chińczycy europy?

FORUM BRANŻOWE
GOŚĆ NUMERU
CHIŃCZYCY EUROPY?
Rozmowa z Janem Kidajem, prezesem zarządu Aliplast Polska
Na polskim rynku aluminiowym pojawił się nowy
konkurent w postaci firmy Blyweert. Czy sądzi pan,
że jest jeszcze u nas miejsce dla nowego gracza?
Dokładnie to samo pytanie stawialiśmy sobie przed ośmioma laty, rozpoczynając współpracę z Aliplastem. Odpowiedź
na nie wypadła, co mam nadzieję widać, bardzo pozytywnie,
bo rynek zawsze będzie otwarty dla nowych inicjatyw. Więc
pewnie i ta ma szansę powodzenia. Ktoś, podejmując decyzję o inwestowaniu, musiał przecież widzieć szansę na zrealizowanie swojej idei i pomysłu. Ten nowy konkurent wpłynie
na wszystkich uczestników, wszyscy będą musieli jakoś na to zareagować, podnieść poziom swojej konkurencyjności – tak się
właśnie rozwija rynek aluminiowych profili budowlanych.
Ale pańska przygoda z aluminium nie rozpoczęła się
od systemów budowlanych?
Pierwsze moje kontakty z aluminium miały miejsce w 1989 roku.
Wtedy kupiłem sobie w Niemczech używany samochód i – chcąc
go zarejestrować – skierowany zostałem do punktu, w którym
mogłem kupić do niego tablice rejestracyjne. Po trzech, może
pięciu minutach od wejścia tam, dostałem jeszcze ciepłe tablice. Takie tempo mnie zdumiało i poprosiłem panią, która tam
obsługiwała, żeby pokazała mi, jak to się robi. Zaprosiła mnie
na zaplecze, pokazała maszyny, pozwoliła spisać ich producentów, a po trzech miesiącach już z moim wspólnikiem zaczęliśmy
produkować tablice rejestracyjne, ale nie stalowe, tylko, jako
pierwsi w Polsce – aluminiowe. A czas nam sprzyjał, bo wówczas był boom na sprowadzane z Zachodu auta.
I to pozwoliło wam na wejście w branżę budowlaną?
W roku 1994 stworzyliśmy hurtownię metali kolorowych,
pierwszą na Lubelszczyźnie, sprzedając głównie mosiądz i aluminium. Rozwijaliśmy ją do roku 1998, kiedy to postanowiliśmy zacząć sprzedawać całe systemy aluminiowe Metalplastu
Bielsko-Biała. Wtedy działała jeszcze na naszym terenie firma
Interbell z systemem Spectral i własną lakiernią. Metalplast
zlikwidował tę firmę w roku 2000, proponując nam przejęcie lakierni. Długo się nie zastanawialiśmy i w grudniu 2000
roku ją kupiliśmy. Na początku roku 2001 sprzedawaliśmy
już 12 – 15 procent całości obrotu handlowego Metalplastu.
Byliśmy więc jednym z większych dystrybutorów tej firmy, oferując nie tylko surowe profile, ale też lakierowanie.
Jan Kidaj
– lat 52, wykształcenie
techniczne. Pracę rozpoczynał w firmie transportowej
w Lublinie; w roku 1989
założył z Mieczysławem Danielem firmę Tabal – hurtownię metali kolorowych, a od
roku 2002 jest wspólnikiem
i prezesem zarządu Aliplast
Polska. Pasjonat motoryzacji,
podróży i lotnictwa. Ma
własną awionetkę, w której
przeleciał już ponad 450
godzin. Żona – Jolanta.
wrzesień 2009
To znaczy, że doświadczenie w architektonicznych systemach aluminiowych zdobywaliście, współpracując
z obecnym największym swoim konkurentem?
Jak wiele podobnych nam firm, także i my z pewnością doświadczenie w tej branży wynieśliśmy ze współpracy z Metalplastem.
Ale była to współpraca obustronnie korzystna, bo w zamian takie firmy jak nasza zmieniały w terenie wizerunek tej dawniej
państwowej marki. Chyba i my, i oni byliśmy z tego zadowoleni.
Dlaczego więc przestało to was zadowalać?
