docPoradnik przedsiębiorczości akademickiej
download 
Reklamacja Transkrypt
Poradnik przedsiębiorczości akademickiej
Poradnik przedsiębiorczości akademickiej Poradnik przedsiębiorczości akademickiej Wydanie elektroniczne Lublin, 2011 Projekt okładki – TRUE COLOURS Redakcja techniczna – Tomasz Piech Spis treści Wstęp..............................................................................................................................................................................7 Publikacja „Poradnik przedsiębiorczości akademickiej” została opracowana w ramach projektu „Komercjalizacja wiedzy jako instrument wsparcia rozwoju gospodarczego województwa lubelskiego”. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt jest realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki - Priorytet VIII “Regionalne kadry gospodarki”, Działanie 8.2 “Transfer wiedzy”, Poddziałanie 8.2.1 “Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw” na podstawie umowy o dofinansowanie projektu nr 290/POKL.08.02.01-06-066/09-00. Projekt jest realizowany w okresie 01.03.2010-30.06.2011. © Lubelska Szkoła Biznesu, Lublin 2011 ISBN 978-83-61671-18-3 Lubelska Szkoła Biznesu Sp z o.o. Fundacji Rozwoju KUL ul. Konstantynów 1H, 20-708 Lublin e-mail: [email protected] http://www.lbs.pl Paweł Kawalec Przewodnik po innowacyjności w przedsiębiorczości akademickiej............................................................................9 Wstęp..........................................................................................................................................................................................9 Podstawowe pojęcia................................................................................................................................................................11 Instytucje otoczenia przedsiębiorczości akademickiej.......................................................................................................19 Rekomendacje w odniesieniu do organizacji PA................................................................................................................22 Literatura..................................................................................................................................................................................23 Apendyks (Wybrane międzynarodowe stowarzyszenia transferu technologii).............................................................25 Krzysztof Dobieżyński Wynalazek – pojęcie, przesłanki udzielenia ochrony oraz procedura uzyskiwania ochrony w Polsce......................27 1. Wstęp....................................................................................................................................................................................27 2. Pojęcie wynalazku...............................................................................................................................................................29 3. Przesłanki ochrony.............................................................................................................................................................29 4. Systemy uzyskiwania ochrony na wynalazek..................................................................................................................31 5. Patent i prawo do uzyskania patentu................................................................................................................................33 6. Obrót patentem do wynalazku..........................................................................................................................................34 7. Postępowanie w sprawie udzielenia patentu na wynalazek przed Urzędem Patentowym RP.................................35 8. Korzystanie z wynalazku wbrew woli uprawnionego....................................................................................................39 9. Wynalazek tajny..................................................................................................................................................................41 10. Wynalazki biotechnologiczne.........................................................................................................................................41 11. Wynalazek a wzór użytkowy...........................................................................................................................................43 12. Odpowiedzialność za naruszenie patentu.....................................................................................................................43 13. Przepisy karne...................................................................................................................................................................44 Andrzej Żuk Tworzenie strategii innowacyjnych w małych przedsiębiorstwach............................................................................45 1. Potrzeba posiadania strategii w małych firmach............................................................................................................45 2. Pojęcie i istota strategii przedsiębiorstwa........................................................................................................................47 3. Podejścia w procesie tworzenia strategii..........................................................................................................................47 4. Proces tworzenia strategii..................................................................................................................................................50 5. Elementy strategii...............................................................................................................................................................51 5.1. Tworzenie wizji i misji............................................................................................................................................51 5.2. Określenie domeny działania................................................................................................................................52 5.3. Przewaga strategiczna.............................................................................................................................................52 5.4. Formułowanie celów strategicznych.....................................................................................................................53 5.5. Funkcjonalne programy działania........................................................................................................................54 6. Rodzaje strategii..................................................................................................................................................................54 6.1. Strategie rozwoju firmy..........................................................................................................................................55 6.2. Strategie konkurencji..............................................................................................................................................56 7. Czynniki wpływające na wykorzystanie strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem...............................................57 7.1. Wpływ otoczenia na zmiany w procesie strategicznym ....................................................................................57 7.2. Oddziaływanie czynników wewnętrznych..........................................................................................................59 7.3. Uwarunkowania decyzji strategicznych w praktyce...........................................................................................60 Podsumowanie........................................................................................................................................................................63 Bibliografia...............................................................................................................................................................................63 Katarzyna Żuk Biznes-plan w działalności innowacyjnej....................................................................................................................65 Wprowadzenie.........................................................................................................................................................................65 1. Dotacje na wspieranie działalności innowacyjnej..........................................................................................................65 2. Biznesplan projektu dotyczącego działalności innowacyjnej.......................................................................................68 2.1. Podstawowe informacje dotyczące projektu, opis dotychczasowej działalności............................................68 2.2. Opis rynku...............................................................................................................................................................69 2.3. Opis projektu inwestycyjnego...............................................................................................................................69 2.4. Plan marketingowy dla projektu...........................................................................................................................71 2.5. Plan finansowy .......................................................................................................................................................71 2.6. Przykład prognoz finansowych dla planu przedsięwzięcia inwestycyjnego....................................................73 Podsumowanie........................................................................................................................................................................92 Literatura..................................................................................................................................................................................92 Marzena Paluch-Skowrońska Organizacja badań i wdrożeń w małych firmach spin-off i spin out – analiza punktów krytycznych.......................94 Streszczenie..............................................................................................................................................................................94 Wstęp........................................................................................................................................................................................95 Organizacja badań i wdrożeń w cyklu ................................................................................................................................96 projektowym............................................................................................................................................................................96 Czynniki zmienne projektu..........................................................................................................................................97 Równanie równowagi projektu.............................................................................................................................................97 Ryzyko projektowe..................................................................................................................................................................97 Fazy projektowania w ujęciu klasycznym............................................................................................................................98 Inicjacja projektu....................................................................................................................................................................98 Planowanie projektu...............................................................................................................................................................98 Organizacja badań i wdrożeń................................................................................................................................................99 Organizacja zespołu badawczego.........................................................................................................................................99 Organizacja badań............................................................................................................................................................... 100 Organizacja wdrożeń........................................................................................................................................................... 101 Organizacja produkcji......................................................................................................................................................... 102 Monitorowanie jakości........................................................................................................................................................ 102 Innowacyjność...................................................................................................................................................................... 103 Firma innowacyjna.............................................................................................................................................................. 104 Trwała przewaga konkurencyjna....................................................................................................................................... 104 Firma sukcesu....................................................................................................................................................................... 105 Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa............................................................................................................................. 105 Podsumowanie..................................................................................................................................................................... 106 Źródła.................................................................................................................................................................................... 106 Wstęp Poradnik przedsiębiorczości akademickiej, przygotowany w trakcie realizacji przez Lubelską Szkołę Biznesu projektu p.t. „Komercjalizacja wiedzy jako instrument wsparcia rozwoju gospodarczego województwa lubelskiego” ma na celu przekazanie czytelnikom najistotniejszy obszarów działań oraz wiedzy potrzebnych do komercyjnego wykorzystania wyników badan naukowych. Intencją organizatorów było pokazanie różnych ale bardzo ważnych aspektów funkcjonowania firm spin-offi spin-out. Autorzy poszczególnych artykułów są wybitnymi specjalistami dziedzin wiedzy, o których piszą, mają także duże doświadczenie praktyczne w aplikacji wiedzy i badań naukowych do praktyki życia gospodarczego. Dobór tematów nie jest przypadkowy. Staraliśmy się, aby poszczególne artykułu omawiały rzeczy ważne dla firmy spin-off i spin-out, ale jednocześnie niezbyt często publikowane. Jednocześnie, intencją wydawcy i realizatora projektu – Lubelskiej Szkoły Biznesu – było opracowanie poradnika, który będzie aktualny przez dłuższy czas i który będzie inspiracją do podejmowania działań mających na celu komercjalizację wiedzy. Mając także świadomość, iż często mikroprzedsiębiorstwa muszą rozwiązywać trudne zagadnienia prawne, badawcze, strategiczne poprosiliśmy autorów, aby tematy omawiane były pod kątem ich praktycznego zastosowania. Chciałbym serdecznie podziękować Autorom za trud włożony w przygotowanie artykułów, stanowiących zawartość publikacji. Dziękuję również zespołowi projektowemu Lubelskiej Szkoły Biznesu za zaangażowanie w sprawną realizację projektu. Szybkie wydanie niniejszej publikacji, a także innych powstałych w projekcie było możliwe dzięki Panu Tomaszowi Piechowi, który podjął się redakcji i składu tekstu; składam mu tą drogą podziękowania za cierpliwość, efektywną pracę oraz bardzo ciekawe dyskusje jakie toczyliśmy w okresie realizacji projektu. Projekt „Komercjalizacja wiedzy jako instrument wsparcia rozwoju gospodarczego województwa lubelskiego” dobiega końca. Przekazaliśmy obszerną, uporządkowaną wiedzę uczestnikom projektu, którymi byli młodzi naukowcy, studenci i absolwenci wyższych uczelni. Wyrażamy nadzieję, iż udział w projekcie zaowocuje przemyśleniami i działaniami zmierzającymi do wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Dr inż. Jerzy J. Kowalski Prezes Zarządu Lubelskiej Szkoły Biznesu Paweł Kawalec, prof. KUL Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II www..kul.pl/naukoznawstwo Przewodnik po innowacyjności w przedsiębiorczości akademickiej1 Wstęp cji jest PA. Środowisko akademickie ma duży potencjał – zarówno ludzki, jak i infrastrukturalny – innowacyjności, kreatywności i wypracowywania rozwiązań będących źródłem innowacji. Stąd, coraz większe znaczenie mają zasoby uczelni dla gospodarki, w tym także uniwersytety. W wielu opracowaniach za wzorzec systemu wsparcia PA jest system, który funkcjonuje w USA od lat 1980. Szacunki pokazują, że do ok. 2015 r. USA pozostanie liderem w zakresie współpracy uczelni z gospodarką, co przejawia się przede wszystkim udziałem opartych na kapitale wysokiego ryzyka (ang. venture capital – VC) wysoko innowacyjnych przedsiębiorstw w PKB (na poziomie ok. 20%) i liczbą tworzonych przez nie miejsc pra1 W niniejszym tekście wykorzystano m.in. następujące cy (na poziomie 11%), zwłaszcza przez powstające opracowania: Dobre praktyki B+R, Lublin 2011, Harvard Business Review czerwiec 2011, Przedsiębiorczość wokół uczelni firmy odpryskowe. Dochody ameakademicka. Jak komercjalizować wiedzę powstającą rykańskich uczelni, które pochodzą ze sprzedaży we wrocławskim środowisku naukowym, Wrocław 2010, licencji i patentów, koordynowanej przez funkcjoKomercjalizacja B+R dla praktyków, Warszawa 2010. nujące w ich obrębie biura transferu technologii, Przedsiębiorczość akademicka Raport z badania, Warsą znaczące, np. w Uniwersytecie Stanforda wynio-szawa 2010, Słownik terminów naukoznawczych, Lublin 2009, Przedsiębiorczość akademicka w Wielkopolsce. sły one łącznie ponad 1 mld USD. Za największy Raport z badań, Poznań 2007, Przedsiębiorczość akade- sukces tej polityki długookresowej należy uznać micka. Spółki spin-off w Polsce, Warszawa 2006, Inno- powstanie Doliny Krzemowej o jako fenomenu na -wacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe do- skalę globalną. Przedsiębiorczość1akademicka (PA w skrócie) w krajach o gospodarce opartej na wiedzy jest jednym z kluczowych czynników przedsiębiorczości gospodarczej i bodźców rozwoju społeczno-gospodarczego. Jej kluczowym składnikiem są aktywności polegające na transferze technologii z uczelni do świata biznesu, zarówno komercyjne, jak i niekomercyjne. PA jest w wielu rozwiniętych krajach przedmiotem polityki innowacyjnej i rozwiązań systemowych, które mają na celu zapewnienie jej jak najlepszych warunków. Innowacje są dziś często uznawane za główny czynnik rozwoju nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy, a ich podstawowym źródłem innowa- świadczenia, Warszawa 2005. 9 W USA duże znaczenie ma wsparcie i kapitał wysokiego ryzyka sektora prywatnego, w tym finansowanie badań naukowych przez firmy prywatne. Dużą rolę odgrywa ochrona własności intelektualnej. Udzielanie licencji i sprzedaż patentów to dwa zasadnicze kanały dochodu biur CTT uczelni. Biura te oferują też wsparcie w procesie zakładania nowego przedsiębiorstwa, niekiedy powierzchnię biurową lub produkcyjną, fundusze zalążkowe itp. Mniejsze znaczenie ma w uczelniach amerykańskich wspieranie inkubatorów przedsiębiorczości na uczelniach. Europa w stosunku do krajów azjatyckich, jak Chiny, oraz Stanów Zjednoczonych jest znacznie opóźniona, m.in. z uwagi na dominujący tu model technology push. Dopiero w latach 1990. w Europie transfer technologii przybrał postać tworzenia akademickich firm odpryskowych, podczas gdy w Dolinie Krzemowej tego rodzaju działalność ma tradycje sięgające lat 1950. Obecnie w Europie funkcjonuje ponad 300 programów, które mają na celu wspieranie powstawania firm odpryskowych. Korzyści ze wspierania PA są na poziomie uczelni, ale też i społeczności lokalnej. Ważną rolę odgrywa w PA polityka uczelni, które w dużej mierze autonomicznie ustalają zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez pracowników i regulują sposób funkcjonowania Centrów Transferu Technologii (w skrócie CTT). Najnowsze badania w skali wieloletniej (por. m.in. Kawalec 2011) zasadniczo rozwiewają obawy dotyczące zagrożeń, przed jakimi stają uczelnie w związku z rozwojem PA i wydajności naukowej, a także proporcji badań podstawowych do stosowanych. Programy wspierania tworzenia firm odpryskowych w Europie kategoryzuje się następująco: 10 • podejście pionowe – środki finansowe są przekazywane poprzez agencje państwowe (np. Finlandii – krajowa agencja innowacji TEKES) inkubatorom związanym z instytutami badawczymi, • podejście sieciowe – uczelnia tworzy instytucje takie jak: inkubatory, centra wsparcia przedsiębiorczości, instytucje finansowe, • podejście stopniowe i wielopoziomowe – uczelnia realizuje stopniowy program wsparcia firm odpryskowych, • model technopolis – występują rozwiązania systemowe, których elementem może być np. wprowadzenie systemu konkurowania o dotacje między poszczególnymi wydziałami uniwersytetu. W Polsce na ogół podkreśla się brak spójnych rozwiązań systemowych (system innowacji), które wspierałyby PA. To wsparcie lokalnie realizują CTT oraz akademickie inkubatory przedsiębiorczości, które mają ułatwiać powstawanie firm odpryskowych. Wśród przeszkód w tworzeniu firm odpryskowych w Polsce wymienia się: braki uregulowań prawnych dla procesów transferu technologii, brak wsparcia VC, zwłaszcza na etapie zalążkowym i startupu i brak wykwalifikowanej kadry menedżerskiej. Poniżej zaproponowano następujący układ tematów dotyczących PA. Po wprowadzeniu podstawowych pojęć, wraz z nakreśleniem najważniejszych w ich przypadku zależności oraz stanu ich świadomości wśród polskich studentów, podane i krótko omówione zostały najważniejsze rodzaje instytucji otoczenia PA, a także wynikające z badań rekomendacje w zakresie zjawiska PA w Polsce. Na końcu zebrano wykorzystaną literaturę oraz wykaz międzynarodowych instytucji otoczenia PA. Podstawowe pojęcia Z uwagi na wieloznaczność tytułowego terminu , warto PA3, scharakteryzować jako nową odmianę przedsiębiorczości, którą charakteryzuje funkcjonowanie „na styku nauki i gospodarki”. Wymaga ona zatem dość specyficznych kompetencji4, umiejętności posługiwania się aparaturą pojęciową różnych dyscyplin naukowych (włączając metodologię, ekonomię, prawo) oraz wiedzy z zakresu zarządzania i organizacji, szerokiej bazy kontaktów, dobrego przygotowania menedżerskiego. Warto podkreślić, że przedsiębiorczość akademicka wymaga – oprócz kompetencji, jakie posiadają naukowcy, także gotowości do podejmowania ryzyka i przełamania barier w komunikowaniu się ze światem biznesu: „prowadzenie własnej firmy i próby komercyjne są sprzeczne z zasadami pracy badawczej, a tym samym niewłaściwe dla przedstawicieli środowiska naukowego” (Matusiak 2008, 281). We współczesnej literaturze naukoznawczej obserwuje się duże zainteresowanie zagadnieniem przedsiębiorczości akademickiej oraz intensywne badania empiryczne różnych postaci tego zjawiska. 2 2 Wylicza się pięć znaczeń „przedsiębiorczości akademickiej” w języku polskim: zaradność młodzieży akademickiej, promocja przedsiębiorczości, wspieranie przedsiębiorców będących studentami, wsparcie transferu wiedzy i technologii do gospodarki oraz poszukiwanie przez uczelnię pozabudżetowych środków finansowania. 3 Inne terminy, które występują jako pokrewne „przedsiębiorczości akademickiej” to, np. „przedsiębiorczość technologiczna”, „przedsiębiorczość innowacyjna”, „przedsiębiorczość intelektualna”, „technostartery”. 4 Podkreśla się unikalny charakter kompetencji, jak „kreatywność i wytrwałość w wyszukiwaniu oraz rozwiązywaniu problemów; otwartość na współpracę i samodoskonalenie zarządzanej organizacji; intuicja w dostrzeganiu punktów stycznych między wiedzą, technologią, a często utajonymi potrzebami rynku; ambicja kierowania własnym życiem, pasja, wizja i marzenia.” Można wskazać zróżnicowane źródła tego fenomenu. Po pierwsze, narastająca presja czasowa w osiąganiu przewagi konkurencyjnej dzięki innowacyjności produktów i usług prowadzi do skrócenia czasu od pomysłu do rynkowego zastosowania (od laboratorium do półki sklepowej), co wymusza bliższą współpracę podmiotów gospodarczych z uczelniami5. Po drugie, uczelnie coraz dynamiczniej pozyskują zewnętrzne środki na swoją podstawową działalność, w tym działalność badawczą i rozwojową. Oprócz środków publicznych (zwł. konkursy grantowe krajowe i międzynarodowe), coraz chętniej korzystają ze środków pochodzących od podmiotów gospodarczych. Wiąże się to jednak z gotowością do podjęcia ryzyka takiej współpracy oraz przełamania barier komunikacyjnych, związanych z różnymi wartościami i normami, jakie oba sektory wiążą z działalnością badawczo-rozwojową (Sullivan 1995). Uczelniom daje to możliwość podniesienia prestiżu oraz uatrakcyjnienia oferty edukacyjnej, która otwiera możliwość odbywania staży u pracodawców, przygotowujących do wykonywania określonego zawodu. Po trzecie, dla młodych naukowców przedsiębiorczość akademicka otwiera nowe perspektywy funkcjonowania na rynku pracy. Mogą bowiem korzystać z różnych form monetyzacji swojej własności intelektualnej. Poczynając od takich, jak doradztwo i usługi eksperckie, po założenie własnej firmy, co wiąże się z jednej strony z możliwością uzyskania dużego zysku, ale z drugiej wymaga gotowości 5 W odniesieniu do wewnętrznej działalności badawczo-rozwojowej podmiotów gospodarczych, np. w laboratoriach badawczych lub centrach badawczo-rozwojowych, tempo zmian wymuszone jest kolejnymi generacjami modelu zarządzania B+R, które krótko prezentuje (Kawalec 2009). Pierwsze w USA centralne laboratorium badawcze dużej firmy jako blueprint działających współcześnie centrów B+R omawia szczegółowo (Reich 1985). 11 do podjęcia ryzyka, związanego z wprowadzeniem innowacyjnego produktu na rynek6. W badaniach empirycznych za podstawowy wskaźnik przedsiębiorczości akademickiej przyjmuje się zgłaszanie patentów. Wynika to przede wszystkim z dostępności danych na ten temat oraz łatwości dokonywania zestawień z publikacjami naukowymi. Rzadziej stosuje się natomiast odniesienie do firm odpryskowych, z uwagi na trudności w znalezieniu korelacji z autorami publikacji naukowych. Matusiak (2008, 283) do przedsiębiorców akademickich zalicza „osoby związane ze szkołami wyższymi i innymi podmiotami aktywnymi w obszarze nauki i prac badawczo-rozwojowych (pracownicy naukowi, studenci i inni), zainteresowane komercyjnymi sposobami wykorzystania zdobytej wiedzy przez podjęcie samodzielnej działalności gospodarczej”. W zakresie ich działań mieści się nie tylko rozwijanie innowacyjnych produktów i usług korzystających z wynalezionych technologii. Obejmuje ona także – czy nawet przede wszystkim – tworzenie i adaptację systemu organizacji i zarządzania firmą, zarządzanie własnością intelektualną i jej ochroną poprzez zgłaszanie patentów, wzorów użytkowych, znaków towarowych i pomysłów racjonalizatorskich czy standardów. Zwiększenie zaangażowania pracowników naukowych instytucji naukowych finansowanych ze środków publicznych co najmniej od lat 1980. stało się trwałym elementem polityki naukowej, na poziomie organizacji międzynarodowych (OECD, UNESCO), rządów krajowych oraz władz regionalnych. Można mówić o dużym zdywersyfikowaniu modeli aktywizacji przedsiębiorczości akademickiej na różnych poziomach. 6 Interesujące studium porównawcze strategii monetyzacji własności intelektualnej dwóch polskich firm w obszarze wysoko innowacyjnym, jakim jest technologia niebieskiego lasera, prezentuje (Bieda 2011). 12 W najnowszych badaniach przedsiębiorczości akademickiej (Landry i in. 2010) traktuje się ją zgodnie z modelem zarządzania B+R jako portfel. Obejmuje ona portfel skomponowany z aktywności podstawowych: tworzenie i upowszechnianie wiedzy poprzez publikacje, przekazywanie wiedzy w procesie dydaktycznym, nieformalne mechanizmy transferu wiedzy, patentowanie, tworzenie firm odpryskowych oraz doradztwo7. Zmiany dokonujące się w kontekście globalizacji gospodarki i intensywnego wykorzystania zasobów wiedzy jako czynników rozwoju gospodarczego doprowadziły do wykształcenia dwóch rodzajów strategii w sektorze szkolnictwa wyższego w świecie zachodnim (Bleiklie 2010)8. Pierwsza z nich mieści się w obszarze instytucji publicznych zarządzających szkolnictwem wyższym. Druga – kształtuje się w poszczególnych jednostkach szkolnictwa wyższego w stosunku do zmieniających się zewnętrznego otoczenia, zwłaszcza ekonomicznego, prawnego i demograficznego9. W tych zmianach coraz silniej zauważalna jest tendencja do traktowania szkół wyższych, w tym 7 Autorzy omawianego badania (Landry i in. 2010) na próbie ponad 1500 naukowców ustalili istnienie i mechanizmy kształtowania trzech takich odmiennych portfeli: pierwszy, skoncentrowany na odkryciach i innowacjach ze słabym elementem upowszechniania wiedzy, drugi silnie skoncentrowany na upowszechnianiu wiedzy przez publikacje i dydaktykę oraz trzeci, który obok procesu dydaktycznego włącza inne rodzaje działań w zakresie przedsiębiorczości akademickiej. 8 Odniesieniem dla tego opracowania są klasyczne prace, zwł. (Teichler 1988) opisujące proces dywersyfikacji systemu szkolnictwa wyższego w okresie 1950-1970. Od lat 1990. (Teichler 2008) proces dywersyfikacji został – w skali globalnej – zdominowany przez tendencję do wyłonienia klasy najlepszych światowych szkół wyższych. 9 Jeden z udanych przykładów – oparta na zrównoważonej karcie wyników strategia Uniwersytetu w Leeds – opisany jest w (Kawalec 2010). Fakt ten potwierdza przyznanie temu uniwersytetowi prestiżowego wyróżnienia, jakim jest Hall of Fame dla instytucji wdrażających BSC. uniwersytetów, jako organizacji rynkowych lub quasi-rynkowych. Ich działalność podstawowa – dydaktyczna i badawcza – traktowana jest jako źródło uzyskiwania przychodu; funkcjonowanie na rynku wymaga od pracowników tych organizacji, zwłaszcza zarządu, gotowości do podejmowania ryzyka. Innym wyraźnie wyróżniającym się aspektem jest coraz dalej posunięta integracja systemów szkolnictwa wyższego w poszczególnych krajach. Zmierza ona do tworzenia krajowych systemów edukacji wyższej. Podlegają one również regulacjom instytucji ponadnarodowych, jakimi są OECD, UNESCO, WTO i in. Jednym z najbardziej wyrazistych przejawów tej tendencji jest wprowadzenie systemów akredytacji i ewaluacji jakości. Dla szkół wyższych mają one dostarczyć bodźca do dynamizowania działań i tworzenia wysokiej jakości efektów działalności podstawowej jako czynnika funkcjonowania na wolnym rynku. Korzeni fenomenu przedsiębiorczości akademickiej upatruje się w zmianie modelu uniwersytetu, jaki wykształcił się w XIX wieku. Kontrastem dla „kontynentalnego” modelu uniwersytetu był „ukształtowany pod wpływem wzorców szkockich uniwersytet mający charakter uczelni wszechstronnej, łączącej pod jednym dachem nauczanie klasycznego programu sztuk wyzwolonych z nauką zawodu i przedmiotami praktycznymi” (Tamowicz 2006, 9). Ten właśnie model, w połączeniu z sondowaniem rynku w celu włączenia do programu edukacji nowych i zorientowanych praktycznie kursów, stał się zaczątkiem amerykańskiego systemu szkolnictwa wyższego. Cechuje go silny związek z rynkiem oraz znaczący udział finansowania prywatnego. W konfrontacji z kształtującą się współczesną gospodarką i wzrostem mechanizmów wolnorynkowych model humboldtowski przetrwał do lat 1950. Miejsce dotacji podmiotowych zajęły zlecenia badawcze. Zaczęto wprowadzać pomiar efektywności wydatkowania środków. Rozwój nowoczesnej infrastruktury, zwłaszcza telekomunikacji i Internetu silnie oddziałał na umiędzynarodowienie badań i zacieśnianie kontaktów naukowych oraz konkurencję pomiędzy ośrodkami. W kontekście globalizacji gospodarki nieodzowne stało się wypracowanie bardziej efektywnych mechanizmów komunikacji z gospodarczym otoczeniem, zwłaszcza w regionie. Znacznie większą rolę zaczęły odgrywać mechanizmy transferu wiedzy, których wykorzystanie związane jest z podejmowaniem ryzyka. Wśród nich najważniejsze, wykorzystywane przez uczelnie wyższe, to sprzedaż patentów oraz licencji. Zainteresowanie przedsiębiorczością naukową w ostatnich latach zaowocowało licznymi badaniami empirycznymi, dotyczącymi jej związku z wydajnością naukową (ang. scientific performance). Warto jednak zwrócić uwagę na wielowymiarowy charakter tego zjawiska. Obejmuje ono produktywność naukową10 danej organizacji (uniwersytet lub instytut), jej jednostki (wydział lub dział badawczy) bądź jednostki. Często obejmuje także wpływ11, jaki dana publikacja wywarła w środowisku naukowym. W przypadku środków publicznych wydatkowanych na badania naukowe i prace rozwojowe oczekuje się, że ich wyniki będą w wolny sposób dostępne (Dasgupta i David 1994), co różni je od badań finansowanych ze środków prywatnych. Podkreśla się również, że otwartość jest fundamentalną normą nauki, która jest warunkiem niezbędnym jej kumulatywnego rozwoju. W tym kontekście jedna z podstawowych hipotez (Fabrizio 10 Produktywność naukowa mierzona jest zwykle za pomocą danych, dotyczących charakteru publikacji (np. monografia w określonym języku), jej objętości (ilość arkuszy wydawniczych artykułu lub całej publikacji) lub źródła (czasopismo o określonym zasięgu wraz z przyznaną mu punktacją). 11 Wpływ ten zwykle określa się poprzez wskaźniki, jakim są ilość cytowań lub impact factor. 13 i DiMinin 2008; Lowe i Gonzalez-Brambila 2007) dotyczy wpływu działalności naukowców związanej z patentowaniem i komercjalizacją na ich badania naukowe, z uwzględnieniem ograniczonego czasu i środków, jakimi oni dysponują. Druga z hipotez (Dasgupta i David 1994;Merton 1973; Azoulay i in. 2006) dotyczy gotowości naukowców do upowszechniania wiedzy w sytuacji zwiększonego ich zaangażowania w relacjach z podmiotami gospodarczymi, które mogą istotnie zaburzać dotychczasowe motywy, oparte na normach otwartości, uniwersalizmu i poczucia wspólnotowości oraz wadze reputacji12. Zgodnie z tą hipotezą zwiększone zaangażowanie w przedsiębiorczość akademicką jest podstawą oczekiwania, że wśród naukowców – głównie z uwagi na możliwość ochrony patentowej wytworzonej własności intelektualnej – przejawia się skłonność do sekretności13 oraz wstrzymywania lub opóźniania publikacji14. Ponadto, można oczekiwać też, że wyniki publikowane nie są kompletne w takim stopniu, że uniemożliwia to powtórzenie eksperymentów (Stephan i in. 2007). 12 Wyniki najnowszych ustaleń w odniesieniu do motywacji naukowców omawia (Błachut 2011). Mimo opisywanych w niniejszym artykule mechanizmów motywujących naukowców do zwiększonej przedsiębiorczości akademickiej, reputacja w środowisku naukowym – w zestawieniu z możliwymi korzyściami finansowymi – pozostaje głównym motywem ich działań. Jednym z wyjaśnień może być fakt, opisywany przez (Azoulay i in 2006), że dużą część działań związanych ze zgłoszeniem patentu oraz przygotowaniem do wejścia na rynek z innowacyjnym produktem lub usługą przejmują na siebie profesjonalnie działające centra transferu technologii współczesnych uczelni wyższych. 13 W odniesieniu do ostatniej hipotezy studium (Blumenthal i in. 1996) – na przykładzie nauk o życiu – pokazuje, że naukowcy, którzy otrzymali finansowanie od podmiotu gospodarczego, wykazywali większą skłonność do unikania komunikacji ze swoimi kolegami-naukowcami. 14 Takie zagrożenie potwierdzają liczne artykuły, m.in. (Blumenthal i in. 1997; Campbell i in. 2000). 14 W większości z tych badań za podstawowy wskaźnik przedsiębiorczości akademickiej wykorzystuje się informacje o zgłoszonych patentach, które można stosunkowo łatwo powiązać z autorstwem publikacji. Jest to jednak nie tylko dość szczególna forma zarządzania własnością intelektualną, ale także dość ograniczona w porównaniu z zakładaniem firmy odpryskowej15. W literaturze przedmiotu zauważalny jest nurt publikacji, które podają argumenty za pozytywnym związkiem między produktywnością naukowców a ich zaangażowaniem w przedsiębiorczość. Na przykład autorzy (Breschi i in. 2007) wskazują na „jednostkową produktywność”, traktowaną jako mentalna zdolność naukowca16. Jej przejawem są zarówno publikacje, jak i zgłaszane patenty. W konsekwencji, naukowcy, którzy są bardziej zdolni, przejawiają to dwukierunkowo: poprzez większą od swoich kolegów produktywność naukową, a jednocześnie większą liczbę patentów. Wielu autorów (m.in. Azoula i in. 2006; Fabrizio i Di Minin 2008; Stephan i in. 2007) podnosi także inny argument. Wskazują, że wynikiem tych samych badań często jest zarówno publikacja, jak i zgłoszenie patentowe. Wydaje się, że dotyczy to szczególnie nauk o życiu, gdzie – podobnie jak w modelowym przypadku L. Pasteura – możliwe jest połączenie dążenia do zrozumienia podstaw obserwowanych zjawisk, z praktycznym wykorzystaniem odkrytych zależności. Podnosi się także argument dotyczący reputacji w środowisku naukowym (Fabrizio i Di Minin 2008). Reputacja – mimo różnorakich zachęt do monetyzacji wła15 Brak jest też badań, które w odniesieniu do przedsiębiorczości akademickiej systematycznie podjęłyby zagadnienie związku między różnymi jej przejawami a produktywnością naukową; por. (Kawalec i Lipski 2011). 