Pobierz publikację - Porozumienie Wzgórz Dalkowskich

Transkrypt

Marta Moskwa
Przemysław Maksymów
„3 – MAMY KLUCZE DO SUKCESU”
Przywództwo – Partnerstwo – Partycypacja Obywatelska
Jordanowo 2013 r.
Redakcja i opracowanie:
mgr Przemysław Maksymów
Autorzy:
mgr Marta Moskwa - absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego, Wydziału Prawa, Administracji
i Ekonomii. Współinicjatorka zawiązania Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz
Dalkowskich” W latach 2005 - 2008 pracownik samorządowy. Od 2009 związana z trzecim sektorem.
Od 2005 r. zaangażowana w różne projekty społeczne realizowane przez samorządy oraz organizacje
pozarządowe z całego kraju. Autorka oraz realizatorka szeregu projektów w szczególności z programów:
POKL, FIO, FOP, ASOS, WFOŚiGW, Działaj Lokalnie ukierunkowanych na edukację, aktywność
lokalno - społeczną, rozwój mechanizmów partycypacyjnych oraz profilaktykę zdrowotną. Ekspert
oceniający projekty w ramach programów: Fundusz dla Organizacji Pozarządowych (FOP), Rządowy
Program na rzecz Aktywności Osób Starszych (ASOS), Program Rozwoju Obszarów Wiejskich (PROW),
Działaj Lokalnie(DL), Obywatele dla Demokracji (EOG). Animatorka partycypacji publicznej.
Certyfikowany trener I stopnia z zakresu edukacji finansowej. Trenerka i doradczyni z zakresu animacji
społecznej, aspektów funkcjonowania organizacji pozarządowych, tworzenia i rozliczania projektów,
a także pozyskiwania środków finansowych.
mgr Przemysław Maksymów – absolwent Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Wydziału
Prawa i Administracji. Współzałożyciel Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”, która w 2013 r.
zatrudniała 60 pracowników. W przeciągu trzech lat od założenia Fundacji, jej roczny przychód
przekroczył milion złotych. Animator społeczności lokalnej, trener, moderator, konsultant i doradca
programów rozwoju i działania organizacji pozarządowych oraz strategii rozwoju gmin, powiatów
i województw. Koordynator projektów ze środków publicznych, w tym w ramach Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych, Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw
Obywatelskich oraz Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich. Ekspert opiniujący projekty w ramach
konkursów Samorządu Województwa Lubuskiego. Asesor oceniający projekty w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych, Programu „Działaj Lokalnie”
Polsko – Amerykańskiej Fundacji Wolności, Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich, a także
Rządowego Programu na rzecz Osób Starszych ASOS.
Konsultacje:
Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”
ul. Głogowska 1
67-124 Nowe Miasteczko
www.WzgorzaDalkowskie.pl
Wydawca:
Stowarzyszenie „Bona Fides”
Jordanowo 45, 66-200 Świebodzin
www.BonaFides.net.pl
Publikacja powstała w ramach projektu pn. „Kuźnia Liderek czyli Inkubator Kapitału Społecznego”
realizowanego przez Stowarzyszenie „Bona Fides” z Jordanowa w partnerstwie ze Stowarzyszeniem „Gęś
Kielecka z Tradycjami”, przy wsparciu Szwajcarii w ramach Szwajcarskiego Programu Współpracy
z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej
Nakład: 500 sztuk
ISBN: 978-83-61983-00-2
Jordanowo, 2013, Wydanie II
Publikacja bezpłatna
2
Spis treści
Wykaz skrótów i oznaczeń ........................................................................................................................... 5
WSTĘP ......................................................................................................................................................... 7
Rozdział I FUNKCJONOWANIE TRZECIEGO SEKTORA W POLSCE ......................................... 9
1. Istota i rola Organizacji Pozarządowych w kraju i za granicą .................................................................. 9
2. Historia Organizacji Pozarządowych w Polsce i za granicą ................................................................... 12
3. Prawne podstawy działania NGO ........................................................................................................... 14
3.1 Ważniejsze akty prawne dotyczące NGO ........................................................................................ 14
3.2 Zasady działania NGO w Polsce ..................................................................................................... 15
3.3 Relacje sektora organizacji pozarządowych z sektorem publicznym i komercyjnym ..................... 18
4. Podstawowe źródła finansowania organizacji społecznych ................................................................... 19
4.1 Zwolnienia i ulgi podatkowe ........................................................................................................... 24
5. Wewnętrzne dokumenty regulujące działalność NGO ........................................................................... 25
5.1 Regulamin Zamówień ze środków publicznych .............................................................................. 26
5.2 Polityka bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych. .......................................................... 26
5.3 Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania danych osobowych
......................................................................................................................................................... 27
5.4 Polityka rachunkowości ................................................................................................................... 28
5.5 Plan kont .......................................................................................................................................... 29
5.6 Regulamin pracy .............................................................................................................................. 30
5.7 Regulamin wynagradzania ............................................................................................................... 31
Rozdział II PRZYWÓDZTWO, PARTNERSTWO, PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ........... 33
1. Przywództwo .......................................................................................................................................... 33
1.1 Kim jest lider ? ................................................................................................................................ 33
1.2 Prawa przywództwa ......................................................................................................................... 36
2. Partnerstwo ............................................................................................................................................. 48
2.1 Podstawowe zasady współpracy partnerskiej .................................................................................. 50
2.2 Systemy zarządzania ........................................................................................................................ 53
2.3 Podstawy prawne współpracy .......................................................................................................... 56
2.4 Dobre praktyki w rozwijaniu partnerstwa ........................................................................................ 58
3. Partycypacja obywatelska ...................................................................................................................... 60
3.1 Czym jest partycypacja .................................................................................................................... 60
3.2 Aktywność obywatelska a lokalność ............................................................................................... 63
3.3 Świadomi obywatele w samorządzie ............................................................................................... 64
Rozdział III WYBRANE PROGRAMY FINANSUJĄCE INICJATYWY SPOŁECZNE ............... 65
1. Europa 2020 ........................................................................................................................................... 65
1.1 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 – 2020 ......................................................... 65
1.2 Plany finansowe i podział środków ................................................................................................. 67
2. Program Obywatele dla Demokracji na lata 2013 – 2016 ..................................................................... 69
2.1 Projekty tematyczne......................................................................................................................... 71
2.2 Wysokość dotacji i wkład własny .................................................................................................... 74
3. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014 – 2020 ......................................................................... 74
3.1 Priorytety i kierunki działania PO FIO ............................................................................................ 75
3.2 Przykładowy projekt – Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv ................................................. 80
4. Rządowy Program na rzecz Aktywności Osób Starszych .................................................................... 103
4.1 Obszary wsparcia ........................................................................................................................... 103
4.2 Podmioty uprawnione .................................................................................................................... 105
4.3 Przykładowy projekt – Centra Aktywności Senioralnej ................................................................ 106
5. Działaj lokalnie..................................................................................................................................... 125
5.1 Jak to działa? ................................................................................................................................. 125
5.2 Kto może się ubiegać o dotację?.................................................................................................... 126
3
6. Europa inwestująca w obszary wiejskie czyli Program Rozwoju Obszarów Wiejskich ....................... 129
6.1 Oś 4 Program LEADER + - „Małe projekty”................................................................................. 130
6.2 Koszty podlegające refundacji w ramach realizacji małych projektów .......................................... 132
6.3 Procedura wyboru operacji przez Lokalną Grupę Działania .......................................................... 133
6.4 Ocena zgodności operacji z Lokalną Strategią Rozwoju................................................................ 134
6.5 Lokalne Kryteria Wyboru na przykładzie LGD Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” 134
Rozdział IV POZYSKIWANIE I REALIZACJA PROJEKTÓW ZE ŚRODKÓW PUBLICZNYCH
................................................................................................................................................................... 137
1. Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie środków z funduszy strukturalnych .......................... 138
2. Od pomysłu do projektu ........................................................................................................................ 141
3. Istota i fazy tworzenia projektu ............................................................................................................. 143
3.1 Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu ...................................................................................... 147
3.2 Cele projektu .................................................................................................................................. 149
3.3 Odbiorcy ......................................................................................................................................... 153
3.4 Działania ........................................................................................................................................ 153
3.5 Harmonogram i budżet ................................................................................................................... 155
3.6 Rezultaty ........................................................................................................................................ 160
3.7 Wartość dodana i analiza ryzyka .................................................................................................... 165
3.8 Doświadczenie i posiadane zasoby ................................................................................................ 168
4. Poruszanie się po generatorze wniosków na przykładzie FIO .............................................................. 169
4.1 Uwagi ogólne – uruchomienie generatora, strona główna, podstawowe opcje i przyciski ............ 169
4.2 Wypełnienie danych w kroku 1 ...................................................................................................... 172
4.3 Wypełnienie danych w kroku 2. ..................................................................................................... 176
4.4 Wypełnienie danych w kroku 3. ..................................................................................................... 178
4.5 Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego ............................................................. 179
5. Etapy realizacji projektów..................................................................................................................... 183
5.1 Monitoring projektów unijnych ...................................................................................................... 183
5.2 Ewaluacja - proces oceny wniosku aplikacyjnego ......................................................................... 185
6. Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej ...................................... 187
6.1 Warunki sukcesu absorpcji funduszy europejskich ........................................................................ 187
6.2 Zarządzanie cyklem projektu ......................................................................................................... 189
7. Wzory i dokumenty niezbędne przy realizacji projektów ..................................................................... 191
7.1 Regulamin rekrutacyjny ................................................................................................................. 192
7.2 Deklaracja Uczestnika projektu ...................................................................................................... 192
7.3 Ankiety ewaluacyjne ...................................................................................................................... 192
7.4 Lista obecności ............................................................................................................................... 193
7.5 Umowy cywilnoprawne ................................................................................................................. 193
7.6 Opis faktur i rachunków ................................................................................................................. 193
7.7 Wkład własny w ramach projektu .................................................................................................. 194
Zakończenie ............................................................................................................................................... 195
Adresy stron internetowych - dostępne źródła dofinansowania ................................................................ 196
Wykaz tabel ............................................................................................................................................... 198
Bibliografia ................................................................................................................................................ 199
4
Wykaz skrótów i oznaczeń
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Beneficjent – Instytucja realizująca projekt
Beneficjent Ostateczny (BO) – osoba uczestnicząca w projekcie
ECU - Europejska jednostka walutowa
EFS - uropejski Fundusz Społeczny
EFRR – Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
EFOiGR - Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej
EFRROW - Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich
EWG - Europejska Wspólnota Gospodarcza
FIWR - Finansowy Instrument Wspierania Rybołówstwa
FS – Fundusze strukturalne
Leader - Oś 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich
NGO – Organizacje pozarządowe
NSRO 2007-2013 – Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007 - 2013
NSP 2007 – 2013 – Narodowa Strategia Spójności na lata 2007 – 2013
IP - Instytucja Pośrednicząca
MRR - Ministerstwo Rozwoju Regionalnego – Instytucja Zarządzająca (IZ)
PO EWT - Programy Operacyjne Europejskiej Współpracy Terytorialnej
PO IG - Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
PO KL – Program Operacyjny Kapitał Ludzki
PO PT - Program Operacyjny Pomoc Techniczna
PO RPW - Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej
RPO - Regionalny Program Operacyjny
PROW – Program Rozwoju Obszarów Wiejskich
SL – Strategia Lizbońska
SRK - Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015
WE- Wspólnota Europejska
UE – Unia Europejska
5
6
M. Moskwa P. Maksymów
„3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU”
WSTĘP
„Współczesne państwo, chociaż coraz bardziej sprawne, nie jest w stanie zaspokoić
potrzeb nowoczesnego społeczeństwa (...)” – czytamy w raporcie Helsińskiej Fundacji Praw
Człowieka. Słowa te wydają się bardzo prawdziwe w dobie rozwiniętego demokratycznego
świata, w którym coraz większą rolę pełni trzeci sektor, rozumiany jako ogół organizacji
pozarządowych w danym kraju. Są państwa jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Francja,
czy Holandia, w których NGOs stanowią potężny i rozwinięty sektor zatrudniający wiele ludzi,
operujący znacznymi kwotami i realizujący wiele zadań na zlecenie lub w partnerstwie
z administracją publiczną. Na przeciwległej skali znajdują się kraje Europy Wschodniej,
w których nie ma prawnej możliwości tworzenia organizacji pozarządowych i w których
społeczeństwa zatraciły idee wspólnego działania. W jakim miejscu tej skali znajduje się polski
trzeci sektor? Na pewno gdzieś po środku, bowiem daleko naszym stowarzyszeniom czy
fundacjom do ich odpowiedników w Europie Zachodniej.
Można by zaryzykować stwierdzenia, że im bardziej dojrzała demokracja tym większa
jest rola instytucji non-profit. Pierwszy sektor stanowi państwo i wszystkie jego instytucje, drugi
– to prywatny biznes, a trzeci to organizacje społeczne. Każdy z tych sektorów spełnia ważną
rolę. Państwo zapewnia ład i porządek, przedsiębiorcy pomnażają ogólne dobra, trzeci sektor
organizuje samopomoc, zorientowany na wartości, realizuje określone cele i poprzez wspólne
działania obywateli przyczynia się do budowania wspólnoty na wszystkich szczeblach życia
społecznego. Aby trzeci sektor mógł w pełni odgrywać swoją role, musi pozyskać środki na
realizację celów statutowych. Ogromną szansą, a zarazem wielkim wyzwaniem stał się moment
wstąpienia Polski w struktury Unii Europejskiej 1 maja 2004 roku. Było to wydarzeniem
historycznym, o wymiarze politycznym, społecznym, a zwłaszcza ekonomicznym. Z dniem
członkowstwa Polska została uprawniona do ubiegania się o wsparcie finansowe Wspólnoty
z funduszy strukturalnych. Akt akcesji naszego kraju do Unii Europejskiej stworzył szansę
rozwoju gospodarczego i przemian społecznych Polski na niespotykaną dotąd skalę.
Oddajemy w Państwa ręce Poradnik "3-Mamy Klucze do Sukcesu". Publikacja jest
zakończeniem projektu pt. „Kuźnia Liderek - czyli Inkubator Kapitału Społecznego”, który
Stowarzyszenie "Bona Fides" realizowało w 2013 r. w województwach: lubuskim, dolnośląskim
i świętokrzyskim. Jest to już II wydanie podręcznika, zaktualizowane o zmiany w programach
dotacyjnych. I wydanie powstało w Fundacji "Porozumienie Wzgórz Dalkowskich", II wydanie
jest efektem nawiązanej współpracy partnerskiej, pomiędzy organizacjami.
Publikacja powstała na potrzeby dużej liczby zainteresowanych gmin, instytucji i osób
indywidualnych, które nie wiedzą, jak i gdzie szukać informacji na temat pozyskiwania środków
publicznych oraz prowadzenia organizacji pozarządowej. Uwzględniając uwagi odbiorców oraz
własne doświadczenia wydajemy publikację o charakterze podręcznika. Umieściliśmy w niej
szereg przystępnych informacji "krok po kroku", które pokazują, jak zbudować organizacje,
prowadzić ją a przede wszystkim uzyskać informacje o funduszach, jak napisać projekt, na czym
oprzeć partnerstwo, jak pełnić rolę przywódcy i podejmować działania partycypacyjne.
Publikacja jest odpowiedzią na rosnącą potrzebę powstawania bardziej sprawnych
i efektywnych organizacji pozarządowych. Aby do tego doprowadzić, kluczowe jest
wzmocnienie i rozszerzenie wiedzy działaczy NGO i osób zarządzających zarówno projektami
jak i organizacjami. Osób, u których najcenniejszy jest entuzjazm, chęć działania oraz wizja
7
przyszłości. Umiejętności i doświadczenie przyjdą wraz z kolejnymi zrealizowanymi
przedsięwzięciami.
Poradnik opiera się na doświadczeniach osób i organizacji, które zdecydowały się wykorzystać
partnerskie podejście do rozwiązywania problemów i stanowią grupę pionierów partnerstwa.
Celem publikacji jest krótkie przedstawienie najważniejszych elementów niezbędnych do
stworzenia prawidłowo skonstruowanego wniosku o dofinansowanie oraz w późniejszym etapie,
właściwym jego zarządzaniem.
W niniejszym podręczniku nie podajemy Państwu konkretnych tematów i pomysłów,
które mogłyby być przedmiotem projektów, gdyż nie chcemy w żaden sposób ograniczać
kreatywności Wnioskodawców. Zostały zaprezentowane tylko przykłady mogące być dla
Państwa wskazówką przy własnej pracy.
Liczymy, że treść podręcznika będzie inspirować do podejmowania prób rozpoczęcia
aktywności społecznej.