Zaangażowaliśmy wówczas duże środki w unowocześnienie
naszej linii lakierniczej, dzięki czemu znacznie wzrosły jej możliwości przerobowe. Już nie wystarczały do obłożenia tej linii same systemy z Bielska, więc dogadaliśmy się z belgijskim
Aliplastem na lakierowanie usługowe ich profili. Po pewnym
czasie padł z ich strony pomysł nawiązania współpracy handlowej i zamierzaliśmy być dystrybutorem obydwu systemów.
Niestety, reakcja Metalplastu na taką propozycję była dość radykalna: z dnia na dzień zerwali z nami współpracę.
To chyba był ciężki moment dla waszej firmy?
Zdesperowani, w ciągu niemal tygodnia zmieniliśmy nasz pomysł biznesowy na dystrybucję dwóch systemów – pomysł,
dodajmy, jak najbardziej racjonalny, ale Metalplast zdecydował
inaczej. Wówczas i my postanowiliśmy utworzyć nową firmę
z Aliplastem. Byliśmy rzeczywiście zdeterminowani do natychmiastowych działań, aby zabezpieczyć nasz interes. Po prostu
nie mieliśmy wyjścia – musieliśmy odnieść sukces, żeby przetrwać. Wykorzystując więc bazę, jaką była lakiernia i zespół
pracowniczy, od roku 2002 zaczęliśmy działać jako Aliplast.
Ale zapewne zapłaciliście za to utratą niezależności?
Często u przedsiębiorców dominuje pogląd, że bezwzględna
niezależność to warunek rozwoju przedsięwzięcia. Tymczasem,
jeżeli spojrzymy na nieuchronne procesy globalizacji, na obecną dominację inwestorów finansowych nad inwestorami branżowymi, wydaje się, że był to dla nas krok w dobrym kierunku.
Jako założyciele i udziałowcy tego przedsięwzięcia przeszliśmy
bowiem od razu do udziału w holdingu, a więc w strukturze
szerszej niż prosty dystrybutor systemu, jeden z odbiorców.
Dzisiaj jesteśmy udziałowcami w koncernie, który ma swoje
przedstawicielstwa na czterech kontynentach, a nasza firma
zyskała to, co w tej chwili jest już widoczne w nowej lokalizacji
w Lublinie, w nowej inwestycji i zatwierdzonych już planach.
Byłoby to trudne do zrealizowania samodzielnie.
Czy w tym segmencie rzeczywiście tak bardzo widoczne są przejawy globalizacji?
Na rynku aluminiowym działają dzisiaj trzy główne organizacje:
Alcoa, Hydro i Sapa, które rywalizują ze sobą na etapie wytwarzania surowca i produkowania z niego podstawowego produktu – płaskiego czy kształtownika. Dopiero dystrybucja wyrobów,
systemów kształtowników to jest zadanie dla mniejszych podmiotów, które budują wokół siebie sieć firm wykonawczych.
Ta tendencja do konsolidacji będzie się jeszcze nasilała.
Ale przypadek polskich Kętów wyraźnie odróżnia się
od tej prognozy.
Wydaje mi się, że i to mija, i że powoli acz nieuchronnie zbliża
się czas przynależności Kętów do jednej z trzech wielkich grup,
bo ten rynek na świecie jest już podzielony. Koncernom nie wystarcza już bycie wielkimi dostawcami surowca. Oni chcą także
ogarnąć jakoś ten pośredni szczebel przetwórstwa i uczestniczyć w nim. To tylko kwestia czasu, kiedy to się stanie. Zwróćmy uwagę na fuzje ostatnich lat: zniknęły nieodwracalnie
koncerny typu Peschine, Aluswiss, AVE czy postsocjalistyczne
firmy węgierskie, czy słowackie. To jest gra ekonomiczna bez
sentymentów branżowych czy narodowych. Dzisiaj największym udziałowcem w gospodarce nie jest bowiem inwestor
branżowy, tylko potężne grupy kapitałowe; inwestorzy finansowi, dla których najważniejsze są liczby. Dla nich to, czy będą
dzisiaj robili aluminium, a jutro cegłę czy plastiki, jest zupełnie
obojętne – liczą się wyniki.
