Flexicurity - bogactwo rozwiązań

Flexicurity - bogactwo rozwiazan
Spis treści
Szkolenia pracowników jako element
modelu flexicurity - cz.1
4
Dezaktywizacja zawodowa osób starszych,
a elastyczne formy pracy
8
Zatrudnienie w dużych i małych organizacjach
14
Pokonywanie barier wynikających
ze stosunku pracy - cz.1
20
Praktyczne zastosowanie elastycznych
form pracy - cz.1
28
Staż - szansą na zawodowy start
34
Flexicurity - rozwiązania nie tylko standardowe
39
Flexicurity - chcieć znaczy móc
45
Dzięki elastycznym formom zatrudnienia,
lekarze są zawsze do dyspozycji pacjentów
48
Noty o autorach
51
3
Ryszard Siwiec
Szkolenia pracowników jako
element modelu flexicurity.
Część I
W ostatnim czasie obserwujemy na rynku pracy trend
w kierunku podnoszenia kwalifikacji pracowników poprzez
różnego rodzaju kursy i szkolenia. Nie powinno to dziwić,
gdyż jak wynika z badań przeprowadzonych przez Talent
Club „Polski Menadżer 2009” pracownik, w którego firma
nie inwestuje to pracownik mniej zmotywowany do pracy.
Pracodawca, który chce się rozwijać musi inwestować
w swoją kadrę. Inwestycja w kapitał ludzki to inwestycja
strategiczna firmy, a brak starań o kapitał ludzki może
skutkować ogromnymi kosztami, wiążącymi się z utratą
pracownika.
Szkolenia stają się więc odpowiedzią na problem
niedostosowania kwalifikacji pracowników do potrzeb
pracodawców. Pracodawcy wysyłają na nie swoich
pracowników przede wszystkim dlatego, żeby ci,
wyposażeni w nowe umiejętności, działali na rzecz rozwoju
firmy i wybierają kursy specjalistyczne, skierowane pod
konkretne stanowisko. Niestety w przypadku utraty pracy
pracownik z taką wiedzę nie staje się bardziej
konkurencyjnym na rynku pracy. Dlatego ważny jest ogólny
4
rozwój pracownika, o który powinien się zatroszczyć on sam.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa natomiast jednym
z kluczowych warunków utrzymania się na rynku i bycia
konkurencyjnym jest posiadanie dobrze przygotowanej
i umotywowanej kadry, która bez problemów potrafi
realizować stawiane przed nią zadania. Firmy muszą
budować odpowiednią strategię personalną, będącą
nieodłącznym elementem strategii rozwoju firmy. Personel
musi rozwijać się razem z firmą. Szkolenia pracowników
stają się w obecnych czasach jednym z najważniejszych
zadań dla firmy, gdyż mogą stanowić o jej „być albo nie być”
albo też decydować o przewadze konkurencyjnej. Aby tak się
stało wszyscy pracownicy muszą znać strategię firmy i cele,
jakie firma chce osiągnąć.
Zgodnie z przepisami Kodeku Pracy, przez podnoszenie
kwalifikacji zawodowych rozumie się zdobywanie lub
uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika,
z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. O podnoszenie
zawodowych kwalifikacji powinni dbać sami pracownicy,
gdyż tylko ustawiczne szkolenie pomoże im w warunkach
gospodarki wolnorynkowej na odpowiednie funkcjonowanie
na rynku pracy. Zdobywanie nowych lub podwyższanie
dotychczasowych kwalifikacji zawodowych jest cennym
dobrem o wymiernej wartości na rynku pracy. W związku
z tym pracownik powinien być zainteresowany
podwyższaniem swoich kwalifikacji. W interesie
pracodawcy jest, by pracownik posiadał odpowiedni poziom
wiedzy i aktualizował ją zgodnie z potrzebami
przedsiębiorstwa.
5
Należy zwrócić uwagę, iż zdobywanie coraz lepszego
wykształcenia i systematyczne pogłębianie wiedzy to jedno
z wymagań, jakie stawia dzisiejszy rynek pracy. Doceniają to
zarówno pracodawcy, którzy mają określone oczekiwania
wobec kandydatów do pracy, jak i sami pracownicy, którzy
zdają sobie sprawę, iż tylko dobre wykształcenie
i przygotowanie zawodowe podwyższają szansę na
znalezienie atrakcyjnej pracy czy awans zawodowy. Nauka
wiąże się jednak z ponoszeniem określonych kosztów.
Pracownik, chcąc korzystać z pomocy pracodawcy
w zakresie podnoszenia swoich kwalifikacji, powinien albo
uzyskać od niego skierowanie, albo zawrzeć umowę,
w której uregulowane zostaną wzajemne prawa i obowiązki
stron.
Trzeba jednak pamiętać, że szkolenia pracowników nie
powinny odbywać się spontanicznie i w oderwaniu od
rzeczywistych potrzeb, realiów i specyfiki danego
przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia do opracowania szkoleń
powinna być analiza potrzeb oraz sytuacji firmy. Tego typu
analiza powinna skutkować precyzyjnym określeniem
kompetencji, postaw oraz zakresu wiedzy jakie należy
wzmacniać i rozwijać w pracownikach. Analizę należałoby
rozpocząć od szczegółowych opisów stanowisk pracy oraz
przeglądu ocen okresowych pracowników. Mogą one być
fantastyczną wskazówką do identyfikowania obszarów
wymagających dalszego rozwoju u poszczególnych
pracowników. Dzięki temu powinniśmy zebrać potrzeby
szkoleniowe z punktu widzenia celów i potrzeb firmy.
Kolejnym krokiem jest zbadanie potrzeb samych
6
pracowników, ich stanu wiedzy i umiejętności w taki sposób,
aby przyszłe szkolenia były wypełnieniem między wiedzą
oczekiwaną a rzeczywistością.
Tak dokonana ocena potrzeb pozwala nam właściwie podejść
do tematu planowania szkoleń. Należy jednak pamiętać,
iż występują również inne sytuacje, które wymuszają
konieczność podjęcia działań w tym kierunku. Jedną z takich
sytuacji jest awans pracownika, awans idący w parze
ze zmianą lub poszerzeniem obowiązków. Inną zmiana
stanowiska pracy, która w znaczący sposób zmieni charakter
wykonywanej pracy.
W czasie trudnej sytuacji gospodarczej sposobem na
optymalizację zatrudnienia może być łączenie obowiązków
w obrębie jednego etatu. Pozwoli to pracodawcy
na zredukowanie struktury zatrudnienia. Inna sytuacja może
mieć miejsce w sytuacji wprowadzania wielorakich zmian
w firmie, które wymuszają przystosowanie się do nich
pracowników różnych szczebli. Szkolenia wówczas nie będą
służyły do przeszkolenia merytorycznego pracowników,
lecz w celu zadbania o przygotowanie mentalne oraz
przekonanie pracowników co do słuszności wprowadzanych
zmian. Niezależnie od tego, jakie czynniki zmuszają
pracodawców do podjęcia działań związanych
z planowaniem i realizacją systemu szkoleń warto pamiętać,
iż stanowi on elementarną część modelu flexicurity, modelu,
który pod wieloma względami jest korzystny zarówno dla
pracodawców jak i pracowników.
7
Barbara Rolikowska
Dezaktywizacja zawodowa osób
starszych, a elastyczne formy pracy.
Demograficzne starzenie się społeczeństwa, wyrażające się
większym udziałem osób starszych w społeczeństwie,
pociąga za sobą wiele problemów systemowych, jednym
z nich jest obszar zatrudniania w grupie „50+”. Proces
dezaktywizacji zawodowej osób starszych może być
niwelowany poprzez zastosowanie elastycznych form
zatrudnienia, które odpowiednio dopasowane
do indywidualnych cech, wiedzy, doświadczenia i potrzeb
pracownika przełożyć się mogą z wymierną korzyścią
dla relacji pracodawca pracownik.
Zanim przejdziemy do meritum zagadnienia należy spojrzeć
na mechanizmy i przyczyny wycofywania się osób „50+”
z rynku pracy. Przyczyn niekorzystnych relacji ilościowych
pomiędzy częścią społeczeństwa nieaktywną zawodowo,
a tą pracującą można i należy poszukiwać w konkretnych
uwarunkowaniach. Podając mechanizmy wycofywania się
z aktywności zawodowej grupy „50+” - spośród kilku warto zaakcentować jeden z nich:
przechodzenie osób spełniających minimalne
8
kryterium wieku na wcześniejsze emerytury,
wykorzystywanie „nieszczelności” systemu,
zaskakująco
duża
skala
dezaktywizacji
zawodowej mieszkańców wsi (korzystanie z renty
KRUS),
przeprowadzana intensywnie restrukturyzacja
wybranych gałęzi gospodarki,
bardzo nieodpowiedzialnie wypowiadany pogląd,
że zatrudnienie wyżu demograficznego wymaga
zwolnienia miejsc pracy przez „starych”
pracowników; szkodliwy błąd myślenia: „stary
zwalnia miejsce pracy dla młodego” nawet dzisiaj ma
zwolenników.
Powyżej wyrażony pogląd jest z wielu powodów
niewłaściwy i nieprawdziwy. Niewłaściwy społecznie
i nieprawdziwy, bowiem pośrednio przyznaje, że ludzie
starsi są „zawadą” w rozwoju społecznym. Nieprawdziwy,
bowiem nieprawdą jest, że „zwolnione” przez osobę starszą
miejsce pracy przechodzi automatycznie na osobę
młodą. Nieprawdziwy, ponieważ nie zauważa faktu, że osoba
starsza „zabiera” ze sobą miejsce pracy w sensie obciążeń
społecznych.