Marta Moskwa
Przemysław Maksymów
8
P. Maksymów
Rozdział I
FUNKCJONOWANIE TRZECIEGO SEKTORA W POLSCE
1. Istota i rola Organizacji Pozarządowych w kraju i za granicą
Terminologia organizacji pozarządowych jest bardzo zróżnicowana, istnieje bowiem
wiele pojęć używanych zamiennie, często jednak nie oznaczających tego samego. Dyskusja nad
nazwaniem tych organizacji toczy się w środowisku praktyków i teoretyków organizacji
pozarządowych od lat osiemdziesiątych XX wieku. Można jednak zauważyć pewną
prawidłowość terminologiczną wiążącą się z relacjami organizacji pozarządowych z sektorem
państwowym oraz sektorem prywatnym. Termin „organizacja pozarządowa” określa reakcję
organizacji z sektorem państwowym, innymi słowy opozycję w stosunku do rządu (ściślej
państwa). Pojęcie „organizacja non profit” opisuje zaś opozycyjny stosunek tej organizacji
do sektora prywatnego (komercyjnego).1 Określenie „trzeci sektor” – third sektor ma odróżnić
ten typ organizacji od pozostałych dwóch sektorów, tj. administracji publicznej (pierwszy
sektor) i organizacji nastawionych na osiąganie zysku (drugi sektor lub sektor for-profit,
zwanego inaczej sektorem prywatnym).2
Mówiąc o trzecim sektorze, mamy na myśli zarówno organizacje mającej formalny
status organizacyjny (zarejestrowanych w Krajowym Rejestrze Sądowym), jak i nieformalne
grupy organizacje (nie ujęte w żadnym rejestrze lub innym niż KRS).
Rzadziej spotyka się lub zamiennie z terminem „trzeci sektor” stosuje się pojęcie „sektor
niezależny” – independent sector. W literaturze zachodniej najczęściej wymiennie używa się
terminów: nongovermental organization – NGO (organizacja pozarządowa), private voluntary
organization – PVO (organizacja społeczna) oraz non profit organization – NPO (Organizacja
niedochodowa).3
Tabela 1 Organizacje pozarządowe (NGO) – terminologia4
Organizacja
pozarządowa
=
Organizacja
niepaństwowa
=
Organizacja
prywatna
Polskie pojęcie „organizacje pozarządowe” jest dosłownym tłumaczeniem angielskiego
terminu nongovernmental organization, w skrócie NGO. W polskiej literaturze skrót NGO jest
często utożsamiany zarówno z „organizacją pozarządową” jak i „organizacja non profit. Termin
„organizacja pozarządowa”, jako wierne tłumaczenie nongovernmental organization, jest
1
E. Leś, Kilka słów o historii organizacji pozarządowych, [w:] Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym
w Polsce, Warszawa 1996, s.27-28
2
J. Blicharz, Udział polskich organizacji pozarządowych w wykonywaniu zadań administracji publicznej, Kolonia
Limited 2005, s. 71
3
E. Leś, op. cit., s.27-28
4
P. Czubik, B. Kuźniak, Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002, s. 148
Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce
9
P. Maksymów
częściej spotykany niż „organizacja niedochodowa” jako wierne tłumaczenie terminu non profit
organization. Dosłowne tłumaczenie pojęcia non profit organization jest nieprecyzyjne i polskiej
terminologii niejasne, może sugerować bowiem organizacje przynoszące straty, nieefektywne.5
Co ciekawe w najnowszych publikacjach prawniczych termin „organizacje społeczne”
był stopniowo wypierany przez pojęcie „organizacje pozarządowe”. Coraz częściej także
w ustawodawstwie, w ciągu ostatnich 20 lat, używano terminu „organizacje pozarządowe”.
W prawie karnym, cywilnym czy administracyjnym używa się terminu „organizacja społeczna”,
natomiast w ustawach branżowych mówi się z reguły o „organizacjach pozarządowych”. Ustawa
o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie wprowadza definicje organizacji
pozarządowych. Najprawdopodobniej ustawodawca będzie trzymać się tej definicji
i terminologii. Z obserwacji wynika, że wraz z upływem lat stosowanie pojęcia „organizacje
społeczne” będzie zanikać na rzecz terminu „organizacja pozarządowa” lub też historia
spowoduje zupełną swobodę i zamienne używanie terminów „organizacja pozarządowa”
i „organizacja społeczna”.6
Wyróżnienie trzeciego sektora w opozycji do sektora publicznego i komercyjnego jest
nieprecyzyjne, gdyż nie wyjaśnia, czym trzeci sektor „jest”, tyko określa, czym „nie jest”.
Określenia: non profit, pozarządowe, niosą tylko informacje, czym te organizacje po prostu nie
są. A przecież stanowią one jedną z głównych sfer skutecznego bycia obywatelem, dają ludziom
zaangażowanym w ich działalność możliwość realizowania własnych pomysłów, podejmowania
decyzji i ponoszenia odpowiedzialności.7
M. Allison i J. Kaye, jako praktycy pracujący w organizacjach pozarządowych,
wyróżnili osiem cech, które, ich zdaniem, charakteryzują organizacje pozarządowe.8 Są to:
 Pasja dla misji (będąca wielką siłą organizacji, wyzwalająca kreatywność, oddanie
i energię);
 Atmosfera niedoboru (środków finansowych, pracowników i wolontariuszy);
 Przychylność na rzecz nieformalnych struktur organizacyjnych, partycypacji
i konsensusu (kultura organizacji pozarządowych często charakteryzuje się przyjaznością
i niskim poziomem hierarchii);
 Dwa główne kierunki skupienia działalności organizacji: misja i finanse – wewnątrz
organizacji napięcie pomiędzy misją a pozyskiwaniem funduszy wpływa na podejmowanie
decyzji i jakości działania organizacji; na zewnątrz organizacji interesariusze często skupiają
się głównie na funduszach i ich pozyskiwaniu bądź też na realizacji misji i komunikacji ze
społecznością, w której tę misję realizują;
 Trudność w pomiarze wyników działalności – większość organizacji nie dysponuje
programami oceny wyników działalności, brakuje im ustandaryzowanych programów
i narzędzi oceny na wielu polach działalności;
 Rady i zarządy organizacji oraz ich wieloznaczne role w organizacji;
 Różny poziom umiejętności wśród pracujących w organizacji – w związku
z ograniczonymi zasobami finansowymi organizacje pozarządowe zatrudniają
 Menedżerów z niewielkimi umiejętnościami kierowniczymi, a także pracowników
z niskimi kwalifikacjami; jednocześnie wśród zaangażowanych w działalność organizacji
jest wielu profesjonalistów: naukowców artystów czy pracowników socjalnych;
5
M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego. Fundacja Fundusz
Współpracy, PHARE Dialog Społeczny, Warszawa 1997, s. 47
6
E. Bogacz – Wojtanowska, zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich,
Kraków 2006, s. 30
7
E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 22 - 23
8
Ibidem.
10
P. Maksymów

Zaangażowanie wolontariuszy – wiele organizacji, szczególnie małych, opiera swą
działalność na dobrowolnej i ochotniczej pracy swoich członków oraz wolontariuszy
niebędących członkami organizacji.
Według tych autorów, organizacje trzeciego sektora mają następujące cechy wspólne9:
 Formalne struktury i byt prawny;
 Niezależność od pastwa;
 Charakter niezarobkowy – nie przekazują wypracowanych zysków dla swych menedżerów
oraz „właścicieli” (założycieli organizacji, członków zarządów, członków organizacji), lecz
oddają ją je na działalność statutową,
 Samorządność – same sprawują kontrolę nad własną działalnością,
 Ochotniczość (dobrowolność) – przynależność do nich nie jest obowiązkowa.
Z kolei według P.D Halla - organizacja pozarządowa to grono osób zrzeszonych dla
jednego z 3 celów:
 Wykonania zadań, które są delegowane przez państwo;
 Wykonania zadań publicznych, na które jest wyraźne zapotrzebowanie, ale ani państwo, ani
sektor prywatny nie widzą ich potrzeby czy też nie są w stanie ich wykonać;
 Wpływu na kierunki polityki państwa i sektora biznesowego, a także wpływu na inne
organizacje trzeciego sektora.
Mówiąc o organizacjach trzeciego sektora, często podkreśla się ich rolę w osłabianiu
skutków reform gospodarczych – ze względu na świadczenie usług ludziom potrzebującym czy
tworzenie miejsc pracy. Skutki ich działań nie zawsze można i nie zawsze trzeba oceniać
w kategoriach ekonomicznych. Jak twierdzi P. Drucker, produktem organizacji trzeciego sektora
jest zmiana, która zachodzi w człowieku pod wpływem jej działania oraz organizacje te są
pośrednikami zmian zachodzących w ludziach.
