3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji

3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji
3.5.1. Postępowanie
Aby sprostać wymaganiom skutecznego rozwiązywania problemów organizacji,
postępowanie badawcze powinno spełniać następujące warunki:
 być elastyczne, iteracyjne i umożliwiać łatwe wprowadzanie poprawek;
 umożliwiać szybką aktualizację danych;
 umieć maksymalnie wykorzystać dostępne informacje, wiedzę i doświadczenie;
 włączać do realizacji jak największa liczbę członków organizacji;
 być otwarte na negocjowanie kompromisów;
 realizować rozwiązania skuteczne, praktyczne i łatwo przyswajalne przez uczestników.
Współczesnym socjotechnicznym postępowaniem spełniającym te warunki jest
postępowanie zwane « badanie - działanie », inaczej
Postępowanie
to
jednoczy
wysiłki
ekspertów
« zmiany wynegocjowane ».
zewnętrznych
i
wszystkich
osób
zainteresowanych, a więc przyszłych pracowników tworzonego przedsiębiorstwa lub
dotychczasowych - istniejącego.
Postępowanie polega na wykonaniu programu badań, eksperymentów i działań,
którym przyświeca podwójny cel:
 rozwiązanie istniejącego problemu;
 ustanowienie wzajemnego dokształcania pomiędzy ekspertami i użytkownikami.
W postępowaniu « badanie - działanie » możemy wyodrębnić trzy fazy, stopniowo
przechodzące jedna w drugą.
Faza pierwsza: uruchomienie postępowania
Jest to faza negocjacji, mających za zadanie stwierdzenie, czy postępowanie to można
zastosować w danej sytuacji. Decyzjami krytycznymi są:
 wybór pilota;
 wybór stron i ich reprezentacji;
 uzgodnienie warunków wspólnej pracy.
Faza druga: badania i działania
Najdłuższa ze wszystkich, jest fazą wykonawczą. Należy uruchomić badania oraz
działania i na podstawie ich wyników ustalić procesy dokształcania. Punktami krytycznymi
są:
 ujawnienie problemów;
 ujawnienie przeszkód blokujących poszukiwania rozwiązania;
 rozwiązanie problemu, zapewnienie wzajemnego dokształcania.
Faza trzecia: przejście do organizacji ustabilizowanej
Po przyjęciu rozwiązania, zmieniają się funkcje stron. Eksperci zewnętrzni kończą
udział w projekcie po upewnieniu się o dostatecznym stopniu uruchomienia procesu
nauczania. Wewnętrzni specjaliści muszą nawiązać nowe stosunki z przyszłą jednostką.
Pozostali będą uczestniczyli w procesie uruchamiania działalności i zajmowali swe miejsca w
ustabilizowanej organizacji.
Esencją postępowania « badanie - działanie » jest wspólna praca ekspertów i
użytkowników. Praca ta składa się z dwóch etapów:
 diagnozy istniejącej
sytuacji
(przeprowadzonej
w
sposób
partycypacyjny i
z
wykorzystaniem odpowiednich narzędzi socjotechnicznych - punkty 1-6);
 syntezy, czyli propozycji zmian (p.7) .
Omówimy kolejno oba etapy:
1. Ogólny opis jednostki
Rzecz w przedstawieniu ogólnego widoku całości (scanning), poprzez udzielenie
pierwszej odpowiedzi na poniższe pytania. Późniejsza, bardziej szczegółowa analiza,
umożliwi uzupełnienie tych odpowiedzi:
 na czym polega misja jednostki?
 schemat fizyczny (z odległościami, najczęstszymi przemieszczeniami);
 aktualny schemat organizacyjny z krótkim opisem głównych stanowisk;
 ogólny opis operacji technicznych, procesu produkcyjnego;
 lista głównych form działalności jednostki;
 jakie są główne problemy jednostki - techniczne i społeczne?
 jakie są główne wyroby i informacje - wchodzące i wychodzące?
Nie należy dążyć do uzyskania odpowiedzi za wszelką cenę, ani też do nadmiernego
wchodzenia w szczegóły.
2. Związki badanej jednostki z innymi jednostkami przedsiębiorstwa
Należy zacząć od sporządzenia listy jednostek przedsiębiorstwa, z którymi nasza
jednostka dokonuje transakcji. Następnie trzeba wydzielić te jednostki, z którymi kontakty są
najważniejsze dla funkcjonowania badanej. Jedynie dla nich sporządza się listę problemów
zachodzących na granicy systemu (interfejs). Nie jest konieczne sporządzanie kompletnego
wykazu, ale raczej zbadanie kilku charakterystycznych przypadków dysfunkcjonalnosci.
3. Zaburzenia losowe
Pod
tym
pojęciem
rozumiemy
wszelkie
nieprzewidywalne
odchylenia
od
funkcjonowania regularnego. W pierwszej fazie trzeba uwzględnić tylko te istotne,
wpływające znacząco na:
 ilość produkcji;
 jej jakość;
 koszty wytwarzania;
 warunki pracy.