16 Liczne badania, m.in. (Zucker i in. 2002) omawiają rolę „gwiazd” w powstaniu nowych dyscyplin, jak nanotechnologia czy biotechnologia, sugerując także konieczność zindywidualizowanego podejścia przy określaniu wyników wydajności naukowej. sności intelektualnej – pozostaje nie tylko jednym z kluczowych motywów naukowców (Błachut 2011). Dla naukowców zgłaszających patent jest także środkiem wskazania znaczenia dokonanego odkrycia. Stanowi to silną motywację do publikowania, także w przypadku zgłoszenia patentów. I to nie tylko ze względu na wpływ na indywidualną karierę naukową, ale także z uwagi na zwiększenie w ten sposób szans na sprzedaż licencji. Z kolei nowatorski charakter wynalazku i jego użyteczność stają się zwrotnym sygnałem dla wspólnoty naukowców, zwiększającym prestiż, jakim jego autor cieszy się w swoim środowisku. Ponadto, zaangażowanie naukowców finansowanych ze środków publicznych w różne formy przedsiębiorczości akademickiej, zwłaszcza patentowanie, stanowi okazję do nawiązania współpracy z podmiotami gospodarczymi (Siegel i in. 2003). Często wiąże się to z pozyskaniem dodatkowych środków na badania naukowe i prace rozwojowe oraz zwiększeniem prestiżu instytucji. Taka forma współpracy stanowi również częstą okazję do sformułowania nowych pytań badawczych oraz dostarcza możliwości ich podjęcia poprzez nawiązaną współpracę badawczą17. Podsumowanie (Larsen 2010) najnowszych wyników badań empirycznych, dotyczących związku między zaangażowaniem w przedsiębiorczość akademicką a wydajnością naukową, prowadzi do ogólnego wniosku o ich pozytywnej zależności i komplementarnym charakterze. Poniżej przytoczone są niektóre z elementów tego przeglądu. Liczne i obszerne badania naukowców pracujących w dziedzinie nauk o życiu prowadzą do wniosku, że w przypadku tej dziedziny – lub także innych – zachodzą istotne różnice między produktywnością naukowców, którzy mają do dyspozycji fundusze pochodzące od podmiotów gospodarczych i tymi, którzy korzystają wyłącznie ze źródeł publicznych. I tak, (Blumenthal i in. 1996) w odniesieniu do grupy ponad 2000 naukowców, zajmujących się naukami o życiu, zatrudnionych w 50 uniwersytetach, które pozyskały największe finansowanie badań z NIH, stwierdził większą produktywność u naukowców, którzy mieli także fundusze od podmiotów gospodarczych.18 Podobny wynik w tej dziedzinie prezentuje (Gulbrandsen i Smeby 2005) w odniesieniu do pracowników naukowych 4 uniwersytetów w Norwegii. W badaniu niemal 900 pracowników Uniwersytetu Ludwika Pasteura we Francji za okres 1995-2000 (Carayol 2007) stwierdzona została pozytywna zależność między patentowaniem a wydajnością naukową. Badanie, którym objęto losową próbę 3862 naukowców z dziedziny nauk o życiu (Azoulay i in. 2006), pokazało nie tylko pozytywny związek działalności zmierzającej do patentowania z ilością publikacji, ale także z ich jakością. Sugerują także odwrotną zależność – zgłaszanie patentów intensyfikuje się w okresie po na ogół dość nagłym przyroście publikacji w danej dziedzinie. Interesującą zależność proponują autorzy (Breschi i in. 2007). Badając grupę prawie 300 włoskich wynalazców, którzy zgłosili patenty w okresie 197817 Studium dotyczące wpływu źródeł wiedzy na działalność 1999, doszli do wniosku, że wydajność naukowa innowacyjną firm na podstawie danych CIS (Kawalec i intensywnie wzrasta w przypadku, gdy patent zgłaLipski 2011) prowadzi jednak do dość nieoczekiwanego wniosku o braku wyraźnego jej wpływu w przypadku firm, mających dostęp do wiedzy powstałej dzięki prowadzeniu własnej działalności badawczo-rozwojowej. Jedną z interpretacji tego wyniku może być odwołanie się do trudności z precyzyjnym odróżnieniem nakładów ponoszonych na własną działalność badawczo-rozwojową oraz prowadzoną we współpracy z innymi podmiotami. 18 Jednak ta zależność była odwrotna w przypadku naukowców, którzy otrzymali najwyższy poziom finansowania. Zależność między wysokością finansowania spoza sektora publicznego a wydajnością naukową o kształcie odwróconej litery U potwierdza (Larsen 2007) w odniesieniu do publikacji profesorów Technical University of Denmark za okres 32 lat. 15 szany jest przez podmiot gospodarczy. Ten wynik interpretują jako przejaw związku między wydajnością a związkami z podmiotami gospodarczymi, a nie samą działalnością skutkującą zgłaszaniem patentów. Z kolei (Stephan i in. 2007) przedstawia wynik badania grupy prawie 11 000 naukowców-doktorantów pracujących w instytucjach szkolnictwa wyższego w USA. Stwierdza silną zależność między ich aktywnością patentową a ilością publikacji. W rozbiciu jednak na cztery uwzględnione dziedziny: informatyka, nauki o życiu, nauki fizyczne oraz nauki inżynieryjne zależność nie jest już jednoznaczna. W odniesieniu do dwóch ostatnich jest pozytywna, ale słaba. Natomiast mocna jest tylko w odniesieniu do nauk o życiu. W odniesieniu do formy przedsiębiorczości akademickiej, jaką jest tworzenie firm odpryskowych, interesujące wyniki prezentuje (Lowe i Gonzalez-Brambila 2007). Badaniem objęto 150 naukowców-przedsiębiorców z 15 instytutów badawczych w USA, którzy w okresie 1990-1999 założyli firmy w celu wdrożenia wynalazków z zakresu medycyny, biologii, chemii, fizyki i nauk inżynieryjnych. W porównaniu z innymi pracownikami naukowymi swoich uczelni, a także całą populacja pracowników naukowych, byli bardziej wydajni naukowo, zarówno pod względem częstości zgłaszania publikacji, jak i ich cytowań. Podobnie jak w przypadku innych badań zauważalne było zróżnicowanie dla poszczególnych dziedzin, w szczególności w przypadku nauk inżynieryjnych pracownicy naukowi, którzy założyli swoje firmy, okazali się mniej produktywni niż grupa kontrolna. Wyniki badań omawiane w (Fabrizio i DiMinin 2008) zwracają uwagę na ograniczenie wskazanej wyżej pozytywnej zależności. Wskazują one na istnienie progu intensywności współpracy z podmiotami gospodarczymi, którego przekroczenie skutkuje negatywnym wpływem współpracy na produktywność naukową. Jeżeli współpraca 16 ogranicza się do sporadycznego zgłaszania patentów oraz ich niewielkiej liczby, zależność – jak zostało to omówione wyżej – pozostaje pozytywna. W przeciwnym wypadku ma charakter negatywny. Autorzy sugerują więc badania zorientowane na wskazanie optymalnego poziomu współpracy między nauką sektora publicznego a podmiotami gospodarczymi. Wprowadzenie podziału na badania podstawowe i stosowane przypisuje się często V. Bushowi. Niekiedy upatruje się w tym jego strategii zmierzającej do zachowania status quo zespołów badawczych po zakończeniu drugiej wojny światowej (Grabski 2007). Uzasadnieniem bowiem ich finansowania miało być to, że prowadzą badania podstawowe19, które wymagają kontynuacji – jak było to podczas wojny – zaangażowania środków publicznych. Wyróżnikiem badań podstawowych jest brak bezpośredniej możliwości aplikacji, a tym samym małe zainteresowanie ich finansowania przez podmioty gospodarcze lub osoby fizyczne. Brak precyzyjnego rozgraniczenia między tymi dwiema kategoriami skutkuje trudnościami w dokonaniu pomiaru odpowiadających im zjawisk w nauce. Badania podstawowe traktowano też jako specyfikę uniwersytetów (Nelson 1959), które powinny pozostać wolne od „ciężaru” badań stosowanych. W tej perspektywie trend współczesny, o którym mowa była na początku tego artykułu, traktuje się niekiedy (Fuller 1990) jako zanegowanie – najbardziej dla nich właściwej – społecznej roli naukowców finansowanych ze środków publicznych, polegającej na dostarczaniu wiedzy jako dobra wspólnego. Niepokojom o zmniejszenie wydajności naukowej spowodowane zaangażowaniem w przedsiębiorczość akademicką 19 Wielu autorów, m.in. (Calvert 2006) zwraca uwagę na notoryczną wieloznaczność terminu „badania podstawowe” i wykorzystywanie jej przez naukowców i polityków w celu zdobycia lub zadysponowania środkami publicznymi na naukę. towarzyszą niejednokrotnie obawy o towarzyszące temu zmiany kształtu nauki i badań naukowych finansowanych ze środków publicznych. Wielu innych autorów (m.in. Lee 1996; Ranga i in. 2003) obawy o zmianę kształtu nauki pod wpływem zaangażowania w przedsiębiorczość akademicką wprost wiąże ze zmianą proporcji badań podstawowych w stosunku do stosowanych, jakie prowadzone są na uczelniach wyższych finansowanych ze środków publicznych. Mając bowiem tylko ograniczone środki będą musiały dokonywać radykalnego wyboru między prowadzeniem badań podstawowych, a prowadzeniem badań stosowanych i prac rozwojowych, które najprawdopodobniej otworzą możliwość dalszego lub dodatkowego dofinansowania badań przez podmioty gospodarcze. Dla wyróżnienia publikacji w zakresie badań podstawowych przyjmuje się założenie F. Narina, że mają one dużą liczbę cytowań oraz że to prace stosowane cytują wyniki podstawowych, a nie na odwrót. Te założenia zostały wykorzystane do stworzenia klasyfikacji CHI czasopism naukowych w bazie danych SCI, która wyróżnia grupę czasopism zawierających teksty w zakresie badań podstawowych. Omawiane niżej studia odnoszą się do tych grup, operacjonalizując niekiedy odmiennie pojęcie „badań podstawowych”20. O trudnościach w odróżnieniu badań podstawowych od stosowanych dobrze świadczy fakt, że w badaniu nowerskich uczonych (Gulbrandsen i Smeby 2005) ponad jedna trzecia nie udzieliła odpowiedzi na pytanie o zakwalifikowanie swoich badań do jednej z tych grup. Wspomiane w poprzednim punkcie badania, zwłaszcza (Blumenthal i in. 2006; Azoulay i in. 2006; Fabrizio i Di Minin 2008) wskazują na słabą, ale znaczącą pozytywną zależność między uzyskiwaniem finansowania od podmiotów gospodarczych a zorientowaniem publikacji na tematykę stosowaną, która ma potencjał do zgłoszenia nowych patentów. Te nieliczne badania nie pozwalają na bardziej szczegółowe określenie, na czym polega ta zmiana orientacji, w jaki sposób wpływa na działalność naukowców, zwłaszcza publikacyjną. Nie pozwalają również na odpowiedź na podstawowe pytanie o kierunek zależności przyczynowej: czy zorientowanie na badania aplikowalne i dające się komercjalizować jest warunkiem przedsiębiorczości akademickiej, czy na odwrót – jest jej rezultatem. Ważnym wynikiem jest model proponowany w (Thursby i in. 2007). Uwzględnia się tutaj nie tylko wybór naukowców między badaniami podstawowymi i stosowanymi, ale również korzystaniem z wolnego czasu. W takim modelu potwierdza się zależność wspomniana w studiach wymienionych w powyższym akapicie. Ważnym elementem modelu jest jednak pokazanie, że zwiększenie intensywności badań stosowanych dokonuje się nie kosztem badań podstawowych, lecz wolnego czasu. Wzrostowi natężenia badań stosowanych towarzyszy wzrost natężenia badań ogółem. Tym samym – jak proponuje Larsen – można wyciągnąć wniosek o komplementarnym charakterze przedsiębiorczości akademickiej i badań naukowych, co powinno uchylić wątpliwości wspomniane na początku artykułu. Znajomość PA w środowisku akademickim w Polsce jest słaba, co dobrze ilustrują badania przeprowadzone na zlecenie Urzędu Miasta w Poznaniu (por. Tabela 1-3 poniżej). Termin PA rozumiany jest różnorodnie i na ogół mętnie. Wśród studentów, jak i innych potencjalnych uczestników PA, obserwuje się niski poziom znajomości poszczególnych form PA oraz słabą wiedzę na ich temat. Poniżej, w Tabeli 1. przywołane są wyniki 20 Ten problem omawia szczegółowo (Larsen 2007) z odnie- badań, określających rozumienie PA wśród samych sieniem również do definicji podawanych w podstawo- zainteresowanych, a więc pracowników uczelni wych podręcznikach metodologicznych, jak Frascati czy oraz studentów. Oslo. 17 Tabela 1. Najczęściej występujące sposoby rozumienia przedsiębiorczości akademickiej wśród zainteresowanych Tabela 3. Źródła wsparcia dla PA Źródło: Przedsiębiorczość akademicka w Wielkopolsce, Poznań 2007. Źródło: Przedsiębiorczość akademicka w Wielkopolsce, Poznań 2007. Instytucją, która w zamierzeniu najbliższa jest studentom na uczelniach to biura karier. Jednak faktycznie tylko ok. 2% studentów korzysta z po- mocy biur karier bądź współpracuje z nimi. Tabela 2. przedstawia poziom znajomości różnych form wsparcia PA. Tabela 2. Stopień znajomości instytucji PA Jednym z czynników, który w skali międzynarodowej budzi coraz większe zainteresowanie badawcze (por. Błachut 2011) jest szara strefa. Szacuje się, że w Polsce może wynosić ona nawet do 17% wszystkich form transferu technologii (oprócz badań własnych, zakupu licencji i patentów, transferu nowych technologii ze spółki-matki). Może być ona nawet pięciokrotnie wyższa niż poziom formalnej współpracy przedsiębiorstw z uczelniami. W przywołanych badaniach dominującą rolę wśród źródeł wsparcia odgrywa kapitał rodzinny oraz sieci współpracy nawiązane podczas studiów. Przywołując wspomnianą we wstępie analogię z Doliną Krzemową obserwujemy podobną sytuację, jaka miała tam miejsce w końcu lat 1960., kiedy w oparciu o kapitał rodzinny powstawały pierwsze fundusze VC. Współpraca ośrodków PA z biznesem jest niemal całkowicie ograniczona do organizowania praktyk i staży (akademickie biura karier). Nowe technologie i know-how w przedsiębiorstwach pochodzi ze źródeł spoza instytucji PA. Powszechne jest także przekonanie, że ewentualną współpracę PA i przedsiębiorstw utrudniają bariery biurokratyczne i prawne (np. przestarzałe prawo patentowe). Instytucje otoczenia przedsiębiorczości akademickiej Źródło: Przedsiębiorczość akademicka w Wielkopolsce, Poznań 2007. 18 PA, podobnie jak przedsiębiorczość, jest różnorodnie interpretowana, co zostało omówione w punkcie pierwszym wyżej. Uczelnie w Polsce są coraz silniej zachęcane, także uregulowaniami prawnymi oraz autonomicznymi (np. Narodowe Centrum Nauki, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju) do współpracy z otoczeniem gospo- darczym, której zasadniczą formą jest sprzedaż lub nieodpłatne przekazywanie wyników badań i prac rozwojowych przedsiębiorcom oraz krzewienie przedsiębiorczości w środowisku akademickim, zwłaszcza w postaci działalności gospodarczej, która ma wyodrębnioną postać spółek odpryskowych. 19 Najczęściej polskie uczelnie wykorzystują następujące instytucje wspierania i krzewienia PA: • uczelniane biura karier, • akademickie inkubatory i preinkubatory przedsiębiorczości, • centra transferu technologii, • parki naukowo-technologiczne. Uczelniane biura karier działają w Polsce od początku lat 1990. Obecnie większość uczelni posiada już własne biura karier. W zakresie ich obowiązków często mieści się m.in. doradztwo zawodowe indywidualne i grupowe, organizacja szkoleń i warsztatów rozwijających umiejętności przydatne w poszukiwaniu pracy, prowadzenie baz danych z ofertami kształcenia, w tym na studiach podyplomowych, szkoleniach zawodowych i kursach, utrzymywanie kontaktów z absolwentami uczelni i śledzenie ich losów, nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z pracodawcami oraz pośrednictwo pracy. Akademickie inkubatory przedsiębiorczości mają w uczelniach tworzyć warunki pozwalające na praktyczną weryfikację wiedzy i umiejętności niezbędnych do założenia i prowadzenia własnej firmy. Oferta akademickich inkubatorów przedsiębiorczości skierowana jest przede wszystkim do studentów, absolwentów oraz młodych pracowników naukowych. Chętnie współpracują z nimi ludzie młodzi spoza uczelni oraz udaje się niekiedy stworzyć przy takiej jednostce sieć aniołów biznesu. Są to osoby fizyczne, które na zasadzie udziału w nowo tworzonej spółce udzielają wsparcia finansowego (do ok. 1 mln PLN) oraz pomagają w rozwinięciu firmy, by wycofać z niej kapitał po pięciu do siedmiu latach, z zyskiem na poziomie dziesięciokrotności zainwestowanej sumy. Z uwagi na zaangażowanie własnego czasu, przy braku możliwości korzystania przez anioła biznesu ze wsparcia wyspecjalizowanego zespołu, taka współpraca ma silnie charakter lokalny i zwykle ogranicza się do 20 terenu w odległości ok. dwóch godzin jazdy samochodem od siedziby anioła biznesu. W Polsce spotyka się trzy warianty preinkubacji firmy w otoczeniu szkoły wyższej: • w sieci Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości (AIP), funkcjonujących w ramach Fundacji Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (AIP); • w inkubatorach działających w ramach państwowych szkół wyższych, najczęściej w powiązaniu z centrami transferu technologii i biurami karier; • w preinkubatorach działających w ramach parków naukowo-echnologicznych. Program preinkubacji obejmuje najczęściej zajęcia kursy lub szkolenia z przedsiębiorczości, zakładania własnej firmy i rozwijania jej, wsparcie dla najlepszych projektów, dostęp do infrastruktury AIP dla początkujących przedsiębiorców (wyposażenie biurowe, sale konferencyjne, witryna internetowa, adres itp.), obsługę finansową i prawną, dostęp do infrastruktury laboratoryjnej. Podstawową formą wsparcia są usługi doradcze, szkoleniowe i informacyjne. Podstawowe znaczenie ma wsparcie w pozyskaniu zewnętrznego finansowania na rozwój firmy – kapitału VC, np. od anioła biznesu lub funduszu VC. CTT są zróżnicowaną organizacyjnie grupą instytucji, które odróżnia od inkubatorów i parków technologicznych to, że są nienastawione na zysk jednostek. Ich zadaniem jest obsługa etapu wdrożenia innowacyjnej idei i przygotowanie etapu jej rozwoju, poprzez przeprowadzenie wszystkich etapów niezbędnych do oceny szans rynkowych danego pomysłu. CTT w modelowym rozwiązaniu zatrudniają specjalistów posiadających duże doświadczenie menedżerskie, które pozwala na ewaluację biznesową całego przedsięwzięcia, a w razie oceny pozytywnej – na realistyczne oszacowanie kosztu jednostkowego produktu w produkcji masowej, wykorzystującego innowacyjną ideę oraz ułatwienie pomysłodawcy realiację etapów zakładania firmy odpryskowej. Wiele uczelni w Polsce posiada tego typu jednostki, które także zajmują się promocją prowadzonych w uczelni badań, ofertą współpracy i zdobywaniem partnerów. Za ideę CTT uznaje się generowanie trójwymiarowej korzyści – dla podmiotów gospodarczych, uczelni oraz społeczności lokalnej. Innowacyjne rozwiązania i technologie podnoszą konkurencyjność podmiotów gospodarczych (głównie MSP). Uczelnia pozyskuje dodatkowe środki finansowe oraz prestiż, ułatwiające realizację planów rozwojowych. CTT wpływają na politykę rozwoju regionalnego, zwiększając konkurencyjność regionu oraz poziom innowacyjności. Dotyczy to przede wszystkim spójnej polityki tworzenia portfolio rozwiązań innowacyjnych, zwłaszcza chronionych patentami, dzięki czemu również oferta regionu dla inwestorów zagranicznych staje się bardziej atrakcyjna. Koniec lat 1990. przyniósł także rozwój w Polsce parków naukowo-technologicznych, które są oparte na wyodrębnionej nieruchomości wraz z infrastrukturą, a ich zadaniem jest efektywna dyfuzja wiedzy i technologii pomiędzy jednostkami naukowymi a podmiotami gospodarczymi. Dają one dostęp do infrastruktury, umożliwiającej nie tylko prowadzenie firmy (przestrzeń biurowa), jak w przypadku inkubatorów przedsiębiorczości, lecz również ustanowienie linii technologicznej, która służyć ma realizacji innowacyjnego rozwiązania. Często gromadzą również specjalistów od obsługi finansowej i prawnej firm odpryskowych, a niekiedy również fundusze VC, zainteresowane wsparciem kapitałem właścicielskim nowo powstających firm. Bardzo często firmy w parkach naukowo-technologicznych to podmioty zakładane przez pracowników naukowych. Park naukowo-technologiczny współpracuje z wieloma instytucjami, w tym: • ośrodkami naukowymi, (szkoły wyższe, instytuty badawcze, jednostki badawczo-rozwojowe), • lokalną i regionalną administracją, • przedstawicielami władz centralnych i agencji rządowych, przede wszystkim Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Formy współpracy parków naukowo-technologicznych z instytucjami akademickimi obejmują: szkolenia i konferencje, wspólne projekty, współpraca z CTT uczelni, udział przedstawicieli nauki w zarządzaniu parkiem, wspólne projekty wdrożeniowe, staże i praktyki studenckie. Aktualną listę instytucji otoczenia PA podaje „Baza wiedzy” Portalu Innowacyjnego, która wyróżnia: –– parki technologiczne –– CTT –– inkubatory technologiczne –– preinkubatory – Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości –– Inkubatory Przedsiębiorczości –– Sieci Aniołów Biznesu. Na terenie Lublina wylicza ona następujące instytucje: • LUBELSKI PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY Ulica: Dobrzańskiego 3 Kod pocztowy: 20-262 Miejscowość: Lublin Telefon: 81/534-6100 Fax: 81/531-85-48 Strona WWW: www.lpnt.pl Email: [email protected]; • CTT LUBELSKIE CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII Ulica: Nadbystrzycka 36 Kod pocztowy: 20-618 Miejscowość: Lublin Telefon: 0-81/538-42-70 Fax: 0-81/538-42-67 Strona WWW: www.lctt.pollub.pl Email: [email protected]; • WOJEWÓDZKI KLUB TECHNIKI I RACJONALIZACJI Ulica: Szewska 4 Kod pocztowy: 20-086 Miejscowość: Lublin Telefon: 0-81/53213-39, 743-67-49 Fax: 0-81/532-13-39, 743-6749 Strona WWW: www.wktir.pl Email: info@ wktir.pl; 21 • BUSINESS & INNOVATION CENTRE Ulica: Strona WWW: www.aiplublin.com Email: piotr. Rynek 7 Kod pocztowy: 20-111 Miejscowość: [email protected]; blin Telefon: 0-81/743-68-26 Fax: 0-81/743-73- • Sieć Aniołów Biznesu LUBELSKA SIEĆ ANIOŁÓW BIZNESU Ulica: Rynek 7 Kod pocztowy: 26 Strona WWW: www.lfr.lublin.pl/bic Email: [email protected]; 20-111 Miejscowość: Lublin Telefon: 81/743-68• AIP AKADEMICKI INKUBATOR PRZEDSIĘ26 Fax: 81/743-73-26 Strona WWW: Email: lfr@ BIORCZOŚCI PRZY UNIWERSYTECIE MAwsab.org.pl RII CURIE-SKŁODOWSKIEJ Ulica: Sowińskiego 12/15 Kod pocztowy: 20-040 Miejscowość: Źródło: PI (http://www.pi.gov.pl/. Dostęp: 30 maja 2011 r. ) Lublin Telefon: 81/537-28-21 Fax: 81/537-28-21 Rekomendacje w odniesieniu do organizacji PA Aktywizacja PA i zwiększenie wydajności naukowej jest jednym z przedmiotów zainteresowań władz regionalnych i rządów w ramach polityki ekonomicznej oraz organizacji ponadnarodowych. Niezależnie od panującego trendu i priorytetów politycznych, PA jest wielowymiarowo korzystnym zjawiskiem dla uczelni, zwłaszcza w dłuższej perspektywie. Prowadzi do powiększenia dochodów, daje nowe możliwości zatrudnienia absolwentów, podnosi prestiż jednostki, umożliwia efektywną organizację praktyk zawodowych i staży. W przypadku uczelni amerykańskich, które traktowane są jako wzorzec, w końcu lat 1970. zintensyfikowano działania w obszarze PA, głównie dzięki uregulowaniom systemowym (zachęty podatkowe i inwestycyjne oraz akty prawne, umożliwiające korzystanie z pozyskiwanych przychodów na własne cele). Często podkreśla się, że PA jest w warunkach polskich nowym zjawiskiem i brak jeszcze dojrzałych doświadczeń. Polska nauka w dużej mierze rozwijała się w oderwaniu od praktyki gospodarczej, a ponadto słabo funkcjonuje działalność badawczo-rozwojowa prowadzona przez duże przedsiębiorstwa w Polsce (np. roczny budżet największych centrów badawczo-rozwojowych kor22 poracji przekracza 7 mld USD). Podkreśla się też brak sprawnych mechanizmów zachęt do postępu technologicznego i proinnowacyjnych inwestycji, zwł. w sektorze MSP. Niekiedy szacuje się, że stan rozwoju PA w Polsce jest opóźniony w stosunku do państw Starej Unii o ok. dziesięć lat. Kierunki rozwoju PA są zależne od narodowej strategii innowacyjności gospodarki i systemu innowacji. Regionalne strategie innowacji podają propozycje działań aktywizujących PA w otoczeniu uczelni i instytucji B+R. Postuluje się, by budowa polskiego modelu PA uwzględniała doświadczenia innych krajów, programy ponadnarodowe, priorytety europejskie i by następowała wielokierunkowo, uwzględniając inicjatywy ośrodków akademickich koordynowane na poziomie regionalnym. W przypadku scenariuszy eksploatacji własności intelektualnej trzeba zwrócić uwagę na różne ścieżki komercyjne, jakie wynikają z różnego stopnia podejmowania ryzyka. Z pewnością najbardziej zyskowne mogą okazać się firmy odpryskowe, które pozwalają zmonetyzować własność intelektualną wytworzoną na uczelni w najwyższym stopniu. Obarczone są one jednak również dużym stopniem ryzyka. Duże znaczenie przy uzyskaniu korzyst- nych warunków negocjacji z funduszem VC, na pozyskanie kapitału właścicielskiego na rozwój firmy startup, odgrywa kwantifikacja ryzyka. Wpływają na nią m.in. takie czynniki, jak analiza sektorowa i rynkowa (zwł. wielkość i zróżnicowanie rynku), doświadczenie menedżerskie właścicieli startupu, zabezpieczenie prawne własności intelektualnej, portfolio patentów i zastrzeżonych wynalazków, jakość biznesplanu oraz czynniki makroekonomiczne. Mniejsze ryzyko, ale również znaczące dotyczy scenariusza sprzedaży patentu lub licencji. Dla pracowników uczelni i doktorantów istotną ścieżką jest także świadczenie usług, zwł. badawczych i konsultacyjnych. Pozwala to na eksplorację posiadanej własności intelektualnej, zdobycie prestiżu i uznania, także w środowisku naukowym. Wiąże się natomiast ze znacznie mniejszym stopniem ryzyka niż wymienione wyżej ścieżki. Jednym z największych ryzyk, jakie ponosi się w tym przypadku jest podjęcie współpracy w ramach „network of disrepute”, czyli instytucjami, które mają złą reputację, co możne długotrwale negatywnie wpłynąć na ścieżkę kariery naukowej. W USA podstawą przychodów uczelni jest przede wszystkim sprzedaży patentów i licencji. W Europie natomiast system ten przyjął się w ograniczonym zakresie. Powodem jest prawdopodobnie braku jednolitych uregulowań europejskich dotyczących patentu i związana z tym konieczność odrębnej procedury ochrony na poszczególnych rynkach. Działania te są kosztowne i ze względu na brak dostępu do adekwatnych środków finansowych często nie są podejmowane. W wielu uczelniach świata funkcjonują programy kształcenia naukoznawczego, które kształtują zasoby ludzkie i kompetencje niezbędne do podejmowania dużego stopnia ryzyka i funkcjonowania na rynku. Pozakierunkowe kursy naukoznawcze (z zakresu zarządzania, finansów, własności intelektualnej czy marketingu) wydają się być czynnikiem silnie pozytywnie wpływającym na potencjał tworzenia spółek odpryskowych. Dobrze wyedukowani absolwenci, lepiej rozumiejący zasady funkcjonowania gospodarki i przedsiębiorstw łatwiej dostosują się do wymagań rynku, a tym samym w mniejszym stopniu będą narażeni na bezrobocie. Możliwość nabywania doświadczenia dają programy europejskie. Zwłaszcza możliwość dołączenia się do projektów Gate2Growth została bardzo efektywnie wykorzystana przez polskie podmioty. Uzyskały one możliwość bezpłatnego uczestnictwa w szkoleniach, spotkaniach, wizytach studialnych, wymianie personelu, kontaktach z najlepszymi ośrodkami w Europie. Takie możliwości stwarzają aktualnie zarówno Gate2Growth, jak i PAXIS. Warto też zwrócić uwagę na perspektywę studentów, którzy wskazują działania, jakie powinny podjąć uczelnie, aby lepiej przygotować swoich słuchaczy do podjęcia własnej działalności gospodarczej. Z perspektywy zakładania startupów studenci oczekują przedmiotów podnoszących wiedzę oraz większej liczby staży. Oczekują oni kursów pozakierunkowych o charakterze naukoznawczym, gdzie zaprezentowane zostaną etapy procesu założycielskiego startupu oraz informacji o możliwościach finansowania VC. Literatura Andaleeb, S. S. (1996): An Experimental Investigation of Satisfaction and Commitment in Marketing Channels: The Role of Trust and Dependence. W: Journal of retailing, nr 72, str. 77-93. Bathelt, H., Kogler, D.F., Munro, A.K. (2010): A knowledge-based typology of university spin-offs in the context of regional economic development. W: Technovation, nr 30, str. 519-532. Carte, N. (2005): The maximum achievable profit method of patent valuation. W: International journal of 23 innovation and technology management, nr 2, str. 153-169. Di Gregorio, D., Shane, S. (2003): Why do some universities generate more start-ups than others? W: Research Policy, nr 32, str. 209-227. Dvir, D., Raz, T., Shenhar, A.J. (2003): An empirical analysis of the relationship between project planning and project success. W: International journal of project Management, nr 21, str. 89-95. Dvir, D., Lechler, T. (2004): Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success. W: Research policy, nr 33, str. 1-15. Garvin, D.A. (1983): Spin-offs and the new firm formation process. W: California management review, nr 25, str. 3-20. Jemielniak, D., Koźmiński, A. (red.) (2008): Zarządzanie wiedzą. Podręcznik akademicki. Kawalec, P., Lipski, P. (red.) (2008): Zarządzanie nauką. Lublin 2008. Klimczok, K. (2008): Transfer technologii i wiedza utajona. W: Jemielniak, D., Koźmiński, A. (red.) (2008): Zarządzanie wiedzą. Podręcznik akademicki, Warszawa, str. 117-159. Klofsten, M., Jones-Evans, D. (1996): Stimulation of technology-based small firms – a case study of university-industry cooperation. W: Technovation, nr 16, str.187-193. Mansfield, E., Lee, J.-Y. (1996): The modern university: contributor to industrial innovation and recipient of industrial R&D support. W: Research policy, nr 25, str. 1047-1058. K. Matusiak (red.), Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce, Raport 2009, PARP, Warszawa, Łódź 2009. •Opracowanie modelu wspierania przedsiębiorczości akademickiej w Wielkopolsce, Raport końcowy, Public Profits sp. z o.o., Poznań 2006. Matusiak, K. (red.) (2008):Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, wyd. II, Warszawa. Mora-Valentin, E., Montoro-Sanchez, A., Guerras-Martin, L. (2004): Determining factors in the success of R&D cooperative agreements between firms and research organizations. W: Research Policy, nr 33, str. 17-40. Ndonzuau, F.N., Pirnay, F., Surlemont, B. (2002): A stage model of academic spin-off creation. W: Technovation, nr 22, str. 281-289. Pisano, G. (2006): Can science be a business? Lessons from Biotech. W: Harvard business review, October. Rappert, B., Webster, A., Charles, D. (1999): Making sense of diversity and reluctance: academic-industrial relations and intellectual property. W: Research Policy, nr 28, str. 873-890. Santarek, K. (red.), Bagiński, J., Buczacki, A., Sobczak, D., Szerenos, A. (2008): Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, Warszawa. Smilor, R.W., Gibson, D.V., Dietrich, G.B. (1990): University spin-out companies: technology start-ups from UT Austin. W: Journal of Business Venturing, nr 5, str. 63-76. Vohora, A., Wright, M., Lockett, A. (2004): Critical junctures in the growth in university high-tech spinout companies. W: Research policy, nr 33, str. 147-175. Azoulay P., Ding W., Stu- 24 art T., 2006, „The Impact of Academic Patenting on the Rate, Quality, and Direction of (Public) Research”, NBER WorkingPaper 11917. Azoulay, P., Ding W., Stuart T., 2007, „The determinants of faculty patenting behavior: demographics or opportunities?”, Journal of Economic Behavior & Organization 63, s. 599–623. Balcerzak A. P., 2009, „Wiedza i innowacje jako kluczowy czynnik rozwoju gospodarczego w XXI wieku”, w: E. Okoń-Horodyńska, R. Wisła (red.), Kapitał intelektualny i jego ochrona, Instytut Wiedzy i Innowacji, Kraków 2009, s. 3-22. Bieda B., 2011, „Strategia komercjalizacji zaawansowanych technologii w Polsce. Studium na przykładzie niebieskiego lasera”, P. Kawalec (red.), Dobre praktyki B+R, Wydawnictwo KUL, Lublin 2011, s. 11-28. Bleiklie I., 2005, „Organizing higher education in a knowledge society”, Higher Education 49, s. 31–59. Blumenthal D., Campbell E. G., Causino N., Louis K. S., 1996, „Participation of life- science faculty in research relationships with industry”, The New England Journal of Medicine 335, s. 1734–1739. Blumenthal D., Campbell E. G., Anderson M. S., Causino N., Louis K. S., 1997, „Withholding research results in academic lifescience. Evidence from a national survey of faculty”, Journal of the American Medical Association 227, s. 1224–1228. Błachut A., 2011, „Czynniki motywujące naukowców do patentowania i komercjalizacji IP”, w: P. Kawalec (red.), Dobre praktyki B+R, Wydawnictwo KUL, Lublin 2011, s. 29-41. Breschi S., Lissoni F., Montobbio F., 2007, „The scientific productivity of academic inventors: new evidence from Italian data”, Economics of Innovation and New Technology 16, s. 71–99. Butrym K., Kulikowska-Mrożek M., 2008, „Orientacja przedsiębiorcza a efektywność polskich organizacji”, w: L. Woźniak, Przedsiębiorczość, innowacyjność, foresight, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, t. 1, s. 28-37. Campbell E.G.,Weissman J. S., Causino N., Blumenthal D., 2000, „Data withholding in academic medicine: characteristics of faculty denied access to research results and biomaterials”, Research Policy 29, s. 303–312. Calvert J., 2006, „What’s Special about Basic Research?”, Science, Technology & Human Values 31, s. 199–220. Carayol N., 2007, „Academic incentives, research organization and patenting at a large French university”, Economics of Innovation and New Technology 16, s. 71–99. Chen H., Gompers P., Kovner A., Lerner J., 2010, „Buy local? The geography of venture capital”, Journal of Urban Economics 67, s. 90–102. Crespi G., Patel P., 2008, Productivity, Catching Up and Skills, Europe Innovation, Bruksela. Dasgupta P., David P.A., 1994, „Towards a new economics of science”, Research Policy 23, s. 487–521. Drozdowski R., 2007, Potencjał regionów w zakresie rozwoju przedsiębiorczości akademickiej, ITE – PARP, Radom. Fabrizio K.R., Di Minin A., 2008, „Commer- cializing the laboratory: faculty patenting and the open science environment”, Research Policy 37, s. 914–931. Feller I.,1990, „Universities as engines of R&D-based economic growth: they think they can”, Research Policy 19, s. 335–348. Grabski M. W., 2006, „Między rządem i nauką – źródła konfliktu”, NAUKA 4, s. 21-37. Gulbrandsen M., Smeby J.C., 2005, „Industry funding and university professors’ research performance”, Research Policy 34, s. 932–950. Guliński J., Zasiadły K., (red.), 2005, Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe doświadczenia, PARP, Warszawa. Haack S., 2007, „Scientific secrecy and spin”, w: taż, Putting philosophy to work, Prometheus Book, Nowy Jork, s. 129-145. Kawalec P., 2009a, Kształtowanie nowej generacji modelu zarządzania B+R, w: R. Maciołek, W. Maik, K. Sikora red., Problemy nauki i szkolnictwa wyższego, Wydawnictwo Uczelniane WSG, Bydgoszcz 2009, s. 81-96. Kawalec P., 2009b, „Próba ocena efektywności kształcenia naukoznawczego”, w: A. Jabłoński, P. Kawalec (red.), Naukoznawstwo i ewaluacja w procesie kształcenia pracowników sektora B+R, Lublin 2009. s. 77-98. Kawalec P., 2010, „Zrównoważona karta wyników (ZKW) w zarządzaniu strategicznym”, w: S. Nowosad, B. Żurek (red.), Barwy nauki. Nowoczesne technologie ICT w upowszechnianiu osiągnięć nauki, Towarzystwo Naukowe KUL, Lublin, s. 699-708. Kawalec P., Lipski P., 2011, „Wpływ źródeł wiedzy na innowacyjność i przedsiębiorczość”, w: P. Kawalec (red.), Dobre praktyki B+R, Wydawnictwo KUL, Lublin 2011, s. 77-86. Kwiatkowski S., 2000, Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa. Landry R., Saïhi M., Amara N., Ouimet M., 2010, „Evidence on how academics manage their portfolio of knowledge transfer activities”, Research Policy 39, s. 1387– 1403. Larsen M.T., 2007, Academic Enterprise: A New Mission for Universities or a Contradiction in Terms?, Copenhagen Business School, Copenhagen. Larsen M.T., 2010, „The implications of academic enterprise for public science: An overview of the empirical evidence”, Research Policy, 10.1016/j. respol.2010.09.013, dostęp: 5.02.2011. Lee Y.S., 1996, „Technology transfer and the research university: a search for the boundaries of university–industry collaboration”, Research Policy 25, s. 843–863. Lowe R.A.,Gonzalez-Brambila C., 2007, „Faculty entrepreneurs and research productivity”, Journal of Technology Transfer 32, s. 173–194. Matusiak K., 2008, „Przedsiębiorczość akademicka”, w: tenże, Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa, s. 281-285. Merton R.K., 1973, Sociology of Science, University of Chicago Press, Chicago. Nóżka A., 2008, Rachunek kosztów w zarządzaniu jednostkami badawczo-rozwojowymi, Wydawnictwo UMCS, Lublin. Okoń-Horodyńska E., 1998, Narodowy system innowacji w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice. Piech K., (2009), Wiedza i innowacje w rozwoju gospodarczym: w kierunku pomiaru i współczesnej roli państwa, Warszawa. Ranga L.M., Debackere K., von Tunzelmann N., 2003, „Entrepreneurial universities and the dynamics of academic knowledge production: a case study of basic vs. applied research in Belgium”, Scientometrics 58, s. 301–320. Reich L. S., 1985, The Making of American Industrial Research. Science and Business at GE and Bell, 1876-1926, Cambridge University Press, Cambridge. Siegel D. S., Waldman D., Link A., 2003, „Assessing the impact of organizational practices on the relative productivity of university technology transfer offices: an exploratory study”, Research Policy 32, s. 27–48. Smaglik P., 2000, „Reservoirs Dog AIDS Therapy”, Nature 405, s. 270-272. DeAngelis C., 2000, „Conflict of Interest and the Public Trust”, Journal of the American Medical Association 284, s. 2237-38. Stephan P. E., Gurmu S., Sumell A. J., Black G., 2007, „Who’s patenting in the university? Evidence of the Survey of Doctorate Recipients”, Economics of Innovation and New Technology 16, s. 71–99. Teichler U., 2008, „Diversification? Trends and explanations of the shape and size of higher education”, Higher Education 56, s. 349–379. Teichler U., 1988, Changing Patterns of the Higher Education System. The Experience of Three Decades, Jessica Kingsley, London. Thursby M.,Thursby J., Gupta-Mukherjee S., 2007, „Are there real effects of licensing on academic research? A life cycle view”, Journal of Economic Behavior & Organization 63, s. 577–598. Wright M., Bart C., Mustar P., Lockett A., 2007, Academic Entrepreneurship in Europe, Elgar, Glos. Zucker L. G., Darby M. R., Armstrong J., 2002, „Commercializing knowledge: university science, knowledge capture, and firm performance in biotechnology”, Management Science 48, s. 138–153. APENDYKS (Wybrane międzynarodowe stowarzyszenia transferu technologii) ASTP – Association of European Science & Technology Transfer Professionals; http://www.astp.net/. Europejskie stowarzyszenie osób zajmujących się transferem technologii. Prawie 500 członków w ponad 30 krajach. AURIL – Association for University Research and Industry Links; http://www.auril.org.uk/. Brytyjskie stowarzyszenie CTT. Ponad 1600 członków. Konferencje i sympozja. Współpraca z agendami rządowymi i udział w tworzeniu brytyjskiej polityki innowacji. 