Organizacje pozarządowe w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych odnotowały
duży wzrost przychodów finansach i zatrudnienia. Ten jakościowy i ilościowy wzrost był różny
w poszczególnych krajach. Amerykańskie organizacje pozarządowe stały się bardziej rynkowo
zorientowane (market oriented), szczególnie w wyniku poszukiwania dodatkowych źródeł
dochodów w postaci pobierania opłat za swe usługi i zawiązania spółek z organizacjami sektora
komercyjnego. W Europie Zachodniej organizacje trzeciego sektora zawsze były bardziej
uzależnione od polityki publicznej i funduszy publicznych. W latach dziewięćdziesiątych
polityka instytucji Unii Europejskiej, szczególnie Komisji Europejskiej, spowodowała wzrost
federalizacji trzeciego sektora w Europie oraz tworzenie sieci międzynarodowych.10
Wreszcie lata dziewięćdziesiąte to olbrzymi „wysyp” organizacji pozarządowych
w Europie Środkowo – Wschodniej. Ten gwałtowny przyrost organizacji pozarządowych był
wynikiem oddalonego wzrostu aktywności społecznej, wspomaganej także przez
międzynarodowe fundacje, które do końca lat dziewięćdziesiątych wspierały rozwój trzeciego
sektora w tych krajach. Dlatego mówiąc o sektorze organizacji pozarządowych należy zauważyć
olbrzymie różnice w poszczególnych krajach i regionach.
Organizacje pozarządowe w każdym kraju działają na innych podstawach prawnych,
maja różne formy organizacyjne, a poszczególne formy organizacyjne są do ich grona zaliczane
bądź nie. Takie wspólne cechy identyfikuje najpopularniejsza w ostatnich latach, jak również
jedna z najbardziej precyzyjnych definicji organizacji pozarządowych stworzona przez
L.M Salamona i H.K Anheiera.11
9
E. Bogacz – Wojtanowska, op.cit.s. 23
R. Koźlicka, Współpraca organizacji pozarządowych z instytucjami Unii Europejskiej: poszerzenie dialogu
społecznego, [w:] Dialog obywatelski w procesie integracji europejskiej, Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw
Pozarządowych, s. 5-18
11
E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 24
10
11
P. Maksymów
Wiele organizacji pozarządowych realizuje zadania społeczno – kulturalne i społeczno –
gospodarcze. Jednak bardzo ważną grupę stanowią organizacje gospodarcze zrzeszające
posiadaczy kapitału (tzw. „międzynarodówki interesów”). Są to rożnego rodzaju
międzynarodowe koncerny, kartele, korporacje, porozumienia bankowe. Z punktu widzenia
prawa są to nie stowarzyszenia, lecz spółki handlowe i inne osoby prawa wewnętrznego,
nazywane jedynie stowarzyszeniami. Ich wpływ na politykę międzynarodową jest często bardzo
poważny.
2. Historia Organizacji Pozarządowych w Polsce i za granicą
Funkcjonowanie organizacji zapoczątkowane zostało w nowożytnej Europie powstaniem
Kościoła uniwersalnego, niebędącego zamkniętym związkiem osób zamieszkujących na
wspólnym terytorium i powiązanych jednolitą strukturą społeczną, w których to związkach
system wartości odzwierciedlał i wspomagał rozróżnienie „swój – obcy”. Kościół chrześcijański,
kościół uniwersalny był pierwszą w dziejach organizacją społeczną odrzucającą jako kryterium
członkowstwa „naturalne” więzi (takie jak jedność rodzinna, rasowa, językowa, pozycja
w strukturze społecznej, rodzaj zawodu lub zajęcia czy bliskość sąsiedzka) pomiędzy ludźmi. 12
Był związkiem kształtującym ścisłą więź wewnętrzną poprzez odwołanie się do systemu
wartości – wyznawanego i reprezentowanego. Można wręcz stwierdzić, że wytworzenie
Kościoła jako formuły współpracy międzyludzkiej było istotnym elementem w przejściu „od
natury do kultury”.
Już na początku funkcjonowania uniwersalnego Kościoła chrześcijańskiego więzi
pomiędzy jego członkami przechodziły ponad granicami państw w ówczesnym rozumieniu.
Ta niezależność Kościoła chrześcijańskiego, niezależność władzy duchowej od świeckich
instytucji przyczyniła się do wykształcenia w przestrzeni europejskiej podziału domen
regulowanych na:
 domeny, w których władzę maja instytucje publiczne – sfera władztwa publicznego,
 domeny, w których instytucje publiczne władzy publicznej nie wykonują – sfera władztwa
prywatnego.
Oczywiście doprowadzenie do rozdziału Kościoła i państwa nie przebiegało łatwo ani
bezkonfliktowo. Wiele wieków trwała na kontynencie europejskim walka o supremację
pomiędzy władzą świecką, a duchowną, walka o instytucjonalną jedność i uniwersalizm praw.
Konflikt zamknęło uznanie, w pokoju akwizgrańskim (1668 r.), zasady cuius religio eius
imperio (czyja religia, tego władza), ustanawiające podstawy wolności religijnej i praw jednostki
na kontynencie europejskim.13
W Polsce w okresie, Polskiej Rzeczypospolitej Ludowej, wszelkie inicjatywy
obywatelskie traktowane były jako zagrażające ustrojowi. Te zaś, które rozwijały się niezależnie
od oficjalnego życia społecznego, miały – o zrozumiałe – charakter polityczny. Istniały
wprawdzie organizacje, zwane „społecznymi”, ale były one jedynie legitymizacją demokracji
ludowej i – rzecz jasna – podlegały całkowitej kontroli ze strony państwa.
W konsekwencji zmian politycznych w 1989 roku, ludzie zaczęli organizować się
w różnego rodzaju grupy (formalnie i nieformalnie) na rzecz rozwiązania własnych problemów.
W chwili obecnej jest ich kilkadziesiąt tysięcy, liczba ta wskazuje przede wszystkim na zmianę
świadomości społecznej. Ludzie uświadamiają sobie, że mogą mieć wpływ na otaczającą ich
12
13
R. Koźlicka, op. cit. s. 16
J. Menkes, A. Wasilkowski, Organizacje międzynarodowe. Prawo instytucjonalne, Warszawa 2006, s.256
12
P. Maksymów
rzeczywistość nie tylko w sposób pośredni – biorąc udział w wyborach lecz także poprzez
bezpośrednie zaangażowanie w inicjatywy obywatelskie. Wielu z nas zdało sobie sprawę, że
Państwo nie jest wstanie rozwiązywać problemów wszystkich potrzebujących. Pierwszeństwo
w tym mają, zgodnie z Konstytucją, zasadą pomocniczości, właśnie organizacje pozarządowe,
ponieważ są bliżej ludzi i lepiej znają ich problemy. Jednak organizacje te, pozostając
niezależnymi od państwa, potrzebują – szczególnie jeśli realizują zadania w sferze pomocy
społecznej i ochrony zdrowia – dobrej, partnerskiej współpracy z wieloma instytucjami
publicznymi. Potrzebne jest skoordynowanie oferty pomocy dla grup podopiecznych,
współudział w planowaniu zasad współpracy i zasad finansowania poszczególnych zadań.
Dobrze jest, jeżeli przedstawiciele organizacji pozarządowych mogą mieć wpływ na tworzone
prawo (lokalnie i centralnie) dotyczące działania samych organizacji, jak i sfery pomocy jakiej
udzielają swoim podopiecznym.14
Należy jednak podkreślić, że istnienie niezależnych inicjatyw obywatelskich nie jest
zjawiskiem typowym dla ostatnich 20 lat. Polska ma bogatą tradycję w tej dziedzinie, fundacje
klasztorne powstały już bowiem w drugiej połowie XIV wieku, a korporacje brackie
organizowano za panowania Kazimierza Wielkiego.15 „Krakowskie Bractwo Kurkowe” jest
jednym z najstarszych stowarzyszeń na świecie.16 W XVI i XVII wieku, jak pisze E. Leś,
powstały pierwsze fundacje zapomogowe i posagowe, które były przejawem inicjatyw
społecznych, niezależnych od państwa.17
W okresie międzywojennym, w początkach odrodzenia państwowości polskiej, która
dała podstawy do aktywności politycznej, społecznej oraz obywatelskiej, organizacje
pozarządowe zaczęły prowadzić żywą działalność. Co ciekawe, prawo fundacyjne w Polsce
międzywojennej było niejednolite – obowiązywały przepisy odrębne dla poszczególnych
zaborów. Oprócz fundacji prywatnych powstały też fundacje tworzone ze środków publicznych
oraz na drodze ustawy. W latach 1919-1933 stowarzyszenia działały na podstawie dekretu
o stowarzyszeniach, zaś od 1933 roku na podstawie prawa o stowarzyszeniach.18
Ponad czterdziestoletni okres komunizmu charakteryzował się przejęciem kontroli nad
tymi organizacjami przez państwo. Zniszczono podstawy działalności charytatywnej,
znacjonalizowano majątek fundacji i do 1984 roku zakazano ich działalności. Ściśle ograniczono
działalność stowarzyszeń, pomimo, że wolność zrzeszenia się została zadeklarowana w art. 22
Konstytucji z 1952 roku, jak również zachowano prawo o stowarzyszeniach z 1932 roku, choć
dwukrotnie je nowelizowano.19 W rzeczywistości jednak wszelka działalność społeczna
znajdowała się pod całkowitą kontrolą państwa, przede wszystkim w sferze sportu, rekreacji
i kultury. Organizacje najczęściej realizowały cele państwowe. Pojawiła się nowa odmiana
zasady pomocniczości: państwo nie było pomocnicze, lecz organizacje społeczne miały
wspomagać aparat partyjno – państwowy w rządzeniu społeczeństwem. Społeczne organizacje
trudno było jednak uważać za przejaw aktywności jednostek, często bowiem ich członkami były
