Zmiana wyznaczników zachowań ludzi w organizacji.

Jolanta Bieńkowska*1
3,7
ZMIANA WYZNACZNIKÓW ZACHOWAŃ LUDZI
W ORGANIZACJI
Wprowadzenie
Rzeczywistość, w jakiej funkcjonują organizacje, ulega przeobrażeniu,
a co za tym idzie, zmianie ulega także przestrzeń działań ludzkich w ich
wnętrzu. Literatura przedmiotu przedstawia bogatą analizę podstawowych
uwarunkowań zachowań organizacyjnych, wskazując w opisie przemiany,
jakie nastąpiły na przestrzeni dziesięcioleci. Nie powstał jednak jak dotąd
nowy system obrazujący aktualnie stosowane rozwiązania organizacyjne.
Celem opracowania jest podjęcie próby wypełnienia tej luki i przedstawienie propozycji współczesnego modelu wyznaczników zachowań ludzi w organizacji.
Za jedną z podstawowych determinant zachowań ludzi w organizacji
uważa się strukturę organizacyjną, która jest strażniczką porządku [Mreła
1983, s. 36]. Do opisu zależności między obydwoma zagadnieniami najczęściej używa się pięciowymiarowej koncepcji struktury organizacyjnej stworzonej przez szkołę astońską [Bieniok, Rokita 1984, s. 15-16]. Zgodnie z nią
każda analizowana płaszczyzna może być oceniania w oparciu o założenie
występowania kontinuum między skrajnymi wartościami poszczególnych
wymiarów, stąd też może być użyteczna zarówno do oceny tradycyjnych,
jak i nowoczesnych form organizacyjnych. Pojawia się jednak problem
natury semantycznej, bowiem wraz ze zmianą rzeczywistości w literaturze przedmiotu zaczęły dominować inne pojęcia określające pożądany stan
w zakresie zachowań organizacyjnych niż te, które występują w wyżej wymienionym schemacie. W rezultacie zachodzi sytuacja, w której określenia
dotyczące płaszczyzn, na jakich prowadzone są analizy, pozostają niezmienne, natomiast istota problemu i konkluzje ujmowane są za pomocą odmien*
Uniwersytet Łódzki.
260
Jolanta Bieńkowska
nej, nowoczesnej aparatury pojęciowej. Wynika stąd zasadność stworzenia
nowej koncepcji wyznaczników zachowań organizacyjnych.
W niniejszym opracowaniu odniesiono się do czterech aspektów decydujących o typie zachowań obserwowanych w organizacji, dla których
utworzył się w toku rozważań wspólny mianownik. Okazały się nim być
wartości: zaufania i swobody działania. Stanowią one podstawy ewolucji
wyznaczników, jak również efekt zastosowania nowych rozwiązań. Nazwy kolejnych części opracowania sformułowane zostały jako zestawienie
dotychczasowych i proponowanych determinant. Przyjęta forma stanowi
punkt do dyskusji na temat przeobrażeń w omawianym obszarze.
Zadania – wyzwania
Uzasadnieniem redefinicji przedmiotu pracy jest znaczenie wyżej wymienionych słów. Zadaniem jest zagadnienie dane do opracowania [SJP
2012], natomiast wyzwaniem jest trudne zadanie, nowa sytuacja, wymagające od kogoś wysiłku, poświęcenia itp., będące sprawdzianem czyjejś wiedzy,
odporności itp. [SJP 2012]. We współczesnych, dynamicznie rozwijających
się przedsiębiorstwach nie oczekuje się już wykonywania zadań według znanego i preferowanego szablonu, ale kreowania własnych rozwiązań i nowych
idei. Zaistniał inny punkt widzenia na rolę pracownika w organizacji, którego praca nie powinna ograniczać się do sumiennego wypełniania zakresu
obowiązków [Wolfe Morrison 1994, s. 1543]. Oczekuje się od niego chęci
współuczestnictwa w działaniach firmy i przejęcia współodpowiedzialności
za jej losy. Obecny styl projektowania organizacji zmierza do określania wyzwań dla każdego stanowiska pracy, aby uruchomić w człowieku wszystkie
jego siły [Drucker 2004, s. 117]. Zmiana sposobu działania w firmie wynika także z faktu przenoszenia na niskie szczeble hierarchii uprawnień do
rozwiązywania złożonych problemów, co było dotąd „zarezerwowane” dla
kadry kierowniczej. Obecnie ze względu na postępującą delegację władzy
szeregowi pracownicy są uprawomocnieni do diagnozowania i kreowania
rozwiązań w problematycznych sytuacjach, z jakimi się spotykają.
