14 punktów Deminga

.
M
.
A
1
0
20
14 PUNKTÓW
S DEMINGA
T
H
G
I
R
Y
P
CO
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
1
.
M
.
A
1
0
20
W. EDWARDS DEMING
• W. Edwards Deming jest uznawany za człowieka, którego wpływ spowodował rewolucję
przemysłową w Japonii, a następnie w Stanach Zjednoczonych.
• Urodzony w 1900 roku jeszcze do lat 90 pracował jako konsultant w dziedzinie jakości.
• Swoją pracę w tej dziedzinie rozpoczął w latach 40. Początkowo pracował jako konsultant w
dziedzinie SPC, później rozszerzył tematykę na ogólnie pojęte zarządzanie produkcją i
zarządzanie jakością (ukierunkowane bardziej na zagadnienia „filozoficzne” - jakościowe, a nie
ilościowe).
• Podstawowe założenia filozofii Deminga:
• 14 punktów Deminga;
• klient jest najważniejszym czynnikiem w całym procesie produkcyjnym; poprawa jakości
pociąga za sobą zwiększenie wydajności oraz zmniejszenie kosztów, a nie inaczej;
• w całym procesie produkcyjnym dużo ważniejsze jest skupienie się na produkcji
wyrobów dobrych z założenia niż na usuwaniu problemów zaistniałych w czasie źle
kierowanego procesu produkcyjnego;
• większość problemów w procesie produkcyjnym jest spowodowana przez wady
systemu, a nie przez pracowników (dr Deming udowodnił, że 94 % przyczyn
powstawania wad to przyczyny, które łatwo możemy usunąć);
• w wielu przypadkach możemy wykryć przyczyny błędów stosując niezbyt skomplikowane
metody SPC.
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
2
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 1: STWÓRZ STALE, NIEZMIENNE CELE I KIERUNKI
ROZWOJU FIRMY.
• Misja firmy (ogólnie dostępna dla pracowników, dostawców, klientów) określa
długofalowe zamierzenia – może ulegać zmianie , ale nie jak chorągiewka na wietrze
• Misja ta nie może w żadnym wypadku stać się „obrożą” - powinna być kluczem do
sukcesu.
• Wyraźny rozdział i określenie planów długo- i krótkoterminowych, czyli stałej strategii
oraz zmiennej taktyki zależnej od obecnych potrzeb rynku i pozycji firmy.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
• Jak największy nacisk kładź na:
- innowacje
- badania
- trening, dokształcanie pracowników na wszystkich szczeblach;
- ciągłe udoskonalanie (procesu produkcyjnego i produktów)
- rozpowszechnianie pracy intelektualnej.
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
3
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 2: ZAADOPTUJ NOWĄ FILOZOFIĘ.
• Nie możemy tolerować jakości, na którą godziliśmy się w przeszłości (bo klienci
stawiają coraz większe wymagania).
• Stare podejście:
Wzrost jakości to wzrost kosztów, a więc zmniejszenie efektywności
• Nowe podejście:
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
Źródło: rysunek zaczerpnięty z książki „Cztery dni z dr.Demingiem’ William J. Latzko, David M. Saunders.
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
4
.
M
.
A
1
0
20
• Każda usterka zewnętrzna podnosi koszty niewspółmierne do jej uniknięcia
• Przykład: 10 - 40 % typowych kosztów produkcji w Ameryce to koszt strat !!!
• Definicja efektywności
EFEKTYWNOŚĆ =
WYNIKI
NAKŁADY
• Jeżeli jakość jest kiepska wyniki są pomniejszone o wyroby złej jakości (koszt wchodzi w
nakłady)
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
Kiedy wyniki są niskie, a nakłady wysokie efektywność ....
W ↓
↓ E =
N ↑
• Jeżeli jakość ↑ ⇒
wyniki ↑ ⇒ nakłady ↓ ⇒ efektywność ↑
W ↑
↑ E =
N ↓
• Poprawa jakości jest lepszym sposobem zwiększania efektywności, niż automatyzacja:
Przy automatyzacji: wyniki ↑ ale nakłady też ↑ ⇒ efektywność ↑ ale wolniej
W ↑
↑ E =
N ↑
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
5
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 3: PRZESTAŃ POLEGAĆ NA MASOWEJ INSPEKCJI.
• Kontrola końcowa jest potrzebna, lecz nie powinniśmy się od niej uzależniać
• Kiedy jest potrzebna ?