4. Badanie środowiska
Obejmuje ono:
 operacje przeglądów, konserwacji (utrzymania);
 dostawę materiałów i odbiór produktów;
 kontakty badanej jednostki z dostawcami i klientami.
Nie chodzi tu o szczegółowy opis powyższych operacji, lecz raczej o:
 określenie zasadniczych problemów, stwarzanych wskutek tej działalności badanej
jednostce;
 sprawdzenie możliwości zmniejszenia zależności od otoczenia;
 przegląd wybranych czynności pod kątem możliwości przekazania ich innym jednostkom.
5. Ocena stanowisk pracy
Należy ocenić poszczególne stanowiska jednostki w oparciu o kryteria dotyczące
zainteresowania pracą (kompetencje, stopień niezależności, urozmaicenie...). Oceny dokonuje
się dwuetapowo:
 określenie kryteriów, poprzez zadanie wszystkim pracownikom pytania: « co czyni pracę
ciekawą? », a następnie pogrupowanie odpowiedzi w kilka kategorii;
 ocena stanowisk według tak przyjętych kryteriów.
6. Twórczy wysiłek i propozycje reorganizacji
Rzecz w tym, aby połączyć wszystkie zebrane informacje w oparciu o trzy pytania:
 jakie główne dysfunkcjonalności należy uwzględnić?
 jakie zasadnicze sugestie zmian powinno się zbadać?
 jaki wybór istnieje odnośnie nowej organizacji pracy?
Odpowiedzi są bardziej wartościowe, jeśli pytania zadajemy grupie osób zainteresowanych.
Służą one następnie do wybrania 2 lub 3 najbardziej prawdopodobnych wariantów, z
wyszczególnieniem ich zalet i wad. Decyzja wyboru jednego (lub żadnego) z nich należy do
podmiotu zlecającego badania.
Podkreślmy, że realizacja punktów 1 - 6 nie jest liniowa, lecz iteracyjna, z
możliwością powrotów i uzupełniania danych na podstawie nowych wyników badań. Zestaw
narzędzi, ułatwiających wykonanie punktów 1 - 6 będzie przedstawiony w następnym
rozdziale.
09.03.14.
3.5.2. Podstawowy zestaw narzędzi
Przedstawimy obecnie zestaw tabel i kwestionariuszy, ułatwiających przeprowadzenie
kompletnych badań socjotechnicznych według punktów 1 - 6 postępowania, opisanego w
rozdziale poprzednim. Zajmiemy się na początek przypadkiem jednostki typu produkcyjnego.
Ad 1 (Ogólny opis jednostki)
Główne wejścia
Tabela 1: Opis wejść jednostki
Parametry pomiarowe
Istniejąca kontrola
Główne wyjścia
Istniejąca kontrola
Parametry pomiarowe
Tabela 2: Opis wyjść jednostki
Ad 2. (Związki badanej jednostki z innymi jednostkami przedsiębiorstwa)
Najważniejsze związki
Inne jednostki
Tabela 3: Opis związków jednostki z pozostałymi jednostkami
Opis problemu
Jakiej jednostki dotyczy?
Kto się nim zajmuje?
Tabela 4: Lista głównych problemów interfejsu
Ad 3. (Zaburzenia losowe)
Charakter
Działalność,
której dotyczy
Średnia
częstotliwość; f
Średni czas
przestoju; T
Waga; f  T
Tabela 5: Zaburzenia losowe
Charakter
Wykrywanie
Diagnoza
Decyzja
Korekta
Kontrola ost.
Tabela 6: Kontrola zaburzeń losowych
Ad 5. (Badanie otoczenia)
Wynikiem realizacji tego etapu jest odpowiedni opis.
Ad 6. (Ocena stanowisk pracy)
Stawiana ocena jest z zakresu 1 - 10.
Kryteria
Stanowiska
1
2
3
4
5
6
Tabela 8: Ocena stanowisk pracy
W przypadku jednostki typu usługowego (np. biuro) zajdą zmiany.Tabele 1 i 2
zastąpią tabele 1’ u 2’, poniższej postaci:
Stanowisko Dokumenty Czas wykonywania pracy Osoby, środwchodzące Niezbędny Przyznany
ki kontroli
Tabele 1’ i 2’: Opis wejść i wyjść
Dokumenty
wychodzące
Przeznaczenie
Wreszcie, zamiast Tabeli 3. zaleca się wypełnić Tabelę 3’:
Inne działy
Charakter związków
(dokumenty, zebrania)
Okresowość
Osoba
odpowiedzialna
Tabela 3’: Opis związków jednostki z pozostałymi jednostkami
Pozostałe narzędzia badań pozostają bez zmian w stosunku do przypadku jednostki
produkcyjnej. Wynikiem badań etapu 4’ jest opis karier, sposobów awansowania i oceny
personelu, a także możliwości (wewnętrznych i zewnętrznych) podnoszenia kwalifikacji.
Literatura:
1. Antoszkiewicz J.D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian. Poltext,
Warszawa, 1998
2. Carr D.K. i inni, Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa, 1998
3. Clarke L., Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997
4. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera,
Warszawa, 1996
5. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999