Przyczyn, dla których wiele osób przechodzi na emerytury
lub korzysta z różnych form uzyskiwania świadczeń
przejściowych jest wiele. Najczęściej mają one podłoże
psychologiczne, niekiedy wynikają z przesłanek
obiektywnych. Wśród przyczyn m.in. wymienić należy:
a) brak dopasowania do wymogów rynku, dystans, który
9
można określić jako:
edukacyjny (jakość potencjału pokolenia) - kolejne
pokolenia korzystają z całego dorobku swoich
poprzedników, nowych technik i technologii,
kompetencyjny wynika po części z dystansu
edukacyjnego, ale nie należy tego aspektu nadmiernie
eksponować. Kompetencje to wypadkowa wielu
czynników, wpływu otoczenia, informacji i wiedzy,
ale także doświadczenia życiowego i zawodowego,
cyfrowy - pojęcie „społeczeństwo informacyjne”
nabrało dzisiaj prostego wymiaru: być członkiem
społeczeństwa informacyjnego to sprawnie
posługiwać się techniką i technologiami
informatycznymi,
mentalny - jest niezależny od woli, jest zależny
od doświadczenia, sposobu podejścia do nowych
zagadnień, preferowaniem podejścia analitycznego
wśród grupy osób starszych,
b) orientacja na funkcje rodzinne - z wiekiem „obciążenie”
funkcjami rodzinnymi narasta. Od rodziców oczekuje się
często wsparcia nie tylko finansowego, ale także w postaci
udziału w wychowaniu i opiece nad wnukami.
Jeżeli przyczyny te można nazwać zobiektywizowanymi,
to warto wskazać na kilka uwarunkowań leżących
10
w psychice osób grupy „50+”. Te czynniki są dostrzegane
m.in. na etapie doradztwa zawodowego, a należą do nich:
nieumiejętność odnalezienia się na współczesnym
rynku pracy, brak gotowości do zabiegania o pracę
i do rywalizacji,
mniejsza elastyczność i mobilność, która po części
wynika z funkcji rodzinnych,
przekonanie o skłonności do zatrudniania tańszych
i młodszych pracowników,
brak wystarczających kwalifikacji, czyli wysokie
koszty związane ze szkoleniem starszych
pracowników,
brak aktualnej wiedzy i umiejętności do
efektywniejszego działania.
Dobrą i obiektywną konkluzją, a zarazem komentarzem
do tych uwarunkowań psychologicznych i ekonomicznych
są zmiany osobowości zachodzące z wiekiem,
zaprezentowane na rysunku 1.
Mądrość
Kumulatywna
pamięć
długookresowa
Fizyczne
możliwości
Gawędziarz
Ambasador
Coach
Mistrz
Profesjonalista
Stażysta
Szybkość
65
wiek
Źródło: Materiały konferencji „Aktywność zawodowa WSzZiM" Leszno, maj 2009.
11
Zmiany osobowościowe postępują z wiekiem
w charakterystyczny sposób. Przez cały okres narasta
mądrość życiowa, którą można określić, jako sposobność
do określania sposobu działania i ścieżki postępowania
w nowych i niestandardowych sytuacjach, gotowości
do uogólnień i rekapitulacji. Współgra z tym pamięć
długookresowa, doświadczenie życiowe i zawodowe.
Z obiektywnych przyczyn obniża się z wiekiem szybkość
działania, jak i maleją fizyczne możliwości. Warto zwrócić
uwagę na zmianę życiowych ról w zależności od wieku, które
pokazane są na rysunku powyżej.
Wykorzystanie potencjału pracowników „50+” w korelacji
z elastycznymi formami zatrudnienia może przynieść
zaskakująco dobre efekty zarówno dla pracodawcy
jak i pracownika. Klucz do sukcesu leży w indywidualnym
podejściu do pracownika oraz precyzyjnym określeniu
potrzeb pracodawcy. Taka diagnoza oczekiwań pozwoli
na optymalne dopasowanie formy pracy, a tym samym
i organizacji czasu pracy. Umożliwi to pracownikom lepsze
godzenie pracy z życiem rodzinnym lub osobistym,
a pracodawcy zoptymalizowanie godzin pracy do obciążenia
przedsiębiorstwa ilością pracy. Taki mieszany system
zatrudnienia w przedsiębiorstwie, wprowadzony w sposób
przemyślany, może też bardzo pozytywnie zmotywować
młodszą część pracowników, którzy z reguły mają inny
pogląd na formę pracy i definicję „wydajności” osób
starszych. Odpowiednio ułożone relacje pomiędzy
pracownikami z różnych grup wiekowych w korelacji
z różnymi formami pracy nie tylko może zniwelować
12
ewentualne konflikty, ale i stać się przyczynkiem
do wydajnej współpracy pomiędzy pracownikami z różnych
grup wiekowych.
Elastyczne formy pracy, wcześniej czy później obejmować
będą cały zakres wiekowy pracowników, stając się
w gospodarkach rynkowych standardem, a ich możliwości
wygenerują nieskończenie wiele zastosowań w codziennym
życiu zawodowym. Dzięki powyższej praktyce i coraz to
większej świadomości, potrzeba bezpieczeństwa ulegnie
redefinicji, a tym samym większość dotychczasowych obaw
(głównie przed koniecznymi zmianami) pracowników
z grupy „50+” przestanie dominować w ich myśleniu.
13
Ryszard Siwiec
Zatrudnienie w dużych i małych
organizacjach.
Perfekcja w prostocie, mawiał mój profesor, niby oczywiste,
ale… Zatrudnienie to umowa między dwiema stronami,
pierwszą jest pracodawca, a drugą pracownik. W większości
krajów, stosunek między tymi obiema stronami jest
szczegółowo uregulowany. W Polsce przedmiotowe relacje
odnajdziemy w Kodeksie Pracy. Ale czy tylko? Ten kto,
pracował w dużych przedsiębiorstwach spotkał się
z podstawowym dokumentem czyli Zakładowym Układem
Zbiorowym Pracy (ZUZP), który jest przez działające
w danym przedsiębiorstwie Organizacje Związkowe
szczególnie chroniony, gdyż zawiera latami tworzony,
podczas negocjacji z pracodawcami, zbiór zasad i warunków
pracy w danym przedsiębiorstwie. Ponieważ zawiera on
wiele przywilejów pracowniczych rodzi się naturalne
pytanie: czy to tylko kaganiec dla pracodawcy, czy też
dokument, w którym można, a nawet należy uregulować
inne, przystające do dzisiejszej rzeczywistości elastyczne
formy zatrudniania? Przykłady z Górnictwa, Hutnictwa,
Chemii i innych tzw. „ciężkich branż”, posiadający duży
odsetek pracowników, zatrudnionych w trudnych
i uciążliwych warunkach, pokazuje rozwiązania głównie
14
w oparciu o specyfikę produkcji lub charakterystykę
wykonywanego zawodu. Pozostali pracownicy
nieprodukcyjni w takich przedsiębiorstwach elastyczność
pracy wykorzystują zazwyczaj w niewielkim stopniu, np.:
poprzez ruchomy czas przychodzenia i opuszczania pracy,
co umożliwia im m.in. lepsze godzenie obowiązków
służbowych i rodzinnych. Takie podejście i skostniały
system w większości przypadków to już historia uregulowań
pracowniczych. Stałe podnoszenie świadomości
uelastyczniania warunków pracy, zarówno dla sfery
produkcyjnej jak i dla nieprodukcyjnej, stało się
w dzisiejszych czasach obowiązującym standardem.
Kryzys gospodarczy sprzed dwóch lat na świecie postawił
kropkę nad „i” również w tym obszarze.
Bez elastycznych form zatrudnienia nie istnieje szeroko
pojęta konkurencyjność, od której przede wszystkim zależy
sukces rynkowy przedsiębiorstw. Organizacje Związkowe
coraz chętniej przychylają się, a niejednokrotnie same
inicjują zmiany do Układów Zbiorowych widząc efekty jakie
dają możliwości pracy elastycznej, wzrasta przy tym ogólna
świadomość kapitału ludzkiego i jego potencjału,
a dotychczasowe opory reprezentantów załogi wynikające
z chęci utrzymania za wszelką cenę status quo odchodzi
w zapomnienie.
A co w mniejszych organizacjach i mikro
przedsiębiorstwach? Tutaj wydaje się, że pracodawca ma
możliwość „poukładania” stosunków pracy z pracownikami
w sposób znacznie szybszy i prostszy. Formalnie tak,
15
ale potrzeba jasnego komunikowania o korzyściach dla obu
stron jest taka sama jak w dużych organizacjach. Większość
nieporozumień wynika z braku prawidłowej komunikacji
pomiędzy stronami, w braku pełnego i jasnego przekazu
istotnych dla stron informacji. A to podstawa bezpieczeństwa
potrzeby, bez której zaspokojenia nie osiągniemy
zamierzonego celu.
Czy brak konkretnych uregulowań, co do elastycznych form
zatrudniania jest barierą na tyle dużą, iż utrudni w sposób
znaczący możliwość z ich korzystania? Przy słabej kadrze
zarządzającej i dużym oporze pracowników obawiających
się zmian z pewnością tak.
