethics” 2011, nr 8(4).
5
W Netii wartości organizacyjne mają kluczową rolę. Są niezbędne do tego, aby budować odpowiednią kulturę wspierającą realizację naszej strategii. Wartości są
drogowskazem do podejmowania właściwych decyzji. Nie wszystko da się zaszyć
w regulacjach, procedurach, instrukcjach, które ograniczają swobodę myślenia
i prowadzą do niepotrzebnej czy wręcz szkodliwej biurokracji. Aby się rozwijać, firma musi się zmieniać. A zmiany to podważenie istniejącego status quo. W czasie zmian zawsze
istnieje element chaosu, moment, w którym spisane zasady nie są już ważne, a nowe jeszcze niegotowe. W takiej sytuacji misja, wizja i wartości organizacyjne wpływają na nasze decyzje i działania. Dlatego poświęcamy bardzo wiele uwagi właściwemu wdrożeniu wartości do organizacji. Zaangażowanie pracowników w proces ich wprowadzenia i danie szansy nie tylko na zapoznanie się
z wartościami, ale także aktywne ich doświadczenie, przyczynia się do tego, że żyją one w organizacji, a nie są tylko zgrabnymi definicjami wiszącymi na ścianie.■
94 Personelplus | listopad2012