docGra¿yna Gruszczyńska-Malec*, Monika Rutkowska
download 
Reklamacja Transkrypt
Gra¿yna Gruszczyńska-Malec*, Monika Rutkowska
Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2/2005. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL jest zabronione Gra¿yna Gruszczyñska-Malec*, Monika Rutkowska** Mistrzostwo osobiste a wybór kariery zawodowej Gra¿yna Gruszczyñska-Malec, Mistrzostwo osobiste Termin akariera wybór kariery zawodowa Monikazawodowej Rutkowska uto¿samiany jest najczêciej z osi¹gniêciem sukcesu, popularnoci, uznania, b³yskawicznym awansem, pe³nieniem presti¿owych, dobrze p³atnych funkcji. Przyjmuj¹c tak w¹sk¹ definicjê kariery, wielu ludzi nie by³oby uprawnionych do okrelania w³asnej aktywnoci zawodowej tym mianem. Konieczne jest zatem przyjêcie takiej definicji kariery, która umo¿liwi unikniêcie wartociowania kariery zawodowej w kategoriach sukcesu i pora¿ki. W niniejszym artykule kariera zawodowa rozpatrywana bêdzie nie tylko w kategoriach rezultatów pracy, ale tak¿e jako efekt wiedzy o sobie, stan docelowy wczeniej podjêtych dzia³añ (uprzedniego zdobywania kwalifikacji), czy te¿ proces zdobywania dowiadczeñ w trakcie aktywnoci zawodowej w okrelonych organizacjach, co pozwoli na okrelanie mianem kariery zawodowej dzia³añ wszystkich aktywnych zawodowo jednostek. Kariera odnosi siê zatem do przebiegu ¿ycia zawodowego cz³owieka, oznacza jego historiê zatrudnienia, rozpoczynaj¹c¹ siê od momentu wyboru i podjêcia pracy do chwili przejcia na emeryturê. Na jej wybór i przebieg wp³ywa wiele czynników, ale w niniejszym artykule zostanie poddany analizie tylko jeden odczuwana skutecznoæ w³asnego dzia³ania, okrelana równie¿ terminem mistrzostwo osobiste. Niezale¿nie od rodzaju stosowanej klasyfikacji panuje powszechne przekonanie co do tego, ¿e dwa pierwsze etapy w ¿yciu zawodowym cz³owieka maj¹ decyduj¹ce znaczenie dla jego dalszego rozwoju i kariery. To w³anie w okresie przygotowania do pracy/dorastania i w okresie podjêcia pracy/eksploracji [Sajkiewicz, 2000, s. 265] jednostka odkrywa w³asne zdolnoci, zainteresowania, potrzeby, uznawane wartoci, zdobywa niezbêdne kwalifikacje, uwiadamia sobie w³asne mocne i s³abe strony. Wszystkie wy¿ej wymienione * prof. dr hab. Gra¿yna Gruszczyñska-Malec pracuje w Katedrze Systemów i Metod Zarz¹dzania AE w Katowicach ** mgr Monika Rutkowska pracuje w Katedrze Systemów i Metod Zarz¹dzania AE w Katowicach 34 Gra¿yna Gruszczyñska-Malec, Monika Rutkowska spostrze¿enia i ocena w³asnej osoby z nich wynikaj¹ca istotnie wp³ywaj¹ na wybór drogi zawodowej, na ukierunkowanie indywidualnej kariery i rozwój zawodowy ka¿dego cz³owieka. Innymi s³owy, ludzie z regu³y staraj¹ siê wybieraæ takie zawody, które s¹ zgodne z ich wiedz¹ o sobie, z ich zdolnociami, zainteresowaniami, aspiracjami. Preferuj¹ pracê, która stwarza mo¿liwoæ wykorzystania posiadanych kwalifikacji, rozwi¹zywania okrelonych typów problemów, dzia³ania w obszarach/dziedzinach, w których czuj¹ siê pewni i kompetentni. Wielu ludzi niejako intuicyjnie dzia³a zgodnie z w³asnym profilem