Pobierz artykuł PDF

MODEL PLANOWANIA E-DZIAŁALNOCI W MAŁYCH
I REDNICH PRZEDSIBIORSTWACH
JANUSZ K. GRABARA
Politechnika Czstochowska
W wielu małych i rednich przedsibiorstwach wystpuje potrzeba
wdroenia e-procesów w celu wspomoenia ich działalnoci. Niemniej
jednak w zakresie realizacji tych zada wystpuje wiele problemów
wynikajcych przede wszystkim ze słabego lub niewłaciwego
pojmowania zasad właciwego wykorzystania narzdzi elektronicznych,
W niniejszym opracowaniu przedstawiono model planowania e-biznesu
dla małych i rednich przedsibiorstw. Struktura tego modelu jest
stworzona w oparciu o zasad top-down czyli rozpatrywania edziałalnoci nie na poziomie najwyszym strategicznym lecz na poziomie
wyboru konkretnej technologii elektronicznej czyli najniszego w
hierarchii poziomów zarzdzania.
There is a necessity to apply e-processes in order of supporting small
and middle enterprises. However, many problems appear in realizing of
the tasks because of weak and improper understanding of the IT-tools
usage principles. In the paper, there is a model presented for planning ebusiness for small and middle enterprises. The structure of the model is
elaborated basis on top-down principle that means consideration of the eactivity on the level of technique choice – low level of the management,
not on the highest strategic level. It is essential for the enterprise to
integrate various levels of decision undertaking, starting from
identification of the activity value and finishing on the applying of the
suitable techniques in order to supply customers with products and
services easier.of decision undertaking, starting from identification of the
activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in
order to supply customers with products and services easier.
1. Wprowadzenie
Elektroniczne wspomaganie działalnoci pojmowane jest w bardzo róny sposób.
W bardzo szerokim zakresie mona przyj, e działanie to jest udoskonaleniem i
optymalizacj aktywnoci firmy podczas lub tworzenia nowego, cyfrowego rynku i
łacucha wartoci dla strategicznych i operacyjnych korzyci. IBM definiuje działalno
elektroniczn jako organizacj, która przekształca wzajemne oddziaływanie z klientami,
dostawcami, partnerami handlowymi i pracownikami uywajcymi technik sieciowych,
88
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004
przesuwajc zasig tak, aby poprawi skuteczno i efektywno. Naley zauway, e
definicja e-działalnoci jest prawie identyczna z definicj dotyczc zarzdzania
łacuchem dostaw (SCM – supply chain management). Obie definicje powizane s z
zarzdzaniem poprzez połczenia midzy jednostkami handlowymi (ludzie, stanowiska,
procesy, organizacje i rynki). Jednake zarzdzanie łacuchem dostaw jest tylko jednym
z elementów tworzcych e-działalno33. Równie istotne w e-działalnoci koncepcje
zorientowane na klienta ułatwiajce stworzenie i odpowiednie kultywowanie
wzajemnych relacji z klientami – koncepcje nazywajce si systemem zarzdzania
relacjami z klientem (CRM – customer relationship management). Obie koncepcje SCM
i CRM polegaj na silnym i zintegrowanym wewntrznym systemie planowania
zasobów przedsibiorstwa. Twierdzi si, e „spotgowana integracja wspólnych relacji
klienta (front-end i back-end) z systemami SCM dokonuje si uycie technologii
zintegrowanych z działaniem przedsibiorstwa, które s czwartym elementem budujcym
e-działalno34.
2. Planowania e-działalnoci
Planowanie jest procesem efektywnego kreowania wiedzy poczynajc od zebrania
danych dla stworzenia próby aby móc poj aktualn sytuacj, stworzenia scenariusza
bytnoci poprzez zastosowanie odpowiednich modeli, opracowa struktury i analizy
danych, a koczc na wdroeniu i monitorowaniu planu35. Warto te zauway, e przy
tworzeniu koncepcji e-działalnoci bardzo istotne znaczenie maj właciwoci
strategicznego planowania działalnoci lub analiza łacucha wartoci Okazuje si
równie i pogld, e tradycyjne metody nie sprawdzaj si gdy mamy do czynienie z
zupełnie nowymi formami działalnoci w odniesieniu do planowania strategicznego jest
mocno dyskusyjny. Istnieje pogld, e „istniejce modele i teorie bd wci stosowane
nawet jeli perspektywy nowej e-działalnoci bd dodane do procesu planowania
strategicznego”36. Mona wic stwierdzi, e utrzymanie przewagi konkurencyjnej
mona uzyska tworzc specyficzny łacuch wartoci stworzony w oparciu o cele
działalnoci. Lecz w tym ujciu internet naley postrzega jako pewn mozliwo a nie
jako cel sam w sobie. Oznacza to, e internet nie interpretuje istniejcych, starych
modeli planowania, ale raczej podnosi ich wag i czsto konieczno ich
rygorystycznego zastosowania. W oparciu o te przesłanki Van Hooft i Stegwee37
zaproponowali model, który szczegółowo analizuje proces planowania w podejciu od
33
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
34
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
35
Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003.