i w ich władzach zasiadali ludzi związani z ówczesną nomenklaturą.20
14
E. Szymczak, Organizacja –koalicja- federacja,(red.) O. Frączak [w:] Osobno czy razem?, Publikacja Fundacji
SYNAPSIS, Warszawa 2004, s. 16
15
E. Leś, Kilka słów o historii organizacji pozarządowych, [w:] Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym
w Polsce, Warszawa 1996, s.20-26
16
J. Adamczyk, Mała encyklopedia Krakowa, Kraków 1996
17
E. Leś, op.cit.
18
E. Bogacz – Wojtanowska, op.cit., s. 54
19
C. Wiśniewski, Granice wolności tworzenia i funkcjonowania organizacji pozarządowych ze względu na formy
organizacyjno- prawne, (red.) M. Wyrzykowski [w:] Podstawy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych,
Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999, s. 20-24.
20
13
P. Maksymów
Rok 1989 i nowa Ustawa o Stowarzyszeniach zaowocowały ogromnym wzorcem
aktywności obywatelskiej i powstaniem bardzo wielu nowych organizacji pozarządowych.
Okazało się, iż istnieje ogromne zapotrzebowanie społeczne na tego typu organizacje. W Polsce
równolegle zaczęła się także toczyć dyskusja nad odnowieniem czy też tworzeniem
społeczeństwa obywatelskiego, czego NGOsy miały być głównym przejawem. Niektórzy
autorzy podkreślają, że w przypadku Polski duże znaczenie miały zmiany mentalnościowe,
będące warunkiem odrodzenia się społeczeństwa obywatelskiego i organizacji dobrowolnych21.
Skłonność Polaków do tworzenia wszelkiego rodzaju zrzeszeń nie jest cechą, która
pojawiła się dopiero po upadku komunizmu. Niewątpliwie okres gospodarki i społeczeństwa
centralnie sterowanego pozostawił w mentalności naszego społeczeństwa ślady w postaci braku
aktywności pewnych grup społecznych i biernych postaw wobec rzeczywistości. Wydaje się, że
nasze społeczeństwo jest gdzieś pomiędzy bardzo aktywnymi postawami społeczeństw
skandynawskich czy holenderskich, a pasywną postawą społeczności południowych Włoch czy
krajów bałkańskich. W historii polskiej aktywności w latach 1945 – 1989 dużą rolę odegrał
kościół katolicki, mimo to w latach dziewięćdziesiątych nie udało się w pełni wprowadzić
w życie społecznej nauki Kościoła opierającej się w dużej mierze na zasadzie pomocniczości.
Jest to niewątpliwie bardzo ciekawe, zwłaszcza w świetle laickich społeczeństw dużo bardziej
aktywnych społecznie, lecz nieobarczonych komunistyczną spuścizną.22
3. Prawne podstawy działania NGO
3.1 Ważniejsze akty prawne dotyczące NGO
Wielu z nas przez lata żyło w przekonaniu, że prawo istnieje tylko po to, aby utrudnić
życie zwykłemu człowiekowi, a dobrze służyć tym, którzy mają władzę. Taki stosunek do prawa
był jedną z przyczyn braku zaufania do instytucji publicznych, których działania zresztą w pełni
ten brak zaufania uzasadniły. Urzędy były (i czasami są jeszcze) postrzegane jako miejsce, gdzie
człowiek jest bezsilny i upokarzany, a i o sprawiedliwości w sądach mówiono z przekąsem.
Pozostawiając na bok spory o to, czy Polska jest już państwem prawa, trzeba zdać sobie sprawę,
że prawo, jako jeden ze środków organizowania życia zbiorowego, zaczyna funkcjonować
zgodnie z rolą, którą powinno pełnić.23 Najlepszym wyrazem tego jest prawo do tworzenia
i uczestnictwa w organizacjach społecznych, swobodnego wypowiadania się, stowarzyszania
i pokojowych zgromadzeń. Obywatelom Polskim gwarantuje to Konstytucji RP, a ponadto
wyrażone jest to w takich dokumentach jak Powszechna Deklaracja Praw Człowieka,
Międzynarodowa Konwencja Praw Obywatelskich i Politycznych oraz Europejska Konwencja
Praw Człowieka.24
W polskim prawie „organizacja pozarządowa” zostało po raz pierwszy użyte w Ustawie
o Rehabilitacji Zawodowej i Społecznej Osób Niepełnosprawnych w 1997 roku. Termin ten jest
także używany w Ustawach o Pomocy Społecznej, Samorządzie Powiatowym i Wojewódzkim.25
21
E. Leś, op. cit.
E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 56.
23
Z. Lasocik, Razem Łatwiej, Stowarzyszenia i Fundacje, tworzenie, kierowanie, rozwój, Helsińska Fundacja Praw
Człowieka, Warszawa 1992, s. 17
24
M. Juczyński, Prawne regulacje działania organizacji pozarządowych, Forum Inicjatyw Pozarządowych, Warszawa
1999, s. 17
25
22
14
P. Maksymów
Natomiast sama organizacja pozarządowa jest definiowana w uchwalonej
24 kwietnia 2003 r. Ustawie o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie. Organizacje
pozarządowe to osoby prawne, które nie są jednostkami władzy publicznej oraz nie działają
w celu osiągnięcia zysku. Główne formy organizacji pozarządowych, do których odnosi się
ustawa, to stowarzyszenia i fundacje. W świetle ustawy organizacjami pozarządowymi
nie są: partie polityczne, związki zawodowe i organizacje pracodawców, organizacje samorządu
zawodowego, fundacje, których jednym fundatorem jest skarb państwa lub jednostka samorządu
terytorialnego (z kilkoma wyjątkami, m.in. wtedy, gdy fundacja prowadzi działalność statutową
w zakresie nauki, a w szczególności na rzecz nauki), fundacje utworzone przez partie polityczne
oraz spółki działające na podstawie przepisów o kulturze fizycznej.26
Dla funkcjonowania pozarządowych organizacji społecznych, które nie nastawiają się na
osiągniecie zysku, kluczowe znaczenie ma prawo o stowarzyszeniach z 1989 roku (Dz. U. Nr 20
z 1989 r., poz. 104).
Warto pamiętać, że w odróżnieniu od instytucji publicznych, które mają obowiązek
traktować wszystkich w ten sam sposób, stowarzyszenia mogą określać, kto może zostać ich
członkiem i komu służą. Wtedy może zdarzyć się tak, ze nie każdy będzie mógł zostać
członkiem danej organizacji i korzystać z tego, co ona oferuje. Wolność stowarzyszenia polega
jednak na tym, że każdy może założyć „własne” stowarzyszenie lub wstąpić do innego
stowarzyszenia, w którym wykluczającym go kryteriów nie ma.
Kolejny ważne akt prawny dla pozarządowych organizacji społecznych to ustawa
o fundacjach27. W ostatnich latach w Polsce powstaje coraz więcej fundacji. O popularności
fundacji decyduje fakt, że stosunkowo łatwo ją założyć, że może ona prowadzić działalność
gospodarczą i że jest traktowana „łagodniej” przez przepisy podatkowe niż inne podmioty
gospodarcze. Poza tym w każdym społeczeństwie są ludzie, którzy ustanawiają fundacje, bo
uważają, że ich obowiązkiem jest przekazanie własnych pieniędzy na cele społeczne. W Polsce
mają też prawo działać filie fundacji zagranicznych, co jest bardzo pomocne dla rozwoju
rodzimych inicjatyw.28
Należy również powiedzieć, że praktyka państw nadawania NGO podmiotowości
prawno - międzynarodowej ma stosunkowo długą historię. Charakter procederowy mają w tym
zakresie przepisy czterech Konwencji Genewskich z 12 sierpnia 1949 roku. Na podstawie art. 3
cz. 2 oraz art. 9 – 11 wspólnych dla wszystkich konwencji można stwierdzić wyraźną wolę
państw nadania Międzynarodowemu Komitetowi Czerwonego Krzyża (MKCK) szczególnych
praw i obowiązków w zakresie ich implementacji. 29
3.2 Zasady działania NGO w Polsce
Prawo organizacji pozarządowych powinno pozwalać na rejestrację organizacji jako
osoby prawnej w sposób możliwie szybki, nieskomplikowany i niedrogi. Powinno ono również
zezwalać na tworzenie oddziałów organizacji krajowych, jak również przedstawicielstw
organizacji zagranicznych.