zainteresowañ (zw³aszcza wtedy, jeli nie zdaje sobie sprawy z istnienia charakterystycznego dla nich profilu), a dokonywany wybór zawodu jest aktem ekspresji, który wyra¿a wiedzê, osobowoæ i zdolnoci danej osoby [Kossowska, 2001, s. 183184]. Oprócz wiedzy, zdolnoci i zainteresowañ niema³e znaczenie dla wyboru i kszta³towania kariery zawodowej jednostki ma odczuwany przez ni¹ poziom w³asnej skutecznoci (self-efficacy) w konkretnym obszarze aktywnoci, w okrelonej dziedzinie nauki i ¿ycia. Odczuwana przez jednostkê skutecznoæ w danej dziedzinie to nic innego, jak silna wiara we w³asne mo¿liwoci i zdolnoæ osi¹gniêcia po¿¹danych efektów, to wysoka samoocena i przekonanie o mistrzostwie osobistym [Bandura, 1994]. Ocena w³asnej skutecznoci determinuje ludzkie samopoczucie, mylenie, motywacje i zachowania. I tak, jeli jednostka jest przekonana o skutecznoci w³asnego dzia³ania w pewnym obszarze aktywnoci, to znaczy, ¿e jest sk³onna do podejmowania ró¿nych wyzwañ, chêtna do zdobywania wiedzy i nowych dowiadczeñ w okrelonej dziedzinie, a napotykanie przez ni¹ trudnych zadañ nie prowadzi do wycofania siê, czy nawet unikania dzia³añ, lecz do ich intensyfikacji w celu przezwyciê¿enia trudnoci i zapobiegania pora¿kom. Przy czym nale¿y podkreliæ, i¿ dla osoby o wysokim poziomie odczuwanej skutecznoci w³asnego dzia³ania pora¿ka, czy sytuacje zagro¿enia, to stan przejciowy mo¿liwy do opanowania i wynikaj¹cy czêciej z niewystarczaj¹cego wysi³ku lub niedostatku wiedzy ni¿ z niesprzyjaj¹cych okolicznoci. Wystarczy zatem zwiêkszenie wysi³ków i poszerzanie wiedzy, by umys³ ponownie tworzy³ scenariusze sukcesu [Bandura, 1994]. Silne zaanga¿owanie w dzia³ania w okrelonym obszarze aktywnoci osób o wysokim poziomie w³asnej skutecznoci, przekonanych o mo¿liwoci perfekcyjnego wykonania zadania i mo¿liwoci przezwyciê¿enia pojawiaj¹cych siê na drodze do sukcesu trudnoci, prowadzi do wzrostu wiedzy i dowiadczeñ tych osób, a tym samym do potwierdzenia wyjciowych kompetencji, subiektywnie ocenianych jako mistrzowskie. Do potwierdzenia mistrzostwa osobistego dochodzi zatem w efekcie utrzymywania równowagi poznawczej, czyli harmonizacji uczuæ, wierzeñ, opinii i emocji z zachowaniami [Olechnicki, Za³êcki, 1997]. Jak ju¿ wczeniej wspomniano, w wypadku osób charakteryzuj¹cych siê wysokim poziomem w³asnej skutecznoci w danym obszarze aktywnoci/dziedzinie pozytywne uczucia zwi¹zane z wysok¹ samoocen¹ prowadz¹ do dzia³añ ukierunkowanych na realizacjê zamierzonych celów oraz do zaanga¿owania i wytrwa³oci w dzia³aniu. Tym- Mistrzostwo osobiste a wybór kariery zawodowej 35 czasem jeli chodzi o osoby o niskim poziomie w³asnej skutecznoci w okrelonym obszarze aktywnoci/dziedzinie, próba zachowania tej samej równowagi poznawczej sprzyja tendencji do unikania dzia³añ w newralgicznym obszarze. Unikaj¹c pewnych dzia³añ, jednostki odbieraj¹ sobie szansê na zdobywanie wiedzy i dowiadczeñ z okrelonych dziedzin, przez co nie s¹ w stanie nic w nich osi¹gn¹æ i tym samym utrwalaj¹ przekonanie o swojej niekompetencji [Betz, 2004] (patrz