36
F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information
Management, 14, ½, 2001.
37
F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information
Management, 14, ½, 2001
Janusz K. Grabara
Model planowania e-działalnoci w małych i rednich przedsibiorstwach
89
strony analizy konkurencyjnoci, a take poprzez zdolno wewntrznego oszacowania
uywajc metody analizy SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagroenia) a do
identyfikacji szans e-działalnoci uywajc metody łacucha wartoci.
Przyjmujc, e strategiczne planowanie e-działalnoci mona skategoryzowa w pionie
jako planowanie analityczne i w poziomie jako planowanie taktyczne. Podejcie
pionowe poszukuje definicji wizji tak precyzyjnej jak to tylko moliwe po to eby
oszacowa koszt i przygotowa całociowy budet. Skupienie na analizie numerycznej
jest bardzo dobrze dopasowane do stabilnych warunków handlowych, które s uywane
do przewidywania wyników analizy i modelowania. Naley jednak uwzgldni te cechy
e-działalnoci jak przypadkowe, skoncentrowane na kliencie i szybkim procesie
wykonawczym stwarza sytuacj ryzykown dla podejcia planistycznego38. „Poziome
podejcie planistyczne przedstawia wizj, e szybkie zmiany rodowiska mog zosta
najlepiej oszacowane przez pracowników linii pocztkowej, którzy jako pierwsi s
zawiadamiani o zmianach. Jednake rygorystyczna adaptacja planowania poziomego
moe prowadzi do braków w dyscyplinie planowania i decyzje strategiczne mog by
bardziej stronnicze raczej wobec rozwizywania pilnych problemów ni rozwizania
zagadnie długoterminowych”39. Połczenie podejcia pionowego z poziomym pozwala
na ewolucyjne rozwizania w poszukiwaniu odpowiedzi na na najwaniejsze pytania
dotyczce rodzaju dóbr i usług oferowanych i sprzedawanych na e-rynku oraz
moliwoci integracji wewntrznych procesów handlowych, a take moliwoci
poprzawy relacji z partnerami zewntrznymi przy wykorzystaniu nowych technologii i
procesów. Odpowiedzi dostarczaj róni autorzy jednak generalnie mona stwierdzi e
najbardziej oczekiwane efekty to wzmocnienie korzyci, redukcja kosztów,
indywidualizacja usług oraz kierowanie si wynikami analizy SWOT dla kadego z tych
komponentów majc na celu korzyci w postaci lepszego zrozumienia szans edziałalnoci.
3. Nowy model planowania e-działalnoci
W nowym modelu główny ciar gatunkowy połoony jest na doradztwo i
gromadzenie danych z rónych wewntrznych i zewntrznych ródeł i przedstawieniu
jak te dane mog by analizowane przy uyciu zestawu ustalonych narzdzi
analitycznych z rónych dyscyplin działalnoci, które zostały specjalnie dobrane do
planowania e-działalnoci. Model ten nie odzwierciedla wszystkich czasem bardzo
specyficznych form i zastosowa e-wspomagania firmy, to jednak jest to pewien rodzaj
algorytmu postpowania w obszarze rozpoczynajcym si na strategii, któr determinuje
niski stopie zaufania, a koczy na definiowaniu okrelonych realizacji e-działalnoci.
Podkrela si, e najwaniejszym jest wiadomo, i potrzeba wejcia w e-działalno
38
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
39
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
90
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004
wynika z potrzeb handlu, a z mody na technologi informacyjn. Stosowanie w tym
przypadku technologii informacyjnej dla samego stosowania jest przyczyn wielu
powanych problemów dlatego najwaniejsz jest integracja technologii z aktualnymi
procesach handlowymi jest najwaniejsza. Tylko w podejciu zorientowanym na
działalno moe by zrealizowany pełny potencjał zastosowa e-działalnoci.
Opracowanie modelu głównie polega na wdroeniu aspektu planowania działalnoci a
nie aspektu technicznego. Nowy model oparty jest na trzech kluczowych technikach
analitycznych: analizie SWOT, analizie łacucha wartoci, i na uyciu narzdzia
modelujcego uytkowanie funkcji
Rysunek 1. Proces planowania modelu e-działalnoci wg N. Tanga
ródło: Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning
Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of
Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
jakociowych(QFD – quality function deployment)40.