Wynika to również z tego, że obszar elastyczności często nie
jest powiązany ze wspomnianą już potrzebą bezpieczeństwa.
Konieczne są również zmiany w samej organizacji oraz
mentalności zarówno po stronie pracowników
jak i pracodawców. Podstawowe dotąd metody, jakie stosują
pracodawcy, czyli umowy na czas określony oraz umowy
cywilno prawne, uzupełniane są coraz częściej o paletę
bardziej elastycznych rozwiązań, takich jak zatrudnianie
w niepełnym wymiarze czasu pracy, zatrudnianie
tymczasowe czy praca w domu. Wiąże się to nie tylko
z mniejszymi kosztami zatrudnienia, co jest istotne dla
przedsiębiorcy, ale też mniejszą zależność pracownika od
firmy, co oznacza szybszą niż wynika to z Kodeksu pracy
możliwość jej zmiany.
Innym ważkim aspektem elastycznych form zatrudniania jest
16
zaufanie lub jego brak w stosunku do pracownika. Jako
przykład można przytoczyć telepracę lub wypożyczanie
pracowników (zatrudnianie tymczasowe oparte np.
o współpracę z agencjami pracy tymczasowej), dlatego
należy uwzględnić potrzebę wprowadzenia nowych form
zarządzania oraz uwzględnić komunikację z całym
zespołem. Określenia zasad i reguł występujących
w formach zatrudnienia dotąd nieuregulowanych
w Kodeksie pracy to prawdziwe wyzwanie dla kadry
zarządzającej i od jej profesjonalizmu i determinacji
w większości zależeć będzie powodzenie w zarządzaniu
zasobami ludzkimi. Bez obustronnego zaufania, które
również wynika pośrednio z bezpieczeństwa, nie sposób
stworzyć efektywnej struktury organizacyjnej, dzięki której
można realizować zamierzone cele biznesowe, a ilość
ewentualnych zagrożeń wynikających z braku zaufania
spowoduje wysokie prawdopodobieństwo osłabienia
konkurencyjności.
Kolejnym zagadnieniem koniecznym do zasygnalizowania
jest edukacja pracownicza i jej miejsce w elastycznych
formach zatrudnienia, a w szczególności aspektu stałego
podnoszenia wiedzy i umiejętności przez pracowników.
W przedsiębiorstwach stosujących tradycyjne (oparte
głównie o klasyczne umowy o pracę) formy zatrudnienia
łatwiej sporządzić plany szkoleń zarówno twardych
jak i miękkich, przygotować strategię budowania kapitału
ludzkiego w korelacji z planowanym budżetem. Aby
osiągnąć zamierzony efekt przedsiębiorcy lub kadra
zarządzająca winna mieć jasno sprecyzowane cele oraz
17
potrzeby przedsiębiorstwa, a także prawidłowo rozpoznane
oczekiwania pracowników, gdyż dla wielu, szczególnie
młodych, pracowników podnoszenie kwalifikacji stanowi
ważny aspekt -pozapłacowy czynnik motywacyjny.
Przy połączeniu różnorakich form elastycznego zatrudniania
łatwo o chaos edukacyjny, indywidualny rozwój
poszczególnych pracowników, masowe uczestnictwo
w dużej ilości szkoleń, nietrafiony dobór często
niekoniecznie zgodny z rozwojem przedsiębiorstwa
to podstawowe błędy popełniane w dzisiejszym zarządzaniu
zasobami ludzkimi. Innym problemem kadry zarządzającej
jest budowanie kapitału ludzkiego w oparciu tylko o czynnik
kosztowy i pomijanie oczywistego faktu, ze najefektywniej
uczą się pracownicy inwestujący sami we własną edukację.
Podsumowując wątek szkoleniowy należy zwrócić uwagę na
fakt, że istotnym nieefektywnym czynnikiem w budowaniu
edukacji pracowniczej jest po prostu brak wiedzy w zakresie
tworzenia efektywnych planów szkoleń, wymagających
wiedzy specjalistycznej. Warto, więc pokusić się
o skorzystanie z firm wyspecjalizowanych w tym obszarze.
Żyjąc w globalnej wiosce jesteśmy skazani na bezustanne
pogłębianie naszej wiedzy, dostosowywanie się do coraz to
nowszych trendów biznesowych, sprawne posługiwanie się
nowoczesnymi narzędziami pracy. Będąc przedsiębiorcą,
zarządzając czy pracując w dużej firmie lub urzędzie, gdzie
proporcje elastyczność-bezpieczeństwo naturalnie
przechylają się w stronę bezpieczeństwa, albo też swoją
aktywność zawodową realizując w niewielkich strukturach
organizacyjnych, gdzie słowo elastyczność z gruntu pozwala
18
na więcej, nie unikniemy i tak permanentnego
podejmowania decyzji, które statystyczny człowiek musi
dokonywać, w coraz to większej ilości, w swoim
zawodowym życiu.
Dlatego bądźmy odważni i przyjmijmy już dzisiaj do
naszych standardów Flexicirity jako niezbędny czynnik
konkurencyjności i innowacyjności, bez którego nie łatwo
będzie odnosić sukcesy w agresywnym otoczeniu
biznesowym.
19
Barbara Rolikowska
Pokonywanie barier wynikających
ze stosunku pracy.
Część I
W każdym systemie gospodarczym istnieją różne bariery
utrudniające działalność gospodarczą. Przedsiębiorcy
w większości mają niewielki wpływ na możliwość ich
pokonywania, to bardziej rola rządu i parlamentarzystów.
Jednak sama świadomość i wiedza istnienia tego typu
„wąskich gardeł” pozwala na odpowiednie dostosowanie
naszej organizacji pracy do istniejących rozwiązań
systemowych. Szczególne zainteresowanie wzbudza obszar
barier wynikających ze stosunków pracy, który jest
przeregulowany, a tym samym wzbudzający wiele emocji
w relacjach pracodawca pracownik. Opis problemu, jego
przyczyna oraz proponowane rozwiązanie to układ, który
przybliży pracodawcom najważniejsze zagadnienia
wynikające głównie z obowiązujących przepisów:
Uciążliwym dla pracodawców w przestrzeganiu wymogów
ochrony, danych osobowych jest art. 22/1 Kodeksu Pracy.
Określa się w nim, jakich informacji o pracowniku
i o kandydacie do pracy może zażądać pracodawca. Niestety
zakres tych informacji jest bardzo zawężony i nie obejmuje
tych, które mają kluczowe znaczenie dla wielu
20
specyficznych branż. Szkodliwym z punktu widzenia
interesu firmy a nawet klienta / konsumenta jest np.
ograniczenie możliwości przetwarzania danych
o niekaralności (pracodawca może żądać ich zażądać tylko,
jeżeli obowiązek ich podania wynika z odrębnych
przepisów). Dostęp do takich danych ma kluczowe
znaczenie dla firm działających na rynku finansowym,
powierzających swym pracownikom pieniądze lub papiery
wartościowe, a także tych, które kontaktują się z klientem
bezpośrednio u niego w domu. W takich okolicznościach
pracy wiedza o ewentualnym konflikcie z prawem, w jaki
mógł wejść pracownik może mieć istotne znaczenie dla
jakości świadczonych usług, dla bezpieczeństwa klientów,
dla bezpieczeństwa pozostałych pracowników firmy oraz
samej firmy.
Rozwiązaniem tego problemu może być postulat
o rozszerzenie zakresu możliwości dostępu do tych danych
poprzez rozszerzenie zapisów wspominanego artykułu
Kodeksu pracy zważywszy, że na rynku działają
pracodawcy, którzy takie dane mogą na mocy innych aktów
prawnych przetwarzać, np. firmy ochroniarskie czy urzędy
administracji publicznej.
Trudno przejść do porządku nad sprawami prawa pracy nie
dostrzegając nadmiernych obowiązków informacyjnych
w przypadku przejścia zakładu pracy na innego pracodawcę.
Pracodawca musi na piśmie poinformować pracowników
o przewidywanym terminie przejścia zakładu pracy lub jego
części na innego pracodawcę, jego przyczynach prawnych,
21
ekonomicznych oraz socjalnych skutkach dla pracowników,
a także zamierzonych działaniach dotyczących warunków
zatrudnienia pracowników, w szczególności warunków
pracy, płacy i przekwalifikowania. Prowadzi to zarówno do
zbędnej biurokracji, jak też może utrudniać konkurencyjność
przejmowanej firmy. Wyeliminowanie tej bariery może
nastąpić poprzez ograniczenie obowiązku informowania
pracowników w razie przejścia zakładu pracy na innego
pracodawcę. Dotyczyć to powinno zwłaszcza tych
pracowników, dla których przejęcie nie będzie rodziło
żadnych skutków.
W prawie pracy istnieje konieczność poinformowania,
o zamiarze wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę
zawartej na czas nieokreślony, reprezentującej pracownika
zakładowej organizacji związkowej. Organizacja
związkowa nie przekazuje do wiadomości pracodawców
imiennych list swych członków zasłaniając się ustawą
o ochronie danych osobowych. Rodzi to szereg komplikacji
i trudnych sytuacji zaburzających proces zarządzania
zasobami ludzkimi, w tym efektywnego prowadzenia
procesów związanych z rozwiązywaniem umów o pracę.