FORUM BRANŻOWE
GOŚĆ NUMERU
Jednak, póki co, systemodawcy radzą sobie samodzielnie całkiem nieźle.
Owszem, są rynki na południu Europy, gdzie dominują mali,
wręcz regionalni dostawcy systemów, jak choćby w Hiszpanii
czy we Włoszech. Tamte rynki są jeszcze bardziej rozdrobnione niż nasz. Podobnie jest na kontynencie afrykańskim,
ale już w USA wygląda to zupełnie inaczej. Ameryka to rynek
kilku wielkich producentów i olbrzymiej typizacji produkcji. Występuje tam prawie wyłącznie produkcja masowa, prefabrykowana. Tam kilkunastoma rozwiązaniami konstrukcyjnymi załatwia się prawie całe zapotrzebowanie na systemy aluminiowe.
A jaki jest pomysł Aliplastu na odparcie zapędów konsolidacyjnych?
To tylko biznes, a my jesteśmy jednym z wielu solidnych, europejskich systemodawców. I chociaż w Polsce oferujemy dzisiaj
20 – 25 systemów, to nasza przewaga polega na tym, że korzystając z doświadczeń siostrzanych spółek w innych krajach,
dość szybko możemy zaadoptować na potrzeby polskiego rynku co najmniej 60 innych systemów profili aluminiowych. Nasza nowa inwestycja w lakiernię znakomicie nam to ułatwia.
No właśnie, nowa inwestycja, realizowana w czasie stagnacji rynkowej, obciąży chyba nieco tegoroczne wyniki?
Stagnacja albo jak mówią inni – kryzys, to tylko jedna z części fali koniunkturalnej w cyklu gospodarczym. Nasza decyzja
o inwestycji nastąpiła przed sygnałami o kryzysie, ale pamiętajmy, że uruchamiając firmę w roku 2002, też mieliśmy na rynku
sytuację kryzysową. Wierzę, że analogia z tamtym czasem powtórzy się, niebawem fala znowu będzie wzrostowa i akurat
trafimy z naszą inwestycją na boom. Teraz tylko spokojnie musimy wykorzystać ten siew, by w perspektywie kilku miesięcy
czy lat widać było wykorzystanie utworzonego potencjału.
Bo wzrost nieuchronnie musi nastąpić. Ale i dzisiaj, po trzech
kwartałach tego roku widzimy, że w naszym przypadku kryzys
objawi się tylko tym, iż będziemy mieli mniejsze od zakładanych tempo wzrostu, mniejszą dynamikę, ale to będzie nadal
wzrost przy – pamiętajmy o tym – dużo niższych cenach. Tak
więc ilościowo jesteśmy wyraźnie do przodu, na poziomie planowanych wielkości. Wartościowo przekroczymy prawdopodobnie w tym roku 90 mln zł obrotu.
To oznacza wzrost w granicach 10 procent. Głównie
w kraju czy w eksporcie?
Szacujemy, że sprzedaż na rynku krajowym wzrośnie o 5 procent, a więc większą dynamikę osiągniemy w sprzedaży zagranicznej. Eksport stanowi już prawie 1/3 naszego obrotu.
Ostatnio bardzo aktywnie rozwijamy nasze kontakty w Skandynawii, przede wszystkim w Szwecji i Danii, ale też na bardzo
ciekawym rynku fińskim.
Czy łatwo współpracuje się ze Skandynawami?
Są to partnerzy bardzo wymagający, ale też o dość ustabilizowanym zapotrzebowaniu. Mamy tam istotną przewagę, gdyż
oferujemy systemy „zachodnie” – belgijskie, a nie polskie.
Tam, podobnie jak w wielu innych krajach Unii, polska oferta
jest wciąż przeważnie ofertą drugiej kategorii. Jest to przykre
dla nas i trudno się z tym pogodzić, ale tak, niestety, tam jest.
Jako Polacy jesteśmy postrzegani na ogół negatywnie. Wielu
klientów widzi w nas „Chińczyków Europy”. Pytają często: jak
to możliwe, że polskie firmy oferują tak absurdalne ceny, często
poniżej kalkulacji ekonomicznych, nie uwzględniają wszystkich
kosztów realizacji, a potem próbują renegocjować ustalone
kwoty. To psuje opinię o nas i o naszych polskich wyrobach.