25 AUTM – Association of University Technology Managers; http://www.autm.net/. Największe amerykańskie stowarzyszenie zajmujące się zarządzaniem własnością intelektualną. Ponad 3200 członków z ponad 300 uniwersytetów, instytucji badawczych i klinik oraz firmy i instytucje rządowe. SOOIPP – Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce; http://www.sooipp. org.pl/. Od 1992 r. wspiera procesy inkubacji przedsiębiorczości, w tym innowacyjnej. Ponad 170 członków indywidualnych, wspierających i honorowych. CURIE – Coopération des services Universitaires de Relations Industrielles et Economiques; http://www.curie.asso. fr/index.php. Francuskie stowarzyszenie od 1991 r., grupuje ponad 200 osób zajmujących się problematyką transferu technologii. Technologie Allianz; http://www.technologieallianz.de. Niemieckie stowarzyszenie 26 biur patentowych i centrów transferu technologii obsługujących ponad 200 instytucji badawczych. EARMA – European Association of Research Managers and Administrators; http://www.earma.org/. Specjaliści zarządzający projektami badawczymi z ponad 30 krajów Europy. Szkolenia dla członków, konferencje, staże. Lobbying na europejską politykę w dziedzinie badań naukowych. RedOTRI Universidades; http://www.redotriuniversidades.net/ Największa hiszpańska sieć CTT. Działalność szkoleniowa i krajowy lobbying. TII – European Association for the Transfer of Technologies, Innovation and Industrial Information; http://www.tii. org/. 300 członków w 30 krajach z sektora publicznego i prywatnego. UNICO; http://www.unico.org.uk/. Brytyjskie stowarzyszenie odpryskowych firm technologicznych. Forum wymiany doświadczeń. Aktualne informacje na temat firm odpryskowych. Krzysztof Dobieżyński, dr Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Wynalazek – pojęcie, przesłanki udzielenia ochrony oraz procedura uzyskiwania ochrony w Polsce 1. Wstęp Wynalazki były dokonywane od początków dziejów ludzkości. Wśród przełomowych historycznych wynalazków można wymienić łuk, pojazd na kołach czy żagiel. Pierwsze wynalazki zostały dokonane już w czasach starożytności. Dla przykładu, pojazd na kołach został wynaleziony ok. 3,5 tys. lat temu. Wszystkie te wynalazki przyczyniły się do rozwoju techniki. Stopniowo pojawiała się również potrzeba ochrony prawnej twórców wynalazków. Silny rozwój ustawodawstwa patentowego datuje się na wiek XIX. Wraz z rozwojem przemysłu, a co się z tym wiąże rosnącą ilością wynalazków, powstała potrzeba ochrony praw twórców wynalazków. Była to jedna z przyczyn podpisania w dniu 20 marca 1883 r. w Paryżu Konwencji paryskiej o ochronie własności przemysłowej1 (dalej Konwencja). Do przedmiotów ochrony własności przemysłowej Konwencja zalicza: patenty na wynalazki, wzory użytkowe, wzory przemysłowe, znaki towarowe, znaki usługowe, nazwy handlowe, oznaczenia po1 Dz. U. z 1975r., Nr 9, po. 51. Polska przystąpiła do tekstu sztokholmskiego Konwencji z 1967r. 26 chodzenia lub nazwy pochodzenia oraz zwalczanie nieuczciwej konkurencji. Wśród ważniejszych rozwiązań prawnych należy przytoczyć instytucję pierwszeństwa konwencyjnego. Pierwszeństwo konwencyjne jest jedną – obok pierwszeństwa z wystawienia – z dwóch postaci tzw. pierwszeństwa uprzedniego. Stanowi o tym przepis art. 17 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej2. Zasadnicza regulacja instytucji pierwszeństwa konwencyjnego jest zawarta w przepisie art. 4 Konwencji. Priorytet konwencyjny odnosi się do wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych oraz znaków towarowych. Niewątpliwie jednak instytucja ta największe znaczenie ma przy ubieganiu się o ochronę patentową na wynalazki w zagranicznych urzędach patentowych. Przepis art. 4A ust. 1 Konwencji stanowi, że każdy kto dokonał prawidłowego zgłoszenia o udzielenie patentu na wynalazek, zgłoszenia wzoru użytkowego, wzoru przemysłowego lub znaku towarowego w jednym z Państw będących człon2 T. jedn.: Dz. U. z 2003r., Nr 119, poz. 1117 z późn. zm. 27 kami Związku, albo jego następca prawny, będzie korzystał w celu dokonania zgłoszenia w innych Państwach z prawa pierwszeństwa. Z przedmiotowego przepisu wynika, że przesłanką powstania pierwszeństwa konwencyjnego jest wniesienie prawidłowego zgłoszenia. Według przepisu art. 4A ust. 3 Konwencji prawidłowym zgłoszeniem jest każde zgłoszenie, które jest wystarczające dla ustalenia daty jego dokonania w danym Państwie, niezależnie od dalszego losu tego zgłoszenia. Oznacza to, że zgłoszenie może być uznane za prawidłowe w rozumieniu przytoczonego przepisu, jeśli spełnia wymogi formalne w kraju pierwszego zgłoszenia. Te wymogi formalne to warunki dotyczące ważnego zgłoszenia wniosku o udzielenie ochrony na wynalazek. Na powstanie pierwszeństwa konwencyjnego nie mają wpływu wymogi materialnoprawne przewidziane w ustawodawstwie kraju pierwszego zgłoszenia. Zatem priorytet konwencyjny powstaje bez względu na to, czy prawidłowo zgłoszony wynalazek może być chroniony w kraju pierwszego zgłoszenia. Nie ma również znaczenia, czy osoba, która dokonała zgłoszenia, jest uprawniona w kraju pierwszego zgłoszenia do uzyskania ochrony na wynalazek. Pojęcie pierwszego prawidłowego zgłoszenia w ustawie Prawo własności przemysłowej jest określone przez przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej. Przepisy stanowią, że zgłoszenie wynalazku, które obejmuje co najmniej podanie oraz części wyglądające zewnętrznie na opis wynalazku i na zastrzeżenie lub zastrzeżenia patentowe, daje podstawę do uznania zgłoszenia za dokonane. Ponadto, Urząd Patentowy RP wyznacza, pod rygorem umorzenia postępowania, termin do uzupełnienia zgłoszenia. W Polsce główną rolę w zakresie ochrony wynalazków odgrywają przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej. Ze względu na ograniczone ramy objętościowe niniejszej publikacji szczegółowo zostaną przedstawione regulacje prawne odnośnie 28 do wynalazków na gruncie przywołanej ustawy. Przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej regulują m.in. postępowanie w sprawie o udzielenie patentu na wynalazek w wyniku którego można uzyskać prawo wyłączne na terytorium Polski. Uzyskanie prawa wyłącznego jest uzależnione od decyzji odpowiedniego urzędu. W przypadku Polski, decyzje o przyznaniu prawa wyłącznego przyznaje Urząd Patentowy RP. Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej powstał 28 grudnia 1918 r. Już 10 listopada 1919 r. Polska przystąpiła do Konwencji Paryskiej o ochronie własności przemysłowej, włączając się do współpracy międzynarodowej w tej dziedzinie. 24 kwietnia 1924r. udzielony został pierwszy patent. Zgodnie z przepisami ustawy, Urząd Patentowy RP jest centralnym organem administracji rządowej w sprawach z zakresu własności przemysłowej. Urząd Patentowy podlega Radzie Ministrów. Nadzór nad działalnością Urzędu Patentowego sprawuje z ramienia Rady Ministrów minister właściwy do spraw gospodarki. Wśród ważniejszych zadań Urzędu Patentowego można wymienić w szczególności: 1) przyjmowanie i badanie zgłoszeń dotyczących wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń geograficznych oraz topografii układów scalonych, dokonanych w celu uzyskania ochrony; 2) orzekanie w sprawach udzielania patentów i dodatkowych praw ochronnych na wynalazki, praw ochronnych na wzory użytkowe oraz znaki towarowe, a także praw z rejestracji wzorów przemysłowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych; 3) rozstrzyganie spraw w postępowaniu spornym w zakresie określonym ustawą; 4) prowadzenie rejestrów, m.in. patentowego, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych czy znaków towarowych. 2. Pojęcie wynalazku Przepisy polskiej ustawy nie definiują wynalazku jako takiego. Regulacje prawne skupiają się przede wszystkim na przesłankach jakie musi spełnić dane rozwiązanie, aby można je było zakwalifikować jako wynalazek. W praktyce najważniejsze jest właśnie jasne i precyzyjne określenie przesłanek ochrony patentowej. Wynalazkami są różnego rodzaju rozwiązania o charakterze technicznym. Pod pojęciem techniki rozumie się zwykle środki materialne i umiejętności posługiwania się nimi, które umożliwiają człowiekowi celową działalność gospodarczą i opa- nowanie przyrody. Technika jest sferą działalności człowieka, której bazę teoretyczną stanowią stosowane nauki przyrodnicze wymagające weryfikacji eksperymentalnej. Zgodnie z przepisami ustawy Prawo własności przemysłowej, patenty są udzielane – bez względu na dziedzinę techniki – na wynalazki, które są nowe, posiadają poziom wynalazczy i nadają się do przemysłowego stosowania. Zatem przepisy prawa ustanawiają trzy podstawowe przesłanki udzielenia ochrony na wynalazek: nowość, poziom wynalazczy oraz przemysłową stosowalność. 3. Przesłanki ochrony Wynalazek uważa się za nowy, jeśli nie jest on częścią stanu techniki. Przez stan techniki rozumie się wszystko to, co przed datą, według której oznacza się pierwszeństwo do uzyskania patentu, zostało udostępnione do wiadomości powszechnej w formie pisemnego lub ustnego opisu, przez stosowanie, wystawienie lub ujawnienie w inny sposób. Za stanowiące część stanu techniki uważa się również informacje zawarte w zgłoszeniach wynalazków lub wzorów użytkowych, korzystających z wcześniejszego pierwszeństwa, nieudostępnione do wiadomości powszechnej, pod warunkiem ich ogłoszenia w sposób określony w ustawie Prawo własności przemysłowej. Podkreślenia wymaga fakt, że wymagana jest nowość wynalazku w skali światowej. Wśród podstawowych sposobów ujawnienia wynalazku można wymienić np. wytwarzanie i wprowadzanie do obrotu produktów, publikacja książkowa i zagraniczna czy wystąpienie na konferencji. Wymienione sposoby ujawnienia wynalazku przed jego zgłoszeniem szkodzą nowości rozwiązania. Kon- sekwencją tego może być decyzja Urzędu Patentowego o odmowie udzielenia patentu na wynalazek. Nie zostaną bowiem spełnione ustawowe warunki do udzielenia ochrony na dany wynalazek. Należy podkreślić, że przy ocenie nowości rozwiązania nie jest istotne, czy ktokolwiek zapoznał się z wynalazkiem ani czy zrozumiał informacje w nim zawarte. Jednak gdy informacja zostaje przekazana osobom zobowiązanym do dochowania tajemnicy, wówczas nie następuje utrata nowości. Jeżeli jednak wynalazek został przekazany do zaopiniowania na zewnątrz bez zastrzeżenia poufności oraz bez zastrzeżenia, że ma być przedmiotem patentu, to należy przyjąć że został on udostępniony do powszechnej wiadomości. Wynalazek uważa się za posiadający poziom wynalazczy, jeżeli wynalazek ten nie wynika dla znawcy, w sposób oczywisty, ze stanu techniki. Przyjmujemy punkt widzenia znawcy, czyli fachowca posiadającego przeciętną wiedzę z danej dziedziny techniki, który jest w stanie dokonać w sposób obiektywny, bez nadmiernego wysiłku 29 umysłowego, porównania rozwiązań i wyciągnąć z tego porównania wnioski. Innymi słowy, należy rozważyć czy specjalista znający najbliższy stan techniki, przy rozpatrywaniu problemu technicznego, miałby możliwość bez dokonań twórczych w sposób zawodowy i rutynowy dojść do zastrzeganego rozwiązania. Przesłanka poziomu wynalazczego może być spełniona przez stwierdzenie jednego z poniższych: • zaskoczenie dla znawcy, • bezskuteczne próby rozwiązania problemu, • wyraźna poprawa efektywności, • przełamanie przesądów technicznych, • nieoczywistość osiąganych efektów. Gdy chodzi o trzecią przesłankę, tj. przemysłowej stosowalności, wynalazek uważany jest za nadający się do przemysłowego stosowania, jeżeli według wynalazku może być uzyskiwany wytwór lub wykorzystywany sposób, w rozumieniu technicznym, w jakiejkolwiek działalności przemysłowej, nie wykluczając rolnictwa. Oznacza to, że wynalazek może być stosowany z identycznym skutkiem w sposób powtarzalny. Przepisy prawa wyraźnie wyłączają spod zakresu ochrony patentowej pewne kategorie. Za wynalazki nie uważa się: –– odkryć, teorii naukowych i metod matematycznych – ta kategoria nie posiada bowiem technicznego charakteru; odkrycia ujawniają bowiem to, co już obiektywnie istnieje w przyrodzie; tytułem przykładu można wskazać minerały, związki chemiczne czy ich właściwości; –– wytworów o charakterze jedynie estetycznym – takie produkty jak np. rzeźby nie mają technicznego charakteru. Ale można opatentować sposób wytwarzania wytworów o charakterze estetycznym. Jednak efekty estetyczne jako takie nie podlegają ochronie patentowej; –– planów, zasad i metod dotyczących działalności umysłowej lub gospodarczej oraz gier – czyli 30 np. biznesplany, metody rozwiązania krzyżówek, schemat operacji handlowych czy sposoby uczenia języka nie są wynalazkami; nie posiadają one bowiem charakteru technicznego, lecz abstrakcyjny lub intelektualny; –– wytworów, których niemożliwość wykorzystania może być wykazana w świetle powszechnie przyjętych i uznanych zasad nauki – chodzi tutaj głownie o tzw. perpetuum mobile. Na podstawie tego przepisu ochronie patentowej nie będą podlegały takie pomysły jak przepowiadanie przyszłości. W końcu, przedmiotowy przepis daje podstawę do odmowy ochrony dla pomysłów, o których wiadomo, że nie mogą działać w praktyce; –– programów do maszyn cyfrowych – chodzi tutaj o programy komputerowe; jednak trzeba podkreślić, że programy komputerowe są chronione silnie na podstawie przepisów prawa autorskiego; ponadto praktyka Urzędu Patentowego wskazuje, że udzielana jest ochrona na „wynalazki wspomagane komputerowo”. Chodzi o wynalazki, których realizacja wymaga użycia urządzenia dającego się zaprogramować; –– przedstawienia informacji – dla przykładu odmówiono ochrony sposobowi rozmieszczenia tekstu na kartkach mających służyć do nauki języków obcych. Przedstawienie informacji może mieć w szczególności postać sygnału dźwiękowego lub obrazowego. Wśród wynalazków można wyszczególnić następujące kategorie: • produkty – np. substancje lub mieszaniny; • urządzenia – np. narzędzia i maszyny; • sposoby – wytwarzania, oczyszczania, pomiaru, przetwarzania; • nowe zastosowania znanych produktów. Przepisy ustawy wyraźnie wykluczają spod ochrony patentowej określone kategorie wynalazków. Zgodnie z przepisami ustawy patentów nie udziela się bowiem na: 1) wynalazki, których wykorzystywanie byłoby sprzeczne z porządkiem publicznym lub dobrymi obyczajami – przykładem mogą być urządzenia przeznaczone do torturowania; nie uważa się za sprzeczne z porządkiem publicznym korzystanie z wynalazku tylko dlatego, że jest zabronione przez prawo; to ostatnie sformułowanie pozwala na opatentowanie wynalazku tak by np. wytwory wytwarzane według tego wynalazku mogły być eksportowane do państw, w których jego użycie nie jest zabronione; 2) odmiany roślin lub rasy zwierząt oraz czysto biologiczne sposoby hodowli roślin lub zwie-rząt; przepis ten nie ma zastosowania do mikrobiologicznych sposobów hodowli ani do wytworów uzyskiwanych takimi sposobami; przez sposób mikrobiologiczny rozumie się sposób, który angażuje lub został dokonanna materiale mikrobiologicznym, albo którego wynikiem jest ten materiał. Jednak podlegający ochronie sposób mikrobiologiczny może zawierać oba etapy, mikrobiologiczny i nie mikrobiologiczny; 3) sposoby leczenia ludzi i zwierząt metodami chirurgicznymi lub terapeutycznymi oraz sposoby diagnostyki stosowane na ludziach lub zwierzętach; przepis ten nie dotyczy produktów, a w szczególności substancji lub mieszanin stosowanych w diagnostyce lub leczeniu. Uzyskanie patentu na wynalazek oznacza uzyskanie prawa wyłącznego do tego wynalazku. Patent na wynalazek dotyczący sposobu wytwarzania obejmuje także wytwory uzyskane bezpośrednio tym sposobem. W stosunku do nowych wytworów albo gdy uprawniony wykaże, że nie mógł ustalić, mimo podjęcia należytych wysiłków, rzeczywiście zastosowanego przez inną osobę sposobu wytwarzania wytworu, domniemywa się, że wytwór, który może być uzyskany opatentowanym sposobem, został tym sposobem wytworzony. Ponadto, patent na wynalazek, dotyczący użycia substancji stanowiącej część stanu techniki do uzyskania wytworu mającego nowe zastosowanie, obejmuje także wytwory specjalnie przygotowane zgodnie z wynalazkiem do takiego zastosowania. Uprawniony z patentu może wskazać, w szczególności przez stosowne oznaczenie na towarach, że jego wynalazek korzysta z ochrony. Uprawniony z patentu może uzyskać patent na ulepszenie lub uzupełnienie wynalazku, które posiada cechy wynalazku, a nie może być stosowane samoistnie (patent dodatkowy). Można również uzyskać patent dodatkowy do już uzyskanego patentu dodatkowego. 4. Systemy uzyskiwania ochrony na wynalazek Patent skuteczny na terytorium Polski można uzyskać przez zgłoszenie w Urzędzie Patentowym RP. Jest to urząd mający swoją siedzibę w Warszawie. Ten sposób zostanie szeroko omówiony w niniejszym opracowaniu. Ochronę na obszarze Polski można również uzyskać przez zgłoszenie patentu europejskiego, który jest udzielany przez Europejski Urząd Patentowy w Monachium. Obecnie zatem zgłaszający dokonując europejskiego zgłoszenia patentowego może wskazać Polskę jako państwo, w którym chce uzyskać ochronę dla swojego wynalazku. Podkreślić należy, że europejskie zgłoszenia patentowe dokonane przez osoby polskie mające miejsce zamieszkania lub siedzibę w Polsce powinny być dokonywane za pośrednictwem Urzędu Patentowego RP. Wśród zalet zgłoszenia patentu europejskiego można wymienić: – jedno zgłoszenie, które wywiera skutek w wielu krajach; – jedna procedura udzielania patentów; – jednolity zakres ochrony; 31 – jednolita forma zgłoszenia – nie ma konieczności dopasowywania do rożnych wymogów formalnych obowiązujących w różnych krajach; – możliwość dokonania zgłoszenia w języku narodowym. Do ważniejszych aktów prawnych z tej dziedziny należy również dodać Układ o Współpracy Patentowej (ang. Patent Cooperation Treaty – PCT). Jest to konwencja międzynarodowa podpisana 19 czerwca 1970 w Waszyngtonie przez 18 państw założycielskich. Obecnie do układu należy 134 państw, przy czym członkami układu mogą być jedynie państwa, które ratyfikowały Konwencję Paryską. Polska ratyfikowała układ PCT 26 grudnia 1994. Układ umożliwia uzyskiwanie patentów w państwach-stronach układu w uproszczonym systemie opartym na jednym zgłoszeniu patentowym (zgłoszenie międzynarodowe PCT). Procedura PCT jest sposobem uzyskiwania ochrony wynalazku przy jednym zgłoszeniu patentowym. Zgłoszenie w trybie PCT, czyli zgłoszenie międzynarodowe, wnoszone jest do tzw. urzędu przyjmującego, którym w odniesieniu do Polski jest Urząd Patentowy RP. Zgłaszający zamiast wnoszenia kilku oddzielnych zgłoszeń krajowych/regionalnych wnosi jedno zgłoszenie międzynarodowe, które wywiera skutek w wielu państwach. Obecnie układem PCT objętych jest 139 państw. Zgłoszenia międzynarodowego PCT może dokonać w urzędzie krajowym umawiającego się państwa obywatel lub osoba zamieszkująca w tym państwie bądź osoba prawna mająca główną siedzibę na terenie tego państwa. Jeżeli istnieje kilku zgłaszających, wymogiem jest, aby przynajmniej jeden z nich był obywatelem lub miał miejsce zamieszkania na terenie umawiającego się państwa, w którym chcą dokonać zgłoszenia. PCT pozwala na zaoszczędzenie wysiłku, czasu i pracy oraz zmniejsza koszty ponoszone przez zgłaszającego ubiegającego się o ochronę wynalaz32 ku w kilku krajach. Oszczędności wynikają z faktu, że zgłaszający wnosi jedno zgłoszenie międzynarodowe do jednego urzędu, w jednym języku i płaci jedną, złożoną opłatę wstępną. Opłata międzynarodowa za zgłoszenie jest dokonywana w jednym urzędzie, w jednej walucie. W tym miejscu warto również wspomnieć o najczęściej używanych komputerowych bazach danych odnośnie do wynalazków. Bazy te są dostępne m.in. na stronach poszczególnych urzędów patentowych. Wśród najważniejszych stron internetowych można wymienić następujące: - http://www.uprp.pl/patentwebaccess/databasechoose.aspx?language=polski - http://www.epo.org/searching/free/register.html - http://pl.espacenet.com/ - http://www.wipo.int/patentscope/en/ - http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet/ - http://patft.uspto.gov/ Powyższe wyliczenie – odnoszące się do baz wynalazków – ma charakter przykładowy. Obejmuje ono najczęściej wykorzystywane w praktyce bazy danych. Dzięki przedmiotowym bazom, można np. sprawdzić jakie zgłoszenia wynalazków zostały dokonane przez konkurencyjną firmę. Ponadto, przed wprowadzaniem nowego produktu na rynek można zmniejszyć ryzyko naruszenia cudzych praw wyłącznych. W tym celu można przeprowadzić badania sprawdzające, czy dane rozwiązanie nie jest już chronione prawem wyłącznym na terytorium Polski. Takie badanie nie daje pełnej gwarancji uniknięcia problemów z uzyskaniem ochrony na badany wynalazek. Jednak takie badanie pozwala zmniejszyć ryzyko konfliktu z już chronionymi rozwiązaniami. Ponadto, powyższe bazy danych są bezcennym źródłem informacji patentowej. Analiza zawartych w nich wynalazkach pozwala zorientować się co do aktualnego stanu wiedzy w danej dziedzinie. Zatem bazy wynalazków są ogromnym źródłem informacji naukowej. 5. Patent i prawo do uzyskania patentu Patent to prawo wyłączne udzielane przez Urząd Patentowy RP po przeprowadzeniu odpowiedniego postępowania. Czym innym jest prawo do uzyskania patentu. Prawo do uzyskania patentu na wynalazek przysługuje, co do zasady, twórcy. Współtwórcom wynalazku uprawnienie do uzyskania patentu, prawa ochronnego lub prawa z rejestracji przysługuje wspólnie. W razie dokonania wynalazku w wyniku wykonywania przez twórcę obowiązków ze stosunku pracy albo z realizacji innej umowy, prawo do uzyskania patentu na wynalazek, przysługuje pracodawcy lub zamawiającemu, chyba że strony ustaliły inaczej. W umowie pomiędzy przedsiębiorcami może być określony podmiot, któremu przysługiwać będą prawa do uzyskania patentu na wynalazek, w razie dokonania wynalazku, wzoru użytkowego albo wzoru przemysłowego w związku z wykonywaniem tej umowy. W razie dokonania wynalazku przez twórcę przy pomocy przedsiębiorcy, przedsiębiorca ten może korzystać z tego wynalazku, wzoru użytkowego albo wzoru przemysłowego we własnym zakresie. W umowie o udzielenie pomocy strony mogą ustalić, że przedsiębiorcy przysługuje w całości lub części prawo do uzyskania patentu na wynalazek. Prawo do uzyskania patentu na wynalazek, prawa ochronnego na wzór użytkowy albo prawa z rejestracji wzoru przemysłowego jest zbywalne i podlega dziedziczeniu. Patent na wynalazek trwa 20 lat od daty zgłoszenia. Tak jak o tym była mowa wyżej, patent jest prawem wyłącznym. Przez uzyskanie patentu nabywa się prawo wyłącznego korzystania z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Rzeczypospolitej Polskiej. Uprawniony z patentu może zakazać osobie trzeciej, niemającej jego zgody, korzystania z wynalazku w sposób zarob- kowy lub zawodowy polegający m.in. na wytwarzaniu, używaniu, oferowaniu, wprowadzaniu do obrotu lub importowaniu dla tych celów produktu będącego przedmiotem wynalazku czy też stosowaniu sposobu będącego przedmiotem wynalazku, jak też używaniu, oferowaniu, wprowadzaniu do obrotu lub importowaniu dla tych celów produktów otrzymanych bezpośrednio takim sposobem. Zakres przedmiotowy patentu określają zastrzeżenia patentowe, zawarte w opisie patentowym. Opis wynalazku i rysunki mogą służyć do wykładni zastrzeżeń patentowych. Ustawa Prawo własności przemysłowej przewiduje również ograniczenia patentu. Mianowicie, nie narusza się patentu przez: 1) korzystanie z wynalazku dotyczącego środków komunikacji i ich części lub urządzeń, które znajdują się na obszarze Rzeczypospolitej Polskiej czasowo, a także przedmiotów, które znajdują się na tym obszarze w komunikacji tranzytowej; 1) korzystanie z wynalazku dla celów państwowych w niezbędnym wymiarze, bez prawa wyłączności, jeżeli jest to konieczne do zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia ważnych interesów Państwa, w szczególności w zakresie bezpieczeństwa i porządku publicznego; 1) stosowanie wynalazku do celów badawczych i doświadczalnych, dla dokonania jego oceny, analizy albo nauczania; 1) korzystanie z wynalazku, w niezbędnym zakresie, dla wykonania czynności, jakie na podstawie przepisów prawa są wymagane dla uzyskania rejestracji bądź zezwolenia, stanowiących warunek dopuszczenia do obrotu niektórych wytworów ze względu na ich przeznaczenie, w szczególności produktów leczniczych; 1) wykonanie leku w aptece na podstawie indywidualnej recepty lekarskiej. 33 Co więcej, patent nie rozciąga się na działania dotyczące wyrobu według wynalazku lub wytworzonego sposobem według wynalazku, polegające w szczególności na jego oferowaniu do sprzedaży lub dalszym wprowadzaniu do obrotu, jeżeli wyrób ten został uprzednio wprowadzony do obrotu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej przez uprawnionego lub za jego zgodą. Nie stanowi również naruszenia patentu import na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej dotyczący wyrobu wprowadzonego uprzednio do obrotu na terytorium Europejskiego Obszaru Gospodarczego przez uprawnionego lub za jego zgodą. Przepisy ustawy przewidują również, że korzystający w dobrej wierze z wynalazku na obszarze Rzeczypospolitej Polskiej, w chwili stanowiącej o pierwszeństwie do uzyskania patentu, może z niego nadal bezpłatnie korzystać w swoim przedsiębiorstwie w zakresie, w jakim korzystał dotychczas. Prawo to przysługuje również temu, kto w tej samej chwili przygotował już wszystkie istotne urządzenia potrzebne do korzystania z wynalazku. 6. Obrót patentem do wynalazku Patent jest zbywalny i podlega dziedziczeniu. Umowa o przeniesienie patentu wymaga, pod rygorem nieważności, zachowania formy pisemnej. Jest to więc rygor ad solemnitatem. Co więcej, przeniesienie patentu staje się skuteczne wobec osób trzecich z chwilą wpisu tego przeniesienia do rejestru patentowego. W drodze umowy może również zostać przeniesione prawo do uzyskania patentu na wynalazek. Taka umowa powinna być zawarta w formie pisemnej pod rygorem nieważności. Analogicznie, umowa o przeniesienie uprzedniego pierwszeństwa do uzyskania patentu również wymaga pod rygorem nieważności zachowania formy pisemnej. Nie ma również przeszkód dla przeniesienia prawa do zgłoszonego wynalazku, co do którego nie została jeszcze wydana decyzja o udzieleniu patentu. W praktyce umowami przenoszącymi prawo będą najczęściej umowa sprzedaży (art. 535 kc), umowa zamiany (art. 603 kc) oraz umowa darowizny (art. 888 kc). Przeniesienie prawa może również nastąpić przez wniesienie tytułem wkładu niepieniężnego do spółki. Od przeniesienia prawa należy wyraźnie odróżnić instytucje licencji. O ile bowiem skutkiem przeniesienia prawa jest przejście praw wyłącznych na nabywcę, to skutkiem licencji jest jedynie obcią34 żenie prawa wyłącznego. W wyniku przeniesienia nabywca wchodzi w całość praw przenoszącego, a w sytuacji licencji pozycja licencjodawcy ulega tylko modyfikacji. Przedmiotem umowy licencyjnej jest upoważnienie do używania wynalazku udzielone licencjobiorcy przez osobę wyłącznie uprawnioną. Do charakterystycznych skutków udzielenia licencji zaliczyć można uchylenie w stosunku do osoby licencjobiorcy prawa licencjodawcy do podnoszenia roszczeń z tytułu naruszenia patentu na wynalazek. Umowa licencyjna wymaga, pod rygorem nieważności, zachowania formy pisemnej. Licencja wygasa najpóźniej z chwilą wygaśnięcia patentu. Strony mogą jednak przewidzieć dłuższy czas obowiązywania umowy w zakresie postanowień innych niż licencja, obejmujących w szczególności odpłatne świadczenia konieczne do korzystania z wynalazku. W braku odpowiednich postanowień umownych, licencjodawca jest obowiązany do przekazania licencjobiorcy wszystkich posiadanych informacji i doświadczeń technicznych potrzebnych do korzystania z wynalazku. Na tle obecnie obowiązującej ustawy można wyróżnić licencje ograniczone oraz licencje pełne. W umowie licencji ograniczonej ograniczone jest korzystanie z wynalazku, podczas gdy w drugim rodzaju licencji nie ma takich ograniczeń. Ustawa dzieli też licencje na wyłączne oraz niewyłączne. Licencja niewyłączna ma miejsce w sytuacji, gdy umowa licencyjna nie zastrzega wyłączności korzystania z wynalazku w określony sposób, a udzielenie licencji jednej osobie nie wyklucza możliwości udzielenia licencji innym osobom, a także jednoczesnego korzystania z wynalazku przez uprawnionego z patentu. W przypadku licencji wyłącznej, licencjodawca zobowiązuje się do nieudzielania licencji dalszym osobom. Co więcej, uprawniony z licencji wyłącznej wpisanej do rejestru patentowego może na równi z uprawnionym z patentu dochodzić roszczeń z powodu naruszenia patentu, chyba że umowa licencji stanowi inaczej. Przepis ustawy Prawo własności przemysłowej przewidują tzw. licencję otwartą. Mianowicie uprawniony z patentu może złożyć w Urzędzie Patentowym oświadczenie o gotowości udzielenia licencji na korzystanie z jego wynalazku. Oświadczenie takie nie może zostać odwołane ani zmienione. Informacja o złożeniu takiego oświadczenia podlega wpisowi do rejestru patentowego. Licencja otwarta jest pełna i niewyłączna, a opłata licencyjna nie może przekraczać 10% korzyści uzyskanych przez licencjobiorcę w każdym roku korzystania z wynalazku, po potrąceniu nakładów. Licencję otwartą można uzyskać na dwa sposoby – przez zawarcie umowy licencyjnej albo przez przystąpienie do korzystania z wynalazku bez podjęcia rokowań lub przed ich zakończeniem. W tym drugim przypadku licencjobiorca jest obowiązany zawiadomić o tym pisemnie licencjodawcę w terminie miesiąca od chwili przystąpienia do korzystania z wynalazku. W razie złożenia oświadczenia o gotowości udzielenia licencji otwartej, opłaty okresowe za ochronę wynalazku zmniejsza się o połowę. Przepis ten stosuje się również do jednorazowej opłaty za ochronę lub do pierwszej opłaty okresowej, jeżeli ta zmniejszona opłata wpłynie wraz z oświadczeniem najpóźniej w wyznaczonym terminie. Przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej przewidują również instytucję licencji dorozumianej. Jeżeli umowa o wykonanie prac badawczych lub inna podobna umowa nie stanowi inaczej, domniemywa się, że wykonawca prac udzielił zamawiającemu licencji na korzystanie z wynalazków zawartych w przekazanych wynikach prac. Domniemanie przewidziane w tym przepisie pozwala uniknąć wątpliwości co do tego, czy odbiorca wyniku zamówionej pracy ma prawo z tego wyniku korzystać. Sformułowanie „jeżeli umowa (…) nie stanowi inaczej” wskazuje, że strony mogą wyłączyć licencję dorozumianą. Uprawniony z licencji może udzielić dalszej licencji tylko za zgodą uprawnionego z patentu (sublicencja). Udzielenie dalszych licencji jest niedozwolone. W razie przejścia patentu obciążonego licencją, umowa licencyjna jest skuteczna wobec następcy prawnego. Licencja podlega, na wniosek zainteresowanego, wpisowi do rejestru patentowego. 7. Postępowanie w sprawie udzielenia patentu na wynalazek przed Urzędem Patentowym RP Żeby uzyskać patent na wynalazek skuteczny Zgłoszenia wynalazku w celu uzyskania patentu na terytorium Polski podstawowym sposobem bę- dokonuje się przez wniesienie do Urzędu Patentodzie złożenie podania do Urzędu Patentowego RP. wego (za pośrednictwem poczty lub osobiście) odUrząd ten ma swoją siedzibę w Warszawie. powiedniej dokumentacji zgłoszeniowej, tj.: 35 • podania, zawierającego co najmniej oznaczenie zgłaszającego, określenie przedmiotu zgłoszenia oraz wniosek o udzielenie patentu, patentu dodatkowego lub prawa ochronnego; • opisu rozwiązania (w trzech egzemplarzach) ujawniający jego istotę; • zastrzeżeń patentowych lub ochronnych (w trzech egzemplarzach) określających w sposób zwięzły lecz jednoznaczny, przez podanie cech technicznych rozwiązania, zastrzegany zakres przedmiotowy rozwiązania; • rysunków (w trzech egzemplarzach) – w przypadku wynalazku jeżeli są one niezbędne do zrozumienia wynalazku; • skrótu opisu (w dwóch egzemplarzach) stanowiącego zwięzłą i jasną informację określającą przedmiot i charakterystyczne cechy techniczne rozwiązania. Urząd uznaje zgłoszenie za dokonane, jeżeli zawiera ono co najmniej podanie oraz części wyglądające zewnętrznie na opis wynalazku i na zastrzeżenie patentowe. Zgłoszenie wynalazku powinno także zawierać rysunki, jeżeli są one niezbędne do zrozumienia wynalazku. Urząd Patentowy wyznacza postanowieniem, pod rygorem umorzenia postępowania, termin do uzupełnienia zgłoszenia, jeżeli stwierdzi, że nie zawiera ono wszystkich części wymaganych przez przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej. Zgłoszenie uważa się za dokonane w dniu wpłynięcia do Urzędu Patentowego ostatniego brakującego dokumentu. Urząd Patentowy, jeżeli stwierdzi, że zgłoszenie wynalazku nie zawiera rysunków, na które w zgłoszeniu powołuje się zgłaszający, wzywa postanowieniem, pod rygorem uznania za niebyłe powołania się na rysunki, do uzupełnienia zgłoszenia w wyznaczonym terminie. Zgłoszenie uważa się za dokonane w dniu wpłynięcia do Urzędu Patentowego ostatniego brakującego rysunku. Opis wynalazku powinien przedstawiać wynalazek na tyle jasno i wyczerpująco, aby znawca 36 mógł ten wynalazek urzeczywistnić. W szczególności opis powinien zawierać tytuł odpowiadający przedmiotowi wynalazku, określać dziedzinę techniki, której wynalazek dotyczy, a także znany zgłaszającemu stan techniki oraz przedstawiać w sposób szczegółowy przedmiot rozwiązania, z objaśnieniem figur rysunków (jeżeli zgłoszenie zawiera rysunki) i przykładem lub przykładami realizacji bądź stosowania wynalazku. Zastrzeżenia patentowe powinny być w całości poparte opisem wynalazku i określać w sposób zwięzły, lecz jednoznaczny, przez podanie cech technicznych rozwiązania, zastrzegany wynalazek oraz zakres żądanej ochrony patentowej. Skrót opisu powinien zawierać zwięzłą i jasną informację określającą przedmiot i charakterystyczne cechy techniczne wynalazku oraz wskazanie jego przeznaczenia, jeżeli nie wynika to z określenia samego przedmiotu. Rysunki powinny w sposób czytelny, w połączeniu z opisem i zastrzeżeniami patentowymi, odtwarzać przedmiot wynalazku w ujęciu schematycznym, bez tekstu, z wyjątkiem pojedynczych wyrazów, gdy są one konieczne. Zgłoszenie może zawierać kilka arkuszy rysunków. Na jednym arkuszu może znajdować się więcej niż jedna figura, lecz wyraźnie oddzielona jedna od drugiej. Zgłoszenie wynalazku może obejmować jeden lub więcej wynalazków połączonych ze sobą w taki sposób, że stanowią wyraźnie jeden pomysł wynalazczy. Jest to wymóg tzw. jednolitości wynalazku. Kilka wynalazków ujętych w jednym zgłoszeniu spełnia wymóg jednolitości, jeżeli połączenie ich ze sobą opiera się na jednej lub wielu wspólnych bądź wzajemnie sobie odpowiadających cechach technicznych spośród tych, które określają zastrzegane wynalazki i decydują o wkładzie wnoszonym przez nie do stanu techniki. Zgłoszenie uważa się za dokonane w dniu, w którym wpłynęło ono do Urzędu Patentowego lub zo- stało odebrane telefaksem. W przypadku przesłania zgłoszenia telefaksem oryginał zgłoszenia należy dostarczyć w terminie 30 dni od daty nadania. Dokumentacja zgłoszeniowa powinna być sporządzona zgodnie z wymogami zawartymi w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów z dnia 17 września 2001r. w sprawie dokonywania i rozpatrywania zgłoszeń wynalazków i wzorów użytkowych (Dz.U. Nr 102, poz. 1119 oraz z 2005 r. Nr 109, poz. 910). Do czasu wydania decyzji w sprawie udzielenia patentu zgłaszający może wprowadzać uzupełnienia i poprawki do zgłoszenia wynalazku, które nie mogą wykraczać poza to, co zostało ujawnione, w dniu dokonania zgłoszenia, jako przedmiot rozwiązania w opisie zgłoszeniowym wynalazku obejmującym opis wynalazku, zastrzeżenia patentowe i rysunki. Opłata za zgłoszenie wynalazku lub wzoru użytkowego wynosi w swoim podstawowym wymiarze 550 zł. W przypadku, gdy zgłaszający wykaże, że nie jest w stanie ponieść w pełnej wysokości opłaty za zgłoszenie wynalazku lub wzoru użytkowego, Urząd Patentowy zwalnia go częściowo od tej opłaty. Pozostała opłata nie może być niższa niż 30% opłaty należnej. Zgłaszający wynalazek może w toku rozpatrywania zgłoszenia lub w okresie dwóch miesięcy od daty uprawomocnienia się decyzji o odmowie udzielenia patentu, złożyć wniosek o udzielenie prawa ochronnego na wzór użytkowy, jeżeli dany wynalazek ma również cechy wzoru użytkowego. Takie zgłoszenie wzoru użytkowego uważa się za dokonane w dniu zgłoszenia wynalazku. Urząd Patentowy sporządza dla każdego zgłoszenia wynalazku podlegającego ogłoszeniu sprawozdanie o stanie techniki, obejmujące wykaz publikacji, które będą brane pod uwagę przy ocenie zgłoszonego wynalazku. Niezwłocznie po sporządzeniu sprawozdania, Urząd Patentowy przekazuje je zgłaszającemu. Urząd Patentowy dokonuje ogłoszenia o zgłoszeniu wynalazku lub wzoru użytkowego w Biuletynie Urzędu Patentowego, niezwłocznie po upływie osiemnastu miesięcy od daty pierwszeństwa do uzyskana patentu lub prawa ochronnego. Jednak zgłaszający może w okresie dwunastu miesięcy od daty pierwszeństwa złożyć wniosek o dokonanie ogłoszenia w terminie wcześniejszym. Od dnia ogłoszenia o zgłoszeniu wynalazku osoby trzecie mogą zapoznać się z opisem zgłoszeniowym wynalazku. Osoby te mogą do czasu wydania decyzji w sprawie udzielenia patentu zgłaszać do Urzędu Patentowego uwagi co do istnienia okoliczności uniemożliwiających jego udzielenie. W okresie poprzedzającym ogłoszenie o zgłoszeniu wynalazku akta dotyczące tego zgłoszenia nie mogą być bez zgody zgłaszającego ujawnione ani udostępnione osobom nieuprawnionym. Urząd Patentowy może, jeżeli zgłaszający wyrazi na to zgodę w podaniu o udzielenie patentu, udostępnić osobom trzecim wyłącznie informację o dokonaniu tego zgłoszenia, ujawniając numer, datę, tytuł zgłoszenia oraz zgłaszającego. W toku badania takiego zgłoszenia Urząd Patentowy może, bez zgody zgłaszającego, zasięgać niezbędnych opinii. Osoby uczestniczące w przygotowaniu i wydawaniu opinii są obowiązane do nieujawniania danych dotyczących zgłoszenia. W uzasadnionych przypadkach Urząd Patentowy, sprawdzając, czy spełnione zostały ustawowe warunki wymagane do uzyskania patentu, może wezwać zgłaszającego postanowieniem do nadesłania w wyznaczonym terminie, pod rygorem umorzenia postępowania, dokumentów i wyjaśnień dotyczących tego zgłoszenia oraz do wprowadzenia określonych poprawek lub uzupełnień w dokumentacji zgłoszenia, a także do nadesłania rysunków, które nie są niezbędne do zrozumienia wynalazku, jeżeli jest to potrzebne dla należytego przedstawienia wynalazku lub konieczne z innych względów. 