Value chain

Komentarze

Transkrypt

Value chain
Mapy strumienia wartości (Value
Stream Mapping)
1
Literatura
• http://lean.org.pl/lean/baza-wiedzy/narzedzia-i-metody-lean/mapowaniestrumienia-wartosci/
• Wdrażanie Lean Production. Projektowanie strumienia wartości.
Projektowanie systemu produkcyjnego LP, Dr inż. Jacek Rudnicki,
Instytut Organizacji i Zarządzania, Politechnika Wrocławska,
[email protected]
• Katarzyna ANTOSZ, Dorota STADNICKA, DOSKONALENIE PROCESU
PRODUKCJI MIESZADEŁ Z WYKORZYSTANIEM MAPOWANIA
STRUMIENIA WARTOŚCI, TECHNOLOGIA I AUTOMATYZACJA
MONTAŻU 4/2010
2
Elementy wdrażania produkcji
odchudzonej LP w
przedsiębiorstwie
• Rozpoznanie wartości dla klienta
• Określenie strumienia wartości
• Kształtowanie ciągłego, płynnego przepływu
•
Wprowadzanie systemu sterowanie opartego na
zasadzie ssania
• Ciągłe doskonalenie
3
Projektowanie strumienia
wartości
• Mapowanie strumienia wartości – główne narzędzie
eliminacji strat i marnotrawstwa
• Straty to działania lub przestoje, które nie dodają wartości
do produktu:
–
–
–
–
–
–
–
nadprodukcji
oczekiwania
przemieszczania (transportu)
składowania
procesowe
powierzchni
zbędnych ruchów
4
Kaizen
• Japońska koncepcja biznesowa sugerująca konieczność
ustawicznego polepszania, poprawiania procesu
zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach
• Cele Kaizen:
–
–
–
–
skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości
dostosowywania technicznego elementów systemu
tworzenia kryteriów oceny i nagradzania
redukcji kosztów
5
Doskonalenie strumienia
wartości
• Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
• Definicja strumienia wartości:
– Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające zbędnych
kosztów
• W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać
jednocześnie doskonalenie strumienia wartości oraz
doskonalenie procesu, czyli eliminacji marnotrawstwa na
stanowiskach roboczych przez samych pracowników
6
Wytwarzanie na zamówienie
lub dla uzupełnienia
7
Wprowadzanie ciągłego
przepływu produkcji
8
Redukcja składowania
• Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej
transport.
•
Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na
tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas
realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się
zero)
•
Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii
produkcyjnej
9
System ssący typu
supermarket
• Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy
kiedy jest potrzebne
• Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co
zostało pobrane
10
System Kanban -sterowanie
przebiegiem produkcji wg
zasady ssania
• Dwa typy systemów Kanban:
– jednokanbanowy - tylko kanban produkcji
– dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu
• Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie
dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji)
• Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole
odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do
golfa i inne
• Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem
montażu końcowego
• Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców
11
System ssący typu FIFO lub
ssania sekwencyjnego
• FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni,
który może pomieścić określoną ilość części. Bufor
zapełniony - sygnał stop.
• Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje
określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał
– piłeczka w danym kolorze
12
Harmonogramowanie tylko
w jednym punkcie (ODP)
13
Małe partie produkcyjne i
model mieszanej produkcji
14
Mapa przepływu
strumienia wartości
Time center - kalendarz
15
Mapa przepływu
strumienia wartości
Customer- klient
– Customer Demand – potrzeby
klienta (wejście)
– Share – udział potrzeb klienta w
sprzedaży ogółem (wejście)
– Effective Demand – popyt
rzeczywisty = potrzeby klienta/udział
16
Mapa przepływu
strumienia wartości
• przedsiębiorstwo zewnętrzne
– Activity Lead Time – całkowity czas
realizacji czynności (wejście)
• transport
– Transport Frequency – liczba kursów
w jednostce czasu (wejście)
– Transport Time – czas przejazdu
(wejście)
– Lead Time - czas przejścia = czas
przejazdu
17
Mapa przepływu
strumienia wartości
• magazyn
– Inventory – poziom zapasów
czynności (wejście)
– Lead Time - czas przejścia =
wielkość zapasów /dzienne
zapotrzebowanie klienta
18
Mapa przepływu
strumienia wartości
• element procesu wytwórczego
– Cycle Time – czas realizacji (wejście)
– Qty Per Cycle - liczba jednostek w cyklu
(wejście)
– Capacity – zdolność produkcyjna =