Nowy wzorzec postrzegania człowieka w miejscu pracy przekłada się
na taktykę polegającą na – w pierwszej kolejności – ogólnym zarysowaniu przez kadrę kierowniczą wymogów dotyczących wyników, jakie firma
zamierza osiągnąć, w następnej – odnalezieniu przez pracownika własnej
ścieżki ich osiągania. Zatem zmierza do takiej metody formułowania celów
ogólnych, aby każdy mógł znaleźć fragment dla siebie, w którego realizację
będzie mógł się zaangażować [Drucker 2002, s. 177]. B. Waterman i I. Peters określili tego rodzaju działanie mianem solution space, polegającym na
definiowaniu granic i zakresu odpowiedzialności wystraczająco jasno, by
wskazać kierunek, ale i wystarczająco elastycznie, by pozwolić na modyfi-
Zmiana wyznaczników zachowań ludzi w organizacji
261
kacje niezbędne do budowy zaangażowania członków zespołu [Katzenbach,
Smith 2001, s. 60]. W zaistniałej przemianie doszukać się możemy idei,
jaka przyświecała P. Druckerowi, kiedy formułował założenia do koncepcji
zarządzania przez cele [Witzel 2005, s. 130]. Istotą tej techniki jest rezygnacja z odtwórczej roli pracownika w procesie pracy na rzecz aktywnej
postawy polegającej na stawianiu wyzwań (celów) i dążenia do ich realizacji. Wszystko to ma zmierzać do pobudzania i wzmacniania motywacji
do pracy, gdyż pracownik dzięki temu czuje się współodpowiedzialny za
losy swojej firmy. Zyskuje także swobodę działania, decydowania o losach
własnych oraz organizacji, w której pracuje.
Analizując postulowane rozróżnienie między zadaniami a wyzwaniami, można wyprowadzić wniosek, że niezmienne pozostaje założenie, co
do potrzeby posiadania celu ogólnego przez firmę, który będzie jednoczył
wszystkich pracowników. Zmiana dotyczy czynności następnych. W organizacjach mechanistycznych później następuje przełożenie ich na ściśle
określone zadania, zlecane do wykonania pracownikom. W organizacjach
organicznych, czyli w modelu obecnie oczekiwanym z uwagi na uwarunkowania rynkowe, pracownicy mają możliwość i zdolność to formułowania
własnych dróg prowadzących do realizacji celu ogólnego.
Kontrola – kompetencje
W założeniach kształtowania zachowań ludzi w organizacji żyło długo
przekonanie o potrzebie zewnątrzsterowalności poczynań ludzi, ich regulacji i kontroli [Juszczyk 2010]. Jednak zapotrzebowanie na innowacyjność
powoduje, że powinno się od niego odstąpić. Długowieczność i rozwój
przedsiębiorstw są możliwe pod warunkiem zdolności do twórczego myślenia pozwalającego wykorzystywać szanse, jakie pojawiają się w otoczeniu
organizacji. W takich uwarunkowaniach kontrola jest czynnikiem wręcz
niepożądanym, gdyż ogranicza ludzi, powoduje, że zamiast koncentrować
się na rozwiązywaniu problemów lub poszukiwaniu inspiracji, będą kierować się obowiązującym wzorcem pracy. Przywołać tu można przysłowie
pańskie oko konia tuczy, które traktowane jest przez pracodawców jako
argument przemawiający za słusznością nieustannej kontroli pracy, lecz
w dzisiejszych czasach oczekuje się od pracowników przede wszystkim
dojrzałej postawy wyrażającej się w zdolności do samodzielnej oceny postępów, poprawności wykonywanej pracy, jak również modyfikowania jej.