Problemy powyższe można ograniczyć poprzez
wprowadzenie następczej kontroli związkowej zamiaru
wypowiedzenia umowy o pracę. Opinia związków
zawodowych, która i tak nie jest wiążąca dla pracodawców,
służyłaby jedynie jako dowód w postępowaniu sądowym,
jeżeli wypowiedzenie byłoby niezasadne.
W Kodeksie pracy zostały uregulowane jedynie zasady
22
postępowania oraz sankcje w przypadku nieuzasadnionego
wypowiedzenia umowy o pracę, gdy pracodawca dopuścił
się ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków wobec
pracownika. Jednak coraz częściej dochodzi do sytuacji,
kiedy to pracownik porzuca pracę bez wypowiedzenia i bez
uprzedzenia. Istnieje przepis art. 611 k.p., który przewiduje
odpowiedzialność pracownika za nieuzasadnione
rozwiązanie umowy o pracę przez pracownika
bez zachowania okresu wypowiedzenia. Powyższe
zagadnienie może być uregulowane w Kodeksie pracy
poprzez wprowadzenie sankcji za porzucenie przez
pracownika stanowiska pracy, jeżeli skutkiem tego są straty
pracodawcy, lub powrót do regulacji porzucenia pracy.
Porzucenie pracy stanowiło przesłankę wygaśnięcia,
a nie rozwiązania stosunku pracy. Dlatego bardziej
uzasadnionym byłoby wprowadzenie porzucenia pracy jako
konkretnej przyczyny uzasadniającej rozwiązanie umowy
o pracę w trybie art. 52 k.p., ze wskazaniem
na „nieusprawiedliwione zaniechanie świadczenia pracy
przez okres co najmniej 1 tygodnia”. Wówczas byłaby
podstawa do roszczenia pracodawcy o odszkodowanie
nie tylko za szkodę, ale również za utracone korzyści.
Przepisy nakładają na pracodawcę obowiązek archiwizacji
i przechowywania (w formie tradycyjnych teczek)
dokumentacji pracowniczej w szczegółowo określonych
warunkach, przez okres 50 lat. Spełnienie tego obowiązku
pociąga za sobą wysokie koszty i utrudnienia lokalowe,
natomiast niedopełnienie go pociąga za sobą sankcję
w postaci grzywny w wysokości od 1.000 do 30.000 zł.
23
Najprostszym rozwiązaniem to zmiana przepisów
umożliwiających archiwizację dokumentacji pracowniczej
w formie zapisu na nośnikach elektronicznych.
Istnieje obowiązek wydawania świadectw pracy dla
pracownika nawet przy nawiązaniu kolejnej umowy o pracę
z tym samym pracodawcą. Do pokonania powyższej bariery
wystarczy zmiana art. 97 Kodeksu pracy dotycząca
wydawania świadectwa pracy. Chodzi o zwolnienie
pracodawcy od każdorazowego wydawania dokumentu,
jeżeli dojdzie do nawiązania kolejnej umowy o pracę.
Dopiero po upływie określonego czasu (np. kilkunastu
miesięcy) od zawarcia pierwszej z umów, pracodawca
powinien wydać świadectwo obejmujące cały okres.
Ma to znaczenie do umów terminowych, które są często
ponawiane ze względu na dorywczy, cykliczny lub
sezonowy charakter zatrudnienia.
Kolejnym istotnym problemem jest niska elastyczność czasu
pracy. Wprowadzenie systemu przerywanego czasu pracy
wymagane jest w niemal wszystkich przypadkach poprzez
zbiorowy układ pracy. Taki zapis powoduje, że pracodawca,
u którego nie działa organizacja związkowa, nie może
wprowadzić systemu przerywanego czasu pracy. Likwidacja
powyższej bariery możliwa jest poprzez zmiany przepisów
dotyczących przerywanego czasu pracy i rozszerzenie
zakresu ich stosowania.
Inną istotną kwestią jest brak pełnej możliwości wywiązania
się pracodawcy z obowiązku rekompensowania
24
pracownikowi czasu pracy. Jeśli pracownik wykonuje pracę
w dniu dla niego wolnym od pracy, wynikającym z rozkładu
czasu pracy w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy
(sobota), to pracodawca ma jedynie możliwość udzielenia
innego dnia wolnego do końca okresu rozliczeniowego.
Powyższą barierę można usunąć poprzez umożliwienie
pracodawcy pełnego wywiązania się z obowiązku
k o m p e n s o w a n i a p r a c o w n i k o w i c z a s u p r a c y.
Jeśli pracodawca nie ma możliwości udzielenia innego dnia
wolnego (np. kończy się okres rozliczeniowy), to należy
umożliwić mu wypłatę pracownikowi stosowanego dodatku
do wynagrodzenia za każdą godzinę pracy w dniu wolnym
od pracy. Analogiczne rozwiązanie obowiązuje w przypadku
pracy wykonywanej w niedziele i święta.
Zagadnienia dotyczące urlopów to kolejny, bardzo istotny
obszar powodujący różnego rodzaju kontrowersje. Obecnie
w przepisach regulujących urlopy wypoczynkowe można
wyodrębnić trzy „rodzaje urlopu wypoczynkowego”
wypoczynkowy, na żądanie, zaległy wypoczynkowy. Brak
jednolitego traktowania urlopów wprowadza w błąd np.
w przypadku odwołania pracownika z urlopu czy zmiany
terminu urlopu. Nie jest jasne, czy postanowienia rozdziału I
Kodeksu pracy w tym zakresie powinny być stosowane
do urlopu na żądanie. Pracownikowi, który wykorzystał
urlop za dany rok kalendarzowy, a następnie w ciągu tego
roku uzyskał prawo do urlopu w wyższym wymiarze,
przysługuje urlop uzupełniający. W praktyce oznacza to,
że bez względu na to, w którym miesiącu roku
kalendarzowego pracownik nabywa prawo do wyższego
25
wymiaru urlopu, pracodawca ma obowiązek udzielić mu
urlopu w takim wymiarze, jaki miałby miejsce od początku
roku (np. do listopada wymiar 20 dni, od grudnia 26, urlop
uzupełniający 6 dni). Usunięcie tych barier może nastąpić
poprzez usunięcie z Kodeksu pracy przepisów regulujących
urlop na żądanie lub wyraźne uregulowanie urlopów
na żądanie, oraz zmianę przepisu wskazującą, że urlop
uzupełniający przysługuje proporcjonalnie, od miesiąca,
w którym pracownik nabył prawo do wyższego wymiaru.
W dużych organizacjach problemem, z którym większość
pracodawców zastanawia się jak ułożyć prawidłowe relacje
są związki zawodowe (na poziomie zakładu pracy),
a dokładniej nadmierna biurokracja jaka wynika
z uregulowań prawnych. W sytuacji, gdy w zakładach pracy
działa kilka organizacji związkowych, oznacza to wzrost
kosztów pracodawcy oraz trudności w realizacji przez
pracodawcę zobowiązań względem
zakładowych
organizacji związkowych (ustalenie regulaminu
wynagrodzeń czy negocjowanie układu zbiorowego pracy
z kilkoma organizacjami, rozszerzony katalog chronionych
funkcjonariuszy związkowych). To duża bariera, którą
zlikwidować można poprzez ograniczenie obowiązków
pracodawcy względem zakładowych organizacji
związkowych.
Kolejną istotną kwestią jest brak regulacji określającej
zakres stosowania prawa wewnętrznego u pracodawcy
po wypowiedzeniu układu zbiorowego pracy. Po orzeczeniu
Trybunału Konstytucyjnego i uchyleniu niezgodnych
26
z Konstytucją przepisów nie dokonano zmian Kodeksu
pracy, dostosowujących prawo układowe do warunków
gospodarki. Istnieje potrzeba uregulowania prawnego
sytuacji, kiedy po wypowiedzeniu układu zbiorowego pracy
nie dochodzi do porozumienia między pracodawcą
i zakładową organizacją związkową w kwestii dotyczącej
obowiązywania prawa wewnętrznego u pracodawcy.
W praktyce pracodawca nie może wydać regulaminu
wynagradzania bez zgody związku zawodowego pomimo
istnienia takiego obowiązku. Dlatego konieczna jest zmiana
art. 772 Kodeksu pracy, którego kształt skutecznie utrudnia
zmianę warunków pracy i płacy po wypowiedzeniu lub
rozwiązaniu układu zbiorowego pracy. Innym obszarem
nieuregulowanym jest określenie stosowania ponad
zakładowego układu zbiorowego w przypadku wystąpienia
pracodawcy z organizacji pracodawców, która zawarła taki
układ. I w tym przypadku, istnieje potrzeba uregulowania
prawnego sytuacji, kiedy pracodawca występuje
z organizacji pracodawców, która zawarła ponad zakładowy
układ zbiorowy. Należy umożliwić pracodawcom
możliwość odstąpienia od stosowania ponad zakładowego
układu zbiorowego, jeżeli opuści organizację, która zawarła
taki układ dla swoich członków.
Powyższe zagadnienia ukazują pierwszą część bardzo
istotnych kwestii, z którymi stykają się przedsiębiorcy
układając relacje pracodawca
pracownik. W swojej
codziennej praktyce, zrozumienie możliwości zmian
i uelastycznienia obszarów związanych z zatrudnieniem jest
fundamentalnym krokiem do konkurencyjności.
27
Ryszard Siwiec
Praktyczne zastosowanie
elastycznych form pracy.