rys.1). Unikanie dzia³añ w obszarach, w których jednostka czuje siê niepewna i ma³o skuteczna, wynika m.in. z obawy przed koniecznoci¹ pokonywania piêtrz¹cych siê trudnoci i zaanga¿owania wszystkich si³, by osi¹gn¹æ jakikolwiek efekt. Jeli jednostka o niskim poziomie w³asnej skutecznoci w danej dziedzinie mimo wszystko podejmuje dzia³ania zmierzaj¹ce do realizacji zaplanowanego celu w ramach tej dziedziny, to czêsto nie osi¹ga takiego stopnia zaanga¿owania i wytrwa³oci, jaki mog³aby osi¹gn¹æ, realizuj¹c cel w obszarze dzia³añ, w którym czuje siê kompetentna. Dodatkowo, pierwsze dowiadczone pora¿ki i trudnoci przyczyni¹ siê do zachwiania wiary we w³asne mo¿liwoci, do skupiania uwagi na w³asnych niedostatkach, do tworzenia negatywnych scenariuszy dzia³añ wyliczania spraw i rzeczy, które mog¹ pójæ nie po myli w toku kolejnych dzia³añ. W obliczu pora¿ki osoby odczuwaj¹ce niski poziom w³asnej skutecznoci nie potrafi¹ skupiæ siê na tworzeniu planu, jak dzia³aæ skutecznie, koncentruj¹c siê wy³¹cznie na niepowodzeniach i utwierdzaj¹c siê w przekonaniu o niekompetencji w danym obszarze aktywnoci [Bandura, 1994 s. 7181]. Jak ju¿ zauwa¿ono, odczuwany poziom w³asnej skutecznoci w osi¹ganiu po¿¹danych wyników determinuje ludzkie mylenie i dzia³anie. Aplikuj¹c elementy teorii A. Bandury na grunt ustanawiania osobistych celów zawodowych planowania kariery, mo¿na próbowaæ okreliæ konsekwencje odczuwanego poziomu skutecznoci dla wyboru kierunku rozwoju i przebiegu kariery zawodowej jednostek 1. W myl zasady akcja rodzi siê w umyle cz³owiek podejmuje dzia³ania pozostaj¹ce w zgodzie z jego samoocen¹ i odczuwanym poziomem skutecznoci. Jednostki przekonane o w³asnym mistrzostwie w danej dziedzinie wykazuj¹ tendencjê do wybierania zawodów, które umo¿liwiaj¹ im ich wykorzystywanie i dalszy rozwój. Decyduj¹c siê na pracê zgodn¹ z odczuwanym wysokim poziomem w³asnej skutecznoci i zainteresowaniami, wybieraj¹ najbardziej zasadn¹ opcjê kariery. Dziêki silnej wierze w zdolnoæ osi¹gniêcia ka¿dego wyznaczonego celu w wybranym przez siebie obszarze aktywnoci zawodowej s¹ sk³onne do zaanga¿owania w wykonywan¹ pracê, a zgodnoæ z ich zainteresowaniami stwarza szansê na odczuwanie satysfakcji z jej wykonywania. Wybór kariery zsynchroni- 1 Jednymi z pierwszych, którzy zastosowali koncepcjê odczuwanej skutecznoci A. Bandury (ang. self-efficacy) do zrozumienia zachowañ zwi¹zanych z wyborem zawodu, byli G. Hackett i N. E. Betz, 1981, s. 18, 326339. 36 Gra¿yna Gruszczyñska-Malec, Monika Rutkowska Rysunek 1. Wysoki i niski poziom odczuwanej skutecznoci jako samospe³niaj¹ce siê proroctwo Osi¹gniêcia i sukcesy w danej dziedzinie Zdobywanie kwalifikacji w danej dziedzinie Podejmowanie dzia³ania w danej dziedzinie Utrwalanie obrazu siebie jako osoby kompetentnej w danej dziedzinie Odczuwany wysoki poziom w³asnej skutecznoci w danej dziedzinie RÓWNOWAGA POZNAWCZA Odczuwany niski poziom w³asnej skutecznoci w danej dziedzinie Utrwalanie obrazu siebie jako osoby niekompetentnej w danej dziedzinie Brak osi¹gniêæ w danej dziedzinie