26
Ustawa o Fundacjach z dnia 6 kwietnia 1984 r. (Dz. U. Nr 21 z 1984 r., poz. 97 oraz późn. zm. w Dz. U. z 1991 r.
Nr 46 poz. 203, z 1997 r. Nr 221 poz. 769, z 2000 r. Nr 120, poz. 1268, z 2003 r., Nr 162, poz. 1568, z 2005 r. Nr 167,
poz. 1398, Nr 175 poz. 1462)
28
Z. Lasocik, op. cit., s. 17 - 19
29
J Menkes, op. cit. s.67.
27
15
P. Maksymów
Proces rejestracji organizacji obywatelskich powinien być szybki, prosty i niedrogi, jak
również wymagać minimum formalności. Rejestracja winna mieć charakter dobrowolny.
W wielu krajach, w tym również w Polsce, możliwe jest występowanie z wnioskiem
o rejestrację drogą pocztową i taka procedura jest w zasadzie najbardziej wskazana. Jeśli
założyciele organizacji obywatelskiej muszą wstawić się osobiście przed organem rejestrowym,
należy dołożyć starań, aby były one zlokalizowane w dogodnych miejscach na terenie całego
kraju. Jeśli rejestracja jest dokonywana w sądzie, postępowanie powinno odbywać się w trybie
uproszczonym. Rejestracja organizacji społecznych wina wymagać wypełnienia jedynie
niewielkiej liczby wyraźnie określonych dokumentów.30
Podstawowym dokumentem wymaganym przy rejestracji, jest statut oraz/lub regulamin
organizacji (tzn. podstawowe dokumenty regulujące jej działalność, jakkolwiek byłyby one
nazwane). Dokumenty te powinny, w granicach wymaganych przez prawo wystarczająco
dokładnie informować o charakterze i celach organizacji, strukturze jej organów zarządzających,
założycielach, członkach ciała wykonawczego, siedzibie oraz jej przedstawicielach. Należy
również wymagać, aby organizacja na bieżąco uaktualniała podstawowe dane takie jak nazwisko
przedstawicieli, adres organizacji itp.
Rejestracja organizacji obywatelskiej powinna pozostawiać stosunkowo niewielką
swobodę interpretacyjną organowi rejestrowanemu co do dozwolonych celów organizacji
i środków.
Przepisy powinny zezwalać na zarejestrowanie każdej organizacji utworzonej w celu
osiągnięcia celów zgodnych z obowiązującym porządkiem prawnym. Najczęstszym zarzutem
wobec prawa regulującego działalność organizacji pozarządowych jest pozostawianie
urzędnikom państwowym zbyt dużej dowolności przy podejmowaniu pozytywnej lub odmownej
decyzji o rejestracji organizacji. Czasami wynika to z braku wyraźnych definicji rodzajów
organizacji, jakie mogą zostać zarejestrowane lub celów, do jakich mogą dążyć.
Uprawnienia dotyczące podejmowania decyzji o rejestracji powinny być dokładnie
określone, tak aby obejmowały jedynie kwestie formalnej zgodności z wymogami prawa.
Trudności definicyjne są niemal nie do uniknięcia przy decydowaniu o przyznaniu organizacją
społecznym określonych preferencji – np. ulg podatkowych – ale tego rodzaju decyzje powinny
być oddzielone od samego procesu rejestracji. Powinna istnieć również możliwość odwołania się
do decyzji odmawiającej przyznania takiej preferencji.
Proces rejestracji powinien być jak najprostszy. Organ administracyjny odpowiedzialny
za rejestrację organizacji społecznych powinien publikować zestaw podstawowych dokumentów
wraz z ich interpretacjami objaśniający przebieg procesu rejestracji. Powinien też udzielać
pomocy organizacjom ubiegającym się o rejestrację.31
Do czasu uchwalenia ustawy o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie
w polskim prawie nie istniała jasna definicja terminu „organizacja pozarządowa” jak również
stosowanie zamiennych określeń przez ustawodawcę. W praktyce za organizacje pozarządowe
w Polsce uznaje się:
 stowarzyszenia i związki stowarzyszeń,
 fundacje,
 organizacje o określonej strukturze, powoływanie oddzielnymi aktami prawnymi, takie jak
komitety społeczne,
30
31
P. Czubik, B. Kuźniak, Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002, s. 4-5
M. Juczyński, op. cit., s. 22 - 24
16
P. Maksymów


organizacje związane z Kościołami (ale nie będące nimi) powoływane mocą innych ustaw,
takich jak Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego32, Ustawa do stosunku
państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła Prawosławnego33
inne organizacje powoływane przez odrębne ustawy, takie jak Związek Ochotniczej Straży
Pożarnej, Polski Czerwony Krzyż, Polski Związek Łowiecki, Polski Związek Działkowców,
Polski Komitet Pomocy Społecznej.
Jak twierdzą autorzy Białej księgi prawa organizacji pozarządowych do NGOs w Polsce nie zalicza
się:
 partii politycznych (ze względu na silne powiązanie z sektorem publicznym),
 spółdzielni, szkół wyższych i placówek badawczych,
 organizacji i związków sportowych.
E. Leś, S. Nałęcz i J. Wygnański, stosując strukturalno – operacyjną definicję organizacji
pozarządowych, zaproponowaną przez L.M. Salamona i H.K Anheiera, do organizacji trzeciego
sektora w Polsce zaliczają następujące organizacje:
 stowarzyszenia,
 fundacje,
 związki zawodowe,
 organizacje pracodawców,
 partie polityczne,
 organizacje samorządu gospodarczego i zawodowego (w których skład wchodzą kółka
rolnicze i koła gospodyń wiejskich, cechy, izby gospodarcze i inne, oprócz organizacji,
w których członkostwo jest obowiązkowe z racji wykonywanego zawodu, takie jak izby
lekarskie czy rady adwokackie),
 jednostki Kościołów i związki wyznaniowe, które prowadzą działalność świecką (instytucje
społeczne Kościołów, takie jak szkoły, placówki opiekuńczo – wychowawcze, redakcje, jak
również organizacje członkowskie jak Akcja Katolicka),
 organizacje społeczne działające na podstawie innych przepisów i ustaw, takie jak komitety
społeczne (dotyczące gazyfikacji czy telefonizacji), Polski Czerwony Krzyż, Koła
Łowieckie, Polski Związek Działkowców, Liga Obrony Kraju.
Wydaje się jednak, że zaliczenie partii politycznych i związków zawodowych do grupy
organizacji pozarządowych nie jest słuszne z powody ich silnego powiązania z sektorem
publicznym. Niemniej działają one na zasadach non profit.34
32
Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego z dnia 17 maja 1989 r. o stosunku Państwa do Kościoła
Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej w Rzeczpospolitej Polskiej (Dz.U.89.29.154 z dnia 23 maja 1989 r., zm.:
Dz.U.90.51.297; Dz.U.90.55.321; Dz.U.90.86.504; Dz.U.91.95.425; Dz.U.91.107.459; Dz.U.93.7.34; Dz.U.94.1.3)
33
Ustawa z dnia 4 lipca 1991 r. o stosunku Państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła Prawosławnego (Dz. U.
Nr 66, poz. 287 ze zm.)
34
17
3.3 Relacje sektora
i komercyjnym
P. Maksymów
organizacji
pozarządowych
z
sektorem
publicznym
Patrzy się więc na NGO z punktu widzenia jej relacji do państwa, traktując ją, zależnie
od nastawienia, jako pomocnika lub konkurenta państwa w realizacji o optymalne pełnienie
funkcji państwa – wykonywanie obowiązków nakładanych na władzę publiczną przez
społeczeństwo obywatelskie, a także w działaniach prowadzonych w ramach i na rzecz
społeczności międzynarodowej. Podejście to potwierdza art. 34 Konwencji Rady Europy
o ochronie praw człowieka i obywatela i podstawowych wolności. Przyznaje on organizacjom
pozarządowym czynną legitymację prasową do występowania ze skargą indywidualną na
naruszenie praw zawartych w Konwencji lub protokołach do Europejskiego Trybunału Praw
Człowieka.35
Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat podmiotowości organizacji
pozarządowych, należy przyjąć, iż:
1. organizacja pozarządowa jest pojęciem prawnym. Przy czym samo użycie tego terminu
przez ustawodawcę w przepisach prawnych nie wyjaśnia wprost sytuacji prawnej i wymaga
każdorazowego zbadania poszczególnych elementów, określających jej istotę;
2. organizacjami pozarządowymi w świetle obowiązujących przepisów mogą być zarówno
osoby prawne typu korporacyjnego (np. stowarzyszenia) lub osoby prawne typu
zakładowego (np. fundacje). Różniąc te typy osób prawnych, podkreśla się, iż substratem
korporacji są ludzie, substratem fundacji (zakładu) – wyodrębniona masa majątkowa.