Część I
Nieustający rozwój gospodarczy i wprowadzanie nowych
technologii we wszystkie dziedziny naszego życia, niosą
za sobą konieczność zmian również w obszarze naszej
aktywności zawodowej. Dotychczasowe podejście bazujące
na przekonaniu, iż mam pracę, równoznaczne było z tym,
iż mam etat i przez 8 godzin pozostaję do dyspozycji
pracodawcy. Ewentualnie, w wyjątkowych sytuacjach
pracuję w nadgodzinach, a piątek o 15 lub 16 wyłączam
komputer, zamykam swoje biurko i rozpoczynam weekend.
Dzisiaj, takie postrzeganie swojej pracy możemy spokojnie
odłożyć do lamusa.
Obecnie na rynku pracy, niezależnie czy jest to tzw. rynek
pracownika czy też pracodawcy, radykalnie zmieniły się
oczekiwania zarówno przedsiębiorstw poszukujących
kandydatów do pracy, jak i samych pracowników, w zakresie
organizacji pracy.
Czy muszę przebywać w biurze przez 8 godzin, żeby
zrealizować swoje zadania? Czy potrzebuję, jako
przedsiębiorca, pracownika od 7 do 15? Czy jest mi
28
niezbędne, aby pracownik wykonywał prace w siedzibie
firmy? A może lepiej i taniej dla mnie, kiedy będzie ją
wykonywał z innego miejsca, np. z domu? Czy jako
pracownikowi, łatwiej mi będzie pogodzić wielość
obowiązków, kiedy moja praca polegać będzie na zdalnym
wykonywaniu swoich zadań? Znajdę wówczas czas
i na zajęcie się własnymi dziećmi, zrobienie zakupów,
posprzątanie i oczywiście pracę.
Takie pytania stawiają sobie zarówno przedsiębiorstwa,
jak i ich pracownicy czy też kandydaci do pracy.
Przedsiębiorstwa starają się w ten sposób przede wszystkim
optymalizować koszty pracy i na bieżąco dostosowywać stan
i strukturę zatrudnienia do swoich potrzeb. Pracownicy
natomiast szukają możliwości realizacji wszystkich swoich
potrzeb tych związanych z pracą zawodową, jak i tych
dotyczących życia osobistego.
Wyobraźmy sobie taką sytuację
otwieramy biuro,
potrzebujemy sekretarki czy też asystentki. Zaczynamy
pracę o 8, aby już rano pierwsi klienci mogli załatwić
wszystkie swoje sprawy, kończymy prace o 20, mając
na uwadze, iż wielu klientów dopiero po pracy nas odwiedzi.
Zatrudniamy idealną kandydatkę. Jesteśmy z niej
zadowoleni, ale jest jeden minus. Nie będzie ona pracowała
codziennie po 12 godzin. Co możemy wówczas zrobić?
Najprościej zastosować tzw. job-sharing. Czym jest
job-sharing i na czym polega? To tzw. dzielenie stanowiska.
Polega na tym, iż dwóch lub więcej pracowników
zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy wykonuje
29
jednakowe obowiązki w ramach jednego stanowiska pracy.
W naszym przypadku moglibyśmy zatrudnić dwie osoby po
6 godzin dziennie, pierwsza od 8 do 14, druga natomiast
od 14 do 20 i mielibyśmy zapewniona obsługę naszego biura
przez cały okres jego funkcjonowania. Innym rozwiązaniem
było zatrudnienie pierwszej osoby na 8 godzin, drugiej
natomiast na pozostałe 4.
To jeden z przykładów możliwości zastosowania tego
rozwiązania. Warto zwrócić uwagę, iż bardzo dobrze
sprawdza się ono i jest niezwykle popularne przy ochronie
obiektów, pracy przy taśmach montażowych, obsłudze
punktów kontaktu z klientami, itd. Kto najczęściej korzysta
z job-sharing? Największa grupą są studenci i absolwenci,
którzy w ten sposób zbierają pierwsze doświadczenia
zawodowe. Studenci dodatkowo łączą zajęcia na uczelni
z pracą i wykonują ją w dogodnych dla siebie godzinach.
Dodatkowo, takim rozwiązaniem zainteresowane są
wszystkie osoby, które najczęściej z powodów osobistych,
nie mogą lub też nie chcą pracować w pełnym wymiarze,
czyli np. matki wychowujące małe dzieci. Znajdują wówczas
czas i na pracę i na zajęcie się swoimi pociechami.
Jakie korzyści z zastosowania job-sharing uzyskuje
pracodawca? Po pierwsze ma możliwość obniżenia kosztów
pracy i sterowania nimi w zależności od swoich potrzeb.
Po drugie, zyskuje o wiele więcej doświadczeń i pomysłów
(mamy przecież, co najmniej dwie osoby na tym
stanowisku), które może wykorzystać na swoje potrzeby.
Po trzecie, zabezpiecza się na wypadek absencji czy też innej
30
dłuższej nieobecności jednej z osób druga będzie mogła
zawsze ją zastąpić i co ciekawe, nie będzie się to zawsze
wiązało z pracą w nadgodzinach, chociaż jeżeli zajdzie i taka
potrzeba, łatwiej będzie, z którejś z tych osób skorzystać.
Oczywiście są i minusy takiego rozwiązania. Największym
z nich jest problem z dzieleniem obowiązków
i odpowiedzialności za realizację zadania, a także
zapewnienie płynnego uzupełnienia się, bez uszczerbku dla
jakości i terminowości procesu. Tym samym konieczna jest
ścisła współpraca pomiędzy tymi osobami.
Następnym popularnym rozwiązaniem, zdobywającym
sobie coraz to więcej zwolenników, jest telepraca. Kojarzy
się nam ona z osoba, która wykonuje swoje obowiązki poza
miejscem pracy, rozumianym jako siedziba przedsiębiorstwa
i przekazuje efekty swych działań za pomocą środków
komunikacji elektronicznej, czyli. np. drogą mailowa.
Czy takie rozwiązanie się sprawdza? Oczywiście.
Wiele zadań pracownik może wykonać poza zakładem pracy
i zostaną one zrealizowane zgodnie z oczekiwaniami
pracodawcy. Nie ma takiej potrzeby, aby pracownik
codziennie przyjeżdżał do pracy. Tracił czas na dojazd
i powrót, a być może też na mało przydatne rozmowy
i spotkania z kolegami w pracy. Wystarczy, że będzie obecny
w firmie np. jeden lub dwa dni w tygodniu, zbierze niezbędne
materiały do realizacji zadania, spotka się
ze współpracownikami, omówi kluczowe zagadnienia
i pozostałe dni może już spędzić np. w domu wykonując
zleconą pracę. Zwrócić należy też uwagę, iż zasady telepracy
skodyfikowane zostały w 2007 r. w Kodeksie pracy.
31
Dzięki takiemu rozwiązaniu, pracownik, ma możliwość
realizacji postawionych przed nim zadań w dowolnym
czasie, mając na uwadze jedynie, iż np. projekt musi być
przygotowany na piątek, a dzisiaj jest poniedziałek.
Pracownik zyskuje również szanse na samodzielne ustalenie
tempa pracy, możliwość realizacji innych zadań
wynikających np. z opieki nad dziećmi, możliwość
współpracy z innymi firmami. Pamiętać musimy jednak,
iż niniejsza forma elastycznego zatrudniania, nie sprawdza
się u każdego pracownika. Musi to być osoba na tyle
samodzielna, odpowiedzialna i dobrze zorganizowana oraz
zmotywowana wewnętrznie, aby w określonym czasie
poprawnie wykonać postawione przed nią zadania.
Co natomiast zyskuje w ten sposób pracodawca? Na pewno
obniża koszty związane z organizacją miejsca pracy
w firmie, chociaż z drugiej strony ciąży na nim obowiązek
stworzenia warunków do wykonywania owej pracy np.
w domu pracownika. Firma zatrzymuje również w ten sposób
najbardziej wartościowych pracowników, dając im
możliwość samodzielnej organizacji ich pracy i w ten sposób
wykonywania również innych czynności niezwiązanych
z pracą. np. opieka nad chorym członkiem rodziny. Wiele
firm, umożliwia także okazjonalne skorzystanie z telepracy,
kluczowym pracownikom. Często ma to miejsce w piątki,
co automatycznie wydłuża weekend pracownikowi i jest
przez niego odbierane bardzo pozytywnie. W niektórych
firmach stało się to wręcz cotygodniową praktyką, podobnie
jak odstępowanie w piątki od formalnego codziennego stroju
(np. garnitury wśród mężczyzn) na rzecz bardziej
32
nieformalnego ubioru. Oczywiście też w ramach
akceptowalnych reguł.
Kto najczęściej korzysta z telepracy i w jakich branżach ma
ona podstawowe zastosowanie? Przede wszystkim są to
przedstawiciele wolnych zawodów, informatycy, architekci,
księgowi, tłumacze, audytorzy, dziennikarze, ankieterzy,
pracownicy firm ubezpieczeniowych, osoby pracujące przy
wprowadzaniu danych, itd. Najbardziej popularne branże
natomiast to: konsulting, IT, usługi finansowe, sprzedaż,
marketing, usługi call centers. Warto zwrócić uwagę właśnie
na powstające w naszym kraju centra świadczące usługi
finansowe oraz call centers. Realizują one zadania albo dla
macierzystej firmy, będąc takim centrum księgowym lub
finansowym na obszar całej Europy. W Szczecinie jest to np.
