Slajd 1 - Instytut Organizacji i Zarządzania

Teorie motywacji do pracy
Procesy motywacji do pracy
Wykład 7
• Teorie treści
• Teorie procesu
• Teorie wzmocnienia
Zestawienie teorii motywacji (teorie treści)
Motywacja do pracy - teorie treści
Przedstawiciel
Treść
A. Maslow
Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne,
bezpieczeństwa, przynależności, uznania,
• zajmuje się tym "co" motywuje,
• jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić,
• co zmusza ludzi do działania;
• podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników
wewnętrznych człowieka powodujących, że
postępuje on w określony sposób
• zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak
działać i postępować, aby zaspokoić swoje
potrzeby.
samorealizacji – w kolejności hierarchicznej
C. Alderfer
Motywacje określają potrzeby: egzystencji, relacje z
innymi, rozwoju
D. McClelland
Motywacje określają potrzeby: osiągnięć,
przynależności, poczucia siły
F. Herzberg
Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju
itp. Określone przez czynniki wewnętrzne – tzw.
motywatory
Motywacje określają potrzeby związane z płacą,
warunkami pracy, itp. określone przez czynniki zewnętrzne
– tzw. czynniki higieny
D. McGregor
Teoria zachowań w organizacji X i Y
Teorie procesu
Motywacja do pracy - teorie procesu
• koncentrują się na tym, "jak" się motywuje.
• Określają w jaki sposób przez jakie cele są
motywowane poszczególne osoby.
• Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn.
czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.
• Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są
jedynie jednym z elementów procesu, w którym
dane osoby decydują, jak postępować,
• a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one
mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź
brak, których odczuwają.
Przedstawiciel
Treść
V. Vroom
Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia satysfakcji
z wyników pracy, znajomości wartości wyników
pracy
J.S. Adams
Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej
wymagań
jakie wynikają z ich oceny
sprawiedliwości. Sprawiedliwość jest określana
poprzez szacowanie stosunku poniesionych
wkładów do uzyskanych wyników i w wyniku
porównania do innych osób w organizacji lub poza
nią. Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe
wynagrodzenie za włożoną pracę.
P. Drucker
Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów
i wspólnej oceny osiągnięć
1
Motywacja do pracy - teorie
wzmocnienia
• kładą nacisk na uczenie się zachowań.
• Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego
działania wpływają na zachowania w przyszłości w
cyklicznym procesie uczenia się.
• Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak
postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości,
• pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami
a inne z nieprzyjemnymi.
• Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania
prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli
się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za
sobą karę.
TEORIA TRYCHOTOMII POTRZEB McClellanda
• Władzy Potrzeba wywierania wpływu na innych i kontrolowania
swojego otoczenia
• Afiliacji
Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę
• Osiągnięć
Pragnienie pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz
wykonania zadania w sposób lepszy niż w przeszłości
• Człowiek odczuwa jednocześnie wszystkie trzy potrzeby (w
różnym natężeniu)
• Do określonego działania motywuje dominująca potrzeba
• Potrzeby mogą mięć charakter nabyty
• Osoba o dominującej potrzebie władzy –
– dąży do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacji i pragnie wywierać
wpływ na jej funkcjonowanie
– Koncentruje się na poszerzenie swej władzy, a nie na poprawnym wykonywaniu zadań