Korporacje są zbiorowością osób związanych z osobą prawną przez członkowstwa
i realizują wspólny im cel, natomiast zakłady zaspokajają potrzeby osób fizycznych, które
nie są członkami tzw. destynatariuszy;
3. organizacje pozarządowe nie są zaliczane do państwowych lub komunalnych osób
prawnych., a to z tej przyczyny, że ani Skarb Państwa ani jednostki samorządu
terytorialnego nie są w żadnym znaczeniu właścicielami majątku organizacji
pozarządowych;
4. o podmiotowości cywilnoprawnej przesądza uzyskanie przez niektóre z organizacji
pozarządowych osobowości cywilnoprawnej, w takim znaczeniu, jakie ustala kodeks
cywilny. Organizacja pozarządowa posiadając zdolność prawną (także zdolność do
czynności prawnych) może stać się podmiotem stosunków cywilnoprawnych, które
charakteryzują się równorzędnością stron, brakiem występowania stosunku podległości
jednego podmiotu wobec drugiego, ekwiwalentnością wzajemnych świadczeń.
Występowanie natomiast organizacji pozarządowej w roli podmiotu wyposażonego
w zdolność administracyjnoprawną (zdolność bycia adresatem aktu administracyjnego)
należy wychodzić z poszczególnych norm prawa materialnego, identyfikując każdorazowo
ich adresatów. Wynika to z założenia, iż zdolność administracyjnoprawna jako kategoria
odrębna od wynikającej z prawa prywatnego zdolności prawnej wiąże się z określonymi
uprawnieniami i obowiązkami wynikającymi z konkretnej normy prawa materialnego;
5. organizacje pozarządowe wyposażone w osobowość prawną, mogą być podmiotami praw
i wolności konstytucyjnych, gdyż korzystają one, tak jak i osoby fizyczne z przymiotu
zdolności prawnej. Dopuszczalna jest zatem analogia do sytuacji osób fizycznych. Istotną
kwestią będzie jednak ustalenie, czy określone prawo publiczne ma zastosowanie do
35
J. Menkes, op. cit. s.59
18
P. Maksymów
konkretnej osoby prawnej, albowiem inny zakres uprawnień Konstytucja statuuje na
przykład dla stowarzyszeń, a innych fundacji.36
4. Podstawowe źródła finansowania organizacji społecznych
Finansowanie działań organizacji pozarządowych jest jednym z najważniejszych, o ile
nie najważniejszym problemem, z jakim zmaga się trzeci sektor w Polsce.37
Dla działalności społecznej niezależnej od państwa, a tym samym nie wspieranej
finansowo przez budżet państwa, szczególne znaczenie ma kwestia zdobywania środków
finansowych na działalność statutową. Gdy w Stanach Zjednoczonych powstało społeczeństwo
obywatelskie, państwo nie finansowało ogromnej ilości powstałych i powstających tam
organizacji społecznych. Rodzaj społecznego instynktu samozachowawczego kazał ludziom
samym pokrywać te koszty. Tylko dzięki temu powstała gęsta sieć organizacji charytatywnych
oraz pomagających i broniących ludzi w rozmaitych obszarach życia. Społeczeństwo polskie nie
może i nie powinno liczyć na opiekę ubogiego państwa. Obywatele sami muszą budować system
organizacji opiekuńczych, wspierających i innych. Nie chodzi tu tylko o zamożność państwa –
państwo ingerujące w zbyt liczne obszary życia społecznego staje się groźne dla wolności
człowieka. Większość organizacji, nawet w najzamożniejszych krajach, nie korzysta z pomocy
budżetu państwa, jedne dla zasady, inne z konieczności.
W minionym czterdziestoleciu w krajobraz naszych miast wpisali się młodzi ludzie
z puszkami. Jest to jeden z możliwych sposobów zbierania pieniędzy. Przepisy dotyczące
zbiórek publicznych regulowane są wieloma aktami prawnymi, z których dwa najważniejsze to
Ustawa o zbiórkach publicznych38 oraz rozporządzenie wykonawcze Ministra spraw
Wewnętrznych z 14 lipca 1934 roku (Dz. U. Nr 69 z 1934 r., poz. 638).39
Zarządzanie finansami, skuteczne poszukiwanie grantodawców i donatorów stało się
głównym wyzwaniem polskich organizacji pozarządowych. Jest to zapewne wynik niewielkiej
de facto będącej w posiadaniu organizacji według badań Stowarzyszenia Klon/Jawor40, średni
roczny budżet organizacji pozarządowych w Polsce wynosi 330 tys. PLN, przy czym połowa
organizacji ma budżet mniejszy niż 19 tys. PLN, a 77% badanych polskich organizacji wskazało,
że największym problemem, z którym się borykają, są trudności w zdobywaniu środków
finansowych.
Cytując za E. Bogacz – Wojtanowską41 badania L.M Salamon, H.K Anheier w swych
porównawczych badaniach na świecie dzielą dochody uzyskiwane przez organizacje
pozarządowe na 3 główne typy:
 dochody z wszelkiego rodzaju opłat (składki członkowskie, płatne usługi, środki
z inwestycji, dochody z świadczenia usług, które nie są związane z realizacją ich misji);
 dochody płynące z inwestycji publicznych (wynikające z pewnych możliwości
wykonywania zadań publicznych przez NGOs); instytucje publiczne są rozumiane jako
działające na wielu poziomach instytucje rządowe oraz wszystkie instytucje publiczne
(samorządowe). Dochody NGOs ze źródeł publicznych obejmują: granty, kontrakty
36
J. Blicharz, op. cit., s. 93-94
38
Ustawa z dnia 15 marca 1933 r. o zbiórkach publicznych (Dz. U. Nr 22, poz. 162 ze zm.)
39
Z. Lasocik, op. cit., s. 19
40
J. Dąbrowska, M. Gumkowska, K. Wygański, Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce. Komunikat
z badań, wstępne wyniki 2002, [w:] www.ngo.pl/badania
41
37
19
P. Maksymów
zawierane na różne usługi, bezpośrednie transfery środków gwarantowane prawnie, zwroty
kosztów za niektóre rodzaje usług i inne);
 dochody pochodzące z sektora prywatnego (filantropijne) – środki od prywatnych osób bądź
firm, środki od wyspecjalizowanych fundacji itp.
Zgodnie z tym podziałem, dochody polskich organizacji pozarządowych można również
podzielić na:
Dochody z opłat (inaczej samofinansowanie organizacji) obejmujące:
1. Składki członkowskie – występują w organizacjach typu korporacyjnego (stowarzyszenia);
każdy człowiek stowarzyszenia jest obowiązany do uiszczenia składek członkowskich, przy
czym obowiązek ten przyjmuje na siebie dobrowolnie. Dochody uzyskane ze składek
członków organizacji są zwolnione z opodatkowania, lecz warunkiem zwolnienia jest
przeznaczenie przez organizację otrzymanych składek na dowolny cel, z wyłączaniem
działalności gospodarczej;
2. Działalność gospodarcza – organizacja pozarządowa w Polsce może prowadzić działalność
gospodarczą wprost, bez wyodrębnienia organizacyjnego, oraz przez wyodrębnioną
jednostkę organizacyjną (zakład). Jeśli organizacja prowadzi działalność gospodarczą
bezpośrednio, to kieruje nią zarząd organizacji42;
3. Udział w spółkach – organizacje pozarządowe mają prawo posiadania udziałów
w spółkach, zarówno osobowych, jak i kapitałowych, stąd mogą uzyskiwać dochody
w postaci dywidend jako akcjonariusze spółek akcyjnych oraz udziały w zyskach osób
prywatnych;
4. Odsetki z terminowych lokat bankowych, dochody z wynajmu lokali.43
Przyjmowanie składek członkowskich:
Dokumenty niezbędne do przyjęcia należności od członka stowarzyszenia:
1. Deklaracja członkowska członka (podstawa pobrania składka)
2. Statut stowarzyszenia – zapis o składkach członkowskich (podstawa do żądania
opłacenia składki przez członka stowarzyszenia)
3. Uchwała o wysokości składki (podstawa naliczenia odpowiedniej wysokości
składki)
4. Dowód KP (przyjęcie gotówki) lub wpłata przelewem – wyciąg bankowy
Dochody pochodzące z sektora prywatnego (środki pozyskiwane od podmiotów
niepublicznych):
1. Spadki i zapisy;
2. Darowizny – czyli umowy, a nie jednostronne czynności prawne; często występują tu tak
zwane darowizny celowe – dokonanie darowizny z zastrzeżeniem, że uzyskany majątek ma
być wydatkowany na pewien określony cel;
3. Sponsoring – czyli rodzaj umowy, zobowiązujący sponsora do celowego finansowania
określonej, stałej działalności lub też jednorazowego przedsięwzięcia. W zamian za to
sponsorowana organizacja pozarządowa zapewnia sponsorowi promocję lub zgadza się na
42
Biała księga prawa dla organizacji pozarządowych. Analiza prawno – finansowych uwarunkowań działalności
organizacji pozarządowych w Polsce, (red.) M. Świątczak, K. Dąbrowska, K. Kopcińska, T. Schimanek, Akademia
Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2002
43
K. Buczek, K. Jasiukiewicz, P. Taracha, Aspekty prawne finansowania działalności „trzeciego sektora” w Polsce,
(red) M. Granat, [w:] Organizacje pozarządowe w Polsce. Podstawy prawno – finansowe. Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2000, s. 349 - 417
20
P. Maksymów
4.