Centrum Usług Wspólnych duńskiego koncernu
medycznego „Coloplast”, które świadczy od 2010 r. usługi
księgowe dla wszystkich spółek koncernu lub też dla wielu
innych firm, tak jak to się dzieje w Szczecinie, gdzie
niemiecka firma „arvato bertelsmann” obsługuje między
innymi niemieckojęzycznych i rosyjsko języcznych
klientów Microsoft.
Powyższe zagadnienia, opisane konkretnymi przykładami,
możemy wprost wykorzystać do rozwiązywania
poszczególnych problemów, które mogą dotyczyć naszej
praktyki zawodowej. Mogą też stać się inspiracją dla
optymalizacji i uregulowania relacji pracodawca - pracownik, tam, gdzie standardowe rozwiania nie spełniają
oczekiwań poszczególnych stron.
33
Ryszard Siwiec
Staż - szansą na zawodowy start.
Osoby zarejestrowane w urzędach pracy jako bezrobotne
mogą korzystać z zatrudnienia wspieranego środkami
z Funduszu Pracy. Najczęściej stosowane są umowy stażowe
oraz przygotowanie zawodowe. Mimo znacznie
rozbudowanego prawa pracy wstępny staż pracy pozostaje
obszarem nieuregulowanym i pozostawionym swobodzie
stron stosunku pracy. Zmiany gospodarcze wpływają
w dużym stopniu na styl zarządzania przedsiębiorstwami
pracodawcy poszukują optymalnych rozwiązań
pozwalających na redukcję kosztów. Kusząca stała się
możliwość korzystania z bardziej elastycznych od umowy
o pracę form zatrudnienia niepracowniczego. Podstawę
zatrudnienia może stanowić zarówno stosunek pracy,
jak i stosunek cywilno-prawny.
Umowa stażowa - pracodawca, który przyjmuje na staż
osobę bezrobotną, w rozumieniu ustawy o promocji
zatrudnienia, nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów stypendium oraz odprowadzane od niego składki
na ubezpieczenia społeczne pokrywa urząd pracy. Inaczej
jest w przypadku przyjęcia na staż absolwenta nie
34
zarejestrowanego w urzędzie pracy - wówczas pracodawca
sam ponosi wszystkie koszty związane z jego zatrudnieniem.
Umowa stażowa
Staż adaptacyjny (lub wstępny staż pracy) oznacza okres
przysposobienia do samodzielnego wykonywania zawodu
regulowanego, odbywanego w ramach stosunku pracy lub na
podstawie umowy cywilnoprawnej, pod nadzorem
wykwalifikowanego przedstawiciela zawodu regulowanego.
Warunkiem odbycia stażu jest złożenie przez wnioskodawcę
wniosku o odbycie stażu.
Umowa stażowa jest korzystną formą pozyskania
i sprawdzenia pracowników bez konieczności nawiązywania
stosunku pracy; a jest regulowana przepisami ustawy
z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy. Ze stażu mogą korzystać wszystkie osoby
bezrobotne do 25 roku życia. Pracodawcy mogą przyjmować
na staż również osoby starsze, pod warunkiem, że są
absolwentami i nie mają ukończonych 27 lat (nie dotyczy to
tych bezrobotnych, którym upłynął rok od ukończenia nauki
na uczelni). Pracodawca, który przyjmuje na staż osobę
bezrobotną, w rozumieniu ustawy o promocji zatrudnienia,
nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów - stypendium oraz
odprowadzane od niego składki na ubezpieczenia społeczne
pokrywa urząd pracy. Inaczej jest w przypadku przyjęcia na
staż absolwenta nie zarejestrowanego w urzędzie pracy wówczas pracodawca sam ponosi wszystkie koszty związane
z jego zatrudnieniem. Ta forma umowy stażowej jest
specyficzną formą zatrudnienia, która nie jest regulowana
35
przepisami Kodeksu pracy. Stażystę kieruje urząd pracy
i w dalszym ciągu osoba ta posiada status osoby bezrobotnej.
Pracodawca powinien wyrazić chęć stworzenia nowego
stanowiska pracy dla takiej osoby i złożyć wniosek
do właściwego kierownika jednostki administracji,
samorządu o skierowanie bezrobotnego na staż w jego
firmie. We wniosku pracodawca powinien określić swoje
dane, liczbę przewidywanych miejsc stażowych
i przygotowania zawodowego, zakres obowiązków oraz
okres pracy (czas stażu nie może być krótszy niż 3 miesiące
i dłuższy niż rok).
Minimalny czas trwania umowy stażowej określa
rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 20
sierpnia 2009 r. w sprawie szczegółowych warunków
odbywania stażu przez bezrobotnych. Pracodawca może
ubiegać się o przyjęcie do pracy konkretnej osoby - w takim
przypadku powinien we wniosku wskazać imię i nazwisko
bezrobotnego. Starosta rozpatruje wniosek w terminie
jednego miesiąca. Stażysta jest kierowany do firmy po
podpisaniu umowy między pracodawcą a starostą.
Pracodawca ma obowiązek poinformowania starosty w ciągu
7 dni, jeżeli staż lub przygotowanie zawodowe zostaną
przerwane lub osoba bezrobotna nie stawia się do pracy
(chodzi o nieobecność nieusprawiedliwioną).
Pracodawca może złożyć wniosek o rozwiązanie umowy
stażowej, jeżeli osoba bezrobotna narusza podstawowe
obowiązki wynikające z regulaminu pracy oraz gdy
36
pracodawca odnotował jej nieusprawiedliwioną nieobecność
więcej niż jednego dnia. Pieczę nad stażystą i kontrolę
umowy przez obie strony (zarówno przez pracodawcę,
jak i bezrobotnego) sprawuje starosta. Pracodawca
po ukończeniu stażu wydaje zaświadczenie o jego odbyciu.
Osobom zatrudnionym na stażu przysługują określone
przywileje pracownicze, dotyczy to m.in. urlopu
wypoczynkowego. Stażysta ma prawo skorzystać z dni
wolnych, a wniosek o ich przyznanie pracodawca musi
rozpatrzyć pozytywnie. Urlop jest udzielany w wymiarze
2 dni za każde 30 dni odbywanego stażu.
Przygotowanie zawodowe
Zamiast stażu pracodawcy mogą oferować bezrobotnym
odbywanie przygotowania zawodowego. Do przygotowania
zawodowego pracodawcy mogą zatrudniać nie tylko
bezrobotnych do 27 roku życia, ale też takich, którzy
ukończyli 50 lat, bezrobotnych bez kwalifikacji
zawodowych, niepełnosprawnych oraz osoby, które same
wychowują przynajmniej jedno dziecko do 7 roku życia.
Przygotowanie zawodowe nie może trwać dłużej niż pół
roku. Podobnie jak przy stażach, osobom, które zdecydują się
na odbycie przygotowania zawodowego, przysługują dni
wolne i stypendium. Pracodawca nie musi nawiązywać
stosunku pracy z osobą przyjmowaną na przygotowanie
zawodowe. To też konkretna forma szansa na zawodowy
start.
W większości przypadków stażysta, po odbyciu stażu
oczekuje kontynuacji współpracy i zatrudnienia z danym
37
pracodawcą. W przypadku niemożliwości otrzymania
zatrudnienia na etacie lub w innej formie zatrudnienia,
zainteresowana osoba ma większe szanse na otrzymanie
zatrudnienia u przedmiotowego pracodawcy proponując
bardzo odważną formę przyszłych stosunków pracy
pomiędzy stronami, czyli samozatrudnienie,
o tej specyficznej formie współpracy piszę szerzej w
kolejnym zeszycie.
38
Barbara Rolikowska
Flexicurity - rozwiązania nie tylko standardowe.
W Polsce z każdym rokiem rośnie liczba wolontariuszy,
a ochotnicy pracujący bez wynagrodzenia zazwyczaj osoby
młode i ambitne mają coraz lepsze kwalifikacje. W takich
warunkach rośnie pokusa, by skorzystać z ich pomocy. Warto
więc mieć pewność, że z wolontariuszami współpracujemy
zgodnie z prawem.
Pod koniec kwietnia 2003 r. zakończono pracę nad długo
oczekiwaną „Ustawą o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie" tekst jednolity Dz. U. z 2010, Nr 234,
poz. 1536. Dokument był reakcją na wzrost znaczenia
sektora non-profit operującego pomiędzy rynkiem
a państwem. Sektor ten, zwany również sektorem
pozarządowym czy wolontarystycznym, tworzą dziesiątki
tysięcy prywatnych organizacji, które nie dążą do osiągania
zysku, lecz mają inne cele np. ochrona zdrowia, działalność
charytatywna, pomoc społeczna itd. Do podmiotów
non-profit zaliczymy np. Wielką Orkiestrę Świątecznej
Pomocy, Polską Akcję Humanitarną, Polski Czerwony
Krzyż, a także dyskusyjne kluby filmowe, ochotnicze straże
pożarne, fankluby czy stowarzyszenia zbieraczy znaczków.
39
Brak odpowiednich regulacji prawnych tworzył kuriozalną
sytuację: tysiące organizacji non-profit funkcjonowało
dzięki bezpłatnej działalności ochotników, nie istniały
jednak przepisy, które określałyby, na jakich zasadach
wolontariusze współpracują ze swoją organizacją. „Ustawa
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie"
wypełniła tę lukę.