Przedstawiony przez Tanga model zawiera cztery poziomy analizy. Moe by
prezentowany jako proces filtrowania zamierze krok po kroku, redukujc
kompleksowo informacji i zwikszajc głboko analizy na kadym poziomie, jak
pokazuje Rysunek 1. Architektura modelu jest pocztkowo pionowa, przesuwajc si z
oceny strategicznej szans e-działalnoci na wysokim poziomie 1 do wybrania
40
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
Janusz K. Grabara
Model planowania e-działalnoci w małych i rednich przedsibiorstwach
91
okrelonych technologii e-działalnoci na poziomie 4. Model zbudowany jest z czterech
głównych bloków, które przedstawiaj najwaniejsze elementy w obszarze edziałalnoci takie jak strategia, procesy, ludzie i technologia. Model ten ma na celu
zobrazowanie struktury planowania e-działalnoci i wprowadzenie narzdzia
komunikacyjnego niezbdnego umoliwiajcego uczestnikom planowania pełne
zaangaowanie co czyni proces planowania przejrzystym.
Strategiczna ocena działalnoci zazwyczaj stara si wymienia co ma dwa cele:
docenienie ródeł wewntrznych i rozpoznanie zdolnoci firmy oraz poznanie
rodowiska konkurencyjnego i jego wpływu na firm.
Nie mona ignorowa e-działalnoci gdy grozi to utrat konkurencyjnoci na rynku.
Nie mona te jej przecenia, niemniej jednak wspiera ona moe kad funkcj i proces
zachodzcy w przedsibiorstwie. Uwiadomieniu pozycji firmy znakomicie słuy
analiza SWOT 41.
Dowiadczenie pokazuje, e analiza SWOT jest uyteczna dla strategicznego
mylenia strukturalnego, poniewa kategorycznie rozdziela informacje w wyrane
grupy. Analiza SWOT jest czsto uywana w formie wiczenia burzy mózgów. ródła
informacji mog by wewntrzne dla firmy, takie jak inteligentne dane handlowe,
uczucia i dowiadczenie pracowników, lub zewntrzne, takie jak raporty rynkowe,
trendy ekonomiczne, dane socjodemograficzne itp.
Analiza SWOT daje efekty jedynie wtedy gdy pomaga wygenerowa motywacje
działania, wynikajce z nacisku strategicznego. Zmodyfikowan wersj tradycyjnej
analizy SWOT, przedstawia rysunek 2.
SWOT
Moce
strony
Szanse
Zmodyfikowana SWOT
Szanse
Zagroenia
Mocne strony
Wykorzystywanie
mocnych stron
Przeciwdziałanie
zagroeniom
Słabe strony
Budowanie
mocnych stron
Budowanie
obrony
Słabe
strony
Zagroenia
Rysunek 2. Cztery strategie rodzajowe analizy SWOT.
ródło: Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business
Reviev,79/2,2001.
41
Bednarski L., Borowiecki R. i inni., Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu, Wrocław 1996.
92
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004
ródła wewntrzne i zdolnoci firmy s wykorzystane jako rodowisko oddziałujce na
łczenie mocnych i słabych stron z szansami i zagroeniami, to samo mona
zidentyfikowa zespołu strategii na wysokim poziomie, jako uyteczn baz dla
przyszłego badania szans e-działalnoci. Wynikiem tego strategicznego narzdzia s trzy
ogólne strategie:
− proaktywna, kiedy mocne strony s łczone z szansami, jakie firma moe
wykorzysta, poprzez zastosowanie ich w nowych szansach i warunkach
rynkowych,
− reakcyjna kiedy łczy si słabe strony z szansami i zagroeniami, tak jak równie z
połczenia mocnych stron z zagroeniami,
− defensywna która poszukuje obrony przed potencjalnym wykorzystaniem przez
rodowisko zewntrzne słabych stron firmy,
Zastosowanie w takim ujciu analizy SWOT dostarcza zbioru obszarów e-działalnoci.
4. Analiza łacucha wartoci
Analiza SWOT nie specyfikuje kluczowych obszarów e-działalnoci z których
moe pochodzi najwiksza korzy dla e-działalnoci. Aby zrozumie e-działalno,
jak jest tworzona warto, a take jak zmienia istniejace elementy by realizowa
zamiary strategiczne naley zastosowa łacuch wartoci stworzony przez Portera.