⇒
Kiedy koszt jej wykonywania jest mniejszy od kosztu przeoczenia „braków”
Przykład:
KOSZTY NIEPRZEPROWADZENIA KONTROLI
Liczba jednostek
10 000
Odsetek „braków”
x 0,01
Oczekiwana liczba „braków”
100
Koszt braku
x 100 zł
Sumaryczny koszt braków
10 000 zł
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
KOSZTY PRZEPROWADZENIA KONTROLI
Liczba jednostek
10 000
Koszt kontroli jednostki
x 5 zł
Łączny koszt kontroli
=
50 000 zł
⇒ Nie opłaca się przeprowadzać kontroli
• Kontrola końcowa pomaga w wyłapaniu wadliwych wyrobów, ale nie w unikaniu ich
powstawania
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
6
.
M
.
A
1
0
20
• Cele właściwej kontroli:
- natychmiastowe wychwytywanie wad;
- ulepszenie procesu;
- redukcja kosztów.
• 100 procentowa inspekcja jest równoważna planowaniu ilości defektów!
• Gdy produkt jest już wyprodukowany - jest za późno na poprawę jakości.
• Jakość przychodzi nie z kontroli, tylko z ciągłego ulepszania procesu.
• Inspekcja nie poprawia ani nie gwarantuje jakości.
• Inspekcja kosztuje!
• Dobra inspekcja powinna być jedynie odpowiednio częstym pobieraniem próbek koniecznych do
wykresów kontrolnych i utrzymania procesu pod statystyczną kontrolą.
• Jakość trzeba osiągać poprzez:
- „krzepkość” produktu;
- SPC (statystyczne sterowanie procesami)
- TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)
- DOE (projektowanie eksperymentów)
• Kontrola końcowa nie zapewnia nam wyłapania wszystkich „braków”
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
7
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 4: NIE OPIERAJ WSPÓŁPRACY Z DOSTAWCAMI
TYLKO NA PODSTAWIE NAJNIŻSZEJ CENY.
„Kto tanio kupuje ten dwa razy kupuje”
• Cena nie ma znaczenia jeżeli nie wiemy nic o jakości produktu.
Przykład: $100 & 1 usterka/10 szt. vs. $105 & 1 ust/1000 szt.
• Podstawowym celem powinno być minimalizowanie stosunku ceny do czasu życia (im lepsza
jakość, dłuższy czas życia, tym mniejsza cena długoterminowa).
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
• Wybieraj dostawców na podstawie najniższego kosztu całkowitego:
koszt całkowity = cena zakupu + kosz użytkowania
Ile firma marnuje czasu przy zmianie dostawcy ?
Ile firma traci na zakupie dla pracownika biletu II-ej klasy ?
• Współpracuj jedynie z dobrymi dostawcami, najlepiej stosującymi SPC.
• Celem długoterminowym powinno być nawiązanie ścisłej, długoterminowej współpracy z jak
najmniejszą ilością dostawców, o wysokiej jakości dostarczanych produktów
• Bliska współpraca motywuje dostawcę do optymalizacji produktu.
• Konsolidacja rożnego typu komponentów u jednego dostawcy.
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
8
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 5: NIEUSTANNE DOSKONALENIE PROCESÓW, WYROBÓW I
USŁUG.
• Działaj zgodnie z cyklem Shewhart’a:
WPROWADZENIE
ZMIAN
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
PLAN
WYKONANIE
SPRAWDZENIE
• Zadaniem kierownictwa jest myślenie o:
⇒ innowacjach w wyrobach i usługach
⇒ innowacjach w procesie produkcyjnym
⇒ ulepszaniu obecnie wytwarzanych wyrobów i usług
⇒ ulepszaniu obecnie stosowanych procesów
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
9
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 6: WPROWADŹ STAŁY TRENING PRACOWNIKÓW.
• Pracownik to „najlepsza inwestycja”!!!
• Słowo „trening” obejmuje wszelkie formy kształcenia i „trenowania” pracowników,
zarówno tych przy taśmie produkcyjnej, jak i na najwyższych stanowiskach
kierowniczych.
• Kierownictwo potrzebuje treningu, aby jak najlepiej poznać firmę, a przede wszystkim
wszelkie jej problemy.
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
• Pracowników na niższych pozycjach należy szkolić tak, aby jak najlepiej potrafili
zapobiegać wszelkim błędom oraz komunikować wszelkie potrzeby pracownikom
wyższych szczebli.
• Kierowników wszystkich szczebli należy nauczyć prawidłowego „przewodnictwa”, a
oduczyć błędnego kierowania ludźmi (patrz P. 7).