37 Urząd Patentowy wydaje decyzje o udzieleniu bądź o odmowie udzielenia patentu po przeprowadzeniu badań określonych ww. ustawą oraz rozporządzeniem. Jeżeli Urząd Patentowy stwierdzi, że wynalazek nie spełnia ustawowych warunków wymaganych do uzyskania patentu, wydaje decyzję o odmowie jego udzielenia. Przed wydaniem decyzji o odmowie udzielenia patentu na wynalazek, Urząd Patentowy wyznacza zgłaszającemu termin do zajęcia stanowiska co do zebranych dowodów i materiałów mogących świadczyć o istnieniu przeszkód do uzyskania patentu. Urząd Patentowy wydaje decyzję o udzieleniu patentu, jeżeli zostały spełnione ustawowe warunki do jego uzyskania. Udzielenie patentu następuje pod warunkiem uiszczenia opłaty za pierwszy okres ochrony. W razie nieuiszczenia opłaty w wyznaczonym terminie, Urząd Patentowy stwierdza wygaśnięcie decyzji o udzieleniu patentu. Udzielone patenty podlegają wpisowi do rejestru patentowego. Udzielenie patentu stwierdza się przez wydanie dokumentu patentowego. Częścią składową dokumentu patentowego jest opis patentowy obejmujący opis wynalazku, zastrzeżenia patentowe i rysunki. Opis patentowy jest publikowany przez Urząd Patentowy. Postępowanie przed Urzędem Patentowym RP w sprawie udzielenia patentu na wynalazek trwa obecnie ok. 2-3 lat od zgłoszenia. Trzeba jednak zaznaczyć, że w przypadku pozytywnej decyzji, ochrona wynalazku będzie biegła już od daty zgłoszenia. Patent może być unieważniony w całości lub w części, na wniosek każdej osoby, która ma w tym interes prawny, jeżeli wykaże ona, że nie zostały spełnione ustawowe warunki wymagane do uzyskania patentu. Prokurator Generalny Rzeczypospolitej Polskiej lub Prezes Urzędu Patentowego może w interesie publicznym wystąpić z wnioskiem o unieważnienie patentu albo przystąpić do toczącego się postępowania w sprawie. 38 Unieważnienie patentu na wynalazek jest rozstrzygany w trybie postępowania spornego przed Urzędem Patentowym. Sprawy te rozpatrują kolegia orzekające do spraw spornych. Do spraw rozpatrywanych przez Urząd Patentowy w trybie postępowania spornego nie stosuje się przepisów Kodeksu postępowania administracyjnego o terminach załatwiania spraw. Urząd Patentowy dąży do rozstrzygnięcia sprawy w terminie 6 miesięcy od dnia złożenia wniosku. Urząd Patentowy rozstrzyga sprawy w trybie postępowania spornego w granicach wniosku i jest związany podstawą prawną wskazaną przez wnioskodawcę. Postępowanie sporne jest wszczynane na pisemny wniosek. Od wniosku o wszczęcie postępowania należy wnieść opłatę. Wniosek o unieważnienie powinien zawierać: 1) oznaczenie stron i ich adresy; 2) zwięzłe przedstawienie sprawy; 3) wyraźnie określone żądanie; 4) wskazanie podstawy prawnej; 5) wskazanie środków dowodowych; 6) podpis wnioskodawcy i datę. Do wniosku o unieważnienie należy dołączyć następujące dokumenty: 1) pełnomocnictwo, jeżeli wniosek składa pełnomocnik; 2) odpisy wniosku w liczbie odpowiadającej liczbie stron postępowania spornego; 3) dowód uiszczenia opłaty od wniosku. Urząd Patentowy bada, czy wniosek o wszczęcie postępowania spornego spełnia wymogi formalne. Jeżeli wniosek nie spełnia wymogów formalnych, Urząd Patentowy wzywa wnioskodawcę do usunięcia usterek lub braków w terminie 30 dni pod rygorem umorzenia postępowania. Następnie Urząd Patentowy doręcza stronom postępowania spornego odpisy wniosku, wyznaczając jednocześnie termin do nadesłania pisemnej odpowiedzi na wniosek. Strona wezwana do udzielenia odpowiedzi na wniosek dołącza do odpowiedzi odpisy w liczbie odpowiadającej liczbie stron postępowania spornego. Po upływie terminu wyznaczonego stronie do udzielenia odpowiedzi na wniosek Urząd Patentowy wyznacza termin rozprawy, o czym zawiadamia strony lub ich pełnomocników, doręczając im jednocześnie odpis odpowiedzi na wniosek, jeżeli została udzielona. W przypadku nadmiernego przewlekania postępowania przez strony Urząd Patentowy może wyznaczyć stronom postępowania w toku prowadzonego postępowania, także na posiedzeniu niejawnym, termin na podanie wszystkich twierdzeń oraz dodatkowych dowodów na ich poparcie, pod rygorem utraty prawa powoływania ich w toku postępowania, chyba że strona wykaże, że ich powołanie w wyznaczonym terminie nie było możliwe albo że potrzeba powołania wynikła później. Rozprawa jest jawna, chyba że postępowanie sporne dotyczy wynalazku tajnego lub wzoru użytkowego tajnego. Jeżeli rozpatrzenie sprawy wymaga powoływania się przez strony na informacje prawnie chronione na podstawie odrębnych przepisów, jawność rozprawy może być wyłączona – w drodze postanowienia – w całości lub w części. Wyłączenie nie może obejmować obecności stron na rozprawie. Po przeprowadzeniu postępowania spornego Urząd Patentowy wydaje decyzję. Do postępowania spornego przed Urzędem Patentowym w sprawach nieuregulowanych w ustawie stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu postępowania administracyjnego. W kwestii kosztów postępowania stosuje się odpowiednio przepisy obowiązujące w postępowaniu cywilnym. Patent wygasa na skutek: 1) upływu okresu, na który został udzielony; 2) zrzeczenia się patentu przez uprawnionego przed Urzędem Patentowym, za zgodą osób, którym służą prawa na patencie; 3) nieuiszczenia w przewidzianym terminie opłaty okresowej albo 4) trwałej utraty możliwości korzystania z wynalazku, z powodu braku potrzebnego do tego materiału biologicznego, który stał się niedostępny i nie może być odtworzony na podstawie opisu. Patent wygasa co do zasady w dniu, w którym nastąpiło zdarzenie, z jakim ustawa wiąże skutek wygaśnięcia patentu. Data wygaśnięcia patentu powinna być potwierdzona w decyzji wydawanej przez Urząd Patentowy. Wygaśnięcie patentu z powodu nieuiszczenia w przewidzianym terminie opłaty okresowej następuje w dniu, w którym upłynął poprzedni okres ochrony wynalazku. Wraz z patentem głównym tracą moc patenty dodatkowe. Jeżeli patent główny traci moc z przyczyny niemającej wpływu na wynalazek będący przedmiotem patentu dodatkowego, patenty dodatkowe do patentu głównego stają się patentami i zachowują moc przez okres, na który został udzielony patent główny. Unieważnienie albo wygaśnięcie patentu podlega wpisowi do rejestru patentowego. 8. Korzystanie z wynalazku wbrew woli uprawnionego Przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej • jest to konieczne do zapobieżenia lub usunięprzewidują instytucję licencji przymusowej. Urząd cia stanu zagrożenia bezpieczeństwa Państwa, Patentowy może udzielić zezwolenia na korzystaw szczególności w dziedzinie obronności, ponie z opatentowanego wynalazku innej osoby (lirządku publicznego, ochrony życia i zdrowia cencja przymusowa), gdy: ludzkiego oraz ochrony środowiska naturalnego; 39 • zostanie stwierdzone, że patent jest nadużywany w rozumieniu art. 68, lub • zostanie stwierdzone, że uprawniony z patentu udzielonego z wcześniejszym pierwszeństwem (patentu wcześniejszego) uniemożliwia, nie godząc się na zawarcie umowy licencyjnej, zaspokojenie potrzeb rynku krajowego przez stosowanie opatentowanego wynalazku (patent zależny), z którego korzystanie wkraczałoby w zakres patentu wcześniejszego; w tym przypadku uprawniony z patentu wcześniejszego może żądać udzielenia mu zezwolenia na korzystanie z wynalazku będącego przedmiotem patentu zależnego (licencja wzajemna). Warunkiem udzielenia licencji przymusowej na korzystanie z wynalazku o którym mowa w trzecim przypadku, jest stwierdzenie, że korzystanie z wynalazku będącego przedmiotem patentu zależnego, jeżeli są to wynalazki dotyczące tego samego przedmiotu, wprowadza istotny postęp techniczny o poważnym znaczeniu gospodarczym. W przypadku wynalazku dotyczącego technologii półprzewodników licencja przymusowa może być udzielona tylko dla przeciwdziałania praktykom bezzasadnie ograniczającym konkurencję. Urząd Patentowy, po stwierdzeniu, że patent jest nadużywany w rozumieniu art. 68 ustawy Prawo własności przemysłowej, może postanowić o możliwości ubiegania się o licencję przymusową i ogłasza to w „Wiadomościach Urzędu Patentowego”. Licencja przymusowa może zostać udzielona, jeżeli ubiegający się o nią wykaże, że czynił wcześniej, w dobrej wierze, starania w celu uzyskania licencji. Spełnienie tego warunku nie jest konieczne do udzielenia licencji przymusowej w celu zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia bezpieczeństwa Państwa albo w przypadku ogłoszenia o możliwości ubiegania się o licencję przymusową. 40 Licencja przymusowa jest licencją niewyłączną. Korzystający z wynalazku na podstawie licencji przymusowej jest obowiązany uiścić na rzecz uprawnionego opłatę licencyjną. Urząd Patentowy określa zakres i czas trwania licencji przymusowej oraz szczegółowe warunki jej wykonywania, a także, odpowiednio do wartości rynkowej licencji, wysokość opłaty licencyjnej oraz sposób i terminy jej zapłaty. Licencja przymusowa może zostać przeniesiona tylko łącznie z przedsiębiorstwem lub tą jego częścią, w której jest ona wykonywana. Licencja przymusowa dotycząca patentu wcześniejszego może być przeniesiona na inną osobę tylko łącznie z patentem zależnym. Przepisy ustawy przewidują, że nie narusza się patentu przez korzystanie z wynalazku dla celów państwowych w niezbędnym wymiarze, bez prawa wyłączności, jeżeli jest to konieczne do zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia ważnych interesów Państwa, w szczególności w zakresie bezpieczeństwa i porządku publicznego. Decyzję o korzystaniu z wynalazku w przedmiotowej sytuacji podejmuje w zależności od okoliczności właściwy minister lub wojewoda i niezwłocznie zawiadamia o tym uprawnionego. W decyzji określa się zakres i okres korzystania z wynalazku. Na decyzję tę można złożyć skargę do sądu administracyjnego. Osobie, której wynalazek jest wykorzystywany dla celów państwowych, przysługuje prawo do wynagrodzenia ze środków budżetu Państwa, w wysokości odpowiadającej wartości rynkowej licencji. W szczególnie uzasadnionych przypadkach decyzja o udzieleniu licencji przymusowej, w części dotyczącej zakresu i czasu trwania licencji bądź też wysokości opłaty licencyjnej, może być po upływie dwóch lat od jej wydania zmieniona na wniosek zainteresowanego. Licencja przymusowa oraz licencja wzajemna podlegają na wniosek zainteresowanego wpisowi do rejestru patentowego. 9. Wynalazek tajny Wynalazek dokonany przez obywatela polskiego może być uznany za tajny, jeżeli dotyczy obronności lub bezpieczeństwa Państwa. Wynalazkami dotyczącymi obronności Państwa są w szczególności rodzaje broni lub sprzętu wojskowego oraz sposoby walki. Wynalazkami dotyczącymi bezpieczeństwa Państwa są w szczególności środki techniczne stosowane przez służby państwowe uprawnione do wykonywania czynności operacyjno-rozpoznawczych, a także nowe rodzaje wyposażenia i sprzętu oraz sposoby ich wykorzystywania przez te służby. Wynalazek tajny stanowi tajemnicę państwową prawnie chronioną. O tajności wynalazku dotyczącego obronności lub bezpieczeństwa Państwa postanawiają, odpowiednio, Minister Obrony Narodowej, minister właściwy do spraw wewnętrznych lub Szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Zgłoszenia wynalazku tajnego w Urzędzie Patentowym można dokonać tylko w celu zastrzeżenia pierwszeństwa do uzyskania patentu. W okresie, w jakim zgłoszony wynalazek pozostaje tajny, Urząd Patentowy nie rozpatruje tego zgłoszenia. Prawo do uzyskania patentu na wynalazek tajny zgłoszony w Urzędzie Patentowym w celu zastrzeżenia pierwszeństwa przechodzi, za odszkodowaniem, na Skarb Państwa reprezentowany odpowiednio przez Ministra Obrony Narodowej, ministra właściwego do spraw wewnętrznych lub Szefa Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Wysokość odszkodowania określa się według wartości rynkowej wynalazku. Jeżeli strony nie uzgodniły wysokości i warunków wypłaty odszkodowania odszkodowanie to, ustalone odpowiednio przez Ministra Obrony Narodowej, ministra właściwego do spraw wewnętrznych lub Szefa Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, wypłaca się ze środków budżetu Państwa jednorazowo lub w częściach co roku, jednak nie dłużej niż przez 5 lat. O uznaniu, że wynalazek przestał być wynalazkiem tajnym, postanawia odpowiednio Minister Obrony Narodowej, minister właściwy do spraw wewnętrznych lub Szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. W tym przypadku, na wniosek właściwego organu, Urząd Patentowy wszczyna albo wznawia postępowanie o udzielenie patentu, jeżeli nie upłynął jeszcze okres 20 lat od daty zgłoszenia wynalazku. Urząd Patentowy przesyła Ministrowi Obrony Narodowej, ministrowi właściwemu do spraw wewnętrznych oraz Szefowi Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, w zakresie dokonanych uzgodnień, wykazy zgłoszonych wynalazków mogących dotyczyć obronności albo bezpieczeństwa Państwa, a także – na żądanie tych organów – opisy i rysunki wynalazków. Akta dotyczące zgłoszenia wynalazku tajnego mogą być udostępnione do wglądu tylko osobom upoważnionym przez Ministra Obrony Narodowej, ministra właściwego do spraw wewnętrznych lub Szefa Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. 10. Wynalazki biotechnologiczne Przepisy ustawy prawo własności przemysłowej –– stanowiące materiał biologiczny, który jest regulują również zagadnienia wynalazków biowyizolowany ze swojego naturalnego środowitechnologicznych. Za wynalazki biotechnologiczska lub wytworzony sposobem technicznym, ne, na które mogą być udzielone patenty, uważa się nawet jeżeli poprzednio występował w naw szczególności wynalazki: turze; 41 –– stanowiące element wyizolowany z ciała ludzkiego lub w inny sposób wytworzony sposobem technicznym, włącznie z sekwencją lub częściową sekwencją genu, nawet jeżeli budowa tego elementu jest identyczna z budową elementu naturalnego; zgłoszenie dotyczące sekwencji lub częściowej sekwencji genu powinno ujawniać ich przemysłowe zastosowanie; –– dotyczące roślin lub zwierząt, jeżeli możliwości techniczne stosowania wynalazku nie ograniczają się do szczególnej odmiany roślin lub rasy zwierząt. Za wynalazek nie uważa się ciała ludzkiego, w różnych jego stadiach formowania się i rozwoju oraz zwykłego odkrycia jednego z jego elementów, włącznie z sekwencją lub częściową sekwencją genu. Za wynalazki biotechniczne, których wykorzystywanie byłoby sprzeczne z porządkiem publicznym lub dobrymi obyczajami lub moralnością publiczną, uważa się w szczególności: • sposoby klonowania ludzi; • sposoby modyfikacji tożsamości genetycznej linii zarodkowej człowieka; • stosowanie embrionów ludzkich do celów przemysłowych lub handlowych; • sposoby modyfikacji tożsamości genetycznej zwierząt, które mogą powodować u nich cierpienia, nie przynosząc żadnych istotnych korzyści medycznych dla człowieka lub zwierzęcia, oraz zwierzęta będące wynikiem zastosowania takich sposobów. Patent na materiał biologiczny posiadający określone w zastrzeżeniu lub zastrzeżeniach patentowych cechy charakterystyczne będące wynikiem wynalazku obejmuje każdy materiał biologiczny otrzymany z danego materiału biologicznego przez reprodukcję w identycznej lub odmiennej formie i posiadający te same cechy charakterystyczne. Patent na sposób, który umożliwia wytworzenie materiału biologicznego posiadającego określone w zastrzeżeniu lub zastrzeżeniach patentowych cechy charakterystyczne będące wynikiem wynalazku, 42 obejmuje także materiał biologiczny otrzymany bezpośrednio tym sposobem oraz każdy inny materiał biologiczny pochodzący z materiału biologicznego uzyskanego bezpośrednio przez reprodukcję w identycznej lub odmiennej formie i posiadający te same cechy charakterystyczne. Patent nie rozciąga się na materiał biologiczny otrzymany przez jednokrotną reprodukcję materiału biologicznego wprowadzonego do obrotu przez uprawnionego z patentu lub za jego zgodą, jeżeli reprodukcja jest nieodzownym następstwem wykorzystywania materiału biologicznego. Jeżeli do urzeczywistnienia wynalazku potrzebne jest użycie materiału biologicznego, który nie jest powszechnie dostępny ani nie może być przedstawiony w opisie patentowym w taki sposób, aby umożliwić znawcy zastosowanie wynalazku, ujawnienie go może polegać na powołaniu się na dokonane, najpóźniej w dacie zgłoszenia, zdeponowanie tego materiału w kolekcji uznanej na podstawie umowy międzynarodowej lub w kolekcji krajowej, wskazanej przez Prezesa Urzędu Patentowego w drodze obwieszczenia w Dzienniku Urzędowym Rzeczypospolitej Polskiej „Monitor Polski”. O nadaniu statusu kolekcji krajowej, o której mowa powyżej, Prezes Urzędu Patentowego obwieszcza po uzyskaniu, na wniosek zainteresowanej instytucji, pozytywnego stanowiska ministra właściwego ze względu na przedmiot deponowanych materiałów biologicznych. W przypadku dokonania depozytu, zgłaszający powinien dołączyć do zgłoszenia poświadczenie instytucji depozytowej. Poświadczenie takie powinno zawierać co najmniej nazwę instytucji, datę zdeponowania oraz numer, pod którym jest dostępny materiał biologiczny. Poświadczenie instytucji depozytowej może być złożone w ciągu 6 miesięcy od daty zgłoszenia. Późniejsze złożenie poświadczenia nie skutkuje uznania zdeponowania materiału biologicznego za równoznaczne z jego ujawnieniem w zgłoszeniu. 11. Wynalazek a wzór użytkowy Przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej regulują również zagadnienie wzorów użytkowych. Wzory użytkowe są czasami określane mianem „małych wynalazków”. Wzorem użytkowym jest nowe i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Wzór użytkowy uważa się za rozwiązanie użyteczne, jeżeli pozwala ono na osiągnięcie celu mającego praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu lub korzystaniu z wyrobów. Dla przykładu, wzorem użytkowym może być narzędzie, którego uchwyty mają ergonomiczny kształt, ułatwiający jego trzymanie, albo butelki ułatwiające rozlewanie zawartości. Na wzór użytkowy może być udzielone prawo ochronne. Przez uzyskanie prawa ochronnego nabywa się prawo wyłącznego korzystania ze wzoru użytkowego w sposób zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Rzeczypospolitej Polskiej. Czas trwania prawa ochronnego wynosi dziesięć lat od daty dokonania zgłoszenia wzoru użytkowego w Urzędzie Patentowym. Zakres przedmiotowy prawa ochronnego określają zastrzeżenia ochronne zawarte w opisie ochronnym wzoru użytkowego. Udzielone prawa ochronne na wzory użytkowe podlegają wpisowi do rejestru wzorów użytkowych. Udzielenie prawa ochronnego na wzór użytkowy stwierdza się przez wydanie świadectwa ochronnego. Częścią składową świadectwa ochronnego jest opis ochronny wzoru użytkowego obejmujący opis tego wzoru, zastrzeżenia ochronne i rysunki. Opis ochronny wzoru użytkowego jest udostępniany osobom trzecim i podlega rozpowszechnianiu przez Urząd Patentowy. Podkreślić należy, że wzorem użytkowym może być jedynie przedmiot o trwałej postaci. W rezultacie wzorami użytkowymi nie mogą być technologie, jak to jest w przypadku wynalazków. Ponadto, w odróżnieniu od wynalazków od wzorów użytkowych nie jest wymagany poziom wynalazczy. Wzory użytkowe podlegają zatem ochronie również gdy dla znawcy wynikają w sposób oczywisty ze stanu techniki. 12. Odpowiedzialność za naruszenie patentu Uprawniony z patentu, którego patent został naruszony, lub osoba, której ustawa na to zezwala, może żądać od naruszającego patent zaniechania naruszania, wydania bezpodstawnie uzyskanych korzyści, a w razie zawinionego naruszenia również naprawienia wyrządzonej szkody: • na zasadach ogólnych albo • poprzez zapłatę sumy pieniężnej w wysokości odpowiadającej opłacie licencyjnej albo innego stosownego wynagrodzenia, które w chwili ich dochodzenia byłyby należne tytułem udzielenia przez uprawnionego zgody na korzystanie z wynalazku. Sąd, rozstrzygając o naruszeniu patentu, może orzec, na wniosek uprawnionego, o podaniu do publicznej wiadomości części albo całości orzeczenia lub informacji o orzeczeniu, w sposób i w zakresie określonym przez sąd. Roszczeń z tytułu naruszenia patentu można dochodzić po uzyskaniu patentu. Roszczenia z tytułu naruszenia patentu, jeżeli sprawca działał w dobrej wierze, mogą być dochodzone za okres rozpoczynający się po dniu, w którym Urząd Patentowy dokonał ogłoszenia o zgłoszeniu wynalazku, a w przypadku wcześniejszego powiadomienia przez uprawnionego osoby naruszającej prawo o dokonanym zgłoszeniu – od 43 daty tego powiadomienia. Roszczenia z tytułu naruszenia patentu ulegają przedawnieniu z upływem 3 lat. Bieg przedawnienia rozpoczyna się od dnia, w którym uprawniony dowiedział się o naruszeniu swego prawa i o osobie, która naruszyła patent, oddzielnie co do każdego naruszenia. Jednak- że w każdym przypadku roszczenie przedawnia się z upływem pięciu lat od dnia, w którym nastąpiło naruszenie patentu. Bieg przedawnienia ulega zawieszeniu w okresie między zgłoszeniem wynalazku do Urzędu Patentowego a udzieleniem patentu. Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 13. Przepisy karne Przepisy ustawy Prawo własności przemysłowej poza przepisami regulującymi kwestie odpowiedzialności cywilnej regulują również odpowiedzialność karną. Odpowiedzialności karnej podlega ten kto przypisuje sobie autorstwo albo wprowadza w błąd inną osobę co do autorstwa cudzego projektu wynalazczego albo w inny sposób narusza prawa twórcy projektu wynalazczego. Kto, nie będąc uprawnionym do uzyskania patentu, prawa ochronnego lub prawa z rejestracji, zgłasza cudzy wynalazek, wzór użytkowy, wzór przemysłowy lub cudzą topografię układu scalonego w celu uzyskania patentu. Analogicznie może zostać ukarany ten 44 Andrzej Żuk, dr Tworzenie strategii innowacyjnych w małych przedsiębiorstwach kto ujawnia uzyskaną informację o cudzym wynalazku, wzorze użytkowym, wzorze przemysłowym albo cudzej topografii układu scalonego lub w inny sposób uniemożliwia uzyskanie patentu, prawa ochronnego lub prawa z rejestracji. Ponadto, karze podlega ten kto w celu wprowadzenia do obrotu oznacza przedmioty niechronione patentem, dodatkowym prawem ochronnym, prawem ochronnym na wzór użytkowy lub prawem z rejestracji wzoru przemysłowego, topografii układu scalonego lub rejestracji na oznaczenie geograficzne, napisami lub rysunkami mającymi wywołać mylne mniemanie, że przedmioty te korzystają z takiej ochrony. 1. Potrzeba posiadania strategii w małych firmach Strategia jest sposobem na osiągnięcie sukcesu przez współczesne firmy, niezależnie od ich wielkości. Znany amerykański autor P. H. Kotler [1994, s. 76] tak ujmuje ten problem: „Cele wskazują, w jakim kierunku dany biznes chce zmierzać, strategia odpowiada na pytanie, jak do tego celu dotrzeć. Każdy biznes opracowuje odpowiednią dla swoich celów strategię.”. Szczególne znaczenie tworzenia strategii w najmniejszych firmach wynika z tego, że dysponują one małymi zasobami, które muszą być dobrze wykorzystane. Wymaga to namysłu i rozważenia różnych wariantów zachowań tak, by firma mogła sprostać konkurencji. Trafny wybór strategii gwarantuje utrzymanie się firmy na rynku i stwarza szanse na jej systematyczny rozwój. Małe firmy, określane w statystyce Unii Europejskiej jako mikroprzedsiębiorstwa, zatrudniające poniżej 10 pracowników są ważnym elementem gospodarki we wszystkich krajach UE. W grupie tych firm szczególne znaczenie posiadają firmy typu spin-off i spin-out, które bazują na wiedzy dobytej w trakcie pracy lub studiów na wyższych uczelniach w celu podjęcia aktywności biznesowej. Szeroką prezentację tych firm działających w Polsce i w innych krajach zawiera praca pt.” Przedsię- biorczość akademicka” pod redakcją na naukową M. W. Sienkiewicza i T. Szot-Gabryś, wydana przez Fundację Centrum Rozwoju Lokalnego w Lublinie w 2011 r. Dzięki temu, że firmy powiązane z uczelniami bazują na szerokiej bazie wiedzy (technicznej, organizacyjnej, ekonomicznej), ich pomysł na sukces opiera się na innowacjach. Zdaniem P. Druckera: „Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub doświadczenia nowych usług.” [P. Drucker, 1992, s. 29]. Znaczenie innowacji dla sukcesu strategii jest podkreślane przez większość autorów prac dotyczących zarządzania strategicznego we współczesnych firmach. Innowacja jest rozumiana z reguły bardzo szeroko, nie tylko jako wdrożenie nowego lub zmodernizowanego produktu, ale także wprowadzenie zmian podnoszących wartość produktu lub usługi w oczach klienta we wszystkich fazach procesu tworzenia wartości. Dotyczy to działań polegających na wytwarzaniu, dystrybucji, marketingu i serwisie, a także szeroko rozumianej sfery organizacyjnej. B. De Witt i R. Mayer rozważając cechy rozumowania racjonalnego i kreatywnego 45 w procesie tworzenia strategii wskazują, że w rozumowaniu kreatywnym nadrzędną wartością są niekonwencjonalność i innowacyjność [2007, s.76]. Dzięki pomysłowości właścicieli małych firm większość ich przedsięwzięć opiera się na innowacjach o różnym charakterze. Dzięki temu ich strategie, mając za zadanie realizowanie założonych celów w trudnych warunkach konkurencyjnego rynku, mogą być skuteczne. Każda firma niezależnie od formy własności, dąży do przetrwania, czyli utrzymania się na rynku oraz, jeśli to jest możliwe, rozwijania swojej działalności. Działania firmy na rynku określające sposób jej reakcji na otocznie są jednocześnie wyznacznikiem jej strategii. A zatem firma posiada strategię, niezależnie czy to sobie uświadamia, czy nie, a także od tego czy jej działania są przemyślane, zaplanowane, zapisane na piśmie, czy też opierają się na spontanicznych jednostkowych decyzjach menedżera(ów). Zarówno w firmie małej jak i dużej wybór strategii rozwoju fimy jest podstawowym uprawnieniem właściciela. W przypadku najmniejszych firm menedżerem (decydentem) jest właściciel, przedsiębiorca, który podejmuje ryzyko związane z prowadzeniem działalności gospodarczej na konkurencyjnym rynku. W takich firmach przygotowanie (wymyślenie) strategii jak i jej wdrożenie zależą od tego, czy właściciel firmy dostrzega taką potrzebę, czy też nie. Istnieje wiele czynników wpływających na to, że w Polsce rośnie świadomość decydentów (kadra zarządzająca, właściciele), co do potrzeby posiadania przemyślanej strategii jako czynnika zwiększającego szanse na sukces. Wśród tych czynników można wymienić: • w Polsce działa coraz więcej firm, które prezentują w mediach swoje strategie przy różnych okazjach (dotyczy to przedstawicielstw firm zagranicznych, firm publicznych notowanych na 46 • • • • • WGPW, jak i zmierzających do wejścia na giełdę lub też takich, które kształtują w ten sposób swój wizerunek); powszechne jest podczas tych wystąpień, podkreślanie, że osiągnięty (lub oczekiwany w przyszłości) sukces zależy w istotnym stopniu od dobrze przygotowanej i zrealizowanej strategii; przykład wielu znanych firm silnie wpływa na dążenie do posiadania strategii przez polskie przedsiębiorstwa oraz na wzrost świadomości znaczenia strategii; dodatkowym czynnikiem pozytywnych zmian jest polepszenie przygotowania merytorycznego menedżerów, dzięki m.in. coraz częściej odbywanym studiom podyplomowym, w szczególności MBA; istotne znaczenie ma też oddziaływanie osobiste i zaangażowanie osobiste właścicieli firm, którzy szukają różnych sposobów podniesienie efektywności przedsiębiorstw; oznacza to m.in. staranny dobór kadr zarządzających oraz stawianie przed nimi konkretnych zadań, od realizacji których zależy nie tylko wysokość ich wynagrodzenia, ale także przedłużenie kontraktu; duże znaczenie mają wymagania i późniejsza działalność ewentualnych inwestorów krajowych lub zagranicznych, czy to na etapie prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, czy też w późniejszym okresie, a także zapytania o strategię ze strony partnerów biznesowych; w relacjach z bankami przy większych przedsięwzięciach wymagany jest biznes plan, który ma wiele cech wspólnych ze strategią; w momencie gdy firmy, także te najmniejsze, starają się o fundusze pomocowe z UE, muszą przedstawić projekt realizacji swoich zamierzeń; również w tym przypadku pomaga to rozwijać umiejętności, które mogą mieć zastosowanie w procesie formułowania strategii. 2. Pojęcie i istota strategii przedsiębiorstwa Definiowanie strategii zmienia się w czasie, w zależności od roli problemów, które dla twórców strategii wydawały się najważniejsze. W ujęciu A.D. Chandlera strategia to „określenie głównych, długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokacja środków niezbędnych dla realizacji tych celów” [Chandler A.D., 1962, s. 13]. H. Kreikebaum akcentuje rolę otoczenia „strategie w przedsiębiorstwie odzwierciedlają sposób, w jaki przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele” [Kreikebaum H., 1996, s. 26]. Ogólny charakter ma definicja Ch. Fourniera: „strategia to zespół reguł zachowania przyjętych przez przedsiębiorstwo, odnoszących się do całości jego funkcjonowania i mających na celu spełnienie misji oraz osiągnięcie głównych celów, na które firma jest nastawiona” [Fourier Ch., 1993, s. 14]. H. Mintzberg zwraca uwagę na możliwość różnorodnego traktowania strategii, definiując ją poprzez 5P: 1) plan (plan), świadome działanie w określonym kierunku; 1) sterowanie (ploy), działanie mające na celu przechytrzenie konkurentów; 1) model (pattern), wzorzec działania oparty o wcześniejsze doświadczenia; 1) pozycja (position), poszukiwanie korzystniejszej pozycji w otoczeniu; 1) perspektywa (perspective), określenie pozycji firmy w przyszłości [Mintzberg H., 1988a, s. 13 – 18]. Różne rozumienie pojęcia „strategia”, a także zróżnicowane oczekiwania i funkcje, jakie powinna ona spełniać w przedsiębiorstwie wpływają na jej tworzenie. W najnowszych definicjach eksponuje się kategorie „zachowań” i „działań”. J. Rokita [2005] wskazuje, że „strategia firmy zawiera w sobie zarówno działania jak i podejścia kadry kierowniczej do problemów, które przez te działania powinny być rozwiązane”. Istota wyborów strategicznych, jakie dokonuje kadra kierownicza, nie zmienia się. Trzy główne problemy to: posiadanie określonej wizji strategicznej, wybór produktów i rynków oraz określenie dominującego modelu działania [Obłój K., 2007]. Podobne stanowisko prezentuje znany francuski specjalista od strategii R. Koch [1998], pisząc: „Nie można mieć wątpliwości, że praca specjalistów od spraw strategii w roku 1995 polega w istocie na tym samym, co praca ich poprzedników z roku 1968. Sedno sprawy tkwi w ustanowieniu przewagi firmy nad konkurencją poprzez specjalizację, ogniskowanie działalności oraz segmentację, osiąganie niskiej pozycji kosztowej oraz doskonalenie produktów czy usług.” 3. Podejścia w procesie tworzenia strategii W procesie formułowania strategii stosuje się wiele podejść, które wynikają przede wszystkim z uwarunkowań zewnętrznych, związanych z oddziaływaniem otoczenia, jak i wewnętrznych, takich jak potrzeba koordynacji działalności rozwojowej oraz dążenie do realizacji różnorodnych celów organizacji. K. Obłój wyróżnia 4 szkoły: planistyczną, ewolucyjną, pozycyjną oraz zasobów, umiejętności i uczenia się [1998, s. 33- 100]. Początki planowania strategicznego, charakteryzującego się uporządkowanym, sformalizowanym procesem realizacji celów długookresowych, na 47 podstawie opracowanej strategii rozwoju firmy, przypadły na bardzo pomyślny dla gospodarki światowej okres lat 60-tych. Stosunkowo spokojne otoczenie, szybki wzrost gospodarczy sprzyjały tworzeniu koncepcji rozwojowych przez planistów, które następnie były realizowane przez menedżerów liniowych w oparciu o zaplanowane i przydzielone zasoby. W okresie tym powstały różnorodne koncepcje tworzenia strategii firmy, z których największe znaczenie w praktyce, jak i dla dydaktyki, posiadał model K. R.. Andrewsa1 Rysunek 1. Schemat tworzenia strategii Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Andrews K.R., 1988, s. 50]. Jak wynika z zaprezentowanego schematu propozycja autora opiera się na przekonaniu, że istotą strategii jest wzajemne dopasowanie istniejących w otoczeniu możliwości z zasobami i kompetencjami przedsiębiorstwa. Zasoby i kompetencje tworzą mocne i słabe strony firmy na tle konkurentów, a to określa realne możliwości wykorzystania szans w otoczeniu poprzez wybór konkretnych produktów i rynków. Autor podkreśla konieczność tworzenia unikalnej strategii na bazie indywidualnych kompetencji, zasobów i wartości organizacyjnych, których kombinacja jest lub powinna być oryginalna. Wtedy jest szansa, że osiągnięty wynik będzie „unikalny” dla konkretnej firmy, w określonej, właściwej jedynie dla tej firmy sytuacji rynkowej [Andrews K.R., 1988, s. 49]. 1 Po raz pierwszy model został opublikowany w pracy: Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones- Irvin, Homewood 1971. 