Tendencja do unikania dzia³ania w danej dziedzinie Niezdobywanie kwalifikacji w danej dziedzinie ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Bandura, 1994, s. 7181; Betz, 2004 Mistrzostwo osobiste a wybór kariery zawodowej 37 zowanej z odczuwanym wysokim poziomem w³asnej skutecznoci w danym obszarze zawodowym stwarza wiêc mo¿liwoci rozwoju i doskonalenia, ale jednoczenie mo¿e prowadziæ do niepo¿¹danych dla rozwoju kariery zawodowej konsekwencji, zw³aszcza gdy jednostka posiada kilka obszarów zainteresowañ i tylko jeden obszar skutecznoci. Nie wykraczaj¹c, z uwagi na odczuwan¹ skutecznoæ, poza jeden rodzaj aktywnoci zawodowej, jednostka stwarza sobie szanse na doskonalenie umiejêtnoci i poszerzanie wiedzy w danej dziedzinie, ale jednoczenie ogranicza rozwój w innych dziedzinach, które mog³yby stanowiæ potencjalne opcje kariery (patrz rys. 2). Bior¹c pod uwagê zmiany strukturalne, spo³eczne, w obszarze techniki i technologii oraz wyzwania globalizacyjne, które decyduj¹ o stopniowym przechodzeniu od sta³ych i liniowych do nietrwa³ych i spiralnych cie¿ek kariery [Sajkiewicz, 2000, s. 271], warto nie zamykaæ siê na potencjalne opcje kariery. Rysunek 2. Przyrost kompetencji w wybranym obszarze aktywnoci zawodowej (w zasadnej opcji kariery) Zainteresowanie i niski poziom odczuwanej skutecznoci Zainteresowanie i wysoki poziom odczuwanej skutecznoci Brak zainteresowania i niski poziom odczuwanej skutecznoci ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Betz, 2004 Konsekwencje jednokierunkowoci rozwoju zawodowego mog¹ byæ bardzo dotkliwe dla jednostki, zw³aszcza w obliczu zagro¿enia utraty pracy, co potwierdza chocia¿by przyk³ad osób, które straci³y zatrudnienie w nastêpstwie restrukturyzacji górnictwa. 38 Gra¿yna Gruszczyñska-Malec, Monika Rutkowska Rozwa¿aj¹c znaczenie odczuwanej skutecznoci w obszarze aktywnoci zawodowej dla przebiegu kariery, warto tak¿e zwróciæ uwagê na dwie sytuacje: c kiedy jednostka nie podejmuje pracy w zawodzie, który koresponduje z jej zainteresowaniami i wiar¹ w mo¿liwoæ osi¹gniêcia po¿¹danych celów c kiedy jednostka odczuwa niski poziom skutecznoci w danym obszarze aktywnoci zawodowej, a z ró¿nych przyczyn wykonuje okrelony zawód i wype³nia zadania, które stanowi¹ dla niej obszar nieskutecznoci (np. przemawia na forum). Zarówno w pierwszym, jak i drugim wypadku kariera zawodowa jednostki nie jest zharmonizowana z jej samoocen¹. Zaanga¿owanie w dzia³anie sprzeczne z koncepcj¹ siebie jako osoby skutecznej lub nieskutecznej w okrelonej dziedzinie mo¿e prowadziæ do poczucia dyskomfortu, a nawet do odczuwania dysonansu poznawczego. Dysonans poznawczy stanowi konsekwencjê utrzymywania dwóch lub wiêcej niezgodnych ze sob¹ elementów poznawczych oraz zaanga¿owania w dzia³anie sprzeczne z wizj¹ siebie, jako jednostki rozs¹dnej [Aronson, Wilson, Akert, 1997, s. 81]. Osoba, która wykonuje pracê niezgodn¹ z odczuwanym poziomem w³asnej skutecznoci w danym zawodzie, mo¿e podwa¿aæ racjonalnoæ takiego wyboru i w efekcie odczuwaæ niezadowolenie. Racjonalnoæ w³asnego