Zatem analizując zagadnienie kontroli, należy zwrócić uwagę na dwuwymiarowość konsekwencji jej przeprowadzenia. Działania sprawdzające
zmierzają do tego, żeby wychwycić niezgodność z planem lub wzorcem
działania. Takie działanie jest ukierunkowane na podniesienie sprawności
działania. Jednak należy dostrzec także płaszczyznę społeczną kontroli. Lu-
262
Jolanta Bieńkowska
dzie kontrolowani stają się bardziej pasywni, gdyż zmierzają wyłącznie do
wykonania zadanej pracy. Aktualne (i podniesione już w poprzednim punkcie) postulaty budowania istoty pracy na zaangażowaniu i odpowiedzialności nie są niemożliwe do zrealizowania w warunkach skrupulatnej kontroli
[Kouzes, Posner 2010, s. 224-226]. Przy czym należy podkreślić, że sprawowanie kontroli nie jest działaniem negatywnym. Jest elementem koniecznym dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania organizacji. Lecz biorąc
pod uwagę cel, do jakiego zmierza współczesna organizacja, czyli tworzenia wartości poprzez kreatywną i wytężoną pracę ludzi, z czegoś trzeba zrezygnować, aby móc zrealizować swoje dążenia. I tak właśnie jest z kontrolą,
należy ją ograniczać do niezbędnego minimum, w zamian za możliwość
stworzenia innowacyjnego miejsca pracy. Trzeba zrezygnować z „posterunków” kontrolnych i budować poczucie kontroli wewnątrz pracownika.
Opierając się przy tym na założeniu, że fundamentami takiej postawy są
kompetencje, jakimi dysponują pracownicy w tym zakresie. Dziś relacje
między pracodawcą a pracownikiem muszą opierać się na wzajemnym zaufaniu i przekonaniu o zdolnościach do wykonywania pracy. Odpowiednie
kompetencje pozwalają osiągnąć poziom współodpowiedzialności nie tylko za własną pracę, ale również realizację celów organizacyjnych. Zmienia
się zatem umiejscowienie kontroli. Znika ona ze środowiska pracy i jako
samokontrola staje się elementem zbioru oczekiwań stawianych ludziom
wewnątrz organizacji [Ryan 2010, s. 125]. Przypisując kompetencjom rolę
wyznacznika zachowań organizacyjnych, trzeba podkreślić wagę procesu
projektowania ich struktury oraz doboru osób posiadających tę preferowaną. Jest to wyzwanie decydujące o sukcesie przyjęcia takiego rozwiązania.
Kompetencje pozwalają na wzniesienie dwóch filarów zaufania, które
zapewniają stabilność działania. Pierwszym z nich jest zaufanie, jakim pracownicy zostają obdarzeni przez przełożonych w rezultacie oceny ich kompetencji. Drugi zbudowany jest z zaufania do samego siebie. Świadomość
posiadanej wiedzy i umiejętności buduje wiarę we własne możliwości, a ten
czynnik osobowy jest bardzo ważny dla efektywnej pracy, gdyż nawet najbardziej uzdolnione jednostki, jeśli nie mają przekonania o własnych zdolnościach, nie są w stanie niczego osiągnąć. Można stąd wyciągnąć wniosek,
że aby mieć zdolność podejmowania wyzwań, należy dysponować odpowiednimi kompetencjami oraz mieć zaufanie do własnych decyzji.