– Duża wagę przywiązuje do prestiżu i symboli statusu
– Dobrze czuje się w sytuacjach konkurencji
– Jest menadżerem wysokiego szczebla
• Osoba o dominującej potrzebie afiliacji –
–
–
–
–
Pragnie realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych
Potrzebuje silnych pozytywnych więzi interpersonalnych
Preferuje współpracę, odrzuca konkurencję
Odczuwa niską potrzebę władzy
– Osoby o dominującej potrzebie osiągnięć
– Preferuje zadania o osobistej odpowiedzialności oraz wymagające nowatorskich
rozwiązań
– Satysfakcję czerpie z realizacji zadań, a nie z nagród
– Preferuje zadania średnio trudne
– Jest lepszym menadżerem
– Koncentruje się na własnych zadaniach, zaniedbując funkcje kierownicze
– Jest dobrym kierownikiem firmy
Teoria niesprawiedliwości społecznej
• Pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści,
wynikających z ich nakładu pracy
moje korzyści
mój nakład pracy
>
=
<
korzyści innego pracownika
(subiektywnego punktu
odniesienia)
nakład pracy innego
pracownika
(subiektywnego punktu
odniesienia)
WSKAZÓWKI dla ZARZĄDZANIA
• Krytyka teorii
– TAT = subiektywność
– Badani przez McClellanda to głównie mężczyźni
– Traktuje tylko o potrzebach wyższego rzędu
• Zastosowanie w motywowaniu wyższej kadry kierowniczej
• Możliwość kształtowania potrzeby osiągnięć poprzez
udzielane pochwały i metody w systemie zarządzania
zmierzające do samodzielności i odpowiedzialności
pracowników
Wybór ważnych korzyści i nakładów
• System wartości (zmienne w czasie)
Nakłady
- wysiłek
- wykształcenie
- staż pracy
- wiek
- jakość pracy
- trudność pracy
- doświadczenie zawodowe
- umiejętności
- lojalność wobec organizacji
- stanowisko
- dyspozycyjność
- czas pracy
- wypracowany zysk
Korzyści
- płaca zasadnicza
- premie
- świadczenia
- uznanie
- awanse
- stosunki interpersonalne
- bezpieczeństwo zatrudnienia
- warunki pracy
- tytuł służbowy
- autonomia
Wartości
pracownika
Wartości firmy
KONFLIKT
2
Kluczowe znaczenie mają czynniki o charakterze subiektywnym, do
których należą m.in.
- wybór punktu odniesienia
- dobór i wartościowanie nakładów i korzyści
Wybór punktu odniesienia
• Korzyści i nakłady moje, a korzyści i nakłady :
Punktem odniesienia mogą być współpracownicy, osoby pracujące w
innej organizacji, a także własne doświadczenie pracownika.
Czynnikami determinującymi subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia są m.in.: płeć, wiek, staż pracy, poziom wykształcenia
czy zajmowane stanowisko.
ta sama organizacja
JA
kiedyś
Proces doboru oraz wartościowania poniesionych i uzyskanych przez
pracownika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści, kierowany jest
głównie w sposób subiektywny, często pod wpływem emocji oraz systemu
wartości.
stan sprawiedliwości - jeżeli MK/MNP pracownika jest równe
KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia,
●
stan przewartościowania - jeżeli MK/MNP pracownika jest
większe od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia,
●
stan niedowartościowania – jeżeli MK/MNP pracownika jest
INNI
teraz
JA
kiedyś
INNI
teraz
Preferowane przez osoby
na wyższych stanowiskach,
dłuższym stażu pracy i
wysokim poziomem
wykształcenia
M -> M
K -> K
Pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może
odczuwać:
●
inna organizacja
Regulacyjne skutki poczucia
sprawiedliwości i niesprawiedliwości
Stan sprawiedliwości - brak motywacji do dokonywania zmian,
zarówno w zakresie ponoszonego nakładu, jak i uzyskiwanych korzyści
●
Stan przewartościowania i niedowartościowania - brak poczucia
sprawiedliwości → źródło napięcia, które motywuje do podjęcia
działań mających na celu likwidację subiektywnego poczucia
niesprawiedliwości. Rodzaj tego uczucia wpływa na owe działania.
●
Próg tolerancji jest wyższy u pracowników na przewartościowanie
niż niedowartościowanie.