postêpowania podwa¿ana jest pytaniem o sens zaanga¿owania i podejmowania wysi³ku w okrelon¹ pracê, przy jednoczesnym przekonaniu o mo¿liwoci osi¹gania sukcesów mniejszym nak³adem pracy w innej dziedzinie. Najwiêkszy dysonans poznawczy odczuwany bêdzie zatem wówczas, gdy jednostka zdecyduje siê na wykonywanie zawodu niezgodnego z wyobra¿eniem o w³asnej skutecznoci w tym zawodzie (patrz rys. 3). Rysunek 3. Równowaga i dysonans poznawczy w karierze zawodowej Wysoki poziom odczuwanej skutecznoci Podejmowanie dzia³añ Niepodejmowanie dzia³añ Niski poziom odczuwanej skutecznoci ród³o: opracowanie w³asne Mistrzostwo osobiste a wybór kariery zawodowej 39 Jeli poczucie dyskomfortu wynikaj¹ce z wykonywania pracy nie anga¿uj¹cej lub przewy¿szaj¹cej umiejêtnoci i odczuwan¹ skutecznoæ jednostki bêdzie siê nasila³o, wówczas jednostka bêdzie zmierza³a do redukcji tego stanu. W analizowanym przypadku istnieje kilka sposobów redukcji odczuwanego dysonansu poznawczego, czyli prób przywrócenia zgodnoci miêdzy elementami poznawczymi [Aronson, Wilson, Akert, 1997]. Po pierwsze, jednostka mo¿e zmieniæ swoje zachowanie, a wiêc zrezygnowaæ z pracy w zawodzie, w którym czuje siê niekompetentna i nieskuteczna. Po drugie, jeli jednostka z ró¿nych wzglêdów nie zrezygnuje z aktualnie wykonywanej pracy, a praca ta pozostaje w sprzecznoci z odczuwanym poziomem skutecznoci, wówczas jednostka mo¿e d¹¿yæ do uzasadnienia faktu kontynuacji tej aktywnoci. Jednym ze sposobów uzasadnienia aktywnoci zawodowej w obszarze, w którym jednostka czuje siê nieskuteczna, jest próba przekonania samej siebie, ¿e skoro nadal wykonuje okrelon¹ pracê, to chyba powinna zrewidowaæ pogl¹d na temat w³asnej skutecznoci w tym obszarze. Jednak jeli jednostka nie jest w stanie zmieniæ pierwotnej samooceny, mo¿e próbowaæ szukaæ uzasadnienia zewnêtrznego w celu wyjanienia pozostawania w zawodzie. Argumentem przemawiaj¹cym za aktywnoci¹ w obszarze zawodowym, w którym jednostka czuje siê ma³o skuteczna, mo¿e byæ zadowolenie z wynagrodzenia, organizacji czasu pracy, przyjaznej atmosfery w miejscu pracy itp. Tak¿e sytuacja na rynku pracy mo¿e stanowiæ dogodne uzasadnienie zewnêtrzne wykonywania pracy niezgodnej z samoocen¹ w warunkach du¿ego bezrobocia wielu ludzi podejmuje pracê nieadekwatn¹ do swoich kompetencji i niezgodn¹ z odczuwanym poziomem skutecznoci. Przedstawiony powy¿ej przyk³ad stanowi podwójne uzasadnienie dzia³ania w obszarze nieskutecznoci: c jednostka wykonuje okrelony zawód, gdy¿ aktualnie nie ma zapotrzebowania na specjalistów z jej dziedziny c jednostka nie jest osobliwym przypadkiem podejmowania dzia³añ w obszarze, w którym czuje siê nieskuteczna. Ostatnim sposobem na redukcjê dysonansu poznawczego w omawianym przypadku mo¿e byæ koncentracja na pozytywnych aspektach wykonywania okrelonej pracy, mimo i¿ nie jest ona zgodna z odczuwanym poziomem skutecznoci. Redukuj¹c odczuwany dyskomfort, jednostka mo¿e przekonywaæ sam¹ siebie o wyj¹tkowej szansie na rozwój, wzbogacenie dowiadczeñ i poszerzanie w³asnych horyzontów dziêki