Centralizacja – partycypacja
W sposób celowy nie przeciwstawiono centralizacji – decentralizacji,
gdyż nie jest ona zawsze tożsama z oddaniem uprawnień decyzyjnych szeregowym pracownikom. Decentralizacja oznacza przekazanie uprawnień
decyzyjnych o szczebel niżej, lecz władza może być sprawowana wciąż na
Zmiana wyznaczników zachowań ludzi w organizacji
263
wysokich szczeblach struktury. Natomiast kluczowa w obecnych uwarunkowaniach zachowań organizacyjnych jest zmiana roli kierownika, który
przestaje być decydentem, tylko wciela się w rolę członka synergicznego
zespołu. Jego uczestnictwo odróżnia się tym, że nadal ponosi ciężar odpowiedzialności za efekty pracy wszystkich pracowników. Nowa rola przełożonego jest dla niego wyzwaniem. Wymaga posiadania dużego dystansu do
siebie i jednocześnie małego do innych ludzi. Bycia zrównoważonym inicjatorem działań, nie dominującym nad podwładnymi i umiejącym pomóc
w skrajnych przypadkach. Dzięki temu rodzi się atmosfera wolności, która
pozwala pracownikom na rozwój zawodowy, niezakłócony koniecznością
podporządkowania się ideom przełożonych [Willmott 1993, s. 526]. Przy
omawianiu tej przemiany należy zwrócić uwagę na fakt, że partycypacja
pracownicza nie implikuje przyjęcia postawy nieingerującej przez kierownika. Nadal pozostaje on przywódcą w zespole, który prowadzi do realizacji
celów, lecz posiada wyczucie, kiedy należy się wycofać, a kiedy na jakiś
czas pojawić na pierwszym planie [Katzenbach, Smith 2001, s. 140].
Dla powodzenia partycypacyjnego zarządzania istotna jest umiejętność kierownika budowania atmosfery bezpieczeństwa dla siebie samego,
jak i dla innych ludzi pracujących w zespole, tak aby nikt nie bał się popełniania błędów podczas pracy. Jest to kwestia, która zasługuje na szczególną
uwagę, gdyż w Polsce dominuje przekonanie, że należy za wszelką cenę
unikać błędów i pomyłek, bo są kosztowne i do niczego nie prowadzą. Co
nie jest prawdą. Człowiek zdobywa umiejętności w oparciu o doświadczenia, a zatem i na własnych błędach. Świadomość tego uwarunkowania procesu uczenia się powinna być obecna w stylu prowadzenia zespołu [Robbins
2001, s. 41]. Oczywiście, tak jak i wszystkiego, i tego argumentu nie należy
nadużyć, a w szczególności do tłumaczenia niefrasobliwości w działaniu.
Postulowana zdolność może się wykształcić w sytuacji, gdy kierownik posiada zaspokojoną potrzebę bezpieczeństwa. Bowiem tylko ci menedżerowie mogą być demokratami, którzy posiadają wewnętrzną gotowość na
podjęcie wyzwania [Kouzes, Posner 2010, s. 200], jakim jest pozostawienie
podwładnym swobody działania i możliwości autonomicznego podejmowania decyzji. Zatem w tym miejscu pojawia się również kwestia odpowiednich kompetencji kierowniczych (menedżerskich), które pozwalają na
to oczekiwane zachowanie.
Zaistniała zmiana jest pokłosiem teorii Y.D. McGregora [Getz 2011,
s. 8], jak również mało popularnej w Polsce teorii Z.A. Maslowa [Goethals,
Jones Sorenson, MacGregor Burns 2004, s. 1540]. Obie koncepcje zakładają, że jednym z głównych źródeł motywacji do pracy jest zaspokojenie
potrzeby autonomii, dzięki której wrasta chęć wykazania się kompetencjami podczas wykonywania pracy. Implementacja tego założenia w praktyce
264
Jolanta Bieńkowska
dowiodła na przestrzeni dziesięcioleci jej słuszności, co skłania do wniosku,
że aktualnym i preferowanym wyznacznikiem zachowań organizacyjnych
w relacjach władzy jest partycypacja.