48 Pojawiające się w późniejszych latach różne podejścia do procesu tworzenia strategii proponowały określoną kolejność działań, eksponowanie szczególnego znaczenia niektórych elementów, ale faktycznie podstawowe elementy koncepcji Andrewsa pozostawały aktualne. Zwracają na to uwagę Y. Allaire i M.E. Firsirotu, którzy wskazują, że dwa podejścia dominujące w latach 80-tych (pozycyjne, związane ściśle z pracami M. Portera) i 90-tych (zasobów i kompetencji, związane m.in. z pracami G. Hamela i C. K. Prahalada) różnią się właściwie tym, że każde z nich przyznaje prymat różnym wymiarom pola strategicznego [Allaire Y., Firsirotu M.E., 2000, s. 21]. Zgodnie z ich koncepcją pole strategiczne wyznaczane jest przez trzy parametry: • produkty i usługi; • rynki (segmenty, terytoria geograficzne, kanały dystrybucji); • kompetencje (zasoby, aktywa niematerialne i materialne, technologie, umiejętności, know-how). Szkoła pozycyjna proponuje analizowanie czynników strategicznych związanych z produktami, rynkami i konkurentami, a następnie po określeniu wyboru pozycji i przemieszczeń strategicznych następuje dostosowanie zasobów i kompetencji, by zrealizować te zamierzenia. Druga z omawianych szkół traktuje strategię „jako następstwo jej wcześniejszych wyborów, co do inwestowania i rozwoju zasobów, które to wybory wyznaczają margines swobody manewru strategicznego”. Cytowani autorzy sądzą, że oba podejścia dają się pogodzić, bowiem z jednej strony, w podejściu pozycyjnym strategia „nie powinna być ćwiczeniem intelektualnym oderwanym od realiów organizacji i jej wcześniejszych wyborów”, a z drugiej, „w wielu sektorach działalności mamy do czynienia z tak znaczną mobilnością zasobów, talentów i technologii, że przyszłe wybory i podjęte zobowiązania zupełnie nie ograniczają przedsiębiorstwa”. W związku z tym proponują oni równoległą analizę obu omawianych aspektów strategii, a mianowicie pozycjonowania i kompetencji [Allaire Y., Firsirotu M. E., 2000, s. 22]. Jednym z ważnych głosów w dyskusji nad różnorodnym podejściem do tworzenia strategii była koncepcja H. Mintzberga, który wyróżnił 3 podstawowe sposoby tworzenia strategii: przedsiębiorczy, adaptacyjny i planowy, które są stosowane w zależności od sytuacji w jakiej się firma znajduje [Mintzberg H., 1988b, s. 82-90]. Pierwszy sposób typowy dla małych firm kierowanych przez osobę, która firmę stworzyła cechuje się odważnymi, intuicyjnymi wyborami strategicznymi opartymi o doświadczenie, wiedzę i kreatywność właściciela. Strategia polega najczęściej na dążeniu do szybkiego wzrostu, uzyskiwanego poprzez umiejętne wykorzystywanie pojawiających się okazji. Drugi sposób tworzenia strategii (lub raczej dokonywania wyborów o takim charakterze) polega na stosowaniu przez kadrę zarządzającą posunięć dostosowawczych do zagrożeń oraz szans, pojawiających się w otoczeniu. Strategia jest zatem elastyczna, ale często niespójna, bowiem stopień koordynacji kolejnych posunięć jest najczęściej niewystarczający. Sposób ten występuje z reguły w organizacjach o rozproszonej strukturze własnościowej, w których decyzje podejmowane są w zależności od aktualnego układu sił grup interesów. Trzeci sposób charakteryzuje się systematyczną procedurą. Polega na prowadzeniu analiz, niezbędnych do planowego, racjonalnego zachowywania się organizacji w dążeniu do realizacji misji i celów. Zaletą tego podejścia jest klarowne określenie kierunku rozwoju organizacji, natomiast zagrożeniem jest niedostatecznie szybkie dostosowywanie się do zmian w otoczeniu. W podsumowaniu tej koncepcji autor podkreśla, że w praktyce najczęściej występują mieszane formy tworzenia strategii w organizacji, a także przypadki stosowania różnych sposobów podejścia do tworzenia strategii w obszarach funkcjonalnych. W późniejszych pracach H. Mintzberg staje się zwolennikiem łączenia podejścia planowego i ewolucyjnego, bowiem strategia realizowana przez konkretną firmę zawiera, jego zdaniem, zarówno elementy planowe, jak i elementy (cele) wyłaniające się (por. W ostatnich kilkunastu latach w analizie strategii podkreśla się jej rolę w osiąganiu sukcesu rynkowego poprzez zdobywanie i utrzymywanie przewagi strategicznej. Szczególnie ważne znaczenie w tym kontekście mają kompetencje przedsiębiorstwa, pozwalające na uzyskiwanie i utrzymywanie tej przewagi. Ewentualny niedobór tych kompetencji powinien być impulsem do działania kadry kierowniczej firm, zmierzających do ich uzupełnienia. Należy podkreślić, że aspekt kompetencji przedsiębiorstwa, wynikających z posiadanych zasobów i umiejętności był uwzględniany w pierwszym prezentowanym modelu tworzenia strategii opracowanym przez K.R. Andrewsa.). Rysunek 2. Formy strategii Źródło: [Mintzberg H., 1988a, s. 15]. Intencje strategiczne przyjmujące postać strategii zamierzonej (planowanej) pod wpływem zmiennych uwarunkowań są modyfikowane lub nawet odrzucane. Z drugiej zaś strony zarządzanie operatywne wymaga ciągłego podejmowania różnych decyzji związanych z pojawianiem się szans i zagrożeń, które w konsekwencji mają wpływ na przyszłe decyzje strategiczne i z tego powodu strategia faktycznie realizowa49 na obejmuje zarówno elementy z góry zaplanowane, jak i takie, które są następstwem decyzji spontanicznych, wyłaniających się z bieżących uwarunkowań. W ostatnich kilkunastu latach w analizie strategii podkreśla się jej rolę w osiąganiu sukcesu rynkowego poprzez zdobywanie i utrzymywanie przewagi strategicznej. Szczególnie ważne znaczenie w tym kontekście mają kompetencje przedsiębiorstwa, pozwalające na uzyskiwanie i utrzymywanie tej przewagi. Ewentualny niedobór tych kompetencji powinien być impulsem do działania kadry kierowniczej firm, zmierzających do ich uzupełnienia. Należy podkreślić, że aspekt kompetencji przedsiębiorstwa, wynikających z posiadanych zasobów i umiejętności był uwzględniany w pierwszym prezentowanym modelu tworzenia strategii opracowanym przez K.R. Andrewsa. 4. Proces tworzenia strategii Wykorzystanie strategii jako skutecznej metody zarządzania ma miejsce w najlepszych firmach już od 70. XX w. Twórca znanego podręcznika „Podstawy zarządzania organizacjami” R.W. Griffin [1998, s. 233] stwierdza, że „pojęcie zarządzania strategicznego traktowane jest jako proces zarządzania nastawiony ma formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczniem i osiąganiu celów strategicznych”. Wyróżnia on cztery kroki w procesie formułowania strategii: 1. ustalanie celów strategicznych, formułowanych przez kierownictwo najwyższego szczebla i koncentrujących się na ogólnych problemach w długim horyzoncie czasowym; 2. analizowanie otoczenia przede wszystkim z punktu widzenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja; 3. analizowanie organizacji, które sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji; 4. wzajemne dopasowywanie organizacji i otoczenia. „Celem tego procesu jest ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji.” Ujęcie R.W. Giffina jest zbliżone do zaprezentowanego w p. 3 modelu K.R Andrewsa (por. Rysu50 nek 1), w którym wskazano, że wybór najlepszego wariantu strategii wymaga dokonania analizy strategicznej (analizy otoczenia oraz zasobów przedsiębiorstwa) po to, by sformułować różne warianty zachowań strategicznych, a następnie wybrać najlepsze rozwiązania (układ produktów i rynków), co oznacza wybór strategii przedsiębiorstwa. W inny sposób przedstawiają proces strategiczny B. De Wit i R. Meyer [2007]. Wskazują oni, że w procesie rozumowania strategicznego można wyróżnić cztery kategorie czynności: identyfikowanie, diagnozowanie, obmyślanie oraz realizowanie. Na tej podstawie wyróżniają zestaw podstawowych czynności składających się na proces formowania strategii: Zaprezentowane ujęcie de facto niewiele różni się od tradycyjnego ujęcia. Występuje jednak pewna różnica w trzech elementach koncepcji. Po pierwsze, B. De Wit i R. Meyer zwracają uwagę na punkt wyjścia w rozumowaniu strategicznym. Trzeba wiedzieć, co się chce osiągnąć, jakie wartości są dla organizacji najważniejsze, czyli mieć świadomość misji, by móc podejmować konkretne wybory. Lista priorytetów, czyli problemów, które są najważniejsze i nie można ich pominąć dokonując analizy uwarunkowań zewnętrznych i zasobów, wywodzi się z misji. Uwzględnienie tych czynników pozwala na określenie podstawowych elementów strategii firmy. Po drugie, w koncepcji tej świadomie rozróżnia się pojęcia formułowania i formowania strategii. Proces powstawania strategii zamierzonej nazywa się formułowaniem strategii. Po sformułowaniu strategii następuje jej wdrożenie. Jeśli jednak pod wpływem zmiany uwarunkowań następuje częściowa lub całkowita zmiana w działalności firmy w stosunku do pierwotnych zamierzeń a strategia realizowana jest połączeniem działań zaplanowanych i dokonywanych spontanicznie na podstawie napływających informacji, to wtedy proces powstawania strategii określa się mianem „formowania strategii”. Po trzecie, ważne znaczenie ma podkreślenie roli działania, jakim jest kontrola wykonania strategii. Kontrola strategiczna to nie tylko analiza wyników wdrożenia strategii, bowiem jest to także ciągła obserwacja wszystkich kolejnych działań, dokonywana w celu stałego ich dopasowywania do zmieniających się uwarunkowań. 5. Elementy strategii W koncepcji K. Obłoja [2000, s. 32-82] przedsta- Rysunek 4. Model strategii K. Obłoja wionej w pracy „Strategia sukcesu firmy” strategia przedsiębiorstwa składa się z pięciu zasadniczych elementów. Są to: misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna, cele strategiczne oraz funkcjonalne programy dzialania. Model strategii można przedstawić graficznie (por. Rysunek 4). Źródło: [Obłój K., 2000, s. 34]. Rysunek 3. Struktura procesu formowania strategii 5.1. Tworzenie wizji i misji Źródło: opracowanie własne na podstawie [De Wit B., Meyer R., 2007, s. 80-85]. Zarówno wizja, jak i misja są ściśle powiązane z kategorią celu działania, ale mają znacznie bardziej ogólny charakter. Wizja jest obrazem organizacji w przyszłości, który ukształtował się w umysłach menadżerów lub właścicieli firmy pod wpływem wiedzy, obserwacji, przodujących osiągnięć w danej dziedzinie lub i formacji o możliwych trendach rozwoju techniki i gospodarki. Misja jest czymś bardziej konkretnym, w tym sensie, że jest ona formułowana zarówno dla potrzeb wewnętrzych jak i otoczenia firmy. Z tego względu powinna być sformułowana precyzyjnie, w sposób jasny i zrozumiały. Misja wyraża aspiracje i dążenia, ale również zobowiązanie organizacji do określonych działań w przyszłości. Powinna ona zarówno integrować pracowników wokół wspólnych dążeń, poprzez jasne określenie „dokąd idziemy”, jednocześnie jest ona 51 ważną informacją i przyrzeczeniem dla otoczenia, w tym przede wszystkim klientów, np. misja firmy Intel brzmi: „Wykonujemy dobrą robotę dla naszych klientów, pracowników i akcjonariuszy, będąc najważniejszym dostawcą dla całego przemysłu komputerowego na świecie”; firmy General Electric” „Będziemy numerem jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku”. Różnorodne funkcje misji oraz duże wymagania, jakie sobie stawiają ludzie ją stosujący powodują, że nie łatwo jest ją sformułować. K. Obłój stwierdza, że misja powinna być jednocześnie lapidarna, zawierać element marzenia a jednocześnie powinna być ogólna i konkretna. W podawanych w różnych publikacjach sformułowań misji, niektóre wydają się spelniać te wymagania: np. COCA-COLA: „w zasięgu ręki każdego klienta na świecie”, FEDERAL EXPRESS: „Absolutnie, Na pewno, W ciągu doby”. W przypadku trudności w sformułowaniu dobrej misji można pominąć ten element strategii i powrócić do tego zagadnienia w dalszym etapie, w trakcie dyskusji na temat formułowania celów strategicznych. W praktyce można spotkać wiele dobrych firm, które realizują wyrazistą strategię działania bez sformułowania „dobrej, ciekawej i wszystkich zadowalającej” misji. 5.2. Określenie domeny działania Określenie domeny działania, czyli wybór rynku działania, produktów oraz technologii oznacza strategiczną decyzję „czym jest nasz biznes”. W odniesieniu do rynku decyzje dotyczą przede wszystkim tego, kto będzie głównym odbiorcą produktów lub usług, które oferujemy. Kompetentne podjęcie decyzji w tym wzglęzie wymaga zastosowania wielu metod analizy strategicznej, pozwalających dokonać oceny atrakcyjności rynku, cyklu życia sektora oraz segmentacji rynku z uwzględnieniem przyszłych możliwości działania firmy w perspektywie 3-5 lat. Produkty oferowane klientom mogą mieć różny charakter, ważna jest wiedza na temat ich wymagań oraz stosunku do oferowanego przez firmę pro- duktu (usługi). W tym obszarze liczy się poziom innowacyjności oferty oraz porównanie jej z ofertą konkurentów. Wybór technologii dotyczy zarówno sfery wytwarzania jak i fazy dostarczania produktu lub usługi do odbiorcy. W pierwszym obszarze ważny jest jej wpływ na jakość oferowanych produktów, w drugim konieczne jest podjęcie trafnych decyzji odnośnie kanałów dystrybucji oraz strategii promocji. Wszystkie trzy elementy decyzji dotyczące wyboru domeny strategicznej są ze sobą ściśle związane. Bez wątpienia kluczowym elementem jest wybór klienta, który przesądza o zasadności wyborów we wszystkich analizowanych aspektach domeny. 5.3. Przewaga strategiczna Istotą tworzenia strategii firmy jest budowanie przewagi strategicznej. Posiadane przez przedsiębiorstwo słabe i mocne strony są punktem wyjścia do określenia charakteru i źródeł przewagi konkturencyjnej jaka jest realna do uzyskania. 52 Podstawą budowy przewagi nad konkurentami są mocne strony firmy, które mogą mieć swe źródło zarówno w aspektach materialnych (zasoby rzeczowe) jak i pozamaterialnych, takich jak wysoko wykwalifikowana kadra, czy też silna kultura or- ganizacyjna, charakteryzująca się dynamizmem i przedsiębiorczością. Uzyskiwanie przewagi strategicznej polega na tworzeniu wyróżniających firmę wartości dostrzeganych przez klientów. Przewaga nad konkurencją może przejawiać się w takich aspektach jak: cena, jakość lub sposób dostarczania produktu. Uzyskanie trwałej przewagi cenowej jest możliwe tylko w przypadku przywództwa kosztowego i może być udziałem jednej lub co najwyżej kilku przodujących firm. Żródłem uzyskania przewagi w tej dziedzinie mogą być takie posunięcia jak standaryzacja i koncentracja. Osiągnięćie przewagi w dziedzinie jakości jest możliwe jedynie w przypadku gdy parametry jakościowe produktu uzyskują wysoką ocenę w oczach klientów. Jakość może wyrażać się w wielu aspektach (np. niezawodność, cechy użytkowe, trwałość, wygląd, moda i wreszcie marka). Jedynym trwałym sposobem utrwalenia jakości w oczach klienta jest budowa marki. Przewaga strategiczna w dziedzinie dostarczania produktu jest charakterystyczna dla firm usługowych, w których proces tworzenia i dostarczenia jest bardzo krótki, np. restauracja, warsztat, towarzystwo ubezpieczeniowe. Ważne są takie kwestie jak: czas otwarcia zakładu (dostępność), czas trwania obsługi, usługi dodatkowe, czy obsługa posprzedażowa. Również w tej dziedzinie liczy się „marka”, jak i specyficzne lokalne czy środowiskowe przyzwyczajenia i preferencje odbiorców. 5.4. Formułowanie celów strategicznych Konkretyzacja dążeń organizacji, wyrażona w jej misji, znajduje odbicie w formulowaniu celów strategiznych. Jest to możliwe, bowiem analiza i decyzje dotyczące wyboru domeny oraz budowanie przewagi strategicznej dostarczają informacji niezbędnych do tego, by stwierdzić, jakie konkretne cele są realne do osiągnięcia. Podstawowe cele firmy wynikają z samej istoty organizacji dążącej do przetrwania i rozwoju. Bardziej konkretne cele są sformułowane przez właścicieli, którzy wyzaczają zarządowi określone zadania do realizacji w określonym czasie, w formie uchwał Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy lub też w formie uchwał Rady Nadzorczej. Cele strategiczne mogą być określone w różnej formie, ale zawsze jest ustalony konkretny miernik, np. wielkość zysku netto lub zysku operacyjnego, poziom stopy rentowności, poziom udziału w rynku itp. A zatem strategia powinna być instrumentem realizacji celu wiązki celów strategicznych. Osiągnięcie poszczególnych celów stra- tegicznych wymaga realizacji wielu zadań i celów cząstkowych. Wybór określonego zestawu celów i zadań cząstkowych dla realizacji celu głównego oznacza wybór opcji strategicznej lub po prostu sformułowanie wariantu strategii. Opcja strategiczna to uogólniony wariant działania, ukazujący jeden z wielu możliwych sposobów dochodzenia do określonego celu. Tworzenie wariantów realizacji celu strategicznego jest etapem tworzenia strategii, który wymaga nie tylko wiedzy i dużego zasobu informacji, ale także wyobraźni i fantazji twórczej. Budowa strategii dotyczy bowiem przyszłości i często się zdarza, że warianty oceniane pobieżnie jako malo realne okazują się być rozwiązaniami najlepszymi. Dlatego trud polegający na tworzeniu wielu wariantów (opcji strategicznych) powinien być podjęty mimo, że niekiedy menadżerowie z góry twierdzą, iż jest tylko jedna logiczna ścieżka realizacji wyznaczonych celów. 53 5.5. Funkcjonalne programy działania Funkcjonalne programy działania przekładają strategię ogólną firmy na konkretne dzialania w poszczególnych obszarach jej funkcjonowania. Poziom szczegółowości tych programów zależy od konkretnej firmy i charakteru przedsięwzięć związaniu z realizacją strategii (np. realizacja i uruchomienie inwestycji, konieczne zmiany organizacyjne, pozyskanie nowych źródeł finansowania itp.). W praktyce skuteczność strategii firmy zależy właśnie od realizacji funkcjonalnych programów działania, dlatego ich formułowanie i wdrożenie powinny być przedmiotem szczególnego osobi- stego zaangażowania kierownictwa firmy. Także znajomość strategii firmy, celów i funkcjonalnych programów działania przez ogół pracowników jest niezbędnym warunkiem do uzyskania oczekiwanych efektów po wdrożeniu strategii. Doświadczenia krajów zachodnich (w tym szczególnie USA) wskazują, że warunkiem skutecznej realizacji strategii i funkcjonalnych programów działania jest uwzględnienie efeków ich wdrożenia w systemie oceny menadżerów oraz stosowanie w praktyce systematycznej oceny postępów w procesie realizacji strategii. W literaturze wyróżnia się wiele kryteriów podziału strategii. Ramowy podział strategii zgodnie z klasyfikacją przedstawioną przez H. Kreikebauma [1997, s. 59] zaprezentowano w Tabeli 1. Cztery pierwsze kryteria są ważne w analizie strategii przedsiębiorstw dużych i średnich. W przypadku 6.1. Strategie rozwoju firmy Zgodnie z koncepcją I. Ansoffa, wykorzystując dwie współrzędne: produkty i rynki, można wyróżnić strategie rozwoju stosowane na kolejnych etapach wzrostu firmy (por. Tabela 2). Tabela 2. Strategie rozwoju firmy według I. Ansoffa 6. Rodzaje strategii Produkt Tabela 1. Klasyfikacja strategii Organizacyjny zakres ważności Funkcja Kierunek rozwoju/użycie środków Ogólne strategie przedsiębiorstwa (corporate strategies) Strategie obszarów działalności (business strategies) Strategie obszarów funkcjonalnych (functional area strategies) Strategie zbytu Strategie produkcji Strategie badań naukowych i rozwoju Strategie inwestycyjne Strategie finansowania Strategie personalne Strategie wzrostu (inwestowanie) Strategie stabilizacji (utrzymywanie) Strategie kurczenia produkcji (dezinwestowanie) Zachowanie się rynku Strategie ataku (np. strategie promocji) Strategie obrony (np. strategie imitacji) Produkty/rynki Strategia pntracji rynku Strategia rozwoju rynku Strategia rozwoju produktu Strategia dywersyfikacji Przewaga konkurencyjna/pokrycie rynku Strategia przywództwa w zakresie kosztów Strategia różnicowania produktu Strategia koncentracji (na przywództwie w zakresie kosztów lub na różnicowaniu produktów) Źródło: [Kreikebauma H.,1997, s. 59]. 54 Określenie Rynek Kryterium różnicowania/przedmiot firm małych istotne znaczenie ma podział strategii wg dwóch ostatnich kryteriów. Analizując strategię w układzie produkty/rynki można określić, jakie są możliwości rozwoju firmy, natomiast zastosowanie jako kryterium charakteru przewagi konkurencyjnej pozwala na wyróżnienie strategii konkurencji. Dotychczasowy Nowy Dotychczasowy Strategie penetracji rynku Strategie rozwoju produktu Nowy Strategie rozwoju rynku Strategie dywersyfikacji Źródło: [Ansoff I., 1965]. Strategia penetracji rynku oznacza dążenie firmy do zwiększenia udziału w rynku w oparciu o posiadaną ofertę asortymentową. Wzrost przychodów ze sprzedaży w tempie wyższym niż średnie tempo wzrostu rynku jest zadaniem trudnym, bowiem wymaga albo przyciągnięcia nowych klientów, albo doprowadzenia do większych zakupów przez dotychczasowych. Można to osiągnąć przez wzrost jakości produktów, doskonalenie funkcji produktów i rozszerzanie możliwości jego zastosowania, lepszą obsługę klientów, wzmocnienie promocji a także przez obniżkę cen produktów. Skuteczność strategii penetracji zależy od wielu czynników, takich jak: tempo wzrostu rynku, udział firmy w rynku, charakter produktów i cykl życia rynku. Omawiana strategia jest często stosowana przez firmy małe, o słabym potencjale, które działaniami wymagającymi stosunkowo niskich nakładów, starają się osiągnąć sukces poprzez duże osobiste zaangażowanie właścicieli i pracowników, stwarzające wrażenie szczególnej dbałości o klienta. Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu dotychczasowych produktów na nowych rynkach w celu zwiększenia przychodów ze sprzedaży. Oznacza to z reguły ekspansję geograficzną lub też rozszerzenie sprzedaży nowym segmentom klientów. Jest to druga w kolejności strategia stosowana przez firmy stosunkowo małe, które albo nie widzą możliwości dalszego rozwoju poprzez penetrację dotychczasowego rynku, albo też dostrzegły, że wejście na nowe rynki stwarza lepsze szanse na rozwój. Zastosowanie tej strategii wymaga relatywnie dużych nakładów na wejście na nowy rynek, ale stwarza szanse na dynamiczny wzrost sprzedaży i dlatego jest to strategia chętnie stosowana przez firmy, które na tyle wzmocniły się w dotychczasowej działalności, że stać je na przyspieszenie swego rozwoju w stosunkowo łatwy sposób w oparciu o dotychczasową ofertę produktów lub usług. Strategia rozwoju produktu jest strategią trudniejszą do zastosowania w stosunku do poprzednich, bowiem wymaga nowej oferty produktowej lub istotnych innowacji w przypadku produktów 55 dotychczasowych. Wymaga to więc znaczących inwestycji skierowanych na takie innowacje asortymentowe i technologiczne, które odpowiadają dotychczasowym klientom, w efekcie czego zwiększają oni wartość dokonywanych zakupów. Strategia dywersyfikacji polega na skierowaniu nowej oferty produktowej do nowych grup klientów. Takie działanie wymaga dysponowania dużym potencjałem finansowym i technicznym, co oznacza, że jest to strategia dostępna dla firm dużych. 6.2. Strategie konkurencji Tabela 3. Strategie konkurencji według M. Portera Zakres działania Przewaga strategiczna Segment Unikalność postrzegana przez klienta Pozycja niskiego kosztu Zróżnicowanie Przywództwo kosztowe Koncentracja Źródło: [Porter M., 1992, s. 54]. Jak wynika z zaprezentowanego schematu firmy duże (działające w sektorze) stosują dwie podstawowe strategie: jedna oparta na dążeniu do przywództwa kosztowego i druga polegająca na zróżnicowaniu oferty (wyróżnieniu się w oczach klienta). Przywództwo kosztowe to z reguły strategia firm działających na rynkach towarów masowych, gdzie dzięki efektom skali produkcji, ale także dużym nakładom na innowacje techniczne i technologiczne, osiąga się niskie koszty w relacji do konkurentów. Pozwala to albo uzyskiwać wyższy zysk jednostkowy (na rynkach stosunkowo stabilnych), albo stosować niskie ceny, co pozwala na wzrost sprzedaży, wzrost masy zysku oraz wzrost udziału w rynku. 56 więziach z klientem, co ogranicza możliwość wejścia konkurentów na ten rynek. Może to być także ekskluzywna oferta dla wąskiej grupy klientów, oparta na ich dążeniu do wyróżniania się w stosunku do klientów rynku masowego. 7. Czynniki wpływające na wykorzystanie strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem Najbardziej znaną koncepcję w tej dziedzinie przedstawił M. Porter [1992, s. 54 i nast.]. Analizując podstawy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz zakres rynku działania wyróżnił trzy podstawowe strategie konkurencji (por. Tabela 3). Sektor w sprzedaży) oraz unikaniu konkurencji bezpośredniej z silnymi firmami działającymi na wielu rynkach. Druga możliwość to koncentracja wysiłków na wyróżnieniu się poprzez poszukiwanie wąskich nisz rynkowych, dobrą obsługę klientów, oparcie się na tradycyjnych, utrwalanych przez lata O ile strategię przywództwa kosztowego może w segmencie stosować niewiele firm (jedna lub kilka), o tyle strategię zróżnicowania oferty stosuje wiele firm. Wynika to z tego, że istnieje wiele możliwości wyróżnienia się w oczach klienta. Jedne firmy stawiają na tradycję i stabilność gustów klientów, inne na nowatorskie rozwiązania, jeszcze inne dbają przede wszystkim o trwałość produktu, a inne o różne funkcje i możliwości stosowania. Dla jednych klientów liczy się model, wygląd produktu, dla innnych użyteczność i funkcjonalność. Jedni cenią produkty markowe i kupują je nie zważając na cenę, a inni każdorazowo analizują relacje ceny i jakości (lub użyteczności) produktu. Firmy działające w segmencie rynkowym kierują swą ofertę do relatywnie mniejszego kręgu odbiorców w stosunku do firm działających sektorze. Kluczem do sukcesu jest świadoma koncentracja szczupłych zasobów na zaspokajaniu potrzeb klienta. W segmentach rynkowych działają firmy małe, czasami średnie i bardzo rzadko duże, choć w dobie globalizacji znana jest strategia firm dużych, które koncentrują się na wielu atrakcyjnych segmentach rynku, wchodząc do nich poprzez akwizycję (zakup) wyspecjalizowanych, lokalnych firm. Strategia koncentracji występuje w dwóch głównych odmianach zbliżonych do zachowań firm dużych w ramach sektora. Część firm działająca w segmencie specjalizuje się w niskich kosztach, osiąganych dzięki koncentracji działań w jednym segmencie (zdobywaniu stosunkowo dużego udziału Charakter i przebieg procesu strategicznego w przedsiębiorstwach zależą od konkretnych uwarunkowań, w jakich one działają. Jest to problem ważny, bowiem wskazuje on na silnie zindywidualizowany charakter sposobu wykorzystania strategii w zarządzaniu. Czynniki wpływające na przebieg procesu strategicznego mają charakter zewnętrzny lub wewnętrzny. Czynniki zewnętrzne związane są z cechami otoczenia, w jakim działa przedsiębiorstwo. 7.1. Wpływ otoczenia na zmiany w procesie strategicznym G. Nizard traktuje otoczenie jako „całokształt zmiennych zewnętrznych nie podlegających woli organizacji, tworzących sumę presji, zagrożeń bądź też okazji oddziaływujących na organizację i zmuszających ją do przystosowania się”. Zaburzenia w otoczeniu nasilające się w ostatnich 30 latach XX w. wynikają z niepewności i złożoności. G. Nizard definiuje złożoność ilością i różnorodnością elementów współdziałających ze sobą. Jednym z mierników złożoności otoczenia jest ilość informacji potrzebna do jego opisu. Niepewność wpływa na ograniczenie zdolności przewidywania, co w konsekwencji zwiększa w zarządzaniu rolę dostosowań krótkookresowych [Nizard G., 1998, s. 24-28]. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw, jakie miały miejsce w ostatnich dekadach XX w., prowadzą zdaniem A. Koźmińskiego do narastania „uogólnionej niepewności”, co wyraża się w następujących zjawiskach: 1) Miejsce rynków chronionych rozmaitymi barierami i stale rosnących zajął rynek globalny, na którym bez żadnych ograniczeń poszuki- wać można coraz lepszych produktów i coraz tańszych dostawców. 2) Cykle życia produktów i technologii ulegają stałemu skracaniu, rynki stale żądają nowości i otrzymują je. Kryteria rynkowej selekcji innowacji stają się jednak coraz bardziej kapryśne. Sukcesom towarzyszy więc rosnąca liczba niepowodzeń i nieudanych innowacji. 3) „Nowa gospodarka”, oparta na stale doskonalonych technologiach informacyjnych, zapewnia powszechność szybkiego i taniego dostępu do wszelkich informacji i zasobów wiedzy, a zarazem stanowi podstawę nieograniczonego niemal wzrostu efektywności i wydajności. Nie sposób więc pobierać przez czas dłuższy renty od zastrzeżonych informacji i izolowanych domen działania [Koźmiński A., 2004, s. 8]. Zaprezentowane zjawiska i tendencje, jakie mają miejsce w otoczeniu przedsiębiorstw są traktowane przez nie jako uwarunkowania działalności. To, że otoczenie jest coraz bardziej wymagające, odczuwane jest jako rosnąca konkurencja, która nie tylko 57 jest coraz silniejsza, ale także zmienia się jej zakres i charakter. Trudniejsze staje się zatem dopasowanie się organizacji do otoczenia i wymaga to coraz większej wiedzy i umiejętności, aby odpowiedź na stale pojawiające się szanse i zagrożenia byłą właściwa. Dodatkowe trudności w formułowaniu koncepcji rozwojowych oraz zwycięskich strategii konkurencyjnych wynikają ze zmiany dotychczasowych reguł gry. Duży udział w rynku i stałe dążenie do wzrostu, które przez wiele lat zapewniały sukces, nie zawsze prowadzą do wzrostu zysków. Oznacza to, że przygotowanie skutecznych strategii wymaga szczególnych umiejętności i zrozumienia, co decyduje o sukcesie. W tym względzie zmienia się niewiele. Od znanego stwierdzenia P. Druckera, że celem biznesu jest tworzenie klienteli, nikt nie podważył prawdziwości tego sformułowania [Drucker P. 1992, s. 52]. Rozwijając myśl P. Druckera, autorzy pracy „Strefa zysku” [Slywotzky A. i in. 2000, s. 32-51] postulują projektowanie modelu działalności skupiającego uwagę na kliencie. Model działalności w tym ujęciu składa się z czterech strategicznych wymiarów: wyboru klientów, przechwytywania wartości, kontroli strategicznej i zakresu działania. Poszczególne wymiary są ze sobą ściśle powiązane a zmiana modelu oznacza konieczność zdefiniowania na nowo wszystkich jego elementów. Punktem wyjścia w projektowaniu właściwego modelu działalności powinno być odwrócenie łańcucha wartości przedsiębiorstwa, tak by zaczynał się on od priorytetów klientów a kończył na zasobach i kluczowych kompetencjach tak, jak przedstawia to poniższy schemat (por. Rysunek 5). Idea tej koncepcji wskazuje, że firma buduje swe kompetencje i inne elementy łańcucha wartości po dokładnym rozpoznaniu priorytetów klienta. Prawdziwa znajomość klienta (jego priorytetów) musi opierać się na analizie czynników, które wpływają na jego zachowanie się. 58 Rysunek 5. Zmodyfikowany łańcuch tworzenia wartości Źródło: [Slyvotzky A. i in., 2000, s. 32]. Zasadniczym pytaniem, na które trzeba dać odpowiedź tworząc model działania skupiający uwagę na kliencie jest: w jaki dokładnie sposób klient się zmienia? By odpowiedź na to pytanie była w pełni kompetentna należy: • zmienić strukturę wykorzystania czasu kierownictwa, tak by dominowały w nim działania związane z rozpoznawaniem potrzeb i priorytetów klienta; • rozpoznać sposób rozumowania klientów, zbadać „ekonomikę ich systemu”; • rozszerzać obszarowy zakres klientów; • przejść od epizodycznego do ciągłego procesu analizowania informacji o klientach, umożliwiającego obserwację aktualnego stanu oraz przewidywanie zmian w preferencjach klientów [Slywotzky A. i in. 2000, s. 26-48]. Decyzja odnośnie wyboru modelu działalności zawiera podstawowe problemy, które wchodzą w skład strategii przedsiębiorstwa. Wydawać by się mogło, że omówione wyżej tendencje w rozwoju otoczenia będą silnym czynnikiem wymuszającym bardzo szerokie wykorzystanie strategii w zarządzaniu. Zdaniem wielu autorów tak się nie stało. M. Porter wskazuje na podstawowe błędy, jakie popełniają menedżerowie w procesie zarządzania, podkreślając jednocześnie, że sednem zarządzania całą firmą jest strategia. Oczywiście M. Porter nie lekceważy roli, jaką pełni efektywność operacyjna, jednak menedżerowie powinni wyraźnie rozróżniać obie sfery. Sfera operacyjna to odpowiedni obszar do tego, „by wprowadzać ciągłe zmiany, dbać o zachowanie elastyczności i niestrudzenie dążyć do przeniesienia na własny grunt wzorcowych praktyk”. W sferze strategicznej realizowane są takie zadania, jak „określenie unikalnej pozycji firmy, dokonywanie jednorazowych wyborów „typu coś za coś” i precyzyjne dopasowania do siebie czynności” [Porter M., 2005, s. 185]. Znany konsultant niemiecki prof. Herman Simon twierdzi, że przedsiębiorstwa nie mają na ogół jasnej strategii [Simon H., 2000, s. 26-28]. Naśladowanie najlepszych firm rzadko prowadzi do sukcesu, bowiem strategia powinna się opierać na oryginalności, kreatywności i przekorze. H. Simon formułuje 6 elementów, które obejmuje strategia: 1. Wiedzieć czego chcemy. Siłą napędową strategii nie są analizy lecz wola jednego człowieka lub zespołu. 2. Wiedzieć czego nie chcemy. Jasne wykluczenie pewnych sytuacji i działań zapobiega odwracaniu uwagi od właściwych celów. 3. Tworzenie czegoś nowego. Strategia musi zawsze łączyć się z innowacją. 4. Połączenie szans istniejących na zewnątrz z umiejętnościami wewnętrznymi. 5. Konsekwencja. Trwałe atuty konkurencyjne nie powstają w krótkim czasie. Aby je stworzyć potrzeba wizji oraz działań, które rozciągają się na dziesięciolecia. 6. Strategia przenika wszystkie aspekty działalności. Zalecenia H. Simona opierają się na dorobku wielu lat rozwoju myśli strategicznej i bezpośrednio korespondują z tezami klasyków strategii R.R. Andrewsa, H. Mintzberga, P. Druckera i M. Portera, co dowodzi, że mimo bardzo silnych zmian w uwarunkowaniach działalności przedsiębiorstw myślenie strategiczne i wynikająca z tego praktyczna realizacja procesu strategicznego zachowują swój pierwotny sens. 7.2. Oddziaływanie czynników wewnętrznych Umiejętne połączenie wymogów wynikających z oddziaływania otoczenia z kompetencjami przedsiębiorstw decyduje o tym, jakie są wyniki ich działalności. W podsumowaniu dyskusji na temat różnych ujęć kategorii „kompetencje organizacji” M. Bratnicki stwierdza: „ Zasoby są wykorzystywane w procesach organizacyjnych. Zdolności to umiejętność wykorzystania zasobów w efektywnie realizowanych procesach przetwarzania wejść na wyjścia. Wyróżniającą cechą zdolności jest ich funkcjonalne podłoże (np. zdolność marketingowa, zdolności produkcyjne itp.). Fakt ten nie wyklucza wykorzystywania różnorodnych zasobów i procesów. Natomiast kompetencja odnosi się do poziomu całego przedsiębiorstwa, a jej istotą jest integracja zdolności [Bratnicki M., 2000, s. 34-35]. Najbardziej popularnym artykułem na temat kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa jest praca G. Hamela i C.K. Prahalada „The Core Competence of the Corporation” [Hamel G., Prahalad C.K., 1990, s. 79-91]. Autorzy artykułu podkreślają w nim dwa ważne aspekty kompetencji przedsiębiorstwa: • po pierwsze, kompetencje kluczowe odnoszą się do całego przedsiębiorstwa, a nie do jego części, a więc podstawą przewagi konkurencyjnej jest konsolidacja wiedzy w dziedzinie technologii i umiejętności produkcyjnych, która może być wykorzystywana w różnych miejscach (jednostkach biznesu); • po drugie, główne kompetencje oparte na wiedzy skumulowanej w postaci szczególnych umiejętności, można wykorzystać do stworzenia wielu nowych produktów oraz wejścia na nowe rynki. 59 7.3. Uwarunkowania decyzji strategicznych w praktyce W badaniach przerowadzonych przez autora w latach 2007-09 w ramach grantu MNiSW uzyskane dane z 56 przedsiębiorstw o różnej wielkości. Badania miały charakter zespołowy, ale prezentowany obszar badawczy został przygotowany przez autora artykułu w celu uzyskania odpowiedzi na pytania o przebieg procesu strategicznego w badanych przedsiębiorstwach. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi ze strony kadry kierowniczej, można określić istotne cechy procesu strategicznego w poszczególnych jego fazach oraz dokonac oceny kompetencji przedsiębiorstw w obszarze podejmowania decyzji strategicznych. Pierwszym etapem w podejmowaniu decyzji strategicznych jest proces zbierania informacji. W 30% badanych firm stosowana jest kompleksowa analiza strategiczna obejmująca zarówno otoczenie makro i mikro, jak i analizę firmy. W ok. 48% firm stosuje się wybrane elementy analizy strategicznej, skoncentrowane przede wszystkim na zebraniu informacji na temat otoczenia rynkowego. Ok. 25% firm wskazuje na znaczenie analizy opłacalności przedsięwzięć przy podejmowaniu decyzji strategicznych, co oznacza konieczność zebrania niezbędnych informacji zarówno z otoczenia jak i wnętrza firmy. Jednocześnie podkreślono (73% badanych firm), że decydującą rolę w procesie podejmowania decyzji ma wiedza menedżerów, będąca efektem doświadczenia i uczenia się w działaniu. Zakres stosowania sformalizowanych, systematycznych form zbierania informacji w istotny sposób zależy od wielkości firmy. Kompleksowa analiza strategiczna występuje najczęściej w grupie firm dużych (31,6%) oraz w firmach średnich (34,5%), natomiast w firmach najmniejszych jedynie w 12,5%. Wybrane elementy analizy strategicznej stosowane są przede wszystkim w firmach małych (62,5%) i w mniejszym zakresie w średnich 60 (48,3%) i dużych (42,1%). Ważną podstawą podejmowania decyzji strategicznych jest wiedza menedżerów, na co wskazuje 78,9% firm dużych, 72,4% firm średnich i 62,5% firm małych. Drugą fazą procesu strategicznego jest formułowanie strategii. Na pytanie o to, czy w firmie jest określona strategia działania, 100% firm odpowiedziało twierdząco. W 64,3% firm strategia jest sformułowana w formie pisemnej, przy czym forma ta występuje w najwyższym stopniu w firmach dużych (73,7%), następnie małych (62,5%) i średnich (58,6%). W pozostałych firmach założenia strategii są znane, ale realizowana strategia tworzy się w sposób przyrostowy (inkrementalny), w trakcie realizacji bieżących zadań firmy, pod wpływem kształtowania się konkretnych uwarunkowań. Wysoki stopień świadomości strategicznej badanych firm i powszechne stosowanie strategii w zarządzaniu wynika w istotnym stopniu z celowego doboru próby badawczej. Badaniami objęto firmy z listy firm posiadających różnego typu certyfikaty jakości, co spowodowało, że nawet w grupie firm małych, zatrudniających poniżej 50 osób, świadomość kadry kierowniczej jest stosunkowo wysoka. Istotnym czynnikiem wpływającym na wybór strategii ma fakt, kto ma największy wpływ na opracowanie strategii rozwoju. Właściciele (w tym Rada Nadzorcza) posiadają średnio 32% wpływ, w tym najwyższy wskaźnik dotyczy firm małych (47%), najniższy zaś firm dużych (25%). Zarząd ma wpływ najwyższy (43,6%), w tym szczególnie wysoki wskaźnik występuje w firmach średnich (46%), następnie dużych (43%) a najniższy w małych (36%). Średnia kadra kierownicza wpływa na decyzje strategiczne w stosunkowo niewielkim stopniu (18%), przy czym najwyższy wskaźnik występuje w firmach dużych (23%), a najniższy w firmach małych (11%), co ma swoje uzasadnienie w liczebności kadry na tym szczeblu zarządzania. Istotnym czynnikiem wpływającym na charakter strategii przedsiębiorstw posiadają preferowane przez nie cele. Znaczenie poszczególnych celów zostało ocenione w skali 1-5 (por. Tabela 4). W firmach małych wyraźne jest dążenie do ekspancji rynkowej, o czym świadczy duże znaczenie takich celów jak: satysfakcja klientów (4,75), zdobycie nowych klientów (4,75) a także wzrost przychodów ze sprzedaży (4,63). Podobnie jak w firmach średnich silne jest dążenie firm małych do zawarcia korzystnego aliansu strategicznego (3,13) a także pozyskanie inwestora finansowego (3,0) i pozyskanie inwestora branżowego (2,88). W grupie firm małych na uwagę zasługuje duże znaczenie dążenia do zadowolenia pracowników (4,50), co świadczy o wysokiej świadomości kierownictwa tych firm w kwestii czynników decydujących o sukcesie firmy. Tabela 4. Znaczenie celów w realizowanej strategii w przedsiębiorstwach dużych, średnich i małych Cele Kategoria firm Razem Duże Średnie Małe Wzrost rentowności kapitału 4,17 3,79 4,13 4,0 Wzrost rentowności sprzedaży 4,37 4,21 4,38 4,3 Wzrost przychodów ze sprzedaży 4,26 4,31 4,63 4,3 Zdobycie nowych klientów 4,26 4,45 4,75 4,4 Wejście na nowe rynki 3,83 3,93 3,75 3,9 Umiędzynarodowienie działalności 2,94 2,69 2,75 2,8 Satysfakcja klientów 4,42 4,45 4,75 4,5 Wzrost wartości firmy 4,00 4,10 4,75 4,2 Wzrost kwoty zysku 4,37 4,10 4,63 4,3 Wylansowanie marki 4,11 3,72 3,75 3,9 Zadowolenie pracowników 3,68 3,86 4,50 3,9 Uzyskanie dominującej pozycji na rynku 3,22 3,41 3,63 3,4 Zawarcie korzystnego aliansu strategicznego 2,00 3,19 3,13 2,8 Pozyskanie inwestora branżowego 2,11 2,68 2,88 2,5 Pozyskanie inwestora finansowego 2,00 2,92 3,00 2,6 Zachowanie dotychczasowego układu własności 3,53 3,52 3,75 3,6 Utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej 4,53 4,21 3,75 4,3 Wzrost innowacyjności 4,21 4,11 4,25 4,2 Źródło: badania własne. Trzecim elementem procesu strategicznego jest implementacja strategii. Umiejętne jej wdrażanie często decyduje o powodzeniu procesu strategicznego w przedsiębiorstwach. Ważne jest właściwe przekładanie celów zawartych w strategii na cele ujęte w planach operacyjnych. Większość badanych przedsiębiorstw zawsze lub często uzgadnia cele operacyjne z wyznaczonymi celami strategicznymi. Najsilniejsza zgodnosć na tym odcinku występuje w firmach dużych (4,26) a najsłabsza w małych (3,50). 