aktywnoci w obszarze zawodowym, innym ni¿ preferowany. Jednak przekonanie siebie samego o s³usznoci wyboru zawodu pozostaj¹cego w sprzecznoci z odczuwanym poziomem skutecznoci nie jest proste. Trudnoæ wynika m.in. z g³êbokiego zakorzenienia w³asnego obrazu w ludzkiej wiadomoci, kszta³towanego od najm³odszych lat. Do ukszta³towania wyobra¿enia o sobie, jako jednostki skutecznej w pewnych obszarach aktywnoci, dochodzi w rodzinie ju¿ we wczesnych latach m³odoci. Jakoæ wiêzi w rodzinie niebagatelnie wp³ywa na decyzje jednostki o skutecznoci w³asnych dzia³añ w ró¿nych obszarach 40 Gra¿yna Gruszczyñska-Malec, Monika Rutkowska aktywnoci, poniewa¿ silne wiêzi daj¹ poczucie komfortu i bezpieczeñstwa w eksplorowaniu nowego rodowiska. Na odczuwany poziom skutecznoci w okrelonej dziedzinie wp³ywa tak¿e porównanie swoich umiejêtnoci i efektów dzia³ania z umiejêtnociami i osi¹gniêciami rówieników i rodzeñstwa. Nie bez znaczenia jest tak¿e informacja zwrotna o posiadanych przez jednostkê umiejêtnociach przekazywana werbalnie przez rodziców, kolegów i nauczycieli. Zarówno spo³eczna perswazja przekonywanie jednostki o jej zdolnociach w okrelonej dziedzinie, jak i refleksja jednostki nad w³asnymi dowiadczeniami, a zw³aszcza dzia³aniami, które uprzednio doprowadza³y j¹ do sukcesu, istotnie kszta³tuj¹ odczuwany poziom w³asnej skutecznoci. O tym, czy jednostka wierzy w mo¿liwoæ realizacji celów w okrelonych obszarach aktywnoci zawodowej, decyduj¹ równie¿ stany emocjonalne towarzysz¹ce konkretnym dzia³aniom reakcje stresowe i napiêcia interpretowane s¹ jako oznaki s³aboci i niewystarczaj¹cych zdolnoci. Ostatnim czynnikiem istotnie kszta³tuj¹cym odczuwany poziom w³asnej skutecznoci jednostki jest porównywanie siebie z osobami, które odnios³y sukces i wykazuj¹ podobieñstwo pewnych cech do cech osoby porównuj¹cej siê [Bandura, 2000, s. 120136]. Wieloæ czynników wp³ywaj¹cych na odczuwany poziom w³asnej skutecznoci w konkretnym obszarze aktywnoci i d³ugotrwa³oæ procesu jej nabywania mog¹ utrudniaæ jednostce redukcjê dysonansu poprzez przekonywanie siebie o s³usznoci wyboru zawodu sprzecznego z odczuwanym poziomem skutecznoci. Aby jednostka, która odczuwa niski poziom skutecznoci w wykonywanej pracy mog³a choæ czêciowo zrewidowaæ samoocenê, powinna otrzymaæ wsparcie ze strony otoczenia, a w szczególnoci organizacji lub doradcy zawodowego. W ramach planowania i rozwoju kariery zawodowej swoich pracowników organizacja powinna pomagaæ pracownikom w okrelaniu ich uzdolnieñ, wartoci, zainteresowañ i tendencji w zachowaniach [Sajkiewicz, 2000, s. 272]. Stosowane w tym celu testy i warsztaty maj¹ pomóc pracownikowi w dokonaniu samooceny. Jeli pracownik ujawni niski poziom w³asnej skutecznoci w pewnych obszarach aktywnoci zwi¹zanych z wykonywan¹ przez niego prac¹, wówczas organizacja powinna udzieliæ mu wsparcia. Rola przedsiêbiorstwa, w którym pracuje jednostka o niskim poziomie odczuwanej skutecznoci w wykonywanym zawodzie, mo¿e polegaæ na organizacji szkoleñ, maj¹cych na celu podwy¿szenie odczuwanego poziomu