W myśl definicji ustawowej - wolontariusz to osoba
fizyczna, która ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje
świadczenia na zasadach określonych w ustawie
(art. 2. pkt 3), przy czym wolontariuszem może być także
członek stowarzyszenia art. 42 ust. 3. Osoba pełnoletnia
może podjąć się wykonywania świadczeń jako wolontariusz
samodzielnie podejmując taką decyzję, w przypadku osób,
które nie są pełnoletnie na rozpoczęcie działalności
woluntarystycznej wymagana jest zgoda przedstawiciela
ustawowego (zazwyczaj rodziców).
Podstawową zasadą jest bezpłatny charakter pracy
wolontariusza. Jeżeli z przepisów prawa wynika obowiązek
posiadania kwalifikacji i spełniania wymagań odpowiednich
do rodzaju i zakresu świadczonej pomocy, to kandydat
na wolontariusza musi je wypełnić. Co istotne, regulacje
dotyczące wolontariatu są (z kilkoma wyjątkami) całkowicie
niezależne od regulacji prawa pracy. Wyrazem tej odrębności
jest m.in. postanowienie, że do porozumień zawieranych
między korzystającym a wolontariuszem w zakresie
nieuregulowanym UODPPiW stosuje się przepisy Kodeksu
cywilnego (art. 44 ust. 5).
40
Dla wzmocnienia pewności prawa obu stron, zakres sposób
i czas wykonywania świadczeń wolontariuszy powinny być
określone w porozumieniu z korzystającym, które musi
zawierać postanowienie o możliwości jego rozwiązania.
Jeżeli świadczenie wolontariusza wykonywane jest przez
okres dłuższy niż 30 dni, porozumienie powinno być
sporządzone na piśmie, jeżeli przez okres krótszy,
korzystający na żądanie wolontariusza jest obowiązany
potwierdzić jego treść na piśmie.
Wolontariusze mogą być angażowani przez:
organizacje pozarządowe (w tym oczywiście
stowarzyszenia i fundacje), inne podmioty, które
zgodnie z ustawą prowadzą działalność pożytku
publicznego,
organy administracji publicznej (np. ministerstwa,
starostwa, gminy, itp.) oraz
jednostki podległe lub nadzorowane przez organy
administracji publicznej (np. szkoły, szpitale,
biblioteki, muzea, itp.), z wyłączeniem prowadzonej
przez nie działalności gospodarczej.
Ustawa nie przewiduje możliwości angażowania
wolontariuszy przez podmioty gospodarcze.
Do niezbywalnych uprawnień wolontariusza należą:
prawo do informacji o ryzyku dla zdrowia
i bezpieczeństwa związanym z wykonywanymi
świadczeniami oraz o zasadach ochrony przed
zagrożeniami oraz o przysługujących mu prawach
i ciążących obowiązkach,
41
bezpieczne i higieniczne warunki wykonywania przez
niego świadczeń, w tym - w zależności od rodzaju
świadczeń i zagrożeń związanych z ich
wykonywaniem - odpowiednie środki ochrony
indywidualnej; na dotyczących pracowników
zasadach określonych w odrębnych przepisach,
ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych
wypadków (w przypadku wykonywania świadczeń
przez okres nie dłuższy niż 30 dni zapewniane przez
korzystającego),
w przypadku delegowania wolontariusza
do wykonywania świadczeń na terytorium innego
państwa, na obszarze którego trwa konflikt zbrojny,
wystąpiła klęska żywiołowa lub katastrofa naturalna ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych
wypadków oraz ubezpieczenie kosztów leczenia
podczas pobytu za granicą, jeżeli kosztów tych nie
pokrywa się z innego tytułu, w szczególności
na podstawie przepisów o koordynacji, w rozumieniu
ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach
opieki zdrowotnej finansowanych ze środków
publicznych.
Ponadto, o ile wolontariusz nie zwolni korzystającego
całości lub w części z tego obowiązku, ma prawo
do pokrycia, na dotyczących pracowników zasadach
określonych w odrębnych przepisach, koszty podróży
służbowych i diet.
Korzystający może też pokrywać: inne niezbędne koszty
42
ponoszone przez wolontariusza, związane z wykonywaniem
świadczeń na rzecz korzystającego a także koszty szkoleń,
ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej, w zakresie
wykonywanych świadczeń a także ubezpieczenie
od następstw nieszczęśliwych wypadków oraz
ubezpieczenie kosztów leczenia podczas pobytu za granicą.
W wolontariat najczęściej angażują się osoby między
36 a 45 rokiem życia (26,8%) oraz mające mniej niż 25 lat
(25,2%). Aktywność społeczna rośnie wraz
z wykształceniem, prawie co trzeci absolwent szkoły
wyższej pomaga jako wolontariusz. Znacząca liczba
ochotników rekrutuje się spośród uczniów i studentów oraz
osób zatrudnionych blisko 30% członków tych grup
społecznych przyznaje się do pracy wolontarystycznej.
Ochotnicy najczęściej wspierają organizacje pomagające
ubogim, organizacje religijne i parafialne oraz organizacje
ratownicze np. GOPR, WOPR, Ochotnicze Straże Pożarne.
Najczęściej wymienianym powodem bezpłatnej pracy są
względy religijne, moralne i przekonania polityczne (prawie
2/3 wskazań wolontariuszy), radość z jej wykonywania
(37%), nadzieja na odwzajemnienie pomocy w przyszłości
(33%), chęć przebywania między ludźmi (21,9%).
Ogłoszenia o pracy wolontarystycznej warto zamieszczać
w miejscach, gdzie potencjalnie znajdziemy najwięcej
ochotników: w szkołach, na wyższych uczelniach, w domach
kultury, w urzędach pracy. O pomoc można zwrócić się
do organizacji wspierających wolontariat np. Sieci Centów
Wolontariatu, Stowarzyszenia Klon/Jawor. Wiele z nich
43
na stronach internetowych zamieszcza oferty pracy
wolontarystycznej, np.:
www.ngo.pl,
www.wolontariat.org.pl,
www.wolontariatstudencki.pl.
Ochotników coraz częściej udaje się rekrutować
w prywatnych firmach. Obecnie wiele przedsiębiorstw
w ramach strategii odpowiedzialnego biznesu prowadzi
programy wolontariatu pracowniczego chętnie nawiązując
współpracę z organizacjami non-profit. Rozbudowane akcje
wolontariatu pracowniczego prowadzą np. Telekomunikacja
Polska, Citibank Handlowy, Schenker.
Nierozwiązana pozostaje kwestia pomocy, jakiej udzielają
wolontariusze osobom indywidualnym. Aby wolontariusz
mógł korzystać z praw wynikających z Ustawy, powinien
zostać zaangażowany przez podmiot uprawniony do
współpracy z wolontariuszami i następnie za jego
pośrednictwem świadczyć pomoc osobie indywidualnej.
Podsumowując zagadnienie wolontariatu, pragnę zauważyć,
że rok 2011 został ogłoszony Europejskim Rokiem
Wolontariatu Propagującego Aktywność Obywatelską.
44
Ryszard Siwiec
Flexicurity - chcieć znaczy móc.
Praca w elastycznym zatrudnieniu, w modelu flexicurity
różni się znacznie od tej na klasycznym etacie. Często
decyzja o wdrożeniu któregokolwiek z możliwych
rozwiązań wynika nie tylko z potrzeb i dogłębnej analizy
sytuacji danego przedsiębiorstwa, zależy również od tzw.
umiejętności miękkich zarówno pracodawcy
jak i pracownika. Jakie więc cechy powinien mieć elastyczny
pracownik? A jak postępuje elastyczny pracodawca?
Praca na podstawie elastycznych form zatrudnienia jest dla
wielu pracowników nie lada wyzwaniem. Szczególne
problemy może dostarczać praca poza siedzibą firmy,
np. telepraca. W takim przypadku pracodawca nie ma
nadzoru nad wykonywaniem pracy (podobnie przy
umowach zlecenia czy umowach o dzieło), a rozlicza
pracownika jedynie z efektów pracy. Jakie cechy powinien
w sobie wykształcić pracownik, który podejmuje się zadania
pracy zdalnej? Na co powinien zwrócić uwagę?
Najważniejsze, zdaniem ekspertów, jest posiadanie
inicjatywy i umiejętność wyznaczania sobie celów
cząstkowych, które prowadzą do realizacji celu
45
nadrzędnego. Bardzo istotna jest także zdolność dobrej
organizacji pracy oraz umiejętność zarządzania swoim
czasem. Najlepszymi elastycznymi pracownikami w wyżej
opisanym modelu będą więc osoby sumienne, poważnie
podchodzące do powierzonych im obowiązków, potrafiące
zmotywować się do systematycznej pracy. Ważna
dla elastycznego pracownika będzie także odporność na stres
oraz nawyk wyszukiwania nowości w dziedzinie, w której
się specjalizuje.
Z jednej strony zatrudnienie dające dużą niezależność
od pracodawcy pozwala na większą kontrolę i lepsze
wykorzystanie czasu pracy, ale z drugiej może prowadzić
do zatarcia granicy pomiędzy pracą a życiem prywatnym.
Brak takiej granicy może prowadzić do zaniedbywania
obowiązków rodzinnych (domowych), a w konsekwencji
do konfliktów. Ważne jest tutaj postawienie wyraźnej
granicy pomiędzy obowiązkami wynikającymi
z zatrudnienia a życiem pozazawodowym.