Tworzy on struktur operacji handlowych w rozbiciu na pi podstawowych działa z
zakresu logistyki usługowej oraz czterech działa pomocniczych. W zalenoci od
wielkoci organizacji korzystajcej z tej metody analizy, uytecznym jest rozbicie
kadego elementu łacucha wartoci na podstawowe procesy operacyjne i oszacowanie
wartoci dodanej klientowi poprzez te procesy. Przez wzgld na zarzdzanie łacuchem
dostaw, powinno si dokona oznaczenia rónic pomidzy rónymi typami procesów,
takimi jak identyfikacja nowego ródła dostaw, procesami zamawiania, procesami
planowania materiałowego i procesami oferowania.
Na tym poziomie uzyskujemy identyfikacj i wyodrbnienie centralnego obszaru edziałalnoci, który jest istotny dla podstawy strategii. Okazuje si, e zastosowanie,
które jest uyteczne dla analizowania wzajemnych relacji pomidzy działalnoci i jej
rónymi grupami z perspektywy operacyjnej, moe umoliwia lub podtrzymywa
obecne lub przyszłe wspólne relacje.
„E-działalno powinna by postrzegana jako próba współpracy w celu polepszenia
specyficznych operacji lub zaangaowania wszystkich procesów w celu skupienia
udziałowców. Udziałowcy składaj si z klientów, dostawców i pracowników, wszystkich
którzy maj swoje oczekiwania i wizje dotyczce rozwiza w e-działalnoci. Ci
Janusz K. Grabara
Model planowania e-działalnoci w małych i rednich przedsibiorstwach
93
udziałowcy musz zosta zidentyfikowani i powinni by włczeni w procesy specyfikacji
odpowiednich rozwiza e-działalnoci dla firmy” 42.
Narzdziem wspomagajcym zaangaowanie udziałowców jest QFD. QFD jest
trzecim głównym analitycznym blokiem budujcym ten model i jest uywane do oceny i
ustalenia priorytetów dla rónych opcji e-działalnoci otwartych dla firm, które
ugruntowały strategi uywajc połcze matrycy SWOT, analizy łacucha wartoci i
wywiadów z udziałowcami.
5. Wybór narzdzia
Procesy ustalania priorytetów s powizane z dostpnoci narzdzi edziałalnoci i punktów wagowych, które uywane s do wskazywania na ile dobrze dane
narzdzie e-działalnoci moe wspiera proces. Wymagania s zastpowane przez
procesy, a procesy QFD s zastpowane przez stosowne narzdzia e-działalnoci takie
jak łacuch e-wartoci lub wybranej podstawy modelu e-działalnoci. Rezultatem jest
wskazanie, które z narzdzi e-działalnoci s najbardziej odpowiednie do podwyszenia
efektywnoci organizacji, z punktu widzenia zespołu udziałowców.
6. Podsumowanie
Opracowanie to ma na celu zaproponowanie moliwego do zastosowania nowego
modelu planowania e-działalnoci, z głbokim przekonaniem, e moe on by pomocny
małym i rednim przedsibiorstwom w tworzeniu aplikacji e-działalnoci, które
wspomagaj i wzmacniaj ich ogóln strategi handlow. Model ten pozwala na wstpne
ustalenie priorytetów co moe zapewni integracje procesów i strategii. Zastosowanie
nowego modelu planowania działalnoci e-działalnoci prowadzi do wyranego
wyodrbnienia trzech obszarów determinujacych sukces firmy. Obszarami tymi s
efektywne przywództwo, permanentne ulepszanie i pełna współpraca uczestniczcych w
tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi.. Silne przywództwo zawiera w sobie
komunikacj i determinacj, które s konieczne do zapewnienia tych celów
strategicznych, które zostały ustalone oraz działania postpowe prowadzone w kierunku
tych celów. Permanentne ulepszanie dotyczy próby z jasno wytyczonym pocztkiem lub
kocem, albo radykalnie reorganizacyjnego narzdzia. Powinno to zosta uyte
wielokrotnie na rónych poziomach A w kocowym wyniku, najwaniejsze jest to, e
model jest uywany przez uczestniczcych w tym procesie na wszystkich szczeblach
ludzi aby w wyniku wzajemnej wymiany koncepcji zwiksza znaczenie klienta poprzez
zastosowanie e-działalnoci.
42
Tang N. i inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
94
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bednarski L., Borowiecki R.i inni, Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa,
Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996
Hooft Van F., Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype,
Logistics Information Management, 14, ½, 2001.
Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej,
WNT, Warszawa 2003.
Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001.
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes, London,
2000Leyland V.
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for
Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6,
No 4 , Taylor & Francis, 2003.