skutecznoci. Wskazane jest, aby w trakcie tych szkoleñ uczestnicy mieli mo¿liwoæ obserwowania zachowañ osób-modeli demonstruj¹cych po¿¹dane zachowania, a tak¿e tego, ¿e zachowania te prowadz¹ do spodziewanych rezultatów. Podczas szkolenia dokonuje siê zatem nie tylko wyznaczenie celów do realizacji, ale równie¿ prezentacja, jak kierowaæ w³asnym zachowaniem, aby osi¹gn¹æ konkretne cele. Jednostka uczy siê zasad i strategii dzia³ania w okrelonym obszarze aktywnoci zawodowej, æwiczy stosowanie tych zasad w ró¿nych sytuacjach (zbli¿onych do prawdziwych), by ostatecznie wykorzystywaæ je w pracy [Sajkiewicz, 2000]. Wykorzystywanie w pracy umiejêtnoci nabywanych w trakcie szko- Mistrzostwo osobiste a wybór kariery zawodowej 41 leñ u³atwia wykonywanie obowi¹zków zawodowych i odbija siê echem na odczuwanym poziomie skutecznoci. Wiedza i umiejêtnoci praktyczne nabyte w trakcie szkoleñ przez jednostkê odczuwaj¹c¹ niski poziom skutecznoci w okrelonej pracy byæ mo¿e nie przyczyni¹ siê do uto¿samiania tych dzia³añ z mistrzostwem osobistym, ale spowoduj¹ wzrost odczuwanej efektywnoci, co ju¿ stanowi pewien sukces. Z uwagi na interesy organizacji najbardziej po¿¹danym pracownikiem jest osoba, która odczuwa wysoki poziom skutecznoci w dziedzinie, w której dzia³a. Jednostka przekonana o mo¿liwoci realizacji wszystkich zamierzonych celów dzia³a prê¿nie, jest sk³onna do podejmowania ryzyka i przedsiêwziêæ, którym inni nie wró¿¹ sukcesu. Jej zaanga¿owanie, wytrwa³oæ w d¹¿eniu do osi¹gniêcia celu i konsekwencja w przezwyciê¿aniu pojawiaj¹cych siê na drodze do sukcesu trudnoci to cechy po¿¹dane przez wiêkszoæ pracodawców. Dla jednostki praca w zawodzie, w którym czuje siê skuteczna, stwarza szanse rozwoju, ale jednoczenie ogranicza mo¿liwoci rozwoju w innych dziedzinach (potencjalnych opcjach kariery). Prawdopodobnie mniej po¿¹danym przez pracodawców pracownikiem jest osoba, która wykonuje pracê stanowi¹c¹ dla niej obszar niepewnoci, ale przy odpowiednim zaanga¿owaniu ze strony pracownika i organizacji mo¿na doprowadziæ do pozytywnych zmian w jego samoocenie i zwiêkszenia efektywnoci wykonywanej przez niego pracy. Literatura Aronson E., Wilson T., Akert R. (1997), Psychologia spo³eczna: serce i umys³, Zysk i S-ka. Bandura A. (2000), Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectivness [w:] E. A. Locke (ed.), Handbook of principles of organizational behavior Blackwell, Oxford. Bandura A. (1994), Self-efficacy [w:] V. S. Ramachaudran (red.), Encyclopedia of human behavior, Vol. 4, pp. 7181. New York Academic Press. Betz N. E. (2004), Contributions of self-efficacy theory to career counseling: a personal perspective, Career Development Quarterly, June. Hackett G., Betz. N. E. (1981), A self-efficacy approach to the career development of woman, Journal of Vocational Behavior. Kossowska M. (2001), Ocena i rozwój umiejêtnoci pracowniczych, AKADE, Kraków. Olechnicki K., Za³êcki P. (1997), S³ownik socjologiczny, Graffiti bc, Toruñ. Sajkiewicz A. (2000), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa.