●
mniejsze od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia,
(najniższy próg tolerancji u pracowników)
Regulacyjne skutki poczucia
niesprawiedliwości
obniżenie
produktywności
wzrost
absencji
niezdrowa
rywalizacja
NEGA
TYWN
E
wzrost
wydajności
pracy
kradzieże
narastanie
konfliktów
P
OZ
YT
Y
W
NE
większa
lojalność wobec
organizacji
Regulacyjne skutki poczucia
niesprawiedliwości
zmniejszanie korzyści
i/lub zwiększanie
nakładów punktu
odniesienia
ograniczenie
ponoszonych
nakładów
zwiększenie
uzyskiwanych
korzyści
POCZUCIE
NIEDOWARTOŚCIOWANIA
deprecjacja
wykonywanej
pracy
aprecjacja pracy
wykonywanej przez
punkt odniesienia
zmiana
miejsca pracy
zmiana punktu
odniesienia
3
Regulacyjne skutki poczucia
niesprawiedliwości
zmniejszanie
nakładów i/lub
powiększenie
korzyści punktu
odniesienia
zwiększenie
ponoszonych
nakładów
●
Pracownicy przewartościowani wytwarzają
●
więcej produktów niż pracownicy wynagradzani
●
sprawiedliwie
●
●
Pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą
ilość produktów lub obniżają ich jakość
zmniejszenie
uzyskiwanych
korzyści
POCZUCIE
PRZEWARTOŚCIOWANIA
aprecjacja
wykonywanej
pracy
zmiana
punktu
odniesienia
●
deprecjacja
pracy
wykonywanej
przez punkt
odniesienia
Podsumowanie
• Wymaga dopracowania
– empirycznie : poczucie niesprawiedliwości > poczucie
sprawiedliwości > sprawiedliwość
– jaki jest mechanizm doboru kryteriów przy wyborze
punktu odniesienia?
– brak badań porównań wewnętrznych (jak było wcześniej,
czego się spodziewam w przyszłości)
Model motywacji Vromma
Pracownicy przewartościowani wytwarzają mniej
●
produktów, lecz wyższej jakości, w stosunku do
●
pracowników wynagradzanych sprawiedliwe
●
Pracownicy
wynagradzani
według formy
akordowej
Pracownicy
wynagradzani
według formy
czasowej
Pracownicy niedowartościowani wytwarzają
●
więcej produktów, lecz niższej jakości, niż
●
pracownicy wynagradzani sprawiedliwie
Teoria oczekiwań Vrooma – założenia
1.Zachowanie człowieka determinowane jest przez czynniki
endo- i egzogenne.
2.Ludzie różnią się celami, potrzebami i hierarchią wartości
3.” Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród
alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną
stopnia, w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić
do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i
najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb”
Nagrody w teorii Vromma
NAGRODY
• Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności.
• Wartość odnosi się do tego, jak jednostka ocenia określony wariant
czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do pierwszego stopnia
rozważań.
• Instrumentalność pokazuje jaką użyteczność jednostka przypisuje
czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia.
Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna
lub negatywna.
PIERWOTNE – wynikające
bezpośrednio z wykonania
zadania – oceniane
pozytywnie: AWANS lub
negatywnie: ODRZUCENIE
PRZEZ
WSPÓŁPRACOWNIKÓW.
WTÓRNE – zaspokajają
potrzeby indywidualne np.
PODNIESIENIE STATUSU
SPOŁECZNEGO, NOWY
SAMOCHÓD
Umożliwiają otrzymanie
nagród wtórnych
4
Model motywacji Portera i Lawlera
OCZEKIWANIE - INSTRUMENTALNOŚĆ - WALENCJA
Poziom motywacji pracownika do realizacji
określonych działań determinowany jest jednocześnie
wartością trzech czynników
• M= [E  P] x Σ [ (P  O) x (V) ]
Poziom
motywacji
Instrumentalność
Oczekiwania
(spostrzegane
prawdopodobieństwo
wykonania zadania przy
założonym wysiłku)
E
• Wartość relacji E
P
(spostrzegane
prawdopodobieńst
wo uzyskania
nagród po
wykonaniu zadania
P
Walencja
(spostrzegany stopień
zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane
nagrody
O
P oceniana jest na podstawie:
• Negatywna wartość relacji P
jest:
–
–
–
–
–
Kwalifikacji i umiejętności
Stosunków z podwładnymi i przełożonymi
Warunków pracy tj. maszyny, materiały
Dostępu do niezbędnych informacji
Samooceny pracownika w zakresie
cech charakteru, kompetencji i wiedzy
– Funkcjonującego w organizacji
systemu monitoringu realizacji zadań