Formalizacja – kultura organizacyjna
Formalizacja zachowań ludzi w organizacji powoduje ich usztywnienie, a co za tym idzie, niezdolność do szybkiej reakcji na zmiany. Konieczność redefiniowania przepisów rządzących funkcjonowaniem organizacji
opóźnia lub wręcz uniemożliwia zdolność do reakcji na zmiany zachodzące
w otoczeniu organizacji. Zatem obecnie, szczególnie w obszarach turbulentnego otoczenia preferowane są elastyczne rozwiązania strukturalizacyjne,
nieskrępowane formalizacją, dlatego też należy poszukiwać alternatywnych
źródeł porządku organizacyjnego. Od czasu, kiedy zaczęto interesować się
kulturą organizacyjną w coraz większym stopniu, podkreśla się jej znaczenie dla powodzenia organizacji. To właśnie w kulturze nieustanne poszukuje się źródła sukcesów firm [Cameron, Quinn 2003, s. 14]. Niezmienne
pozostaje przekonanie, że to dzięki właściwej kulturze organizacyjnej można osiągnąć postawione cele, i że jest ona regulatorem ludzkiego działania.
Programuje nasz umysł, a co za tym idzie również i zachowanie [Hofstede
2000, s. 38-39]. Wychodząc naprzeciw zmieniającym się uwarunkowaniom
funkcjonowania firm na rynku, to właśnie kulturze organizacyjnej przypisać
można zadania utrzymywania ładu wewnętrznego, nie poprzez zapisane zasady, ale ukonstytuowane wartości i normy postępowania. Wyznacza ramy
codziennego dnia pracy [Wiśniewski 2011, s. 22]. Dostarcza wskazówek na
temat metod osiągania celów, jak i tego, do czego należy dążyć, co przemawia za jej normatywnym charakterem [Bańka 2004, s. 140].
Interesujące w kontekście traktowania kultury jako determinanty elastyczności wydaje się spostrzeżenie, że zawiera ona w swej istocie dwoistość w zakresie autonomii [Willmont 1993, s. 526]. Daje ją, pozwala być
współtwórcą „ducha” organizacji, a jednocześnie oczekuje podporządkowania wypracowanym wraz z innymi członkami normom zachowań. Wydaje
się to jednak właściwą i oczekiwaną formą regulacji zachowań w systemach
społecznych, kiedy to zasady wpisane są w wewnętrzny kodeks postępowania jednostki, a nie stanowią zawartości formalnych kodeksów. Taki system
regulacji jest podstawą kultury wolności [Getz 2011, s. 13].
Podsumowanie
Odnotowana w niniejszym opracowaniu zmiana podejścia do zachowań ludzkich polega na przejściu z wpływania i kształtowanie na inicjowanie i modelowanie. Opiera się ona na przekonaniu o negatywnym wpływie
zawężania przestrzeni działań ludzkich. Wskazując tym samym rozwiązania
265
Zmiana wyznaczników zachowań ludzi w organizacji
polegające na dawaniu wzoru i pozostawieniu możliwości samodzielnego
dostosowania, z uwzględnieniem indywidualnych „upodobań”. Przeobrażeniu ulega zatem architektura organizacji [Czarnecki 2011, s. 76], gdyż
zmieniają się założenia konstrukcyjne. Obrazy przedstawiające tradycyjną i nowoczesną architekturę uwidaczniają rezygnację z filarów trwałych
związków hierarchicznych na rzecz szerokiej przestrzeni swobodnych relacji partnerskich. Poniższy rysunek przedstawia uproszczone schematy
dotychczasowych i proponowanych wyznaczników zachowań ludzkich.
Ilustrują one symbole granic wytyczanych przez omówione determinanty.