Ale nie może być chyba inaczej, skoro na krajowym
rynku wojny cenowe kwitną?
Spadek popytu, silna konkurencja i obrona przed bankructwem
powodują, że firmy rzeczywiście koncentrują się na obniżaniu
cen. Dlatego właśnie nakręca się walka cenowa i jest to często
walka na wyniszczenie. Wystarczy wspomnieć w tym miejscu
politykę Wicony z kryzysu początku wieku i jej porażkę, wycofanie się z polskiego rynku. Bo generowanie strat nie jest dopuszczalne w firmach, które rozumieją, po co istnieją – przecież ich celem musi być zarabianie pieniędzy, rozbudowa,
inwestowanie i ciągły rozwój. Pamiętajmy, że ekonomia ma
to do siebie, że jest mierzalna i toczy się wielkim kołem, które
miażdży niemądre głowy.
Czy w obecnym czasie też miażdży, czy widać jakieś
bankructwa w branży?
Na szczęście, nie ma ich wiele, a jeśli już się zdarzają, są to przeważnie bankructwa sztuczne, kiedy to stworzono kilka „pączków” i teraz się je likwiduje, przerzuca pieniądze, nie płaci
dostawcom. To studzi też ich zapał – kiedyś za wszelką cenę
przejmowano odbiorców konkurencji, a teraz coraz częściej
zadaje się pytanie: dlaczego on zwraca się do nas, a nie do dotychczasowego dostawcy? To też element dojrzałości rynku
i wyciągania nauki z przeszłości.
Jakie widzi pan zagrożenia dla wykonawców w obecnym czasie?
Wydaje mi się, że wciąż zbyt mało dbamy o zabezpieczenia kontraktów i zbyt euforycznie wchodzimy w związki
z wielkimi wykonawcami. Często już po wygraniu kontraktu,
spotkać się można z ograniczaniem budżetów dla poszczególnych wykonawców i szukaniem tzw. haków w umowach
czy wykonawstwie. Wykonawcy myślą najczęściej, że wystarczy dobrze zrobić swoją robotę i będzie OK. Tymczasem inwestorzy często tylko czekają na jakieś potknięcie,
na niedotrzymanie terminu, by mieć okazję do niepłacenia.
Uważajmy więc na to, co oferujemy, bądźmy świadomi możliwych zagrożeń obecności w danym obiekcie i zabezpieczajmy swoje interesy.
Dzisiaj największym
udziałowcem
w gospodarce
nie jest inwestor
branżowy, tylko
potężne grupy
kapitałowe;
inwestorzy
finansowi,
dla których
najważniejsze są
liczby.
W lutym odbędzie się spotkanie – kongres branży stolarki budowlanej. Jakie tematy, pana zdaniem, powinny się tam znaleźć?
Kongres stolarki i ślusarki budowlanej to bardzo ciekawa
i potrzebna inicjatywa, gdyż obecny rozwój materiałów
i technologii jest naprawdę niezwykle dynamiczny. Wydaje
się, że obecnie podstawowym kierunkiem rozwoju branży
są technologie gięcia szkła, uzyskiwania powierzchni sferycznych, a w konsekwencji technologie gięcia profili. Kolejnym
wyraźnym kierunkiem jest rozwój budownictwa pasywnego
i konieczność rozwijania materiałów energooszczędnych,
o niższych współczynnikach przenikania ciepła. Zagadnieniami, które także wpłyną na naszą branżę, będą z pewnością
również systemy osłonowe sprzyjające energooszczędności,
fotowoltaika i nacisk na ochronę przed hałasem. Już choćby
z tego względu warto podsumować dotychczasowe dokonania, warto się spotkać i podyskutować o możliwych kierunkach
ich rozwoju za lat pięć czy dziesięć. Ja w każdym razie z dużym
zainteresowaniem oczekiwał będę takiej tematyki kongresu
i z pewnością wezmę w nim udział.
Dziękuję więc za rozmowę
i do zobaczenia na kongresie.
Robert Klos
wrzesień 2009