Elastyczny pracownik, często pozbawiony stałego źródła
dochodów, pracujący w różnych miejscach i z różnym
natężeniem powinien również nauczyć się (oprócz
dysponowania czasem) właściwego gospodarowania
zarobionymi pieniędzmi. Może zdarzyć się tak, że przez
kilka miesięcy przychód będzie bardzo wysoki, natomiast
później na jakiś czas płaca się zmniejszy.
Zdolności do odnalezienia się w modelu flexicurity powinny
jednak posiadać obie strony tego specyficznego partnerstwa.
Elastyczny pracodawca to przede wszystkim taki, który
46
potrafi dostosować się do zmieniających się warunków
rynku. Pracodawca powinien przewidywać zmiany popytu
na jego usługi czy produkty i dostosowywać do tego
wielkość zatrudnienia oraz jego formę. Dla pracodawcy
co zrozumiałe najważniejszy jest interes ekonomiczny.
Elastyczny pracodawca potrafi jednak dostrzec
indywidualne potrzeby pracowników i dostosować formę
zatrudnienia (bez straty dla przedsiębiorstwa) np. do sytuacji
życiowej pracownika.
Pracodawca powinien znać swojego pracownika i wiedzieć,
czy można powierzyć mu wykonywanie pracy np. poza
siedzibą firmy. Taka decyzja wymaga zaufania
do pracownika pracodawca ma ograniczoną możliwość
kontroli przebiegu pracy. Konieczne jest więc odpowiednie
motywowanie pracownika, a w ostateczności stanowcze
dyscyplinowanie.
W modelu flexicurity (z założenia już łączącego różne
potrzeby ale również i interesy) mogą doskonale odnaleźć się
zarówno pracownicy jak i pracodawcy. W tym wypadku
chcieć oznacza móc.
47
Dzięki elastycznym formom
zatrudnienia, lekarze są zawsze
do dyspozycji pacjentów.
- Ilu lekarzy i w jakich specjalnościach pracuje w „Medi
Clinique”?
Monika Stefanowicz, wiceprezes Zarządu spółki
„Medi Clinique”:
- Obecnie w Medi Clinique pracuje 25 lekarzy następujących
specjalności: chirurgia ogólna, chirurgia plastyczna,
chirurgia dziecięca, laryngologia, ginekologia, urologia,
ortopedia, onkologia, chirurgia ręki, dermatologia,
kardiologia, neurologia, pediatria, pulmonologia
i anestezjologia.
- W jaki sposób - na jakich warunkach - zatrudniani są
lekarze w„Medi Clinique”?
M.S.: - Współpraca z lekarzami odbywa się na podstawie
umów , w których czas pracy jest określany w sposób
elastyczny. W praktyce wygląda to tak, że lekarz otrzymuje
wynagrodzenie uwarunkowane ilością konsultacji lub
zabiegów.
48
- Jak pozyskuje Pani fachowców do kliniki? Jak odbywa się
rekrutacja personelu medycznego?
M.S.: - Staramy się pozyskiwać najbardziej
doświadczonych, świadomych swojej wiedzy
i umiejętności lekarzy, którzy w warunkach prywatnej
służby zdrowia bardzo rzetelnie i z korzyścią dla pacjenta
wykonują swoje obowiązki. Niejednokrotnie to rynek
podpowiada nam na jakiego specjalistę w danym okresie jest
największe zapotrzebowanie. Mając taką wiedzę staramy się
pozyskać lekarza określonej specjalizacji bazując
na opiniach środowiska lekarskiego oraz samych pacjentów
zwracając szczególną uwagę na jego doświadczenie
i profesjonalizm. „Medi Clinique” może się pochwalić grupą
naprawdę świetnych specjalistów.
- W jaki sposób stosowane przez Państwa formy zatrudnienia
są korzystne dla pacjentów, dla samych lekarzy i Zarządu
kliniki?
M.S.: - Elastyczna forma zatrudnienia lekarzy jaką
stosujemy w Medi Clinique niesie za sobą wiele korzyści.
Pozwala nam dostosować realny i rzeczywisty czas pracy
do popytu. Zarówno klinika jak i lekarz zarabia wówczas,
gdy są u nas pacjenci. Większy popyt ma wpływ na dłuższy
czas pracy. Elastyczność czasu pracy pozwala nam
dostosować godziny pracy do wymogów pacjenta. Nie ma
potrzeby, aby lekarze przebywali u nas w określonych
godzinach, jeśli zupełnie inne terminy odpowiadają
pacjentom. My po prostu nie możemy sobie pozwolić
49
na marnotrawienie czasu pacjenta oraz pracujących u nas
lekarzy. Z drugiej strony, w chwili spadku popytu na daną
usługę medyczną, nie blokujemy w żaden sposób czasu
lekarza. Elastyczna forma zatrudnienia odpowiada lekarzom
również dlatego, że sami mogą zaplanować sobie czas pracy
i dostosować go do innych zajęć, obowiązków, szkoleń,
wyjazdów służbowych i konferencji. Daje im to
niejednokrotnie możliwość pogłębiania wiedzy naukowej
bez konieczności rezygnacji z praktyki prywatnej.
W sytuacji, gdy zdecydowana większość współpracujących
z nami lekarzy jest również na etacie w państwowej służbie
zdrowia, elastyczność godzin pracy jest niejednokrotnie
czynnikiem decydującym o współpracy z prywatną
placówką jak nasza.
- Czy Państwa klinika ma również ofertę dla osób, które
wykonując wolne zawody, na warunkach umów o dzieło,
nie mają zagwarantowanej bezpłatnej opieki medycznej
w publicznych ZOZ-ach? Czy takie osoby mogą leczyć się u
Państwa? (czyli m.in. czy mają Państwo lekarza pierwszego
kontaktu - co wyniknie już z pytania pierwszego). Czy mogą
im Państwo zaoferować stałą opiekę medyczną?
M.S.: - Pakiety medyczne jakie mamy w swojej ofercie
są skierowane przede wszystkim do firm. Osoby wykonujące
wolny zawód mogą zawsze skorzystać z naszych usług
odpłatnie w uzgodnionym wspólnie terminie.
Rozmawiała: Katarzyna Nakielska-Pawluk
50
Noty o autorach
Barbara Rolikowska - Absolwentka Wydziału Ekonomicznego
Uniwersytetu Szczecińskiego (zarządzanie i marketing), studiów
podyplomowych MBA oraz studium kontrola finansowa i audyt
wewnętrzny. Pracowała przez 8 lat w dużej grupie kapitałowej
na stanowisku Główna specjalistka ds. nadzoru kapitałowego
oraz Szefowa sektora sprzedaży. Członkini rady nadzorczej
„Biura handlowego SKSM S.A.”. Likwidatorka spółek prawa
handlowego.
Od 9 lat pracuje w jednostkach sektora finansów publicznych
na stanowisku audytorki wewnętrznej. Posiada zaświadczenie
Ministra Finansów o
złożeniu egzaminu na audytorkę
wewnętrzną. Obecnie zatrudniona w Sądzie Apelacyjnym
w Szczecinie. Prowadzi szkolenia z zakresu kontroli finansowej
(obecnie zarządczej) i audytu wewnętrznego. Praktyczka
z zakresu audytu, funduszy strukturalnych, rachunkowości
budżetowej, kontroli zarządczej i zamówień publicznych.
Ekspertka przy Zarządzie ZPPZ Lewiatan.
Ryszard Siwiec - Absolwent Uniwersytetu Szczecińskiego,
Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania oraz studiów
podyplomowych MBA. Doświadczony manager
i przedsiębiorca.
Karierę rozpoczynał w latach 90-tych w Górniczej grupie
kapitałowej Szczecińskich Kopalni Surowców Mineralnych SA
jako Dyrektor Spółki członek Zarządu Zakładu Zaopatrzenia
Materiałowego Sp. z o.o., członek Rady Nadzorczej Zakładu
Remontowego SKSM Sp. z o.o., a później jako jej Dyrektor
i członek Zarządu. Następnie z-ca Dyrektora delegatury firmy
MCX
Sp. z o.o. w Warszawie. Kontynuował pracę
w KGG Sp. z o.o. (Kruszywa Geologia Górnictwo) jako członek
51
Zarządu, a następnie w Spółce SB-I piastując stanowisko
Dyrektora Spółki.
W latach 2007 - 2009 roku piastował funkcję Prezesa Zarządu
Dyrektora Generalnego w Zakładach Chemicznych „Police” S.A.
- spółce notowanej na GPW. Autor wielu planów naprawczych
i restrukturyzacyjnych oraz strategii i rozwoju przedsiębiorstw
produkcyjnych. Posiada duże doświadczenie we wdrażaniu
rozwiązań elastycznych form zatrudnienia, w negocjacjach
z organizacjami związkowymi oraz międzynarodowe
doświadczenie handlowe.
Ekspert przy Zarządzie ZPPZ Lewiatan.
Katarzyna Nakielska-Pawluk socjolożka, redaktorka
naczelna magazynu „METOPOLIS. Pracuj i Rozwijaj się
w Szczecinie”, specjalistka ds. HR i PR. Wcześniej m.in.
konsultantka ds. rekrutacji w BDP Unikadr, autorka artykułów
i publikacji nt. ZZL, w tym e-booka „Rekrutacja” (Wyd. Dr Josef
Raabe, Warszawa) i rozdziału „Rozbić szklany sufit”
w II wydaniu bestsellera Lois P. Frankel „Grzeczne dziewczynki
nie awansują. 101 błędów popełnianych przez kobiety, które
nieświadomie niszczą własną karierę” (Onepress).
52