• Pieniądze wydane na szkolenie ludzi będą stracone, o ile nie zostaną usunięte
wszelkie bariery przeszkadzające ludziom w dobrej pracy (patrz P. 12).
• Czy trening dał odpowiednie rezultaty można sprawdzić korzystając z SPC.
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
10
PUNKT 7:
.
M
.
A
1
0
20
UDOSKONAL KIEROWNICTWO - ZAADOPTUJ I
WPROWADŹ „PRZEWODNICTWO” LUDZIOM.
„Dlaczego zdarza się, że nasze dzieci tracą w szkole entuzjazm do przedmiotu ?”
• Podstawowym zadaniem kierownictwa jest przewodnictwo ludziom, a nie nadzór!
• Kierownictwo musi mieć „pozytywne” podejście do ludzi. Krytycyzm jest jednym z
najgorszych „narzędzi”.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
• Usuń wszelkie bariery odbierające pracownikom dumę z pracy.
• Kierownicy (liderzy) muszą znać pracę (proces), którą kierują. Dobry kierownik musi
być jak „dyrygent” dla swojej „orkiestry”.
• Dobry kierownik przede wszystkim słucha oraz odpowiednio ukierunkowuje.
• Nigdy nie wskazuj ludziom wadliwych produktów, które wyszły z ich rak - dużo lepiej
wskazywać im, jak wykonywać prace dobrze (poza tym większość usterek to nie wina
ludzi!).
• Pamiętaj, że każdy pracownik chce dobrze pracować!
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
11
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 8 LIKWIDUJ UCZUCIE STRACHU I NIEPOKOJU,
BIERZ WINĘ NA SIEBIE
„Jeśli nie możesz spierać się z szefem, to nie warto dla niego pracować”
Leslie Simon
STARY SPOSÓB
Zarządzanie przez osądzanie
Zarządzanie przez strach
Zarządzanie przez cele
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
NOWY SPOSÓB
Zarządzanie przez analizę i obliczenia
Zarządzanie przez planowanie
Zarządzanie przez samo-motywację
• Strach występuje wtedy, kiedy możemy określić jego źródło
• Niepokój występuje wtedy, kiedy jego źródło jest nieokreślone
• Ludzie nie mogą wydobyć z siebie najlepszych cech, jeżeli nie czują się bezpiecznie
⇒
Bezpośrednia analogia do wychowywania dzieci
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
12
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 8 ZNISZCZ BARYKADY POMIĘDZY DZIAŁAMI I
LUDŹMI
•
•
•
•
Co dała światu teoria współdziałania ?
Rywalizacja wewnętrzna jest często ostrzejsza, niż konkurencja zewnętrzna.
Komórki funkcjonalne winią się nawzajem za stwarzanie problemów
Pracownicy z poszczególnych działów muszą więcej wiedzieć o problemach
występujących w innych obszarach
‘Ściany’ powodują, iż optymalizacja pracy danego działu nie zawsze oznacza
poprawę wyników całej firmy
Najlepsze efekty dają zespoły złożone z pracowników z różnych działów
Koncepcja Inżynierii Współbieżnej
Namówienie ludzi do pracy zespołowej rodzi trudności, gdyż niektórzy muszą
kompensować słabości i niewiedzę innych.
Brak tradycji pracy zespołowej
Eliminowanie niezdrowej konkurencji
Donosić - czy nie ?
Przykład: kontrowersyjność opłacalności utrzymywania stanu niskich zapasów
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
•
•
•
•
•
•
•
•
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
PUNKT 10
13
.
M
.
A
1
0
20
WYELIMINUJ SLOGANY, NAWOŁYWANIA,
ARBITRALNE CELE
•
Plakaty i slogany nie pomagają w wykonaniu lepszej pracy - za to wywołują ‘gorzki śmiech’
•
Slogany powodują frustracje i uświadamiają pracowników w przeświadczeniu, że
kierownictwo nie wie, czego naprawdę potrzebują pracownicy aby wykonywać poprawnie swą
pracę
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
•
Nie można żądać od pracowników efektów wykraczających poza możliwości systemu – nie
można żądać rzeczy niemożliwych
•
Slogany typu: ‘ZERO DEFEKTÓW’, ‘ZWIĘKSZAMY PRODUKTYWNOŚĆ’, lub ‘BĄDŹ
CZŁOWIEKIEM JAKOŚCI - BĄDŹ DUMNY ZE SWOJEJ PRACY’....
są adresowane do złych ludzi !