zdolność produkcyjna przed odliczeniami
– ograniczenia zdolności
– Pre OEE (Overall Equipment
Effectiveness) Capacity – zdolność
produkcyjna teoretyczna = czas
realizacji*liczba jednostek w cyklu/czas
dysponowany
– ograniczenia zdolności = Scrap Percent
(udział braków), Changeovers (liczba
przezbrojeń) Time Per Changeovers
(czas przezbrojenia) (wejścia)
19
Mapa przepływu
strumienia wartości
• Podsumowanie czasu operacji
– Lead Time – łączny czas przejścia
– Total Value Added – łączny czas operacji
dodających wartość (czas przetwarzania)
– Value Added Prcent – udział czasu
przetwarzania w czasie przejścia = czas
przetwarzania/ łączny czas przejścia
– Takt Time – takt spływu (co jaki czas
spływa z procesu kolejna część?) =
1/popyt rzeczywisty
– Process Time Per Unit – łączny czas
przetwarzania na jednostkę = suma po
operacjach(czas realizacji/liczba
jednostek w cyklu)
20
Mapa przepływu
strumienia wartości
• System ssący typu supermarket
– proces klienta idzie do supermarketu i
pobiera to co i wtedy kiedy jest
potrzebne
– proces dostawczy produkuje dla
uzupełnienia tego co zostało pobrane
• System ssący typu FIFO lub
ssania sekwencyjnego dla
produkcji zgodnie ze specyfikacją
klienta
– FIFO – first in, first out, kolejka FIFO –
bufor na zsuwni, który może pomieścić
określoną ilość części. Bufor zapełniony sygnał stop
21
Przykład evsm
https://evsm.com/evsm-software-download-center
22
Przykład evsm
https://evsm.com/evsm-software-download-center
23
Przykład – produkcja
mieszadeł
• Wyrób - mieszadła mające postać metalowego pręta z
przyspawanym na końcu elementem mieszającym z
płaskownika wygiętego na obydwu końcach
• Mieszadła są dostępne w pięciu różnych długościach,
pięciu średnicach pręta, pięciu średnicach elementu
mieszającego oraz trzech szerokościach płaskownika
elementu mieszającego
• Klientom zapewniany jest miesięczny czas realizacji
zamówień
24
Przykład – produkcja
mieszadeł
25
Przykład – produkcja
mieszadeł
• Głównym problemem z produkcją analizowanej rodziny
wyrobów jest fakt, że klient na zamówienie musi czekać 30
dni
• W szczególności występują następujące problemy:
– duże zapasy materiałów, wyrobów w toku produkcji oraz wyrobów
gotowych, co wynika między innymi ze zmian w zamówieniu, które
są wprowadzane przez klienta na 14 dni przed terminem dostawy
– 90% dostępność spawarki,
– konieczność częstej zmiany priorytetów,
– rzadkie dostawy materiałów,
– długi czas przejścia wyrobu przez organizację.
26
Przykład – produkcja
mieszadeł
• Proponowane zmiany:
– połączenie stanowisk cięcia i gięcia w jedno gniazdo robocze, na
którym pracowałoby dwóch pracowników,
– połączenie stanowiska spawania i obróbki spawów w jedno gniazdo
robocze z jednym pracownikiem,
– przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn długich
czasów przezbrojeń i opracowania metod ich skrócenia,
– przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn małej
dostępności spawarki,
– przeprowadzenie sesji Kaizen dla skrócenia czasu operacji
spawania i obróbki spawów,
– zwiększenie częstotliwości dostaw materiałów do dwóch razy na
tydzień zamiast dotychczasowych dwóch razy na miesiąc (własnym
transportem),
27
Przykład – produkcja
mieszadeł
• Proponowane zmiany:
– zastosowanie supermarketu, w którym materiały (pręty i płaskowniki)
będą oczekiwały na proces cięcia; supermarket należy usytuować
obok piły,
– zastosowanie systemu kanban dla składania zamówień na dostawę
określonych rodzajów prętów i płaskowników w zależności od
potrzeb produkcji,
– zastosowanie supermarketu pomiędzy gniazdem „cięcie i gięcie” a
gniazdem „spawanie i obróbka spawów”; niedogodnością jest mimo
wszystko konieczność utrzymywania stosunkowo dużego zapasu ze
względu na różnorodność wyrobów zamawianych,
28
Przykład – produkcja
mieszadeł
• Proponowane zmiany:
– harmonogramowanie procesu „spawanie i obróbka spawów” przez
codzienne przekazywanie przez Dział Sterowania Produkcją zleceń
produkcyjnych na to stanowisko; dzięki temu znacznie skróci się
czas realizacji zamówienia dla klienta i będzie on teraz głównie
uzależniony od czasu realizacji operacji malowania u kooperanta
– wyroby na wysyłkę do malowania będą oczekiwały w kolejności
zamówienia przez klientów w kolejce FIFO na zasadzie „pierwsze
weszło, pierwsze wyszło”
– wyroby po przywiezieniu od kooperanta będą bezpośrednio w Dziale
Wysyłki przygotowywane do wysłania i wysyłane klientom nawet
kilka razy dziennie w kolejności składanych zamówień
– klienci będą mieli możliwość składania zamówień na 2 tygodnie
przed czasem ich realizacji
29
Przykład – produkcja
mieszadeł
30
KONIEC
31