61 W procesie wdrażania decyzji strategicznych konieczne jest dostosowanie struktury i kultury organizacyjnej do kierunków rozwoju firmy. Częstotliwość dostosowywania struktury oceniona została na 3,46 a kultury organizacyjnej na 3,24, co świadczy o tym, że procesy te mają średnie natężenie. Najsprawniej dostosowują swoje struktury firmy duże (4,0) a najsłabiej małe (3,0). W zakresie dostosowań kultury organizacyjnej najlepiej prezentują się firmy duże (3,58), następnie małe (3,38) a najsłabiej średnie (2,96). Końcowym etapem procesu strategicznego jest kontrola strategiczna, której głównym celem jest ocena stopnia i przebiegu realizacji wdrażanych decyzji strategicznych. Wynikają z tego sugestie, co do ewentualnej modyfikacji strategii. Istotnym problemem z punktu widzenia skuteczności procesu modyfikacji strategii jest to, czy zmiany korygujące dokonywane są w według powtarzalnych, wypracowanych przez przedsiębiorstwo sposobów działania. W badanych firmach stwierdzono wysoki wskaźnik stosowania powtarzalnych procedur modyfikowania elementów procesu stratgicznego (60%). Świadczy to o zrozumieniu roli właściwego dostosowywania zachowań strategicznych do zmieniających się uwarunkowań. Tabela 5. Niedobór kompetencji w poszczególnych fazach procesu strategicznego Faza procesu strategicznego Analiza strategiczna Formułowanie strategii Wdrażanie strategii Kontrola strategiczna Bieżące dostosowania niektórych elementów procesu strategicznego Niedobory umiejętności • niesystematyczna obserwacja otoczenia • brak dopracowanych procedur zbierania informacji dotyczących otoczenia konkurencyjnego • stosowanie jedynie odcinkowych analiz dotyczących konkretnego przedsięwzięcia, brak kompleksowego podejścia zarówno do analizy makrootoczenia, jak i mikrootoczenia • brak opracowywania różnych wariantów strategicznych, przekonanie o istnieniu „jedynie słusznej drogi” • preferowanie celów o charakterze finansowym, inne rodzaje celów traktowane są jako pomocnicze • niedocenianie problematyki dotyczącej zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej • brak dostatecznej wiedzy o zachowaniach i strategiach konkurencji • niedocenianie roli programów funkcjonalnych, jedynie program marketingowy opracowywany jest w większości przedsiębiorstw • brak jednoznacznej odpowiedzialności personalnej za sprawne wdrożenie strategii • brak przygotowanej koncepcji dostosowań w zakresie struktury organizacyjnej, kultury organizacyjnej, szczególnie istotnych dla procesu skutecznego wdrażania strategii • brak dopracowanego systemu kontroli bieżącej; dominują oceny okresowe (kwartalne lub roczne) ogranicza to uzyskanie dużej elastyczności procesów dostosowywania się firmy do wymogów otoczenia • brak pełnej świadomości w kwestii znaczenia procesu uczenia się w działaniu; niebyt często ma miejsce praktyka dzielenia się wiedzą między różnymi elementami organizacji • brak systemu systematycznej analizy i szybkiego wykorzystania informacji uzyskanych w procesie kontroli strategicznej w celu przygotowania i wdrożenia działań korygujących Źródło: Opracowanie własne. 62 W wcześniejszym cyklu badań przeprowadzonych przez autora artykułu w latach 2002-2005 objęto obserwacją 12 firm z sektora MSP. Mimo, że wszystkie badane firmy znajdowały się w dość dobrej kondycji finansowej, zagrożenia w otoczeniu postrzegane były na tyle silnie, że ograniczały zakres działań skierowanych na tworzenie długookresowych koncepcji rozwojowych. W firmach tych nie wykształciły się umiejętności niezbędne do stosowania zarządzania strategicznego w zakre- sie występującym w większości firm dużych. Czynnikiem istotnym może też być brak świadomości części kadry kierowniczej, a w szczególności właścicieli tych firm, odgrywających dominującą rolę w zarządzaniu. Obserwacja praktyki działania firm małych i średnich pozwala określić jakie są typowe niedomogi w poszczególnych fazach procesu strategicznego (por. Tabela 5). Podsumowanie Innowacyjna strategia pozwala firmie wyróżnić się na tle konkurencji. Potwierdzeniem tego jest pozytywna reakcja klientów wyrażająca się we wzroście popytu na rynku. O roli innowacyjnego pomysłu w zapewnieniu sukcesu firmie pisali wszyscy główni autorzy, których poglądy były reprezentowane w przedstawionym artykule. Szczególnie mocno podkreślał to P. Drucker, który jeden z roz- działów w swej książce pt. „Skuteczne zarządzanie” zatytułował: „Przedsiębiorstwo to wiedza”. Oznacza to, że źródłem sukcesu firm, w tym także tych najmniejszych jest posiadanie wiedzy, a następnie jej właściwe wykorzystanie. Przedsiębiorstwa korzystające z dostępu do wiedzy typu spin-off i spin-out mają zatem szczególne szanse na osiągnięcie sukcesu na rynku. Bibliografia Allaire Y. Firsirotu M. E., Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000. Andrews K. R., The Strategy Concept, [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice-Hall International, Inc. 1988. Ansoff H. I., Corporate strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York 1965. Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa 2000. Chandler A. D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962. De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. Drucker P., Skuteczne zarządzanie, PWE, Warszawa 1976. Drucker P., Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992. Fourier Ch., Techniki zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltext, Warszawa 1993. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Waraszawa 1998. Hamel G., Prahalad C. K., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, May-June. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. Koch R., Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997. 63 Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & S-ka, Warszawa 1994. Mintzberg H., Opening up the Definition of Strategy [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice-Hall, International, Inc. 1988a. Mintzberg H., Strategy – Making in three [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice-Hall International, Inc. 1988b. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian, PWE, Warszawa 2000. Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007. Porter M. E., Czym jest strategia, „Harvard Business Review Polska” 2005, lipiec – sierpień. Porter M. E., Analiza konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005. Sienkiewicz. M. W., Szot-Gabryś T., Przedsiębiorczość akademicka, Wyd. Fundacji Centrum Rozwoju Lokalnego, Lublin 2011. Simon H., Jak znaleźć udaną strategię?, „Zarządzanie na świecie” 2000, nr 2. Slywotzky A. J., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000. Katarzyna Żuk, dr Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Biznes-plan w działalności innowacyjnej Wprowadzenie W okresie programowym 2007-2013 wielką popularnością wśród przedsiębiorców cieszą się dotacje wspierające innowacyjność. Dotacje takie były dostępne zarówno w programie krajowym Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, jak również w ramach 16 programów regionalnych dostępnych w poszczególnych województwach. W większości programów środki na wspieranie działalności innowacyjnej już się wyczerpały. Pozostały ostatnie nabory w niektórych województwach, w tym w województwie lubelskim. W celu uzyskania dotacji na innowację należy przygotować wniosek z załącznikami. Najważniejszym załącznikiem jest biznes plan przedsięwzięcia innowacyjnego.1 Zasady sporządzania biznes planu w celu uzyskania dotacji na przedsięwzięcie innowacyjne zostały w pracy przedstawione na podstawie dokumentacji programowej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-20131 Oś Priorytetowa I – Przedsiębiorczość i Innowacje Działanie 1.1 Dotacje dla nowopowstałych mikroprzedsiębiorstw, Działanie 1.2 Dotacje inwestycyjne dla mikroprzedsiębiorstw, Działanie 1.3 Dotacje inwestycyjne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Celem niniejszej pracy jest przedstawienie sposobu przygotowania biznes planu innowacyjnego przedsięwzięcia umożliwiającego uzyskanie dotacji na inwestycję. W pracy zastosowano następujące metody badawcze: analiza dokumentacji programowej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013, analiza przepisów ustawy o rachunkowości2, przeprowadzono analizę studium przypadku. 1. Dotacje na wspieranie działalności innowacyjnej Po przystąpieniu do Unii Europejskiej Polska uzyskała możliwość korzystania z funduszy unijnych na dotychczas niespotykaną skalę. Różne podmioty, w tym przedsiębiorstwa, zaczęły korzy1REGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO na lata 2007-2013, stać z dotacji UE. W okresie programowym 2007Naro-dowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007- 2013 szczególny nacisk jest położony na wsparcie 2013, Dokument przyjęty przez Zarząd Województwa Lubelskiego w dniu 31 stycznia 2007 roku z poźn. zm., www.rpo.lubelskie.pl 64 2 Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U.02.76.694 z późn. zm.) 65 projektów innowacyjnych. Przykładowo szczegółowym celem Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 jest „zwiększenie konkurencyjności regionu poprzez wsparcie rozwoju sektorów nowoczesnej gospodarki oraz przez stymulowanie innowacyjności”3. Integralnym elementem wniosku o dofinansowanie przedsięwzięcia innowacyjnego jest biznes plan inwestycji. Elementy i zasady sporządzania przykładowego biznes planu zostały opracowane na podstawie dokumentacji programowej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 Oś Priorytetowa I – Przedsiębiorczość i Innowacje Działanie 1.1 Dotacje dla nowopowstałych mikroprzedsiębiorstw, Działanie 1.2 Dotacje inwestycyjne dla mikroprzedsiębiorstw, Działanie 1.3 Dotacje inwestycyjne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Regionalny Program Operacyjny Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 definiuje pojęcie innowacyjności. W myśl dokumentacji programowej przez innowację należy rozumieć prace związane z przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania, a także przygotowaniem do sprzedaży nowych lub udoskonalonych produktów i usług (oferty) przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo innego wykorzystania w praktyce lub wprowadzenie unowocześnionego procesu dystrybucji4. Każdy projekt zgłaszany przez wnioskodawcę powinien dotyczyć wprowadzenia innowacyjności: produktowej, procesowej, organizacyjnej lub marketingowej. 3 SZCZEGÓŁOWY OPIS OSI PRIORYTETOWYCH REGIONALNEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO NA LATA 2007-2013 USZCZEGÓŁOWIENIE PROGRAMU, Załącznik nr 2 do Uchwały Nr XIV/186/2011 Zarządu Województwa Lubelskiego z dnia 25 stycznia 2011 r., s. 5 4 Wytyczne dla Wnioskodawców w ramach I i II Osi Priorytetowej RPO WL 2007-2013, Lubelska Agencja Wspierania Przedsiębiorczości w Lublinie, www.rpo. lubelskie.pl, s. 25. 66 Innowacja produktowa dotyczy oferowanych w ramach projektu produktów lub usług. W myśl dokumentacji programowej, innowacja produktowa to wszelkiego rodzaju zmiany polegające na udoskonaleniu wyrobu już wytwarzanego przez przedsiębiorstwo – jednakże innowacją nie można nazwać zwykłego ulepszenia. Innowacja musi objąć znaczące ulepszenia parametrów technicznych, komponentów i materiałów oraz funkcjonalności. Innowacja produktowa może polegać na rozszerzeniu struktury asortymentowej o nowy produkt. Produkt nowy pod względem technologicznym jest to produkt, którego cechy technologiczne lub przeznaczenie różnią się znacząco od uprzednio wytwarzanych. Innowacje tego typu mogą wiązać się z całkowicie nowymi technologiami, opierać się na połączeniu istniejących technologii w nowych zastosowaniach lub też na wykorzystaniu nowej wiedzy. Termin „produkt” należy rozumieć w ujęciu, obejmującym zarówno towary jak i usługi. Np. innowacją produktową nie można określić zmiany kolekcji odzieżowej w poszczególnych sezonach. Jednak zastosowanie w przemyśle obuwniczym czy odzieżowym materiałów oddychających a z drugiej strony zatrzymujących wodę jest już innowacją produktową5. W myśl dokumentacji programowej, innowacja procesowa (technologiczna) – to zmiana w stosowanych przez przedsiębiorstwo metodach wytwarzania / metodach świadczenia usług, a także w sposobach docierania z produktem do odbiorców. Metody te mogą polegać na dokonywaniu zmian w urządzeniach lub w organizacji produkcji, mogą też stanowić połączenie tych dwóch rodzajów zmian lub być wynikiem wykorzystania nowej wiedzy. Mogą mieć one na celu produkcje lub dostarczenie nowych lub udoskonalonych produktów, które nie mogłyby być wytworzone czy też dostarczone przy pomocy metod konwencjonalnych. Celem tych metod może być także zwiększenie efektywności produkcji lub dostarczenia istniejących produktów. Przykładem 5 Tamże s. 25. innowacji procesowej może być instalacja nowej albo ulepszonej technologii produkcyjnej, na przykład automatyzacja linii produkcyjnej6. Innowacja organizacyjna – jest wprowadzaniem nowej metody organizacji w biznesowych praktykach przedsiębiorstwa, organizacji miejsca pracy lub też w relacjach zewnętrznych. Za innowację organizacyjną nie można uznać: zmiany w praktykach biznesu, organizacji miejsca pracy albo zewnętrznych relacjach, które są oparte na metodach już stosowanych przez przedsiębiorstwo, zmian w strategii zarządzania, połączenia i nabywania innych przedsiębiorstw. Np. innowacją organizacyjną będzie: 1) wdrażanie zaawansowanych technik zarządzania, np. TQM czy TQS; 2) wprowadzanie istotnie zmienionych (ulepszonych) struktur organizacyjnych; 3) wdrażanie nowych lub istotnie zmienionych strategii działania przedsiębiorstwa. Zmiany organizacyjne tylko wtedy można uważać za innowacje organizacyjne, gdy wywierają pozytywny, dający się zmierzyć wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, taki jak np. wzrost produktywności czy zwiększenie sprzedaży7. Innowacja marketingowa – to zastosowanie nowej metody marketingowej obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej lub modelu biznesowym, wynikającej z nowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa.8 Przykłady innowacji marketingowej to: • wprowadzenie zasadniczo nowego opakowania, • pierwsze zastosowanie licencjonowania produktów, • pierwsze zastosowanie specjalnej oferty sklepu, która jest dostępna tylko dla właścicieli karty lojalnościowej, • wprowadzenie zasadniczo nowego symbolu marki produktów, które firma zamierza umieścić na nowym rynku.9 6 7 8 9 Tamże s. 25 – 26. Tamże s. 26. Tamże s. 26. Tamże s. 26. Innowacyjne rozwiązanie może być wynikiem własnej działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa, współpracy z innymi przedsiębiorstwami i instytucjami lub może być wynikiem zakupu wiedzy w postaci niematerialnej (patenty, licencje, oprogramowanie, knowhow, usługi o charakterze technicznym, marketingowym, organizacyjnym, szkoleniowym itp.) lub materialnej (maszyny i urządzenia o podwyższonych parametrach)10. Wniosek o dotację powinien dotyczyć przynajmniej jednego rodzaju innowacyjności, natomiast za wprowadzenie jednocześnie kilku innowacyjności np. technologicznej i marketingowej nie uzyskuje dodatkowych punktów przy ocenie. Aby wniosek o dotację uzyskał maksymalną punktację za kryterium „innowacyjności” w ramach Działania 1.1 jest wymagana innowacyjność na poziomie samego przedsiębiorstwa11. Innowacja powinna dotyczyć głównych celów projektu. Przykładowo nowopowstałe przedsiębiorstwo nie prowadzi jeszcze żadnej działalności, a więc nowe produkty/usługi, które zaoferuje w związku z realizacją projektu, będą innowacyjne na skalę przedsiębiorstwa. Nowe technologie – maszyny i urządzenia, które nabędzie nowopowstałe przedsiębiorstwo w ramach realizowanego projektu będą innowacyjne dla przedsiębiorstwa, gdyż wcześniej takich technologii nie miało. Aby wniosek o dotację uzyskał maksymalną punktację za kryterium „innowacyjności” w ramach Działań 1.2 lub 1.3 jest wymagana innowacyjność na poziomie międzynarodowym. Inno10 Tamże s. 27. 11KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW w ramach I OSI PRIORYTETOWEJ „PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I INNOWACJE” II OSI PRIORYTETOWEJ „INFRASTRUKTURA EKONOMICZNA” REGIONALNEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO NA LATA 2007-2013, Instytucja Pośrednicząca II RPO WL, Lubelska Agencja Wspierania Przedsiębiorczości w Lublinie, s. 11, www.lawp.lubelskie.pl. 67 wacyjność taka oznacza, iż rozwiązanie jest znane i stosowane na świecie w okresie krótszym, niż 5 lat. Mniejszą punktację za kryterium „innowacyjności” uzyskuje projekt o innowacyjności krajowej, tzn. takiej, która jest stosowana w Polsce poniżej 3 lat. Najmniejszą punktację uzyskuje projekt o innowacyjności regionalnej, tzn. takiej, która jest stosowana w regionie poniżej 1 roku. Przez region jest rozumiany teren województwa. Innowacja musi być związana z celami projektu. Jeśli planowany do realizacji projekt uwzględnia zastosowanie jednocześnie innowacji stosowanych w różnej skali i okresie (np. jedna innowacja na skalę międzynarodową, a jedna na skalę krajową), to wnioskodawca na ocenie merytorycznej wniosku o dofinansowanie w ramach kryterium „Innowacyjność” otrzyma punkty za ten zakres innowacji, na który przypada większa liczba punktów (w tym przypadku w skali międzynarodowej)12. cje naukowe, literatura fachowa, oświadczenia producenta itp. Wnioskodawca powinien załączyć jako dodatkowe załączniki do wniosku kopie dokumentów określających innowacyjność takie jak: opinia rzeczoznawcy, opinia jednostki B+R, oświadczenie producenta, oświadczenie Wnioskodawcy przygotowane na podstawie wiarygodnych informacji (prasa specjalistyczna, prace naukowe itp.). Kopie powinny być poświadczone za zgodność z oryginałem. 2. Biznesplan projektu dotyczącego działalności innowacyjnej Biznes plan przedsięwzięcia innowacyjnego planowanego do współfinansowania w ramach RPO WL powinien zawierać następujące elementy13: –– podstawowe informacje dotyczące projektu, opis dotychczasowej działalności, –– opis rynku, W myśl dokumentu pt. „Kryteria wyboru pro- –– opis projektu inwestycyjnego, jektów” za innowacyjne należy uznać także takie –– plan marketingowy dla projektu, rozwiązania, które były już znane i wykorzystywa- –– plan finansowy. ne na terenie Polski, nie były jednak stosowane w danej branży, której dotyczy projekt. W takiej sytuacji za datę wdrożenia takiej innowacji należy 2.1. Podstawowe informacje dotyczące projektu, dzień jej zastosowania w danej branży. Innowacje opis dotychczasowej działalności są oceniane na podstawie oświadczenia przedsiębiorcy o okresie stosowania wdrażanej innowacji W tej części biznes planu należy wskazać podpod warunkiem jednak, że oświadczenie to jest stawowe informacje dotyczące projektu, opisać louzasadnione. Wnioskodawca powinien we wnio- kalizację projektu (status prawny nieruchomości: sku oraz biznes planie podać źródła informacji jakie należy określić formę władania nieruchomością, pozwoliły mu określić okres stosowania innowacji a jeśli jest dzierżawiona lub użyczona, określić na na rynku regionalnym, krajowym lub międzynaro- jaki okres), opisać historię przedsiębiorstwa oraz dowym. Mogą to być opinie jednostek badawczo- główny przedmiot dotychczasowej działalności. -naukowych, innych niezależnych instytucji bądź stowarzyszeń branżowych, dokumenty patentowe, 13 Na podstawie dokumentu pt. BIZNES PLAN dla dokumenty określające standardy i normy, publikaWnioskodawców ubiegających się o wsparcie w ramach 12 Por. Wytyczne dla Wnioskodawców w ramach I i II Osi Priorytetowej … poz. cyt., s. 27. 68 Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 Oś Priorytetowa I – Przedsiębiorczość i Innowacje, www.lawp.lubelskie.pl 2.2. Opis rynku branży, jak również zapytania ofertowe dotyczące nowych usług spływające od klientów, informacje W części opis rynku należy dokonać charakte- nt. trendów rynku, które zauważył uczestnicząc rystyki rynku na którym działa/zamierza działać w międzynarodowych targach, przeprowadzone wnioskodawca. badania rynku (we własnym zakresie bądź zlecone Należy opisać, kto jest głównym odbiorcą obec- zewnętrznej firmie), informacje opublikowane wlinie oferowanych produktów, usług wnioskodawcy teraturze branżowej. oraz określić udział poszczególnych odbiorców (grup odbiorców) w dotychczasowych przychodach ze sprzedaży. Grupy podmiotów można po- 2.3. Opis projektu inwestycyjnego grupować np. jako odbiorców hurtowych bądź instytucjonalnych, detalicznych. Można tez wproOpis projektu inwestycyjnego obejmuje wskawadzić następujące grupy odbiorców: małe sklepy zanie potrzeb wnioskodawcy, od kiedy występują detaliczne, większe sklepy/hurtownie, duże sieci oraz dlaczego nie zostały dotychczas zaspokojone. handlowe krajowe i zagraniczne. Następnie należy wyjaśnić, w jaki sposób realizacja Następnie należy opisać, czy oferowane pro- projektu umożliwi zaspokojenie tych potrzeb. dukty/usługi są sprzedawane na rynku lokalnym/ Opis projektu obejmuje charakterystykę zakreregionalnym/krajowym, czy są eksportowane. su projektu, a więc wyszczególnienie wszystkich Opis dotychczasowego rynku jest istotny z uwagi planowanych zakupów inwestycyjnych pogrupona możliwość uzyskania punktów podczas oceny wanych ze względu na etapy działań (np. zakup/ merytorycznej w kryterium „konkurencyjność”. budowa nieruchomości, prace wykończeniowe, Maksymalne punkty można uzyskać w sytuacji, wyposażenie w maszyny/urządzenia, zakup wartokiedy dotychczasowa działalność i przyszła wnio- ści niematerialnych i prawnych). skodawcy jest krajowa, a więc sprzedaż jest realizoJeżeli w ramach zgłaszanego projektu konieczwana nie tylko w powiecie i regionie, ale także do ny jest zakup bądź budowa nieruchomości, nainnego województwa. Należy potwierdzić to lista- leży opisać planowany zakres zakupu/budowy mi intencyjnymi od kontrahentów z całego kraju (powierzchnia, uzbrojenie, opis i charakterystyka potwierdzającymi dotychczasową współpracę oraz budynku/ów) oraz uzasadnić ich związek z celami zainteresowanie nowymi produktami/usługami. przedsięwzięcia. Należy pamiętać, że wydatkiem Należy też określić, jakie są oczekiwania i potrze- kwalifikowalnym może być jedynie ta część nieruby klientów, w jakim stopniu dotychczasowa oferta chomości, która bezpośrednio będzie służyć realiWnioskodawcy odpowiada na te oczekiwania oraz zacji projektu (np. zakup 2-poziomowego lokalu co trzeba w niej zmienić. Punkt ten jest kluczowy z i przeznaczenie jednego poziomu na prowadzenie punktu widzenia wykazania „innowacyjności pro- dotychczasowej działalności, a drugiego pozioduktowej” projektu. Należy przedstawić podstawę, mu na cele związane z realizacją projektu oznana jakiej wnioskodawca doszedł do wniosku, iż cza, iż tylko połowa lokalu stanowić będzie koszt klienci oczekują nowych produktów/usług, które kwalifikowany). wnioskodawca będzie mógł oferować w związku Jeżeli w ramach zgłaszanego projektu konieczne z realizacją projektu. Może to być doświadczenie jest nabycie środków transportu (samochody speprzedsiębiorcy w prowadzeniu działalności w danej cjalne, samochody ciężarowe o ładowności powy69 żej 5 ton, wózki widłowe), należy określić ich rodzaj oraz uzasadnić związek tego zakupu z celami przedsięwzięcia objętego wsparciem. Najważniejszym elementem tej części biznes planu jest innowacyjność projektu. W punkcie tym należy określić charakter innowacji projektu (produktowy, procesowy, organizacyjny czy marketingowy), opisać na czym ma ona polegać, określić okres i zakres stosowanej innowacyjności (międzynarodowa, krajowa, regionalna) oraz wymienić źródła potwierdzenia tego faktu. Opis projektu inwestycyjnego obejmuje również zastosowanie ICT. Należy opisać jakie znaczenie dla przedsiębiorstwa ma wykorzystanie nowoczesnych technik informacyjnych i komunikacyjnych. W jakim stopniu ich nabycie wpłynie na poprawę konkurencyjności i innowacyjności oferowanych produktów lub usług (w opisie należy uwzględnić ICT ściśle związane z projektem – z wyłączeniem oprogramowania biurowego). Dokumentacja programowa określa definicję ICT. Za technologie informacyjno – komunikacyjne (ICT) należy rozumieć wszelkie działania związane z produkcją i wykorzystaniem urządzeń telekomunikacyjnych i informatycznych oraz usług im towarzyszących, a także gromadzenie, przetwarzanie, udostępnianie informacji w formie elektronicznej z wykorzystaniem technik cyfrowych i wszelkich narzędzi komunikacji elektronicznej14. W punkcie tym należy opisać specjalistyczne oprogramowanie zastosowane w poszczególnych urządzeniach oraz inne oprogramowanie nabywane jako wartości niematerialne i prawne (np. oprogramowanie do projektowania, optymalizacji, zintegrowany system zarządzania, system zarządzania relacji z klientami CRM, system do składania zamówień/rezerwacji przez Internet). Punkt ten ma istotny wpływ na ocenę merytoryczną projektu. 14Wytyczne dla wnioskodawców w ramach I i II Osi Priorytetowej ... poz. cyt., s. 27 70 Jeśli ICT w projekcie wiąże się z głównymi celami projektu, wnioskodawca uzyska maksymalne punkty w kryterium „zastosowanie ICT”. Opis projektu inwestycyjnego obejmuje planowane zatrudnienie. Tworzone miejsca pracy muszą być związane z nową inwestycją oraz powstać w okresie od momentu rozpoczęcia realizacji projektu do roku (12 miesięcy) po dniu złożenia wniosku beneficjenta o płatność końcową W tym punkcie należy określić rodzaj tworzonych stanowisk pracy oraz podać uzasadnienie ich utworzenia w związku z ponoszonymi w ramach inwestycji nakładami. Wzrost zatrudnienia jest bardzo istotny z punktu widzenia uzyskania punktów podczas oceny merytorycznej projektu. Za utworzenie ponad 1 miejsce pracy (np. 1 etat + ½ etatu) wnioskodawca może uzyskać maksimum punktów w kryterium „wzrost zatrudnienia brutto”. Opis projektu inwestycyjnego obejmuje wykaz zasobów technicznych niezbędnych do realizacji projektu. W tym punkcie należy opisać, czy wnioskodawca posiada pomieszczenia niezbędne do zlokalizowania w nich nabywanych środków trwałych/realizacji projektu oraz opisać wyposażenie oraz infrastrukturę tych pomieszczeń. Jeśli do realizacji projektu konieczne jest posiadania innych niezbędnych zasobów technicznych – należy je wymienić oraz określić, czy wnioskodawca już je posiada, czy nabędzie w ramach realizacji projektu czy pozyska w inny sposób (trzeba wskazać źródła ich sfinansowania). Opis projektu obejmuje również opis potencjału wnioskodawcy. W tym punkcie należy wykazać, czy wnioskodawca posiada specjalistycznie wykształconą oraz doświadczoną kadrę (kadra zarządzająca lub pracownicy kluczowi). Należy przedstawić uproszczone życiorysy zawodowe wnioskodawcy oraz kluczowych pracowników, zawierające informacje nt. wykształcenia, ukończonych kursów i szkoleń, doświadczenia wskazujących na znajomość danej branży. Punkt ten jest istotny z uwagi na możliwość uzyskania punktów w kryterium „potencjał wnioskodawcy – doświadczenie i wykształcenie specjalistyczne kadry związane z realizacją projektu oraz znajomość branży i potrzeb klientów”. W sytuacji, jeśli wnioskodawca bądź kluczowy pracownik posiada jednocześnie doświadczenie i specjalistycznie wykształcenie, projekt uzyska maksymalne punkty przy ocenie w tym kryterium. Opis projektu obejmuje również charakterystykę zrealizowanych dotychczas inwestycji (np. zakup maszyn i urządzeń, prace budowlane, itp.). Charakterystyka powinna obejmować zakres rzeczowy inwestycji, wartość nakładów oraz efekty, jakie firma uzyskała w związku z realizacją inwestycji. Należy wskazać również źródła finansowania np. środki własne, kredyt bankowy, pożyczka, środki z Powiatowego Urzędu Pracy na stworzenie miejsca pracy dla bezrobotnego, dotacja unijna. Punkt ten jest istotny z uwagi na kryterium oceny merytorycznej „potencjał wnioskodawcy – Doświadczenie w realizacji inwestycji w przedsiębiorstwie”. Jeśli wnioskodawca posiada doświadczenie w realizacji wcześniejszych inwestycji, także w ramach prowadzonej wcześniej działalności gospodarczej, uzyska maksymalne punkty w tym kryterium. cisk na przedstawienie wyjątkowości planowanych w ramach projektu produktów/usług w stosunku do oferty konkurencji. W punkcie tym należy wskazać również gdzie będą sprzedawane nowe produkty/usługi (rynek regionalny/krajowy/międzynarodowy) oraz skąd wynika przekonanie o przyszłym popycie na nowe produkty/usługi (listy intencyjne, otrzymane zapytania ofertowe, zawarte umowy przedwstępne). W sytuacji, jeśli w ramach realizacji projektu oferta zwiększy się jedynie w wymiarze ilościowym, należy to wyjaśnić (np. inwestycja polega na automatyzacji produkcji dotychczas wykonywanej metodami tradycyjnymi). Opis planu marketingowego jest bardzo istotny z punktu widzenia kryterium merytorycznego – „wprowadzenie do oferty nowych lub ulepszonych produktów/usług”. Za wprowadzenie dwóch nowych produktów wnioskodawca uzyska maksymalną punktację za to kryterium. Niższą punktację wnioskodawca uzyska za jeden nowy produkt bądź ulepszone dotychczasowe produkty. Dlatego bardzo istotnym jest uzasadnienie, iż będą to dwa zupełnie nowe produkty dla firmy. Plan marketingowy obejmuje również opis dystrybucji i promocji projektu, tzn. opisanie sposobu, w jaki będzie odbywać się sprzedaż oraz jakimi metodami klienci będą informowani o produktach/usługach (forma promocji, reklamy). 2.4. Plan marketingowy dla projektu W przypadki występowania innowacyjności marketingowej projektu w punkcie tym należy poPlan marketingowy obejmuje opis miejsca oferty łożyć nacisk na przedstawienie nowej metody marwnioskodawcy na rynku w wyniku realizacji pro- ketingowej, nowym sposobie dotarcia do klienta, jektu. Należy określić, czy w wyniku realizacji pro- wykorzystaniu nowych kanałów dystrybucji. jektu zostaną wprowadzone nowe produkty/usługi, czym one będą różnić się od dotychczasowych oraz czy podobne produkty/usługi są już oferowane na 2.5. Plan finansowy rynku regionalnym/krajowym/zagranicznym, czy Plan finansowy jest przygotowywany w formateż oferta będzie nowością. Bardzo istotnym jest ten opis w sytuacji występowania innowacyjności pro- cie Excel. Plan finansowy projektu obejmuje bilans, duktowej projektu, należy położyć szczególny na- rachunek zysków i strat (wersja porównawcza), 71 a w przypadku podmiotów prowadzących pełną księgowość również rachunek przepływów pieniężnych (metoda pośrednia). W przypadku małych podmiotów gospodarczych (prowadzących podatkową księgę przychodów i rozchodów bądź uproszczone ewidencje) plan finansowy obejmuje bilans i rachunek wyników w uproszczonym układzie sporządzone w dobrej wierze. W planie finansowym należy podać dane za ostatni zamknięty okres obrachunkowy, za okres bieżący oraz przygotować prognozę na koniec roku kalendarzowego, w którym planowany jest termin zakończenia realizacji projektu i na trzy kolejne lata kalendarzowe. Przez okres bieżący rozumiane są zamknięte kwartały roku, w którym składany jest wniosek o dotację. Oprócz planu finansowego w formacie Excel należy w części opisowej biznes planu przedstawić szczegółowe założenia do przyjętych prognoz finansowych. Szczegółowe założenia mogą obejmować następujące informacje: a) czy rok obrachunkowy jest rokiem kalendarzowym, czy innym okresem trwającym kolejne pełne 12 miesięcy kalendarzowe, b) na jakich założeniach oparta jest prognoza przychodów ze sprzedaży (tendencja dotychczasowej sprzedaży, przychody ze sprzedaży nowych produktów/usług możliwych do uzyskania w związku z realizacją projektu), c) marża na sprzedaży dotychczasowych i nowych produktów/usług, d) założenia do planowanych kosztów w okresie prognozy: - plan kosztów amortyzacji: amortyzacja dotychczasowych środków trwałych + amortyzacja od nowozakupionych w ramach projektu środków trwałych: metoda amortyzacji, stawka, moment rozpoczęcia amortyzacji, - plan kosztów zużycia materiałów i energii, usług obcych, podatków i opłat, pozostałych kosztów 72 – koszty dotyczące dotychczasowej działalności + wzrost kosztów związanych z realizacją projektu, koszty materiałów potrzebnych na produkcję nowych produktów/świadczenie usług, koszty promocji nowych produktów, - plan kosztów wynagrodzeń, ubezpieczeń społecznych: koszty dotychczasowych pracowników oraz pracowników zatrudnianych w związku z realizacją projektu, e) źródła finansowania projektu – kredyt bankowy (wysokość, oprocentowanie, harmonogram spłat), leasing, pożyczka, środki własne (w jaki sposób firma zgromadzi niezbędny wkład własny np. wpłata udziałów przez właścicieli, aktualnie posiadane środki finansowe + wypracowany przez kolejny rok zysk który pozostanie w firmie), f) planowany harmonogram inwestycji i wydatków finansowych (jakie działania firma zrealizuje w jakich okresie, kiedy przyjmie środki trwałe i wartości niematerialnych i prawnych na stan, rozpocznie ich eksploatację), g) kwestie dotyczące podatku VAT – czy przedsiębiorstwo ma prawo odliczenia VAT czy VAT stanowi koszt kwalifikowany i zwiększy wartość początkową środków trwałych, h) plan składania wniosków o płatność i wpływ dotacji, sposób ujęcia dotacji w ewidencji, i) informacja nt. planowanych nowych inwestycji w kolejnych latach prognozy (innych niż objęte projektem), zasady ich amortyzacji, źródeł finansowania. Plan finansowy obejmuje również wyliczenie podstawowych wskaźników finansowych (zarówno dla danych historycznych, jak i objętych prognozą): –– wskaźnik płynności bieżącej = aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe –– wskaźnik rentowności aktywów = (zysk netto / aktywa ogółem) x 100 % –– wskaźnik zadłużenia = zobowiązania i rezerwy na zobowiązania / aktywa ogółem 2.6. Przykład prognoz finansowych dla planu przedsięwzięcia inwestycyjnego Poniżej są przedstawione sprawozdania finansowe przedsiębiorcy planującego przedsięwzięcie inwestycyjne – bilans i rachunek zysków i strat. I.BILANS AKTYWA A. Aktywa trwałe 1.01.2010 31.12.2010 zmiana 355 113,00 286 410,00 (68 703,00) 35 790,00 21 000,00 (14 790,00) 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy 35 790,00 21 000,00 (14 790,00) II. Rzeczowe aktywa trwałe 319 323,00 265 410,00 (53 913,00) 1. Środki trwałe 319 323,00 265 410,00 (53 913,00) c) urządzenia techniczne i maszyny 119 127,00 107 214,00 (11 913,00) d) środki transportu 200 196,00 158 196,00 (42 000,00) 2 706 908,37 3 257 636,31 550 727,94 I. Zapasy 994 477,00 1 094 310,00 99 833,00 1. Materiały 994 477,00 1 094 310,00 99 833,00 2. Półprodukty i produkty w toku – 3. Produkty gotowe 4. Towary II. Należności krótkoterminowe 1 425 737,00 1 492 766,00 67 029,00 2. Należności od pozostałych jednostek 1 425 737,00 1 492 766,00 67 029,00 a) z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: 1 425 737,00 1 492 766,00 67 029,00 - do 12 miesięcy 1 425 737,00 1 492 766,00 67 029,00 I. Wartości niematerialne i prawne 3. Inne wartości niematerialne i prawne 2. Środki trwałe w budowie B. Aktywa obrotowe 73 - powyżej 12 miesięcy b) z tytułu podatków, dotacji, ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz innych świadczeń c) inne III. Inwestycje krótkoterminowe 286 694,37 670 560,31 383 865,94 1. Krótkoterminowe aktywa finansowe 286 694,37 670 560,31 383 865,94 c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne 286 694,37 670 560,31 383 865,94 - środki pieniężne w kasie i na rachunkach 286 694,37 670 560,31 383 865,94 - inne środki pieniężne - inne aktywa pieniężne 2. Inne inwestycje krótkoterminowe IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe 3 062 021,37 3 544 046,31 482 024,94 Aktywa razem PASYWA 1.01.2010 31.12.2010 2. Wobec pozostałych jednostek 1 220 711,00 1 286 265,00 65 554,00 a) kredyty i pożyczki b) z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych c) inne zobowiązania finansowe d) z tytułu dostaw i usług, o okresie wymagalności: 1 220 711,00 1 286 265,00 65 554,00 - do 12 miesięcy 1 220 711,00 1 286 265,00 65 554,00 - powyżej 12 miesięcy i) inne 3. Fundusze specjalne IV. Rozliczenia międzyokresowe 3 062 021,37 3 544 046,31 482 024,94 Pasywa razem II. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT (wariant porównawczy) zmiana A. Kapitał (fundusz) własny 1 841 310,37 2 257 781,31 416 470,94 I. Kapitał (fundusz) podstawowy 1 046 693,00 1 046 693,00 – 394 617,37 394 617,37 794 617,37 816 470,94 1 220 711,00 I. Rezerwy na zobowiązania 01.01.-31.12.2010 A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym: 5 180 707,11 I. Przychody netto ze sprzedaży produktów 5 180 707,11 II. Zmiana stanu produktów (zwiększenie – wartość dodatnia, zmniejszenie – wartość ujemna) III. Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki 21 853,57 IV. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów 1 286 265,00 65 554,00 B. Koszty działalności operacyjnej I. Amortyzacja II. Zobowiązania długoterminowe – – II. Zużycie materiałów i energii 1. Wobec jednostek powiązanych III. Usługi obce 2. Wobec pozostałych jednostek IV. Podatki i opłaty, w tym: a) kredyty i pożyczki V. Wynagrodzenia 1 220 711,00 1 286 265,00 65 554,00 IV. Kapitał (fundusz) zapasowy VIII. Zysk (strata) netto B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania III. Zobowiązania krótkoterminowe 74 VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia 4 120 355,24 68 702,75 3 160 231,34 447 012,42 365 998,46 78 410,27 75 VII. Pozostałe koszty rodzajowe VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów C. Zysk (strata) ze sprzedaży (A-B) 1 060 351,87 D. Pozostałe przychody operacyjne – E. Pozostałe koszty operacyjne – F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D-E) 1 060 351,87 G. Przychody finansowe – H. Koszty finansowe – I. Odsetki, w tym: I. Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F+G-H) J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (J.I.-J.II.) K. Zysk (strata) brutto L. Podatek dochodowy M. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) N. Zysk (strata) netto (K-L-M) 1 060 351,87 1 060 351,87 243 880,93 816 470,94 Założenia dotyczące inwestycji: Mikroprzedsiębiorca planuje w 2011 roku zrealizować projekt inwestycyjny polegający na zakupie nowej innowacyjnej linii produkcyjnej o wartości netto 500 000 zł. Innowacyjna linia umożliwi wprowadzenie nowych produktów. Plan przyjęcia linii na stan środków trwałych – koniec czerwca 2011, amortyzacja od lipca 2011 według stawki liniowej 14% rocznie. Na realizację przedsięwzięcia przedsiębiorca planuje zaciągnąć kredyt inwestycyjny w wysokości 400 000 zł. Uruchomienie kredytu 1.04.2011. Prowizja od kredytu 1%, oprocentowanie 8% w skali rocznej. Karencja w spłacie kredytu – do końca 2011 roku. Spłaty kwartalne od 2012 roku przez 4 lata (pierwsza spłata na koniec I kwartału 2012). Założenia dotyczące sprzedaży: W 2011 roku przedsiębiorca planuje wzrost sprzedaży o 6% (w tym wzrost dotychczasowej sprzedaży o 3% oraz o 3% w związku z nową sprzedażą wynikającą z realizacji projektu). W 2012 roku przedsiębiorca planuje wzrost sprzedaży o 13%, w kolejnych latach o 10%. 76 Wyliczenie wartości początkowej środka trwałego (linii produkcyjnej) W myśl art. 28 ust. 8 ustawy o rachunkowości cena nabycia i koszt wytworzenia środków trwałych w budowie, środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych obejmuje ogół ich kosztów poniesionych przez jednostkę za okres budowy, montażu, przystosowania i ulepszenia, do dnia bilansowego lub przyjęcia do używania, w tym również: 1) niepodlegający odliczeniu podatek od towarów i usług oraz podatek akcyzowy, 2)koszt obsługi zobowiązań zaciągniętych w celu ich finansowania i związane z nimi różnice kursowe, pomniejszony o przychody z tego tytułu. Wartość początkowa linii = cena zakupu linii + prowizja od kredytu bankowego + odsetki (płatne 30.06.2011) Prowizja 1% x 400 000=4 000 Odsetki ((8% x 90 dni)/ 360 dni ) x 400 000=8000 Wartość początkowa środka trwałego (linii produkcyjnej) = 500 000 + 4 000 +8 000 = 512 000 Amortyzacja nowej linii: Amortyzacja roczna 14% x 512 000 = 71 680 Amortyzacja miesięczna 71 680/12 = 5 973,33 Amortyzacja dla roku 2011 (od lipca do grudnia 2011 – 6 miesięcy) 5 973,33 x 6 miesięcy = 35 840 Amortyzacja pozostałych składników: Amortyzacja wartości niematerialnych i prawnych: W 2010 roku nastąpił spadek wartości w skutek umorzenia o 14 790 zł, na potrzeby prognozy na 2011 rok zostanie przyjęta taka sama kwota. Na 2012 pozostanie do umorzenia kwota 21 000 – 14 790 = 6 210 Amortyzacja dotychczasowych środków trwałych – poz. c) urządzenia techniczne i maszyny: W 2010 roku nastąpił spadek wartości w skutek umorzenia o 11 913 zł, na potrzeby prognozy na 2011 rok zostanie przyjęta taka sama kwota. Na koniec 2011 wartość dotychczasowych maszyn i urządzeń wyniesie 107 214 – 11 913 = 95 301. Na 2012 i lata kolejne do prognoz zostanie uwzględniona roczna amortyzacja 11 913. Amortyzacja dotychczasowych środków trwałych – poz. d) środki transportu: W 2010 roku nastąpił spadek wartości w skutek umorzenia o 42 000 zł, na potrzeby prognozy na 2011, 2012 i 2013 rok zostanie przyjęta taka sama kwota. Na koniec 2013 roku niezmożona wartość środków transportu wyniesie: 158 196 – 42 000 – 42 000 – 42 000 = 32 196. Kwota pozostała do umorzenia na 2014 rok wyniesie już tylko 32 196. 77 ZESTAWIENIE PLANOWANEJ AMORTYZACJI NA 2011-2014 AMORTYZACJA nowa linia produkcyjna wartości niematerialne i prawne dotychczasowe maszyny i urządzenia dotychczasowe środki transportu razem 2011 35 840,00 14 790,00 11 913,00 42 000,00 104 543,00 2012 2013 2014 71 680,00 71 680,00 71 680,00 6 210,00 11 913,00 11 913,00 11 913,00 42 000,00 42 000,00 32 196,00 131 803,00 125 593,00 115 789,00 Wyliczenie wartości środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych do bilansu: Wartości niematerialne i prawne Wartości niematerialne i prawne 2011 21 000 – 14 790 = 6 210 Śródki trwałe – urządzenia techniczne i maszyny Dotychczasowe urządzenia techniczne i maszyny Nowa linia produkcyjna Razem 2011 107 214 – 11 913 = 95 301 512 000 – 35 840 = 476 160 571 461 Śródki trwałe – środki transportu d) środki transportu: 2011 158 196-42 000= 116196 2012 95 301- 11 913 = 83 388 476 160 – 71 680 = 404 480 487 868 2012 116196 -42 000= 74 196 2012 6 210- 6 210 = 0 2013 0 2014 0 2013 83 388- 11 913 = 71 475 404 480 – 71 680 = 332 800 404 275 2014 71 475- 11 913 = 59 562 332 800- 71 680 = 261 120 320 682,00 2013 74 196 – 42 000 = 32 196 2014 32 196 – 32 196 =0 Plan przychodów ze sprzedaży Plan przychodów ze sprzedaży na 2011 rok (sprzedaż w 2010 roku plus 6%): 5 180 707,11 x 1,06 = 5 491 549,54 Plan przychodów ze sprzedaży na 2012 rok (sprzedaż w 2011 roku plus 13%): 5 491 549,54 x 1,13 = 6 205 450,98 Plan przychodów ze sprzedaży na 2013 rok (sprzedaż w 2012 roku plus 10%): 6 205 450,98 x 1,10 = 6 825 996,08 Plan przychodów ze sprzedaży na 2014 rok (sprzedaż w 2013 roku plus 10%): 6 825 996,08 x 1,10 = 7 508 595,68 Plan kosztów działalności operacyjnej Plan zużycia materiałów i energii – z uwagi na to, iż poziom zużycia materiałów i energii w latach prognozy będzie na zbliżonym do dotychczasowego poziomu, wyliczymy stosunek tych kosztów do przychodów ze sprzedaży w 2010 roku: 3 160 231,34 / 5 180 707,11 = 0,61. 78 Plan kosztów zużycia materiałów i energii na 2011 rok (0,61 x planowana sprzedaż w 2011 roku): 0,61 x 5 491 549,54 = 3 349 845,22 Plan zużycia materiałów i energii na kolejne lata wyliczono podobnie. Plan usług obcych – przyjęto, iż w okresie prognozy poziom usług obcych będzie na zbliżonym do dotychczasowego poziomu, nastąpi wzrost spowodowany planowanym wzrostem sprzedaży. Wyliczymy stosunek usług obcych do przychodów ze sprzedaży w 2010 roku: 494 239,46 / 5 180 707,11 = 0,09. Plan kosztów usług obcych na 2011 rok (0,09 x planowana sprzedaż w 2011 roku): 0,09 x 5 491 549,54 = 558 490,59 Plan usług obcych na kolejne lata wyliczono podobnie. Założenia dotyczące zatrudnienia: W 2011 roku w związku z zakupem linii produkcyjnej przedsiębiorca planuje zatrudnić 2 pracowników od początku lipca 2011, wynagrodzenie brutto 2000 zł. W 2012 roku przedsiębiorca planuje wzrost wynagrodzeń dotychczasowych pracowników o 3%, w kolejnych latach planuje również wzrost wszystkich wynagrodzeń o 3%. Plan kosztów zatrudnienia: - od lipca 2011 – 2 pracowników; wynagrodzenia brutto: 2 pracowników x 6 miesięcy x 2 000 zł = 24 000 zł Wynagrodzenia w 2011 Wynagrodzenia dotychczasowych pracowników 365 998,46 x 1,03 + wynagrodzenia nowych pracowników 24 000 zł = 400 978,41 zł Wynagrodzenia w 2012 Wynagrodzenia dotychczasowych pracowników 365 998,46 x 1,03 x 1,03 + wynagrodzenia nowych pracowników 2 x 12 x (2 000 zł x 1,03) = 437 727,77 Wynagrodzenia w 2013 437 727,77 x 1,03 = 450 859,60 Wynagrodzenia w 2014 450 859,60 x 1,03 = 464 385,39 Plan kosztów ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń na rzecz pracowników Wyliczymy stosunek kosztów ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń do wynagrodzeń w 2010 roku: 78 410,27 / 365 998,46 = 0,21 Plan kosztów ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń na 2011 rok (plan wynagrodzeń na 2011 rok x 0,21) 0,21 x 400 978,41 = 84 205,47 Plan kosztów ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń na kolejne lata prognozy wyliczono podobnie. 79 Założenia dotyczące promocji nowych produktów: W 2011 i 2012 przedsiębiorca zaplanował wydać co roku dodatkowe 50 000 zł na promocje nowych produktów Plan pozostałych kosztów rodzajowych Dodatkowe nakłady na promocję nowych związanych z inwestycją wyniosą 50 000 zł rocznie w 2011 i 2012 roku, stanowią one pozostałe koszty rodzajowe. Różnica pomiędzy przychodami a kosztami działalności operacyjnej stanowi zysk/stratę ze sprzedaży. Firma nie planuje wystąpienia pozostałych kosztów i przychodów operacyjnych, wobec tego wynik na sprzedaży będzie równy wynikowi na działalności operacyjnej. Wystąpią, natomiast, koszty finansowe – odsetki. Plan kosztów finansowych – odsetki w 2011 roku: 30.09.2010 31.12.2010 Razem odsetki na koniec 2011: Zadłużenie na koniec 2011: Wartość zadłużenia 400 000 400 000 Odsetki (8%*90)/360)*400 000=8 000 (8%*90)/360)*400 000=8 000 16 000 400 000 Kwota kapitału, od którego będziemy płacić odsetki Wysokość odsetek Rata kapitałowa Kwota kapitału na koniec kwartału 31.03.2012 400 000 8 000 25 000 375 000 30.06.2012 375 000 7 500 25 000 350 000 30.09.2012 350 000 7 000 25 000 325 000 31.12.2012 325 000 6 500 25 000 300 000 29 000 100 000 Razem Plan spłat kredytu i odsetek na rok 2013 Kwota kapitału, od którego będziemy płacić odsetki 80 Wysokość odsetek Rata kapitałowa Kwota kapitału na koniec kwartału 31.03.2011 300 000 6 000 25 000 275 000 30.06.2011 275 000 5 500 25 000 250 000 30.09.2011 250 000 5 000 25000 225 000 31.12.2011 225 000 4 500 25 000 200 000 21 000 100 000 razem Kwota kapitału, od którego będziemy płacić odsetki Wysokość odsetek Kwota kapitału na koniec kwartału Rata kapitałowa 31.03.2011 200 000 4 000 25 000 175 000 30.06.2011 175 000 3 500 25 000 150 000 30.09.2011 150 000 3 000 25000 125 000 31.12.2011 125 000 2 500 25 000 100 000 13 000 100 000 razem Po odjęciu kosztów finansowych – odsetek, wychodzimy na pozycję – wynik na działalności gospodarczej, która będzie równa wynikowi brutto. Plan podatku dochodowego Na okres prognozy zaplanowano podatek dochodowy na poziomie 19% Podatek w 2011 roku (0,19 x zysk brutto): 0,19 x 991 737,98 = 188 430,22 Podatek dochodowy na kolejne lata prognozy zaplanowano w sposób podobny. Po odjęciu od zysku brutto podatku dochodowego, wychodzimy na zysk netto. Poniżej prognoza rachunku zysków i strat na lata 2011-2014. Plan spłat kredytu i odsetek na rok 2012 Plan spłat kredytu i odsetek na rok 2014 II. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT PROGNOZA NA LATA 2011-2014 (wariant porównawczy) A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym: plan 2012 plan 2013 plan 2014 6 205 450,98 6 825 996,08 7 508 595,68 I. Przychody netto ze sprzedaży produktów II. Zmiana stanu produktów (zwiększenie – wartość dodatnia, zmniejszenie – wartość ujemna) III. Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki IV. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów 6 205 450,98 6 825 996,08 7 508 595,68 B. Koszty działalności operacyjnej 5 055 269,28 5 449 330,37 5 933 712,30 131 803,00 125 593,00 115 789,00 3 785 325,10 4 163 857,61 4 580 243,37 I. Amortyzacja II. Zużycie materiałów i energii 81 III. Usługi obce 558 490,59 614 339,65 675 773,61 V. Wynagrodzenia VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia VII. Pozostałe koszty rodzajowe VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów 437 727,77 450 859,60 464 385,39 91 922,83 94 680,52 97 520,93 50 000,00 C. Zysk (strata) ze sprzedaży (A-B) 1 150 181,70 1 376 665,71 1 574 883,39 D. Pozostałe przychody operacyjne E. Pozostałe koszty operacyjne – – – 1 150 181,70 1 376 665,71 1 574 883,39 – – – H. Koszty finansowe 29 000,00 21 000,00 13 000,00 I. Odsetki, w tym: 29 000,00 21 000,00 13 000,00 I. Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F+G-H) 1 121 181,70 1 355 665,71 1 561 883,39 J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (J.I.-J.II.) 1 121 181,70 1 355 665,71 1 561 883,39 213 024,52 257 576,48 296 757,84 908 157,17 1 098 089,22 1 265 125,54 IV. Podatki i opłaty, w tym: F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D-E) G. Przychody finansowe K. Zysk (strata) brutto L. Podatek dochodowy M. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) N. Zysk (strata) netto (K-L-M) Wyliczono wskaźniki rentowności sprzedaży mierzone zyskiem na działalności operacyjnej, zyskiem brutto i zyskiem netto dla 2010 roku oraz dla okresu prognoz (2012-2014). 01.01.plan plan plan plan 31.12.2010 2012 2012 2013 2014 zysk ze sprzedaży/sprzedaż x 100% zysk brutto/sprzedaż x 100% zysk netto/sprzedaż x 100% 82 20,47% 20,47% 15,76% 18,35% 18,06% 14,63% 18,54% 18,07% 14,63% 20,17% 19,86% 16,09% 20,97% 20,80% 16,85% Plan pozycji do bilansu Plan należności krótkoterminowych Ustalono wskaźnik rotacji należności za 2010 rok: Przychody ze sprzedaży / należności = 5 180 707,11 / 1 492 766,00 = 3,47 Założono na lata prognozy poziom należności na podobnym poziomie: Plan należności na 2011 (plan sprzedaży na 2011 / wskaźnik rotacji należności): 5 491 549,54 / 3,47 = Należności na pozostałe okresy zaplanowano w sposób podobny. Plan zapasów Ustalono wskaźnik rotacji zapasów za 2010 rok: Przychody ze sprzedaży / zapasy = 5 180 707,11 / 1 094 310,00 = 4,73 Założono na lata prognozy poziom zapasów na podobnym poziomie: Plan zapasów na 2011 (plan sprzedaży na 2011 / wskaźnik rotacji zapasów): 5 491 549,54 / 4,73 = 1 161 004,13 Zapasy na pozostałe okresy zaplanowano w sposób podobny. Plan zobowiązań krótkoterminowych z tytułu dostaw i usług Ustalono wskaźnik rotacji zobowiązań za 2010 rok: Przychody ze sprzedaży / zobowiązania z tytułu dostaw i usług = 5 180 707,11 / 1 286 265,00 = 4,03 Założono na lata prognozy poziom zobowiązań na podobnym poziomie: Plan zobowiązań na 2011 (plan sprzedaży na 2011 / wskaźnik rotacji zobowiązań): 5 491 549,54 / 4,03 = 1 362 667,38 Zobowiązania na pozostałe okresy zaplanowano w sposób podobny. Plan kapitału własnego Poziom kapitału podstawowego zaplanowano na takim samym poziomie, jak dotychczas na wszystkie lata prognozy, t.j. 1 046 693,00 (brak założeń dotyczących przystąpienia na spółki kolejnych udziałowców). Poziom kapitału zapasowego zaplanowano w każdym roku dodając do kapitału zapasowego zysk netto wygospodarowany w poprzednim roku. Założono, iż w okresie realizacji inwestycji właściciele nie będą dokonywać wypłat z zysku, przeznaczając cały wygospodarowany zysk na rozwój firmy. Plan kapitału zapasowego na 2011 rok (kapitał zapasowy w 2010 + zysk netto za 2010 rok): 394 617,37 + 816 470,94 = 1 211 088,31 Plan zobowiązań z tytułu kredytu bankowego. Zaciągnięty kredyt jest kredytem długoterminowym (spłaty przez 4 lata). Jednak z ustawy o rachunkowości wynika, iż część kredytu bankowego, która jest płatna wciągu najbliższego roku obrotowego należy wykazać jako zobowiązania krótkoterminowe, a płatną w okresie dłuższym niż rok, jako zobowiązania długoterminowe. 83 Plan kredytów do pasywów bilansu: 2011 Kredyty bankowe razem krótkoterminowe długoterminowe 2012 400 000 100 000 300 000 300 000 100 000 200 000 2013 200 000 100 000 100 000 2014 100 000 100 000 0 Pozostała do zaplanowania jedynie pozycja inwestycje krótkoterminowe – środki pieniężne. Należy podsumować wszystkie dotychczas zaplanowane aktywa i pasywa i ustalić różnicę. Zgodnie z zasadą równowagi bilansowej aktywa muszą być równe pasywom. Środki pieniężne na 2011 rok: 4 523 756,46 – 3 431 240,25 = 1 092 516,21 W ten sposób zaplanowano środki pieniężne we wszystkich latach prognozy. Poniżej przedstawiono plan bilansu na lata 2011-2014. I.BILANS AKTYWA A. Aktywa trwałe plan 2011 plan 2012 plan 2013 plan 2014 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 – – – – 6 210,00 – – – 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 1. Środki trwałe c) urządzenia techniczne i maszyny 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 571 461,00 487 868,00 404 275,00 320 682,00 d) środki transportu 116 196,00 74 196,00 32 196,00 B. Aktywa obrotowe 3 836 099,46 5 046 996,39 6 424 660,03 7 974 954,13 I. Zapasy 1 161 004,13 1 311 934,67 1 443 128,13 1 587 440,95 1. Materiały 2. Półprodukty i produkty w toku 1 161 004,13 1 311 934,67 1 443 128,13 1 587 440,95 I. Wartości niematerialne i prawne 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy 3. Inne wartości niematerialne i prawne II. Rzeczowe aktywa trwałe 2. Środki trwałe w budowie 84 3. Produkty gotowe 4. Towary II. Należności krótkoterminowe 2. Należności od pozostałych jednostek a) z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: - do 12 miesięcy 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 092 516,21 1 946 747,32 3 014 386,05 4 223 652,75 1 092 516,21 1 946 747,32 3 014 386,05 4 223 652,75 1 092 516,21 1 946 747,32 3 014 386,05 4 223 652,75 1 092 516,21 1 946 747,32 3 014 386,05 4 223 652,75 4 523 756,46 5 609 060,39 6 861 131,03 8 295 636,13 plan 2011 plan 2012 plan 2013 plan 2014 3 061 089,08 3 969 246,25 5 067 335,48 6 332 461,02 1 046 693,00 1 046 693,00 1 046 693,00 1 046 693,00 1 211 088,31 2 014 396,08 2 922 553,25 4 020 642,48 803 307,77 908 157,17 1 098 089,22 1 265 125,54 - powyżej 12 miesięcy b) z tytułu podatków, dotacji, ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz innych świadczeń c) inne III. Inwestycje krótkoterminowe 1. Krótkoterminowe aktywa finansowe c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne - środki pieniężne w kasie i na rachunkach - inne środki pieniężne - inne aktywa pieniężne 2. Inne inwestycje krótkoterminowe IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe Aktywa razem PASYWA A. Kapitał (fundusz) własny I. Kapitał (fundusz) podstawowy IV. Kapitał (fundusz) zapasowy VIII. Zysk (strata) netto 85 B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania I. Rezerwy na zobowiązania II. Zobowiązania długoterminowe 1. Wobec jednostek powiązanych 2. Wobec pozostałych jednostek a) kredyty i pożyczki III. Zobowiązania krótkoterminowe 2. Wobec pozostałych jednostek a) kredyty i pożyczki b) z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych c) inne zobowiązania finansowe d) z tytułu dostaw i usług, o okresie wymagalności: - do 12 miesięcy 1 462 667,38 1 639 814,14 1 793 795,55 1 963 175,11 – – – – 300 000,00 200 000,00 100 000,00 – 1 462 667,38 1 639 814,14 1 793 795,55 1 963 175,11 1 462 667,38 1 639 814,14 1 793 795,55 1 963 175,11 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 1 362 667,38 1 539 814,14 1 693 795,55 1 863 175,11 1 362 667,38 1 539 814,14 1 693 795,55 1 863 175,11 - powyżej 12 miesięcy i) inne 3. Fundusze specjalne IV. Rozliczenia międzyokresowe 4 523 756,46 5 609 060,39 6 861 131,03 8 295 636,13 Pasywa razem Wyliczenie podstawowych wskaźników płynności, rentowności, zadłużenia: plan 2011 wskaźnik płynności bieżącej = aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe 2,62 wskaźnik rentowności aktywów = (zysk netto / aktywa ogółem) x 100 % 17,76 wskaźnik zadłużenia = zobowiązania i rezerwy na zobowiązania / aktywa ogółem 0,32 86 plan 2012 3,08 plan 2013 3,58 plan 2014 4,06 Na realizację przedsięwzięcia przedsiębiorca planuje złożyć wniosek do RPO WL Działanie 1.1 i uzyskać 50% dotacji na zakup linii. Planowany wpływ dotacji – koniec 2011 roku, kwota 50% x 500 000 zł = 250 000 zł. Zmodyfikowano planowany bilans i rachunek zysków i strat o planowaną do uzyskania dotację. Ujęcie dotacji w bilansie i rachunku zysków i strat. Art. 41. 1. ustawy o rachunkowości – Rozliczenia międzyokresowe przychodów, dokonywane z zachowaniem zasady ostrożności, obejmują w szczególności: 2) środki pieniężne otrzymane na sfinansowanie nabycia lub wytworzenia środków trwałych, w tym także środków trwałych w budowie oraz prac rozwojowych, jeżeli stosownie do innych ustaw nie zwiększają one kapitałów (funduszy) własnych. Zaliczone do rozliczeń międzyokresowych przychodów kwoty zwiększają stopniowo pozostałe przychody operacyjne, równolegle do odpisów amortyzacyjnych lub umorzeniowych od środków trwałych lub kosztów prac rozwojowych sfinansowanych z tych źródeł; Zgodnie z art. 41 ustawy o rachunkowości otrzymaną dotację w 2011 roku należy ująć w rozliczeniach międzyokresowych przychodów – w pasywach pozycja B. IV. Rozliczenia międzyokresowe. Następnie z tej pozycji należy odnieść do rachunku zysków i strat do pozycji pozostałe przychody operacyjne – dotacje kwotę odpowiadająca amortyzacji zaliczonej w koszty 2011 roku. W koszty amortyzacji w 2011 roku odniesiono 7% wartości linii produkcyjnej (stawka 14% w skali roku, a amortyzacja dotyczyła okresu od lipca do grudnia 2011). Wobec tego 7% dotacji należy również odnieść w pozostałe przychody operacyjne w 2011 roku. 7% x 250 000 = 17 500 Wartość rozliczeń międzyokresowych przychodów na koniec 2011: 250 000 – 17 500 = 232 500 W pozostałe przychody operacyjne w 2012 roku należy odnieść 14% kwoty dotacji: 14% x 250 000 = 35 000 Wartość rozliczeń międzyokresowych przychodów na koniec 2012: 232 500 – 35 000 = 197 500 W pozostałych latach wartość rozliczeń międzyokresowych oraz pozostałe przychody operacyjne zaplanowano w taki sam sposób. Poniżej planowane rachunek zysków i strat oraz bilans uwzględniające uzyskaną dotację. II. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT PROGNOZA NA LATA 2011-2014 (wariant porównawczy) 16,19 0,29 16,00 0,26 15,25 0,24 plan 2011 A. Przychody netto ze sprzedaży i 5 491 549,54 zrównane z nimi, w tym: I. Przychody netto ze sprzedaży 5 491 549,54 produktów plan 2012 plan 2013 plan 2014 6 205 450,98 6 825 996,08 7 508 595,68 6 205 450,98 6 825 996,08 7 508 595,68 87 II. Zmiana stanu produktów (zwiększenie – wartość dodatnia, zmniejszenie – wartość ujemna) III. Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki IV. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów B. Koszty działalności operacyjnej 4 483 811,56 5 055 269,28 5 449 330,37 5 933 712,30 I. Amortyzacja 104 543,00 131 803,00 125 593,00 115 789,00 II. Zużycie materiałów i energii 3 349 845,22 3 785 325,10 4 163 857,61 4 580 243,37 III. Usługi obce 494 239,46 558 490,59 614 339,65 675 773,61 IV. Podatki i opłaty, w tym: 437 727,77 450 859,60 464 385,39 91 922,83 94 680,52 97 520,93 50 000,00 1 150 181,70 1 376 665,71 1 574 883,39 35 000,00 35 000,00 35 000,00 35 000,00 35 000,00 35 000,00 V. Wynagrodzenia 400 978,41 VI. Ubezpieczenia społeczne i inne 84 205,47 świadczenia VII. Pozostałe koszty rodzajowe 50 000,00 VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów C. Zysk (strata) ze sprzedaży (A1 007 737,98 B) D. Pozostałe przychody 17 500,00 operacyjne I. Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych II. Dotacje 17 500,00 E. Pozostałe koszty operacyjne – – – F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D-E) 1 025 237,98 1 185 181,70 1 411 665,71 1 609 883,39 G. Przychody finansowe – – – H. Koszty finansowe 16 000,00 29 000,00 21 000,00 13 000,00 I. Odsetki, w tym: 16 000,00 29 000,00 21 000,00 13 000,00 1 156 181,70 1 390 665,71 1 596 883,39 1 156 181,70 1 390 665,71 1 596 883,39 K. Zysk (strata) brutto 88 1 009 237,98 191 755,22 219 674,52 264 226,48 303 407,84 M. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) N. Zysk (strata) netto (K-L-M) 817 482,77 936 507,17 1 126 439,22 1 293 475,54 Planowane wskaźniki rentowności sprzedaży będą kształtować się następująco: plan plan plan 2011 2012 2013 zysk ze sprzedaży/sprzedaż x 100% zysk brutto/sprzedaż x 100% zysk netto/sprzedaż x 100% 18,35% 18,38% 14,89% 18,54% 18,63% 15,09% plan 2014 20,17% 20,37% 16,50% 20,97% 21,27% 17,23% Planowany bilans z uwzględnieniem dotacji będzie przedstawiał się następująco: I.BILANS III. Inne przychody operacyjne I. Zysk (strata) z działalności 1 009 237,98 gospodarczej (F+G-H) J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (J.I.-J.II.) L. Podatek dochodowy AKTYWA A. Aktywa trwałe plan 2011 plan 2012 plan 2013 plan 2014 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 I. Wartości niematerialne i prawne – – – – 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 6 210,00 – – – II. Rzeczowe aktywa trwałe 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 1. Środki trwałe 687 657,00 562 064,00 436 471,00 320 682,00 c) urządzenia techniczne i maszyny 571 461,00 487 868,00 404 275,00 320 682,00 d) środki transportu 116 196,00 74 196,00 32 196,00 B. Aktywa obrotowe 4 082 774,46 5 287 021,39 6 658 035,03 8 201 679,13 I. Zapasy 1 161 004,13 1 311 934,67 1 443 128,13 1 587 440,95 2. Wartość firmy 3. Inne wartości niematerialne i prawne 2. Środki trwałe w budowie 89 1. Materiały 1 161 004,13 1 311 934,67 1 443 128,13 1 587 440,95 2. Półprodukty i produkty w toku 3. Produkty gotowe 4. Towary 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 1 582 579,12 1 788 314,40 1 967 145,84 2 163 860,43 III. Inwestycje krótkoterminowe 1 339 191,21 2 186 772,32 3 247 761,05 4 450 377,75 1. Krótkoterminowe aktywa finansowe c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne - środki pieniężne w kasie i na rachunkach - inne środki pieniężne 1 339 191,21 2 186 772,32 3 247 761,05 4 450 377,75 1 339 191,21 2 186 772,32 3 247 761,05 4 450 377,75 a) kredyty i pożyczki b) z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych c) inne zobowiązania finansowe d) z tytułu dostaw i usług, o okresie wymagalności: - do 12 miesięcy 1 339 191,21 2 186 772,32 3 247 761,05 4 450 377,75 - inne aktywa pieniężne 2. Inne inwestycje krótkoterminowe IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe II. Należności krótkoterminowe 2. Należności od pozostałych jednostek a) z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: - do 12 miesięcy 817 482,77 936 507,17 1 126 439,22 1 293 475,54 1 695 167,38 1 837 314,14 1 956 295,55 2 090 675,11 II. Zobowiązania długoterminowe – – – – 1. Wobec jednostek powiązanych 2. Wobec pozostałych jednostek 300 000,00 200 000,00 100 000,00 – III. Zobowiązania krótkoterminowe 1 462 667,38 1 639 814,14 1 793 795,55 1 963 175,11 2. Wobec pozostałych jednostek 1 462 667,38 1 639 814,14 1 793 795,55 1 963 175,11 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 1 362 667,38 1 539 814,14 1 693 795,55 1 863 175,11 1 362 667,38 1 539 814,14 1 693 795,55 1 863 175,11 - powyżej 12 miesięcy i) inne 3. Fundusze specjalne IV. Rozliczenia międzyokresowe 232 500,00 197 500,00 162 500,00 127 500,00 Pasywa razem 4 770 431,46 5 849 085,39 7 094 506,03 8 522 361,13 4 770 431,46 5 849 085,39 7 094 506,03 8 522 361,13 - powyżej 12 miesięcy b) z tytułu podatków, dotacji, ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz innych świadczeń c) inne Aktywa razem VIII. Zysk (strata) netto B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania I. Rezerwy na zobowiązania a) kredyty i pożyczki Wyliczenie obowiązkowych wskaźników: PASYWA plan 2011 plan 2012 plan 2013 plan 2014 A. Kapitał (fundusz) własny 3 075 264,08 4 011 771,25 5 138 210,48 6 431 686,02 I. Kapitał (fundusz) podstawowy 1 046 693,00 1 046 693,00 1 046 693,00 1 046 693,00 IV. Kapitał (fundusz) zapasowy 1 211 088,31 2 028 571,08 2 965 078,25 4 091 517,48 90 wskaźnik płynności bieżącej = aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe wskaźnik rentowności aktywów = (zysk netto / aktywa ogółem) x 100 % wskaźnik zadłużenia = zobowiązania i rezerwy na zobowiązania / aktywa ogółem plan 2011 plan 2012 plan 2013 plan 2014 2,79 3,22 3,71 4,18 17,14% 16,01% 15,88% 15,18% 0,36 0,31 0,28 0,25 91 Po uwzględnieniu otrzymanej dotacji poprawiła się rentowność realizowanego projektu (wzrost zysku, poprawa wskaźników rentowności sprzedaży). Od momentu wpływu dotacji, wzrosła wartość środków pieniężnych w aktywach bilansu. Poprawiły się wskaźniki płynności. Wygospodarowane w wyniku realizacji inwestycji zyski firma będzie mogła przeznaczyć na kolejne inwestycje zwiększające jej konkurencyjność. Podsumowanie Po akcesji Polski do Unii Europejskiej przedsiębiorstwa na Lubelszczyźnie uzyskały możliwość aplikowania o dotacje wspierające działalność innowacyjną przede wszystkim w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013. Aby uzyskać dotację należy przygotować wniosek, biznes plan przedsięwzięcia innowacyjnego oraz inne wymagane załączniki. Każdy projekt zgłaszany przez wnioskodawcę powinien dotyczyć wprowadzenia innowacyjności: produktowej, procesowej, organizacyjnej lub marketingowej. W przypadku nowopowstałych mikroprzedsiębiorstw wymagana jest innowacyjność na skalę przedsiębiorstwa. W przypadku pozostałych grup przedsiębiorstw wymagana jest innowacyjność na skalę regionalną, krajową bądź międzynarodową. Potwierdzić innowacyjność należy stosowną dokumentacją np. opinią o innowacyjności wystawioną przez niezależną jednostkę badawczo-rozwojową, dokumentacją patentową. Po otrzymaniu dotacji, nie jest ona natychmiast zaliczana do przychodów przedsiębiorcy, lecz stanowi przychody rozliczane w czasie. W momencie wpływu dotację należy ująć w rozliczeniach międzyokresowych przychodów – w pasywach pozycja B. IV. Rozliczenia międzyokresowe. Następnie w ślad za dokonywaniem odpisów amortyzacyjnych 92 od środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych sfinansowanych z dotacji, należy tę kwotę stopniowo odnosić do rachunku zysków i strat do pozycji pozostałe przychody operacyjne. W analizowanym przykładzie przedsięwzięcia inwestycyjnego w przypadku uzyskania dotacji poprawiła się sytuacja przedsiębiorstwa w zakresie płynności, rentowności, a także zadłużenia. Firma w krótszym okresie czasu uzyska zwrot z nakładów inwestycyjnych, co umożliwi szybszą spłatę kredytów bankowych, jak również realizację kolejnych inwestycji. 4. SZCZEGÓŁOWY OPIS OSI PRIORYTETO- 5. Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkoWYCH REGIONALNEGO PROGRAMU wości (Dz.U.02.76.694 z późn. zm.) OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO NA LATA 2007-2013 USZCZEGÓ- 6. Wytyczne dla Wnioskodawców w ramach I i II ŁOWIENIE PROGRAMU, Załącznik nr 2 do Osi Priorytetowej RPO WL 2007-2013, LubelUchwały Nr XIV/186/2011 Zarządu Wojewódzska Agencja Wspierania Przedsiębiorczości w Lublinie, www.rpo.lubelskie.pl twa Lubelskiego z dnia 25 stycznia 2011 r. Literatura 1. BIZNES PLAN dla Wnioskodawców ubiegających się o wsparcie w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 Oś Priorytetowa I – Przedsiębiorczość i Innowacje, www.lawp. lubelskie.pl 2. KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW w ramach I OSI PRIORYTETOWEJ „PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I INNOWACJE” II OSI PRIORYTETOWEJ „INFRASTRUKTURA EKONOMICZNA” REGIONALNEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO NA LATA 2007-2013, Instytucja Pośrednicząca II RPO WL, Lubelska Agencja Wspierania Przedsiębiorczości w Lublinie, www.lawp.lubelskie.pl 3. REGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO na lata 2007 – 2013, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, Dokument przyjęty przez Zarząd Województwa Lubelskiego w dniu 31 stycznia 2007 roku z poźn. zm., www.rpo.lubelskie.pl 93 Wstęp Marzena Paluch-Skowrońska, dr DBiR PZ CORMAY S.A. LUBLIN Organizacja badań i wdrożeń w małych firmach spin-off i spin out – analiza punktów krytycznych Streszczenie Przedsiębiorczość akademicka, ukierunkowana na komercjalizację wyników badań naukowych, zwyczajowo już przyjmuje postać małej firmy odpryskowej spin-off (niezależnej od uczelni) lub spin out (kapitałowo oraz operacyjnie powiązanej z uczelnią macierzystą). Niewielkie firmy innowacyjne, powołane do funkcjonowania na granicy nauki i biznesu, tworzą interdyscyplinarny most pomiędzy tymi pozornie wykluczającymi się dziedzinami, stanowią również jeden z fundamentalnych filarów gospodarki opartej na wiedzy. Podstawowym problemem takich małych firm są ograniczone możliwości pozyskania kapitału oraz bariery natury organizacyjnej i prawnej, pojawiające się na styku potencjalnej współpracy uczelni, ośrodków naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw. Fundamentalnym punktem krytycznym przedsiębiorczości akademickiej jest potrzeba wypracowania umiejętności podejmowania interdyscyplinarnych wyzwań oraz konieczność przekraczania barier i uprzedzeń narosłych przez lata na styku dwóch paradygmatów – nauki i biznesu. Dziś mu- 94 simy sobie uświadomić potrzebę zgodnej koegzystencji na zasadach pełnego, obustronnego partnerstwa, z ogromnym naciskiem na konieczność wypracowania nowych ścieżek i procedur, z pełnym poszanowaniem oczekiwań i potrzeb obu stron. Niniejsze opracowanie jest ramową próbą nakreślenia podstawowych problemów i punktów krytycznych, z jakimi w praktyce przychodzi się zmagać naukowcom, podejmującym decyzję o funkcjonowaniu na granicy dwóch światów, nauki i biznesu. Z racji ograniczonej objętości niezmierne trudne jest poruszenie wszystkich palących problemów, autorka żywi jednak nadzieję, że niniejsza publikacja stanie się przynajmniej drogowskazem prostującym ścieżki początkującego badacza, który postanowił wypuścić się na szerokie wody przedsiębiorczości. SŁOWA KLUCZOWE: przedsiębiorczość akademicka, komercjalizacja wiedzy, firmy odpryskowe spin-off, firmy spin out, organizacja badań i wdrożeń. Geneza przedsiębiorczości akademickiej wywodzi się przede wszystkim z potrzeby poprawy statusu Mikro-przedsiębiorstwa oraz małe i średnie życiowego pracowników naukowych, wymuszającej przedsiębiorstwa (MŚP) są motorem gospodarki eu- zwiększenie aktywności naukowej poza uczelnią, a ropejskiej. Są głównym źródłem zatrudnienia, budzą niekiedy wręcz ‘mezalianse’ z biznesem. Wiodącym ducha przedsiębiorczości i innowacji w Unii Euro- motorem rozwoju tego rodzaju aktywności naukowpejskiej, a tym samym mają kluczowe znaczenie dla ców jest również, a może przede wszystkim ambicja do realizowania własnych pomysłów oraz potrzeba i zwiększenia konkurencyjności oraz zatrudnienia. chęć wdrażania ich w życie [1]. Na komercjalizację wyników badań, czy też sze/Günter Verheugen/ rzej idei, czy wizji naukowych, najczęściej decyduPrzedsiębiorczość akademicka w Polsce i na ją się małe firmy innowacyjne, mniej lub bardziej terenie innych krajów członkowskich Unii Euro- powiązane z uczelnią macierzystą. Możemy tu już pejskiej jest efektem wszelkiego rodzaju działań klasycznie rozróżnić między firmami odpryskoi inicjatyw uczelni wyższych, związanych z komer- wymi typu spin-off (niezależnymi od uczelni) lub cjalizacją określonej wiedzy na zasadach rynko- spin out (kapitałowo oraz operacyjnie powiązanywych. Podstawą tego rodzaju działalności są ludzie mi z jednostką macierzystą). Takie firmy innowao określonym potencjale intelektualnym (FIG.1) cyjne, nastawione na funkcjonowanie na granicy oraz określonych predyspozycjach i kompeten- nauki i biznesu stanowią jeden z fundamentów gospodarki opartej na wiedzy (GOW), wiążącej krecjach, do których należy zaliczyć: 1/ kreatywność i wytrwałość w rozwiązywaniu atywność z innowacyjnością i przedsiębiorczością, kładącej również ogromny nacisk na budowanie problemów, kapitału ludzkiego, bazującego na wiedzy, umiejęt2/ otwartość na wiedzę i samodoskonalenie, 3/ intuicję naukowo-biznesową, umożliwiającą do- nościach i kwalifikacjach, ale również na kreatywstrzeganie punktów wspólnych między wiedzą, ności i ambicjach twórców innowacji [2]. Podstawowym problemem małych firm innotechnologią a potrzebami rynku, wacyjnych są ograniczone możliwości pozyskania 4/ ambicję samodzielnego kreowania własnej inwestorów, skłonnych zaangażować swój kapitał rzeczywistości, w przedsięwzięcia o stosunkowo wysokim ryzy5/ pasję, wizję i marzenia. ku inwestycyjnym, jakie wciąż stanowią badania naukowe i ich komercjalizacja. Należy również Fig. 1. Potencjał intelektualny firmy innowacyjnej podkreślić istnienie barier natury organizacyjnej i prawnej, występujących na styku kooperacji uczelni oraz ośrodków naukowo-badawczych z przedsiębiorstwami [3]. Innym, fundamentalnym, punktem krytycznym przedsiębiorczości akademickiej jest potrzeba otwarcia na zmiany, a czasem wręcz ich prowokowania. Zastygnięcie w dobrze znanych i utartych schematach powoduje raczej budowanie szklanego sufitu uprzedzeń i ograniczeń, niż 95 taj każde zorganizowane działanie, zmierzające do osiągnięcia określonego celu. Każdy projekt możemy podzielić na dwie kluczowe fazy: badania i wdrożenia. Badanie jest cyklem czynności i działań, które pomysł, czyli ideę niematerialną pozwalają nam przekształcić w bardzo konkretny przedmiot materialny, którym jest prototyp. Wdrożenie natomiast jest cyklem zadań, pozwalających jednostkowy prototyp przekształcić w produkt, będący podstawą produkcji seryjnej. W uproszczeniu możemy więc powiedzieć, że projektowanie jest ścieżką prowadzącą od niematerialnej idei do czysto materialnego przedmiotu, czyli produktu finalnego. Od projektowania należy odróżnić zarządzanie projektem, które jest zbiorem czynności, wykonywanych w celu osiągnięcia założonych celów głównych i pośrednich, w skończonym czasie. W ustaleniu pojęć niezbędne jest nam również zdefiniowanie procesu. Ma on charakter powtarzalny, cykliczny w czasie, np.: proces produkcyjny. Projekt natomiast wykonuje się tylko raz, w skończonym czasie, ze ściśle określoną datą rozpoczęcia i zakończenia. Metodyki zarządzania projektem podkreślają, że każdy projekt jest zorientowany na stworzenie unikatowego produktu, usługi bądź innego konkretnego rezultatu [7]. Firma typu spin-off czy spin out, a raczej osoby zainteresowane jest powstaniem czy funkcjonowaniem w czasie dłuższym niż faza inicjacji, powinny uświadomić sobie konieczność zmian mentalnych w postrzeganiu rzeczywistości komercjalizacji wiedzy. W firmie nastawionej na zysk, badania nie mogą być celem same w sobie i nie mogę trwać w nieskończoność. Tutaj priorytetem zdecydowanie jest etap wdrożenia, również określony w czasie, zaOrganizacja badań i wdrożeń w cyklu kończony finalnie komercjalizacją danego rozwiąprojektowym zania. Pierwszym punktem krytycznym w procesie Zarówno w małych, jak i średniej wielkości komercjalizacji wiedzy nie jest więc wcale pozyskiprzedsiębiorstwach, organizacja badań i wdrożeń wanie środków, lecz zmiana mentalności i podejnajczęściej przybiera formę skończonych w czasie ścia do organizacji pracy w cyklach projektowych, cykli projektowych. Przez projekt rozumiemy tu- badania i wdrożenia, w naciskiem na wdrożenie [8]. przekraczanie barier. Zmiany są motorem rozwoju, a idąc dalej tą ścieżką z całą odpowiedzialnością można powiedzieć, że jedyną rzeczą pewną w badaniach naukowych są ciągłe zmiany [4]. W procesie komercjalizacji wiedzy niezbędne jest również ustalenie i konsekwentne wdrażanie założonych priorytetów. Decydując się na wyjście spod opiekuńczych skrzydeł uczelni należy zdać sobie sprawę, że priorytetem staje się wdrożenie, a co za tym idzie komercjalizacja wyników badań, a nie samo prowadzenie badań. To bardzo istotny punkt krytyczny, który już na starcie determinuje ścieżki rozwoju przedsięwzięcia komercyjnego [5]. Decydując się na założenie małej firmy innowacyjnej nie możemy również zapominać o etosie naukowca, silnie zakorzenionym w etyce. Funkcjonowanie na granicy dwóch rzeczywistości wiąże się niekiedy z bardzo poważnymi dylematami natury etycznej. Czy naukowiec ma prawo podporządkować swoje badania prawom komercjalizacji, bez strat dla wartości, które wyznaje, a z drugiej strony, czy wyniki badań naukowych, prowadzonych z takim wielkim zaangażowaniem przez wiele zespołów badawczych na uczelniach wyższych nie są marnotrawione z powodu braku wypracowanych ścieżek ich komercjalizacji i wdrożenia dla pożytku ogólnego? Dopóki jednak zadajemy sobie tego rodzaju pytania i dopóki próbujemy znaleźć na nie satysfakcjonującą odpowiedź, pojęcie ‘etyki w biznesie’ nie stanie się pojęciem pustym. Pamiętajmy również, że na każdym etapie komercjalizacji podmiotem nadrzędnym jest człowiek [6]. 