docValue chain
download 
Reklamacja Transkrypt
Value chain
Mapy strumienia wartości (Value Stream Mapping) 1 Literatura • http://lean.org.pl/lean/baza-wiedzy/narzedzia-i-metody-lean/mapowaniestrumienia-wartosci/ • Wdrażanie Lean Production. Projektowanie strumienia wartości. Projektowanie systemu produkcyjnego LP, Dr inż. Jacek Rudnicki, Instytut Organizacji i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, [email protected] • Katarzyna ANTOSZ, Dorota STADNICKA, DOSKONALENIE PROCESU PRODUKCJI MIESZADEŁ Z WYKORZYSTANIEM MAPOWANIA STRUMIENIA WARTOŚCI, TECHNOLOGIA I AUTOMATYZACJA MONTAŻU 4/2010 2 Elementy wdrażania produkcji odchudzonej LP w przedsiębiorstwie • Rozpoznanie wartości dla klienta • Określenie strumienia wartości • Kształtowanie ciągłego, płynnego przepływu • Wprowadzanie systemu sterowanie opartego na zasadzie ssania • Ciągłe doskonalenie 3 Projektowanie strumienia wartości • Mapowanie strumienia wartości – główne narzędzie eliminacji strat i marnotrawstwa • Straty to działania lub przestoje, które nie dodają wartości do produktu: – – – – – – – nadprodukcji oczekiwania przemieszczania (transportu) składowania procesowe powierzchni zbędnych ruchów 4 Kaizen • Japońska koncepcja biznesowa sugerująca konieczność ustawicznego polepszania, poprawiania procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach • Cele Kaizen: – – – – skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości dostosowywania technicznego elementów systemu tworzenia kryteriów oceny i nagradzania redukcji kosztów 5 Doskonalenie strumienia wartości • Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić • Definicja strumienia wartości: – Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające zbędnych kosztów • W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych pracowników 6 Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia 7 Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji 8 Redukcja składowania • Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. • Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero) • Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej 9 System ssący typu supermarket • Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne • Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane 10 System Kanban -sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania • Dwa typy systemów Kanban: – jednokanbanowy - tylko kanban produkcji – dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu • Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji) • Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne • Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego • Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców 11 System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego • FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. • Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze 12 Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP) 13 Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji 14 Mapa przepływu strumienia wartości Time center - kalendarz 15 Mapa przepływu strumienia wartości Customer- klient – Customer Demand – potrzeby klienta (wejście) – Share – udział potrzeb klienta w sprzedaży ogółem (wejście) – Effective Demand – popyt rzeczywisty = potrzeby klienta/udział 16 Mapa przepływu strumienia wartości • przedsiębiorstwo zewnętrzne – Activity Lead Time – całkowity czas realizacji czynności (wejście) • transport – Transport Frequency – liczba kursów w jednostce czasu (wejście) – Transport Time – czas przejazdu (wejście) – Lead Time - czas przejścia = czas przejazdu 17 Mapa przepływu strumienia wartości • magazyn – Inventory – poziom zapasów czynności (wejście) – Lead Time - czas przejścia = wielkość zapasów /dzienne zapotrzebowanie klienta 18 Mapa przepływu strumienia wartości • element procesu wytwórczego – Cycle Time – czas realizacji (wejście) – Qty Per Cycle - liczba jednostek w cyklu (wejście) – Capacity – zdolność produkcyjna = zdolność produkcyjna przed odliczeniami – ograniczenia zdolności – Pre OEE (Overall Equipment Effectiveness) Capacity – zdolność produkcyjna teoretyczna = czas realizacji*liczba jednostek w cyklu/czas dysponowany – ograniczenia zdolności = Scrap Percent (udział braków), Changeovers (liczba przezbrojeń) Time Per Changeovers (czas przezbrojenia) (wejścia) 19 Mapa przepływu strumienia wartości • Podsumowanie czasu operacji – Lead Time – łączny czas przejścia – Total Value Added – łączny czas operacji dodających wartość (czas przetwarzania) – Value Added Prcent – udział czasu przetwarzania w czasie przejścia = czas przetwarzania/ łączny czas przejścia – Takt Time – takt spływu (co jaki czas spływa z procesu kolejna część?) = 1/popyt rzeczywisty – Process Time Per Unit – łączny czas przetwarzania na jednostkę = suma po operacjach(czas realizacji/liczba jednostek w cyklu) 20 Mapa przepływu strumienia wartości • System ssący typu supermarket – proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne – proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane • System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta – FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony sygnał stop 21 Przykład evsm https://evsm.com/evsm-software-download-center 22 Przykład evsm https://evsm.com/evsm-software-download-center 23 Przykład – produkcja mieszadeł • Wyrób - mieszadła mające postać metalowego pręta z przyspawanym na końcu elementem mieszającym z płaskownika wygiętego na obydwu końcach • Mieszadła są dostępne w pięciu różnych długościach, pięciu średnicach pręta, pięciu średnicach elementu mieszającego oraz trzech szerokościach płaskownika elementu mieszającego • Klientom zapewniany jest miesięczny czas realizacji zamówień 24 Przykład – produkcja mieszadeł 25 Przykład – produkcja mieszadeł • Głównym problemem z produkcją analizowanej rodziny wyrobów jest fakt, że klient na zamówienie musi czekać 30 dni • W szczególności występują następujące problemy: – duże zapasy materiałów, wyrobów w toku produkcji oraz wyrobów gotowych, co wynika między innymi ze zmian w zamówieniu, które są wprowadzane przez klienta na 14 dni przed terminem dostawy – 90% dostępność spawarki, – konieczność częstej zmiany priorytetów, – rzadkie dostawy materiałów, – długi czas przejścia wyrobu przez organizację. 26 Przykład – produkcja mieszadeł • Proponowane zmiany: – połączenie stanowisk cięcia i gięcia w jedno gniazdo robocze, na którym pracowałoby dwóch pracowników, – połączenie stanowiska spawania i obróbki spawów w jedno gniazdo robocze z jednym pracownikiem, – przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn długich czasów przezbrojeń i opracowania metod ich skrócenia, – przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn małej dostępności spawarki, – przeprowadzenie sesji Kaizen dla skrócenia czasu operacji spawania i obróbki spawów, – zwiększenie częstotliwości dostaw materiałów do dwóch razy na tydzień zamiast dotychczasowych dwóch razy na miesiąc (własnym transportem), 27 Przykład – produkcja mieszadeł • Proponowane zmiany: – zastosowanie supermarketu, w którym materiały (pręty i płaskowniki) będą oczekiwały na proces cięcia; supermarket należy usytuować obok piły, – zastosowanie systemu kanban dla składania zamówień na dostawę określonych rodzajów prętów i płaskowników w zależności od potrzeb produkcji, – zastosowanie supermarketu pomiędzy gniazdem „cięcie i gięcie” a gniazdem „spawanie i obróbka spawów”; niedogodnością jest mimo wszystko konieczność utrzymywania stosunkowo dużego zapasu ze względu na różnorodność wyrobów zamawianych, 28 Przykład – produkcja mieszadeł • Proponowane zmiany: – harmonogramowanie procesu „spawanie i obróbka spawów” przez codzienne przekazywanie przez Dział Sterowania Produkcją zleceń produkcyjnych na to stanowisko; dzięki temu znacznie skróci się czas realizacji zamówienia dla klienta i będzie on teraz głównie uzależniony od czasu realizacji operacji malowania u kooperanta – wyroby na wysyłkę do malowania będą oczekiwały w kolejności zamówienia przez klientów w kolejce FIFO na zasadzie „pierwsze weszło, pierwsze wyszło” – wyroby po przywiezieniu od kooperanta będą bezpośrednio w Dziale Wysyłki przygotowywane do wysłania i wysyłane klientom nawet kilka razy dziennie w kolejności składanych zamówień – klienci będą mieli możliwość składania zamówień na 2 tygodnie przed czasem ich realizacji 29 Przykład – produkcja mieszadeł 30 KONIEC 31