W modelu tradycyjnym są to ściany ograniczające elastyczność działania,
które wniósł „budowniczy” organizacji, w przekonaniu o konieczności odgórnego kształtowania zachowań. Proponowany model współczesny określony został przez nakreślone na płaszczyźnie wyznaczniki konstytuujące
charakter przestrzeni tworzącej się między nimi. Tu uwidocznia się odmienne spojrzenie konstruktora, który zakłada dobrowolną deklarację przystosowania do uwarunkowań wewnętrznych.
kontrola
partycypacja
centralizacja
kultura organizacyjna
kompetencje
formalizacja
wyzwania
zadania
model tradycyjny
model współczesny
proponowany
Rysunek 1. Modele wyznaczników zachowań organizacyjnych
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowując potrzebę zmiany wyznaczników zachowań organizacyjnych, podkreślić należy ich komplementarny charakter. Uzasadniając następującymi tezami. Możemy stawiać ludziom wyzwania, pod warunkiem
że dysponują oni kompetencjami pozwalającymi im podjąć je. Możemy
pozostawiać swobodę działania na podstawie oceny kompetencji i pochodzącym od niej poczuciu zaufania. W budowie atmosfery wolności i zaufania nieodzowna jest kultura organizacyjna stawiająca na te właśnie wartości
i wprowadzająca w życie normy zachowania nastawione na ich realizację.
Współwystępowanie wymienionych w proponowanych modelu czynników
tworzy układ naczyń połączonych, zilustrowany poniżej.
266
Jolanta Bieńkowska
swoboda
wyzwania
kompetencje
kultura organizacyjna
demokracja
zaufanie
Rysunek 2. Komplementarność wyznaczników zachowań ludzi
w organizacji
Źródło: opracowanie własne.
Konkluzję powyższego opracowania sprowadzić można do stwierdzenia, że opisane zmiany nie mają charakteru rewolucyjnego. Są one obecne
w rzeczywistości organizacyjnej od dziesięcioleci i były omawiane przy
okazji podejmowania różnorakich problemów z zakresu zachowań organizacyjnych. Nie powstał natomiast jak dotąd unowocześniony schemat wyznaczników zachowań ludzi w organizacjach przystający do omówionych
postulatów. Zatem ten powyżej zaproponowany być może stanie się przyczynkiem do dyskusji nad potrzebą stworzenia nowego modelu.
Bibliografia:
Bańka W., Znaczenie przywództwa w kreowaniu kultury firmy [w:] Wymiary przywództwa XXI wieku, red. W. Bańka, Płock 2004.
Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984.
Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model
wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Czarnecki J., Architektura korporacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 2011.
Drucker P., Menedżer skuteczny, MT Biznes, 2004.
Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2002.
Getz I., 1960s’ Lessons Learned: Liberating Leadership and Transformational
Scholarship, „Journal of Management Inquiry” 2011, 20(1).
Getz I., Bitwa o innowacje: Dlaczego pewne firmy stale ją wygrywają, a większości
się to nie udaje?, Biznes a kultura innowacyjności, zeszyt 3 projektu „Future
Fuelled by Knowledge”, PKN ORLEN, Warszawa 2011.
Zmiana wyznaczników zachowań ludzi w organizacji
267
Goethals G.R., Sorenson G.J., Burns J.M., Encyclopedia of Leadership, tom 3,
SAGE, 2004.
Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
http://sjp.pwn.pl, [15.01.2012].
Juszczyk R., Teoria podmiotowości kontroli, Grupa Doskonalenia Zawodowego,
2010, http://gdz.org.pl/teoria-podmiotowosci-kontroli/, [10.02.2012].
Katzenbach J.R., Smith D.K., Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków
2001.
Kouzes J.M, Posner B.Z., Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010.
Mreła K., Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1983.
Robbins P.R., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001.
Ryan R., Rozwój zdolności przywódczych, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.
Willmott H., Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing Culture in
Modern Organizations, „Journal of Management Studies” 1993, July, vol. 30,
Iss. 4.
Wiśniewski K., Czy Polacy zdobędą szklaną górę, „Euro Logistics” 2011, kwiecień-maj, nr 2/2011 (63).
Witzel M., The Encyclopedia of the History of American Management, Continuum
International Publishing Group, 2005.
Wolfe Morrison E., Role Definitions and Organizational Citizenship Behavior: The
Importance of The Employee’s Perspective, „Academy of Management Journal”
1994. vol. 37, No 6.