96 Czynniki zmienne projektu Punktem krytycznym jest tutaj realne i realistyczne oszacowanie oczekiwanych efektów w odRamowo czynniki zmienne możemy pogrupo- niesieniu do środków, jakimi będziemy dysponować do realizacji naszego projektu. Rzadko kiedy wać w następujących kategorie: niewielkie nakłady finansowe przynoszą spekta1/ zakres projektu, kularne efekty, a wymuszone oszczędności na klu2/ czas wykonania projektu, czowych etapach, w efekcie mogą przynieść efekt 3/ koszty projektu, zupełnie inny od oczekiwanego [11]. 4/ ryzyko projektowe, 5/ jakość [9]. Równanie równowagi projektu Równanie równowagi, nazywane również ‘magicznym trójkątem projektu’ wiąże ściśle ze sobą trzy pierwsze parametry, tzn. zakres, czas i koszt projektu (Fig. 2). Zawsze ustalenie dwóch parametrów sprawia, że trzeci z nich jest wielkością wynikową. Ustalenie zakresu i czasu realizacji projektu pozwala nam oszacować koszt. Ustalenie zakresu i budżetu, jakim dysponujemy, pozwala nam ustalić czas realizacji projektu. I odwrotnie, okrojenie budżetu zawsze wiąże się z ograniczeniem zakresu, wydłużeniem czasu realizacji projektu lub zazwyczaj obu tych parametrów jednocześnie [10]. Fig. 2. Magiczny trójkąt projektu Ryzyko projektowe Ryzyko jest miarą oceny zagrożenia czy niebezpieczeństwa, wynikającego albo z prawdopodobnych zdarzeń od nas niezależnych, albo z możliwych konsekwencji podjęcia niewłaściwych decyzji. Dobrą praktyką profesjonalnego zarządzania projektami jest oszacowanie ryzyka projektowego, jeszcze w fazie inicjacyjnej projektu. Należy tutaj odróżnić ryzyko, związane z projektem od ryzyka, związanego z produktem. Ryzyko projektowe związane jest z ustaleniem punktów krytycznych projektu, próbą ich oceny oraz z ustaleniem scenariuszy wyjścia z sytuacji kryzysowych [12]. Punktem krytycznym jest tutaj strach przed zmianami i przed podejmowaniem ryzyka. Należy pamiętać, że to zmiany są motorem rozwoju, a stagnacja jest czynnikiem ograniczającym wyobraźnię badacza i wynalazcy. Ryzyko w projekcie będzie pojawiać się na każdym etapie. Tego również nie należy się obawiać, ponieważ to sytuacje kryzysowe uczą nas podejmowania odpowiedzialnych decyzji i przyjmowanie na siebie odpowiedzialności, za wybór tej, czy innej ścieżki postępowania. 97 Fazy projektowania w ujęciu klasycznym Fig. 3. Fazy projektowania przede wszystkim w odniesieniu do podmiotów konkurencyjnych już na rynku istniejących. Pójście na skróty w tym etapie może w efekcie spowodować zimy prysznic na jednym z finalnych etapów wdrożenia. Najprościej rzecz ujmując, im dokładniej wykonamy analizę rynkową na tym wstępnym jeszcze etapie, tym mniej nas czeka rozczarowań na końcu ścieżki komercjalizacji naszego pomysłu. Planowanie projektu W ujęciu tradycyjnym możemy wyróżnić następujące fazy projektu (Fig. 3): 1/ inicjacja projektu – ustalenie zakresu, 2/ planowanie projektu – ustalenie harmonogramu, oszacowanie budżetu, 3/ wykonywanie projektu – badanie, wdrożenie, 4/ monitorowanie projektu – zapewnienie i kontrola jakości, 5/ ukończenie projektu – dokumentacja projektowa, rejestracyjna, patentowa [13]. Inicjacja projektu Inicjacja projektu związana jest z ustaleniem zakresu projektu, tzn. możliwie jak najdokładniejszym określeniem oczekiwanego efektu projektu. Zakres nigdy nie określa zadań szczegółowych projektu, jest raczej ramą do oszacowania kosztu projektu i wyznaczenia czasu jego realizacji. W tym etapie projektowania kluczowe jest również wykonanie rzetelnej analizy otoczenia projektowego, tzn. tych wszystkich czynników, które będą miały wpływ na pozycję rynkową projektowanego produktu [14]. Punktem krytycznym jest tutaj rzetelne wykonanie analizy otoczenia rynkowego, pod kątem potencjalnego miejsca naszego produktu na rynku, 98 Planowanie projektu związane jest przede wszystkim z ustaleniem harmonogramu projektu, w odniesieniu do jego zakresu i przewidzianego na jego realizację budżetu. Harmonogram może wskazywać tylko następstwo, kolejność czynności, może też być uzupełniony o przewidywany, czy też oczekiwany czas trwania, może też zawierać planowane, bądź wymagane terminy realizacji określonych czynności. Dobrą praktyką jest tutaj graficzna postać harmonogramu, dostępna w widocznym miejscu zarówno dla kierownika projektu, jak też dla całego zespołu projektowego. Harmonogram tak wizualizowany pomaga niemal intuicyjnie uświadomić sobie zakres poszczególnych czynności oraz zależności między nimi, ułatwia też monitorowanie realizacji poszczególnych zadań, a także wczesne wykrywanie potencjalnych zagrożeń terminowej realizacji projektu [15]. Budżet projektu możemy najprościej zdefiniować jako plan dochodów i wydatków, przewidzianych na realizację danego projektu. Planując pozyskanie środków na komercjalizację naszego pomysłu, możemy zdefiniować budżet jako propozycję, prognozę lub plan wyszczególniający ilość środków finansowych, potrzebnych w założonym czasie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami źródeł finansowania również w odniesieniu do naszego wkładu, np. w postaci planu przycho- dów i wydatków na dany okres. Budżet tutaj może pełnić bardziej rolę prognozy wydatków, z planowaną nadwyżką przychodów, może być zrównoważony (bilansować się obustronnie) lub wykazywać deficyt, kiedy niezbędnym etapem realizacji projektu jest pozyskanie środków na udział własny w realizacji projektu [16]. Punktem krytycznym harmonogramowania i budżetowania jest nieprofesjonalne podejście do etapu planowania. Niejednokrotnie ogromną pokusę stanowi skrócenie pewnych ścieżek i kopiowanie harmonogramu czy budżetu z projektów już funkcjonujących. Każdy projekt jest zindywidualizowanym przedsięwzięciem i ścieżki, które doprowadziły do sukcesu inny projekt, nie zawsze nas doprowadzą do tego samego punktu. Warto więc poświęcić więcej czasu na rzetelne zaplanowanie harmonogramu zadań szczegółowych projektu, w odniesieniu do jego zakresu i budżetu. W przypadku planowania budżetu, częstym problemem jest bardzo ‘ciasne’ planowanie środków na realizację poszczególnych zadań, bez uwzględniania środków na niespodziewane wydarzenia. Stąd też bardzo ważne jest wykonanie analizy ryzyka projektu, również w odniesieniu do nieoczekiwanych zdarzeń, które mogą wydłużyć czas realizacji naszego projektu lub też wymusić zmianę jego zakresu, silnie wpływając na budżet, jakim będziemy dysponować. Dobrą praktyką jest tutaj przewidywanie rezerw, ujętych już w biznesplanie, które będą nam pomocne w opanowywaniu sytuacji kryzysowych, pojawiających się na jakimkolwiek etapie projektu. zaspokojeniu potrzeb danego przedsiębiorstwa. Mała firma typu spin-off czy spin out może prowadzić prace badawczo rozwojowe samodzielnie lub też zlecić ich część lub całość jednostce naukowej, z którą jest powiązana kapitałowo lub strukturalnie lub też niezależnej jednostce zewnętrznej, jeśli dysponuje ona odpowiednią strukturą badawczą. Samodzielne prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej przez małą firmę innowacyjną ma najczęściej postać określonych i skończonych w czasie projektów, w których można wyróżnić dwie zasadnicze części: badawczą (tzw. część teoretyczną) i wdrożeniową (tzw. część praktyczną) [17]. Tak, jak już wspomniano wcześniej, punktem krytycznym jest tutaj ustalenie odpowiedniej hierarchii priorytetów i zachowanie równowagi między fazą badania i wdrożenia. Firma w nieskończoność prowadząca badania, kosztem wdrożenia, zwyczajnie nie będzie przynosić zysków, a przecież o to chodzi w procesie komercjalizacji. Natomiast firma, którą interesuje tylko wdrożenie, kosztem wykonania rzetelnych badań, prędzej czy później zostanie negatywnie zweryfikowana przez rynek, chociażby z powodu niedotrzymywania obowiązujących standardów jakości. Organizacja zespołu badawczego Podstawą organizacji badań w małych firmach innowacyjnych jest zbudowanie odpowiedniego zespołu badawczego, który prawdopodobnie będzie również zespołem wdrożeniowym i/lub też produkcyjnym. Zespół badawczy będzie więc w tym przypadku ukierunkowany na wielofunkOrganizacja badań i wdrożeń cyjność specjalistów, na którą media amerykańskie ukuły już nazwę ‘fioletowych wiewiórek’. Są to osoOrganizacja badań i wdrożeń w małych firmach by o unikatowych interdyscyplinarnych kompema formę projektów o charakterze technicznym, tencjach, o określonym potencjale intelektualnym technologicznym i/lub organizacyjnym, służącym i twórczym, określonej wiedzy i umiejętnościach, 99 cym każdy etap realizacji projektu oraz osób biorących w nim udział [20]. Pierwszą fazą badania jest przygotowanie projektu roboczego, który będzie poddawany różnorodnym testom funkcjonalności, stabilności, jakości i bezpieczeństwa. Tutaj możliwych jest wiele ścieżek. Jedną z nich jest przygotowanie jednostkowego projektu roboczego, poddawanego badaniom podstawowym. Zaletą takiego rozwiązania jest niewielki koszt produktu jednostkowego. Ograniczeniem jednak sytuacja, w której na podstawie wyników przeprowadzonych badań dochodzimy do wniosku, że projekt roboczy nie spełnia założeń techniczno-ekonomicznych. Wówczas musimy wrócić do etapu wstępnego, w celu przygotowania kolejnego projektu roboczego. Tracimy więc podwójnie – i czas i środki finansowe. Inną ścieżką jest przygotowanie kilku projektów testowych planowanego produktu. Testujemy je równolegle, a w razie braku oczekiwanych funkcjonalności którejś z wersji, rezygnujemy z niej, testując jednak pozostałe wersje. To rozwiązanie wymaga zaangażowania większej ilości środków na wstępie, gwarantuje jednak terminowość wykonania projektu [21]. Na podstawie badań wstępnych wersji roboczych w następnym etapie dokonujemy wyboru optymalnej wersji testowej. W tym miejscu zastanówmy się, czy nasz produkt ma być najlepszy z najlepOrganizacja badań szych na rynku, czy ma też spełniać określone zaZanim przejdziemy do zasadniczej fazy bada- łożenia funkcjonalne i jakościowe, a więc stać się nia, na podstawie fazy przedprojektowej, typowo rozwiązaniem optymalnym, odpowiadającym na analitycznej, musimy ustalić założenia projekto- potrzeby rynkowe naszych potencjalnych klienwe, tzn. ustalić wymagania techniczne i użytkowe tów. Punktem krytycznym tego etapu jest analiza planowanego produktu, na podstawie analizy tzw. potrzeb rynkowych potencjalnych klientów i anakamieni milowych. Składają się na nie metodyka, liza otoczenia rynkowego pod kątem potencjalnej technologia i technika oraz organizacja również, konkurencji. Może się zdarzyć, że próbując wproa może przede wszystkim, w odniesieniu do za- wadzić na rynek produkt o bardzo wysokiej jakości sobów ludzkich danej firmy, a więc jej kapitału poniesiemy klęskę tylko i aż z powodu jego bardzo intelektualnego. Tutaj także pamiętajmy o analizie wysokiej ceny. Może się jednak zdarzyć, że nasz ryzyka projektowego. Jest ona narzędziem chronią- produkt w swojej niszy rynkowej stanie się produkcharakteryzujących się jednak przede wszystkim pasją, kreatywnością i zapałem do tworzenia i wdrażania pomysłów innowacyjnych [18]. Bardzo prawdopodobnym jest, że dział badań w małej firmie spin-off czy spin out będzie ograniczony osobowo, stąd dobór zespołu badawczego, składającego się z dwóch, czy trzech osób będzie punktem krytycznym o najwyższym priorytecie w organizacji całego cyklu komercjalizowania i wdrażania danego pomysłu. W tym miejscu należy również wspomnieć o kompetencyjności poszczególnych osób w zespole. Klasycznie w strukturze osobowej projektu wyróżniamy sponsora projektu, kierownika projektu i zespół projektowy. Sponsor projektu jest instytucją zewnętrzną i niezależną, natomiast kierownik projektu jest osobą bezpośrednio odpowiedzialną za zespół projektowy i jego działania przed sponsorem [19]. W przypadku małych firm i małych zespołów projektowych może nie być szansy na takie sformalizowane struktury zespołu. Tutaj szef zespołu będzie jednocześnie funkcjonalnym członkiem zespołu. Bardzo ważny jest więc dobór zespołu również pod kątem wysokiej samodyscypliny i poczucia odpowiedzialności. 100 tem unikatowym, za który potencjalni klienci będą w stanie zapłacić każde pieniądze świata. Żeby jednak nie ponosić niepotrzebnego ryzyka powinniśmy przeprowadzić na tym etapie rzetelną analizę potencjału rynkowego naszego projektu [22]. Kiedy już podejmiemy decyzję, która wersja testowa spełnia nasze oczekiwania, poddajemy ją badaniom rozszerzonym, bardziej dokładnym niż testy wstępne, również pod kątem nieoczekiwanych pomysłów potencjalnego użycia naszego produktu przez użytkowników. Testy rozszerzone powinny również obejmować analizę ryzyka, tym razem związanego już z produktem oraz analizę bezpieczeństwa produktu. Na tym etapie badań należy również zaplanować walidację projektu, najlepiej przez podmiot zewnętrzny. Punktem krytycznym tego etapu, poza rzetelnym i wiarygodnym wykonaniem badań i testów jest również przygotowanie dokumentacji projektowej, która umożliwi nam przejście od etapu badania do etapu wdrożenia, a następnie do produkcji. Dokumentacja projektowa jest również podstawą do rejestracji naszego produktu oraz ewentualnego patentowania zaproponowanych rozwiązań technicznych czy technologicznych. Dobrą praktyką jest tutaj prowadzenie rzetelnej dokumentacji projektowej każdego kroku projektowego, a nie dorabianie dokumentacji na końcu. Wiarygodna dokumentacja pozwala nam wrócić praktycznie do każdego kroku projektowego i odpowiednią reakcję na ewentualne niezgodności produkcyjne lub ewentualne reklamacje [23]. na badaniach, natomiast firmy innowacyjne muszą koncentrować się na etapie wdrożenia, jednakże bez straty w jakości badań. Efektem etapu badania powinny być karty technologiczne projektowanego wyrobu wraz z kartami kontroli wyrobu oraz surowców użytych do produkcji oraz karty ryzyka substancji niebezpiecznych wykorzystywanych w procesie produkcyjnym. Dokumenty te stanowią podstawę do zaplanowania procesu wdrożenia (czyli implementacji) danego rozwiązania a w dalszym etapie procesu produkcyjnego [24]. Metodyka wdrożenia jest sformalizowanym, maksymalnie szczegółowym opisem, z podziałem na poszczególne etapy i czynności, działań wykonywanych w procesie wdrożenia. Od rzetelnie przeprowadzonej implementacji zależy w praktyce właściwe (zgodne z oczekiwaniami) działanie wyrobu. Fazy wdrożenia mogą przebiegać sekwencyjnie, nakładać się na siebie lub być prowadzone równolegle. Samo wdrożenie prototypu do produkcji jest główną częścią procedury wdrażania, musimy sobie jednak uświadomić istnienie pobocznych części tej procedury, niezbędnych do zapewnienia sukcesu w końcowym etapie wdrażania. Planując wdrożenie zupełnie nowego produktu musimy mieć świadomość konieczności zaprojektowania całego procesu produkcji. Nowy proces produkcji wymusza niejako kolejny krok, którym jest zaprojektowanie nowych technologii a w efekcie również zaprojektowanie zaplecza technicznego (maszyny i urządzenia). Planując budżet projektu musimy więc być świadomi każdego etapu projektowania, stąd kluczowym się staje rzetelne ustalenie zakresu projektu i maksymalnie szczegółowe ustalanie Organizacja wdrożeń harmonogramu w rozbiciu na zadania szczegółowe Na podstawie przeprowadzonych badań i testów poszczególnych faz projektu [25]. Sam proces wdrożenia wiąże się z budową protooraz wykonanej dokumentacji możemy przejść do etapu wdrożenia, który jest kluczowy z punktu wi- typu, czyli ścisłym odwzorowaniem zaprojektowadzenia komercjalizacji naszego pomysłu. Jak już nego wyrobu, zgodnie z dokumentacją projektową, wcześniej wspomniano, uczelnie koncentrują się uzyskaną z fazy badania. Prototyp jest naszym wzor101 spektywie czasowej małych firm innowacyjnych, w mniejszym lub większym stopniu powiązanych z uczelniami czy instytutami badawczymi. Zmiany w postrzeganiu rzeczywistości materialnej zostają tu niejako wymuszone przez okoliczności zewnętrzne [28]. Ani fazy badania, ani wdrożenia czy w końcu produkcji, nie dadzą się przeprowadzić bez odpowiednich środków finansowych. Kapitałem naukowca jest wiedza, umiejętności i potencjał badawczy, czyli szeroko rozumiane know-how, natomiast kapitałem sponsora są środki finansowe w powiązaniu z określonymi oczekiwaniami co do ich właściwego, jego zdaniem, spożytkowania. Obustronny sukces związany jest z umiejętnością elastycznego – i etycznego - spotkania się na granicy i szukania tego, co łączy, a nie koncentrowania się na tym, co dzieli [29,30]. Naukowcy również w niewielkim stopniu potrafią budować strategię Organizacja produkcji marketingową swojego produktu, czy rozwiązania Zakładając, że w sposób rzetelny i wiarygodny technologicznego, które chcieliby skomercjalizoprzeprowadziliśmy fazę badań, wdrożenie nasze- wać. Tutaj również warto poszukać odpowiednich go prototypu do produkcji nie powinno sprawić osób, z odpowiednim potencjałem, które pomogą nam kłopotu, pod warunkiem, że w sposób ra- nam odnaleźć się na rynku z naszym produktem, cjonalny przeprowadzamy kontrolę każdego eta- znaleźć lub stworzyć dla niego niszę produktową pu projektowania, w tym monitorowanie jakości, oraz w efekcie zagościć na tym rynku dłużej, niż ryzyka i kosztów każdego etapu projektowania. ‘gwiazda jednego sezonu’ [31]. W przypadku ryzyka, już wcześniej wspominaliśmy o dobrej praktyce badania ryzyka projektowego i o prawnie wymaganej ocenie ryzyka produktu. Monitorowanie jakości Nie należy tych dokumentów traktować jako zło konieczne, raczej dobrze byłoby się z nimi zaprzyProdukcja seryjna funkcjonalnego wyrobu jaźnić, uznając je za sprzymierzeńców w procesie w sposób ścisły związana jest z pojęciem zapewprojektowania [27]. nienia i kontroli jakości. Jakość może być rozuKontrola kosztów jest zmorą każdego nieza- miana na wiele sposobów i budowana na wielu leżnego badacza, który korzeniami sięga uczelni płaszczyznach. Pesymista powie, że szklanka jest wyższych. Powiedzmy sobie szczerze – naukowcy do połowy pusta, optymista, że jest do połowy nie potrafią rozmawiać o finansach, a każdy kon- pełna, a specjalista do spraw jakości – że jest dwa takt nauki z biznesem traktują jak mezalians. Od razy za duża – i to porównanie chyba w najlepszy zmiany tego podejścia w kluczowy i krytyczny sposób oddaje problem patrzenia na jakość z różsposób zależy powstanie i istnienie w dłuższej per- nych punktów widzenia. Jeśli jednak chcielibyśmy cem doświadczalnym, odtwarzającym pełen zakres funkcjonalny wyrobu, w celu weryfikacji poprawności zaproponowanego rozwiązania. Badania prototypu i jego elementów składowych przeprowadza się w warunkach maksymalnie zbliżonych do warunków produkcyjnych i eksploatacyjnych, charakterystycznych dla produkcji seryjnej [26]. Procedura wdrażania w każdym przypadku powinna być planowana w odniesieniu do potencjału innowacyjnego danego przedsiębiorstwa, a więc wiedzy, doświadczenia oraz kompetencji osób zaangażowanych we wdrożenie. Sama metodyka wdrożenia jest tylko narzędziem wspomagającym i syntetyzującym pracę ludzi, np.: pod postacią planu działania prac wdrożeniowych. 102 jednej, niezależnej definicji jakości chyba najlepiej oddaje ją norma PN-EN 28402/93, która jakość definiuje jako ogół cech i właściwości wyrobu, decydujących o zdolności wyrobu do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb. Według takiego ujęcia na jakość wyrobu składają się więc cechy wyróżniające dany produkt od innych, czas potrzebny na jego wykonanie oraz koszt jego wytworzenia [32]. Prawie wszystkie duże firmy dysponują sformalizowanymi systemami zapewnienia jakości, skonstruowanymi według odpowiednich norm (ISO), konsekwentnie identyfikującymi te cechy, które pomagają im spełniać wymagania swoich klientów. W małej firmie systemy zapewniania jakości działają najczęściej w sposób nieformalny i nieudokumentowany, zazwyczaj z powodu wysokich kosztów oficjalnego wprowadzenia takiego systemu. Coraz więcej małych firm w sposób nieformalny prowadzi jednak wiele spośród działań określonych w normach. Większość klientów, zarówno sektora prywatnego jak i publicznego, uważa, że do firm posiadających system jakości można mieć zaufanie. Może to być jednym z powodów, dla których warto wprowadzić taki system w sposób sformalizowany [33]. Punktem krytycznym wprowadzania systemu zarządzania jakością w małej firmie jest odpowiednie podejście do całego procesu zapewnienia jakości. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy system ten ma usprawnić funkcjonowanie naszej firmy w sposób realny, czy będzie tylko zbiorem procedur, które trzeba udokumentować trzy dni przed auditem. Tutaj przede wszystkim trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, które już wieki temu zostało postawione przez Ignacego Krasickiego: ‘nos dla tabakiery, czy ona dla nosa?’. Odpowiedź na pytanie, czy ISO dla ludzi, czy ludzie dla ISO, jest ponadczasową zmorą wielu firm w każdej branży. Innowacyjność Konieczność weryfikacji działań interdyscyplinarnych na granicy dwóch, pozornie wykluczających się światów, nauki i biznesu, bardzo mocno i w sposób wręcz wysoce krytyczny wpływa na potencjalny sukces rynkowy procesu komercjalizacji wiedzy nie tylko w sferze lokalnej i typowo materialnej, ale również w szeroko rozumianej sferze innowacyjności, czy też bardzo szeroko rozumianej gospodarki opartej na wiedzy (GOW) [2]. Przez innowacyjność rozumiemy zdolność, czyli potencjał danego przedsiębiorstwa do tworzenia oraz wdrażania innowacji, czyli praktyczną umiejętność wprowadzania nowych lub zmodernizowanych wyrobów oraz nowych lub zmodernizowanych procesów produkcyjnych, technologicznych, organizacyjnych. W tym kontekście o innowacji możemy mówić w ujęciu (FIG.4): 1/ procesowym - opracowania i/lub wdrożenia nowej lub znacząco ulepszonej technologii, 2/ produktowym - opracowania i/lub wdrożenia do produkcji nowego produktu lub usługi, 3/ organizacyjnym - zastosowania nowych rozwiązań organizacyjnych, 4/ marketingowym - zastosowania nowych technik marketingowych [1]. Fig. 4. Innowacja 103 Rozwiązanie innowacyjne jest więc produktem finalnym: 1/ własnej działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa, 2/ współpracy z innymi przedsiębiorstwami i/lub instytucjami, 3/ zakupu wiedzy w postaci: - niematerialnej (patenty, licencje, oprogramowanie, ‘know how’, usługi o charakterze technicznym, marketingowym, organizacyjnym, szkoleniowym), - materialnej (maszyny i urządzenia o podwyższonych parametrach) [21]. Jeśli zadamy sobie w tym miejscu pytanie, czym w praktyce jest innowacyjność, zwłaszcza w kontekście małych firm, pierwszym ciągiem skojarzeń byłby prawdopodobnie następujący szyk: innowacyjność – konkurencyjność – nisza produktowa, a więc pozycja rynkowa – przewaga konkurencyjna, a więc zysk plus prestiż. Punktem krytycznym będzie tutaj pespektywa, która towarzyszy pomysłowi na komercjalizację i próba odpowiedzi na pytanie, czy nasze przedsięwzięcie ma mieć charakter czystko lokalny, a więc będzie w najlepszym przypadku zaspokajało nasze potrzeby lub potrzeby uczelni, z którą mniej lub bardziej jesteśmy powiązani, czy też decydując się na utworzenie małego nawet przedsiębiorstwa jesteśmy gotowi stać się firmą innowacyjną, otwartą na zmiany i potrzeby szeroko rozumianego rynku, nie tylko w ujęciu lokalnym. Firma innowacyjna Funkcjonalność firmy innowacyjnej najprościej można ująć w następujące ramy: 1/ prowadzi własną działalność badawczo-rozwojową, tzn. własne badania, których wyniki szybko wdraża do produkcji, 104 2/ oferuje produkty, które konkurując z innymi, pozwalają na zdobycie znaczącej (w krótkiej perspektywie czasowej) a niekiedy wiodącej (w dłuższej perspektywie czasowej) pozycji w niszy rynkowej lub produktowej [22]. Fig. 5. Firma innowacyjna mu, obejmującego region / kraj / świat – staje się węzłem w sieci innowacyjnej, budującym i osiągającym trwałą przewagę konkurencyjną, w oparciu o umiejętności wyróżniające daną firmę, tzn.: umiejętności posiadane przez firmę, które nie mogą być skopiowane przez konkurencję lub mogą być skopiowane ale z wielką trudnością np.: patenty, licencje na wyłączność, silna marka, efektywne przywództwo, umiejętność pracy zespołowej, kultura organizacyjna oraz wiedza niejawna firmy [32]. Fig. 6. Trwała przewaga konkurencyjna Strategia innowacyjna małej firmy typu spin-off czy spin out związana jest więc zasadniczo z kreatywnością w tworzeniu nowych projektów, elastycznością i otwartością na zmiany oraz w efekcie z wysoką jakością oferowanych wyrobów czy usług. Założenia te nie są w praktyce łatwe do spełnienia, stąd decydując się na założenie takiej firmy należy w pierwszej kolejności dokonać wszechstronnej analizy własnego potencjału przedsiębiorczego, ponieważ może się okazać, że pomimo tego, iż dość dobrze radziliśmy sobie jako naukowiec w bezpiecznej strefie uczelni macierzystej, sam fakt konieczności odnalezienia się w gospodarce rynkowej może okazać się dla nas barierą nie do pokonania, na przykład już na etapie uprzedzeń mentalnych. Trwała przewaga konkurencyjna Tworząc i wdrażając innowacje mała firma prędzej czy później staje się częścią większego syste- w efekcie swoich konsekwentnych działań staje się firmą sukcesu, charakteryzującą się wysoką i stałą dynamiką rozwoju oraz posiadającą umiejętność radzenia sobie w niesprzyjających warunkach prawno-ekonomicznych a także inwestującą w nowoczesne technologie lub tworzącą nowoczesne technologie. Taka firma docenia rolę i znaczenia wiedzy pracowników, premiując ich innowacyjność oraz wspierając ich dążenie do podnoszenia kwalifikacji [1]. Punktem krytycznym wydaje się tutaj być umiejętność konsekwentnego realizowania przyjętych założeń oraz cierpliwość na ścieżce do osiągnięcia sukcesu, również w wymiarze materialnym. Podkreślić tutaj należy, że strategia podporządkowująca wszystkie działania natychmiastowym zyskom może się okazać krótkowzroczna i dość krótkoterminowo rokująca naszemu przedsięwzięciu. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa Umiejętności reprodukowane natomiast nie mogą być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, ponieważ mogą zostać one łatwo nabyte lub wytworzone przez konkurencję, stąd punktem krytycznym jest tutaj raczej budowanie innowacyjnych, unikatowych rozwiązań, nawet większym nakładem kosztów, niż kopiowanie gotowych rozwiązań tylko dlatego, że będą one w stanie szybciej generować zyski. Firma sukcesu Mała firma innowacyjna, prowadząca konsekwentną politykę rozwoju oraz działająca według z góry określonych założeń, dysponuje nie tylko wysokim potencjałem badawczym, ale również staje się istotnym węzłem gospodarki rynkowej, a więc Wartością dodaną, budującą w sposób istotny przewagę konkurencyjną małej firmy spin-off / spin out jest kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, rozumiany tutaj jako zespół sformalizowanych sposobów gromadzenia i wykorzystywania wiedzy formalnej oraz wiedzy cichej pracowników firmy oraz zarządzanie tą wiedzą, jako próba najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w danej firmie, tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie jej zrozumienia [20,25]. Małe i średnie przedsiębiorstwa stają dzisiaj w obliczu nowych wyzwań. Otoczenie konkurencyjne nie jest już takie, jak jeszcze powiedzmy 20-30 lat temu, kiedy wystarczyło wprowadzić na rynek produkt nowy i sam element nowości sprawiał, że posiadał on niejako z samego faktu zaistnienia korzystną pozycję rynkową. Dzisiaj produkt, którego cechy i funkcjonalności można bez problemu skopiować nie odgrywa już takiej roli w budowaniu przewagi konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa. 105 Dziś przewagę konkurencyjną buduje się na wiedzy, a jutro będzie się ją budować w oparciu o relacje emocjonalne z klientem, a więc kolejnym stopniem rozwoju stanie się kapitał inteligencji emocjonalnej danego przedsiębiorstwa. Już dziś najlepsi z najlepszych sprzedają potrzebę posiadania produktu, jeszcze zanim narodzi się sam produkt [34]. Podsumowanie Otoczenie rynkowe, w którym muszą się odnaleźć małe firmy innowacyjne typu spin-off czy spin out, już na pierwszy rzut oka wygląda bardzo nieprzyjaźnie, jeśli nie wrogo. Małe firmy, dopiero wchodzące na rynek, muszą niemal natychmiast odnaleźć się w otoczeniu, w którym panuje ‘hiperkonkurencja’, nie tylko na rynkach światowych, ale również na rynkach lokalnych, na których już na starcie mała firma musi się zmierzyć z wielkimi koncernami, z ogromnym kapitałem i gigantycznym zapleczem logistycznym. Dodatkowo, podstawowy problem małych przedsiębiorstw z pozyskaniem kapitału na badania i rozwój, stawia je już na początku drogi na dość trudnej pozycji. Małe firmy innowacyjne są jednak w stanie konkurować z gigantami na wielu innych płaszczyznach, do których należą kreatywność i innowacyjność, elastyczność i unikatowość, a także możliwość kreowania rzeczywistości, chociażby w postaci przedstawiania jednostkowych, unikatowych rozwiązań, w odpowiedzi na potrzeby jednego tylko klienta. Takie zindywidualizowanie rozwiązań jest praktycznie niemożliwe do zaproponowania przez gigantyczny koncern, z niezmiernie rozbudowaną strukturą i procedurami. Pomimo istnienia wielu problemów organizacyjno-prawnych w procesie komercjalizacji wiedzy trzeba podkreślić z całą mocą i odpowiedzialnością, że przedsiębiorczość akademicką należy wspierać, 106 a firmom spin-off i spin out nieustannie przypominać, że tworząc rozwiązania innowacyjne, stają się one węzłami globalnej sieci innowacyjnej i dzięki temu kreują nową rzeczywistość, opartą na kapitale intelektualnym ludzi a nie tylko na wartościach materialnych. Źródła 1. I.K. Hejduk, W.M. Grudzewski: Zarządzanie technologiami. Zaawansowane technologie i wyzwanie ich komercjalizacji, Difin 2008 2. K. Perechuda, M. Sobińska: Scenariusze dialogi i procesy zarządzania wiedzą, Difin 2008 3. M. Wrzesiński: Kapitał podwyższonego ryzyka. Proces inwestycyjny i efektywność, Wydawnictwo SGH 2008 4. R. Jones: Zarządzanie Projektami Sztuka Przetrwania, MT Biznes 2009 5. K. Best: Design Management. Zarządzanie strategią, procesem projektowym i wdrażaniem nowego produktu, Wydawnictwo Naukowe PWN 2009 6. T. De Marco, T. Lister, Czynnik ludzki - skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły, WNT Warszawa 2002 7. M. Kopczewski: Alfabet zarządzania projektami, OnePress 2009 8. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Management Training & Development Center 2006 9. Office of Government Commerce: Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2™, CRM 2006 10. K. Bradley: Podstawy metodyki PRINCE2, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A., Warszawa 2002 11. D. Frame: Zarządzanie projektami w organizacjach: czyli jak sprostać wymaganiom klienta na czas, nie przekraczając budżetu, WIG-Press 2001 12. Y.Y. Chong, M.E. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 13. P. Pietras, M. Szmit: Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Wyd. Horyzont, Łódź 2003 14. J. Davidson: Kierowanie projektem. Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, K.E.Liber 2008 15. Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk, IFC Press/Nowe Motywacje, Kraków 2003 16. C. Barrow, P. Barrow, R. Brown: Biznesplan w małej firmie, Helion OnePress 2009 17. T.L. Young: Skuteczne zarządzanie projektami, OnePress 2006 18. R.W. Darnall: Najwspanialszy projekt świata. Zespół projektowy na drodze do jakości, Warszawa 2002 19. B. Lent: Zarządzanie procesami prowadzenia projektów, Informatyka i Telekomunikacja, DIFIN, Warszawa 2005 20. J. Sokołowska: Psychologia decyzji ryzykownych, ACADEMIA 2005 21. M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek: Zarządzanie projektami, PWE 2003 22. S. Friedmann: Potencjał rynków niszowych. Jak stać się wielkim na niewielkim rynku. Wolters Kluwer 2009 23. D. Cox, J. Hoover: 24 lekcje zarządzania wielkimi projektami, Wydawnictwo Studio Emka 2005 24. J.P. Lewis: Podstawy zarządzania projektami, One Press 2005 25. S. Berkun: Sztuka zarządzania projektami, HELION 2006 26. Zarządzanie projektami małymi i dużymi, MT Biznes 2006 27. R. Newton: Skuteczny Kierownik Projektu, Wolters Kluwer 2010 28. K. Blanchard, S. Johnson: Jednominutowy menedżer, IFC Press 2005 29. Sun Tzu, Sun Pin: Sztuka wojny, Wydawnictwo HELION 2004 30. S. Spałek: Sztuka wojny w zarządzaniu projektami, Helion OnePress 2005 31. L.M. Lodish, L.M. Howard, S. Archambeau: Marketing – to działa! Wolters Kluwer Polska 2010 32. J.S. Kardas, M. Wójcik-Augustyniak: Zarządzanie w przedsiębiorstwie. Środowisko, procesy, systemy, zasoby, Difin 2008 33. T. De Marco: Zdążyć przed terminem: opowieść o zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Studio Emka 2002 34. M. Goldshmith, C. Greenberg, A. Robertson, M. Hu-Chian: Globalni Liderzy – Kolejna Generacja, MT Biznes 2007 107