•
Pracownicy ’bardziej chcąc’ nie uzyskają lepszych wyników, gdyż wady tkwią w systemie !
•
Ustalajmy cele dla samych siebie, gdyż ustalanie nierealnych celów dla innych - powoduje
frustracje.
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
14
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 11: WYELIMINUJMY ZADANIA ILOŚCIOWE
„...Przedstawianie tych liczb wszem i wobec, wywieszanie, czy bicie pięścią w stół nie przyczynia się do
osiągnięcia ich. „
Deming
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
• Jeżeli każdy dział optymalizuje własne cele, to może ucierpieć na tym firma jako
całość
• Niekiedy dział musi z czegoś zrezygnować, aby cała firma odniosła sukces
• Należy wykorzystać normy w sytuacji „konieczności życiowej”
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
CELE ILOŚCIOWE DLA PRACOWNIKÓW
•
15
.
M
.
A
1
0
20
Powodują nienaturalne przyspieszenie i zwalnianie tempa pracy - nie wpływają jednak na
ogólne zwiększenie produktywności
•
Nie ma jednolitości celów - utrzymania stałej jakości
•
Mogą być wykorzystywane dla celów finansowych, kosztowych (szacunkowych)
•
Normy wydajności pracy są często sprzeczne z normami jakościowymi.
•
Należy je zastąpić przez Leadership
•
Zamiast norm wprowadźmy motywację
•
Czym są zachęty materialne (np. akord / premia za ................) ?
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
CELE ILOŚCIOWE DLA KADRY KIEROWNICZEJ
•
Plany często są spełniane kosztem innych niezmierzonych charakterystyk
•
Plany często nie odzwierciedlają prawdziwych interesów przedsiębiorstwa
•
Cele poza możliwościami systemu powodują strach i frustracje
•
Samo-motywacja
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
16
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 12: USUWAJMY BARIERY KTÓRE ODBIERAJĄ
PRACOWNIKOM DUMĘ Z WYKONYWANEJ
PRACY
„Czemu Pani narzeka, przecież płacą za przestój ?
- Pieniądze nie wynagrodzą mi stresu jaki odczuwam świecąc oczami przed klientem !”
•
Najczęstsze bariery:
-
Frustracja wynikająca z nierealnych oczekiwań
-
Niedocenianie, brak zaufania dla pracownika
-
Frustracja wynikająca z konieczności pracy z narzędziami ‘z poprzedniej ery’
-
Złe stosunki w pracy
-
Ewaluacje pracy i wyników bez zrozumienia teorii zmienności
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
•
Wysoka absencja pracowników często jest wynikiem złego zarządzania
•
Motywacja pieniężna nie jest najlepszym środkiem motywacyjnym - lepszym i tańszym
środkiem jest stworzenie dobrej atmosfery
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
17
.
M
.
A
1
0
20
PUNKT 13: OŚWIATA I ROZWÓJ
•
Opłacalność tego rodzaju inwestycji jest trudna do zmierzenia, lecz zawsze się
opłaca
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
•
Przedsiębiorstwo potrzebuje ludzi nie tylko mądrych, ale również ciągle
udoskonalających swoją wiedzę, zainteresowania i umiejętności
•
Deming proponuje 1-5 dni szkoleń z zakresu statystyki. Statystyka pozwala na
obiektywną ocenę stanu rzeczy
•
Podnoszenie rozwoju intelektualnego pracowników to podnoszenie ich wartości dla
firmy !
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
18
PUNKT 14
.
M
.
A
1
0
20
CEL: TRANSFORMACJA, CZYLI ZACZNIJ
DZIAŁAĆ OD DZIŚ
•
Aby wprowadzić zarządzanie jakościowe nie wystarczy zatrudnić konsultanta
•
Nie można delegować odpowiedzialności za zarządzanie jakością
•
Menedżment powinien razem przestudiować 14 punktów, wspólnie zadecydować o
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
wdrażaniu nowej filozofii
•
Menedżment powinien postawić sobie za punkt honoru wdrożenie 14 punktów, pomimo
świadomości, iż przełamywanie tradycji i przyzwyczajeń jest bardzo trudne (paradygmaty)
•
Menedżment poprzez przeprowadzanie seminariów przekona o konieczności wykonania
zmian, które będą dotyczyły każdego pracownika.
•
Wszystkie czynności i zadania należy optymalizować przez pryzmat całego przedsiębiorstwa,
a nie skupiając się na nich samych
© COPYRIGHTS 2002
Artur Maciaszczyk tel. 0602 375 325 e-mail: [email protected]
19