O spowodowana
– Brakiem systemu nagradzania
– Nieczytelnością lub nieznajomością przez pracowników
systemu nagród
– Przyznawaniem nagród na podstawie kryteriów
niezwiązanych z wynikami pracy
– Uzależnieniem indywidualnych nagród od wyników grupy/
całej organizacji
Nagrody wg E.E. Lawlera
Krytyczna analiza teorii oczekiwań
NAGRODY
PIERWSZE
GO
STOPNIA awans
DRUGIEG
O
STOPNIA –
wzrost
wynagrodz
enia
• Zbyt duża ilość czynników i ich aspektów
WEWNĘTRZ
NE samorealizacj
a
• Teoria najlepiej sprawdza się dla kadry
kierowniczej
ZEWNĘTRZ
NE pochwała
• Racjonalność ludzkich działań
• Empiryczna weryfikacja teorii
5
Wnioski dla zarządzania
Modele motywacji do pracy
• Teoria najlepiej łączy całościowe rozumienie
procesu motywowania jak i jego praktyczne
zastosowanie
• Przy doborze zadań należy brać pod uwagę
indywidualne możliwości pracownika
• Konstrukcja szerokiego spektrum nagród i kar
– system kafateryjny
• System wynagrodzenia oparty na wynikach
• Jasny system przyznawania nagród i oceny
wykonywanych zadań ( np. SOOP)
1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą
organizacji, postrzegany również jako model "człowieka
ekonomicznego", w którym podstawowym czynnikiem
pobudzającym do działania jest płaca,
Modele motywacji do pracy - założenia
Modele motywacji do pracy Zasady postępowania kierownika
2. model stosunków współdziałania
Mayo,
postrzegany
jako
uspołecznionego", w którym obok
jednostki dostrzega się potrzeby
i przynależności,
- związany z pracami
model
"człowieka
potrzeb materialnych
uznania społecznego
3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i
McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo
realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne
są również potrzeby samorealizacji.
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
ludzkich
Model tradycyjny
Ludzie chcą czuć się
użyteczni i ważni
Praca jest z natury
przyjemna. Ludzie chcą
przyczyniać się do
realizacji celów, które
współustalali
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów ludzkich
Dla większości ludzi praca
jest nieprzyjemna
Ściśle nadzorować i
kontrolować podwładnych
Spożytkować
niewykorzystane zasoby
ludzkie
Mniej ważne jest co robią,
niż ile zarabiają
Ludzie pragną
przynależności i uznania,
że są indywidualnymi
jednostkami
Większość ludzi stać na
więcej twórczości,
samokierowania i
samokontroli niż wymaga
ich obecna praca
Każdemu pracownikowi
zapewnić poczucie
użyteczności i
znaczenia
Rozkładać zadania na
proste, powtarzalne, łatwe
do wyuczenia operacje
Informować
podwładnych o swoich
planach i słuchać ich
zastrzeżeń
Tworzyć środowisko, w
którym każdy może
wnieść wkład do granic
swoich możliwości
Niewielu chce i umie
wykonywać pracę
wymagającą twórczości,
samokierowania i
samokontroli
Powyższe potrzeby mają
większe znaczenie niż
pieniądze w motywacji do
pracy
Ustanowić szczegółowe
instrukcje i procedury
robocze oraz sprawiedliwie
acz stanowczo wymuszać
ich przestrzeganie
Pozwalać podwładnym
na pewien zakres
samokierowania i
samokontroli w
rutynowych sprawach
Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w ważnych
sprawach, wciąż
rozszerzając zakres
samokierowania i
samokontroli podwładnych
Modele motywacji do pracy oczekiwania
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
międzyludzkich
Ludzie mogą tolerować
pracę, jeśli płaca jest
przyzwoita, a szef
sprawiedliwy
Dzielenie się informacją z
podwładnymi i
angażowanie ich w
podejmowanie decyzji
zadowoli ich podstawowe
potrzeby przynależności i
poczucia ważności
Rozszerzanie wpływów,
samokierowania i
samokontroli podwładnych
doprowadzi do
zwiększenia
efektywności operacji
Jeśli zadania są
wystarczająco proste, a
pracownicy ściśle
kontrolowani, ich
wydajność będzie zgodna
z normami
Zaspokojenie tych potrzeb
poprawi morale i
zmniejszy opór wobec
autorytetu formalnego –
podwładni będą „chętnie
współpracować”
Zadowolenie z pracy
może poprawić się jako
„uboczny produkt”
wykorzystania przez
podwładnych ich
możliwości
6