5.
6.
7.
8.
to, by sponsor sam wykorzystał fakt sponsorowania do swojej promocji. Istnieje kilka
rodzajów sponsoringu: aktywny, pasywny, wyłączny, współsponsoring, indywidualny,
grupowy oraz pieniężny, usługowy i rzeczowy;
Zbiórki publiczne – czyli apelowanie do ofiarności osób i organizacji oraz zbieranie od
nich ofiar w postaci pieniężnej lub rzeczowej, przy czym nie można zindywidualizować
ofiarodawców zarówno na etapie przygotowania, jak i przeprowadzenia zbiórki;
Loterie – jeden z najstarszych sposobów pozyskiwania środków finansowych przez
organizacje, dosyć mocno zakorzeniony w polskiej tradycji. Najczęściej wykorzystuje się
loterie w formie loterii fantowych i gier bingo, ponieważ dochody z nich nie są
opodatkowane, jeśli przeznacza się je na działalność charytatywną (są to gry losowe
o wygrane rzeczowe, których wynik zależy od przypadku, a warunki gry są określone
regulaminem);
Kredyty i pożyczki;
Dochody pochodzące od zagranicznych organizacji pozarządowych (przede wszystkim
fundacji),
Dochody płynące z 1% odpisów podatkowych – każdy podatnik może odpisać 1%
swojego podatku na rzecz organizacji pozarządowej, która uzyskała status organizacji
pożytku publicznego.44
Pozwolenie na przeprowadzenie zbiórki udzielają w drodze decyzji administracyjnej:




Wójt, burmistrz, prezydent miasta – jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na
obszarze gminy lub jej części
Starosta - jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze powiatu lub jego części
obejmującej więcej niż jedną gminę
Marszałek województwa - jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze
województwa lub jego części obejmującej więcej niż jeden powiat
minister właściwy ds. wewnętrznych – jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na
obszarze obejmującej więcej niż jedno województwo
UWAGA!!!
Zwolnienie z obowiązku zgłoszenia zbiórki jest wówczas gdy przeprowadzamy ją w naszej
siedzibie organizacji. Najpopularniejszym przykładem w Polsce są puszki na darowiznę od
wiernych w kościołach, czy tzw. „taca kościelna”.
Dochody pochodzące z sektora publicznego
Można podzielić je na 3 rodzaje: dochody pochodzące z instytucji publicznych –
samorządowych (gminnych, powiatowych i samorządów wojewódzkich), instytucji publicznych
– rządowych (wojewoda, ministerstwa, agencje rządowe, fundacje skarbu państwa) oraz
dochody pochodzące z zagranicznych źródeł publicznych, głównie UE (np. środki z EFS,
EQUAL itp). Dochody organizacji pozarządowych od polskich instytucji publicznych obejmują:
1. Dotacje45 – czyli wydatki z budżetu państwa lub JST przeznaczone na:
 finansowanie lub dofinansowanie: zadań z zakresu administracji rządowej oraz zadań
zleconych jednostkom samorządu terytorialnego, ustawowo określonych zadań wykonanych
przez jednostki inne niż samorząd terytorialny, zadań własnych jednostek samorządu, zadań
zleconych do realizacji jednostkom niezliczonym do sektora finansów publicznych, kosztów
realizacji inwestycji, zwanych dotacjami celowymi,
44
K. Buczek, K. Jasiukiewicz, P. Taracha, op. cit.
45
Zgodnie z Ustawą o Finansach Publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r. ( Dz. U. Nr 249, poz. 2104)
21




2.
P. Maksymów
dotacje podmiotowe – czyli dofinansowanie działalności bieżącej,
dotacje przedmiotowe – czyli dopłaty do jednorazowych wyrobów i usług,
dopłaty do procentowych kredytów bankowych,
dotacje na pierwsze wyposażenie w środki obrotowe:
Środki finansowe płynące z faktu zlecenia zadań – czyli delegacja przez jednostkę sektora
finansów publicznych wykonania określonego zadania, innymi słowy, zlecenie usług.
Działalnością statutową odpłatną:
 Jest sprzedaż towarów/usług wytworzonych lub świadczonych przez osoby
bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego.
 Jest również sprzedaż darowizn na cele prowadzenia działalności pożytku
publicznego.
Przykład:
Wydanie, opracowanie i kolportaż materiałów promocyjnych dla Gminy Komorniki
Stowarzyszenie otrzymuje zlecenie za 5.000,00 zł
Koszty jakie ponosi stowarzyszenie aby wykonać zlecenie:
 Wynagrodzenie autora wynikające z umowy zlecenia bądź umowy o dzieło –
1.000,00 zł
 Koszt składu (opracowanie graficzne) – 500,00 zł
 Koszt druku (zlecenie druk drukarni) – 2.500,00 zł
 Koszty dystrybucji – 500,00 zł
 Koszty administracyjne - 500,00 zł
---------------------------------------Razem koszty: 5.000,00 zł
Nowelizacja ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie, pozwala organizacjom na
ujmowanie kosztów administracyjnych, w skład których wchodzi koszt eksploatacji
urządzeń, media, koszty organizacyjne.
Nie ma zysku dla NGO, a więc nie jest to prowadzenie działalności gospodarczej!
Pamiętajmy jednak, że aby organizacja mogła wykonać tego typu usługę dla Gminy,
musi mieć ona w swoich celach statutowych działania promocyjne.
Niektórzy polscy badacze trzeciego sektora, szczególnie w zakresie prawa dotyczącego
organizacji pozarządowych, postulują zakazanie prowadzenia działalności gospodarczej, jak
również uczestniczenia w charakterze wspólnika w spółkach osobowych, prowadzących taką
działalność.46 Na pewno ten rodzaj pozyskiwania funduszy był i jest źródłem wielu patologii,
szczególnie w przypadku fundacji. Co ciekawe, dochody z prowadzenia działalności
gospodarczej nie stanowią wysokiej pozycji w finansowaniu trzeciego sektora. Jak wynika
z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor, działalność gospodarcza tylko dla niecałych 10% badanych
organizacji stanowi jedno z głównych źródeł dochodów.47 Niemniej, dla przejrzystości trzeciego
sektora, zakazanie prowadzenia bezpośredniej działalności gospodarczej mogłoby poprawić
46
C. Wiśniewski, Granice wolności tworzenia i funkcjonowania organizacji pozarządowych ze względu na formy
organizacyjno – prawne, (red.) M. Wyrzykowski [w:] Podstawy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych,
Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999, s. 9 - 24
47
J. Dąbrowska, M. Gumkowska, K. Wygański, op. cit.
22
P. Maksymów
wizerunek organizacji oraz ograniczyć zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Organizacje
prowadzące bezpośrednią działalność gospodarczą często mają bowiem kłopoty
z rozgraniczeniem księgowości oraz problemy w oddzieleniu celów statutowych od działalności
gospodarczej. Oczywiście dla organizacji ważne jest rozróżnienie działań zmierzających do
realizacji celów statutowych, które powinny być dokonywane nieodpłatnie. Jeśli zaś przewiduje
się jakikolwiek wkład finansowy od otrzymujących świadczenie, to tylko w postaci wspólnie
poniesionych kosztów. Często trudno dokonać rozgraniczenia pomiędzy kosztami, a niewielką
odpłatnością za usługi, dlatego rozważenie postulatu zakazu działalności gospodarczej,
szczególnie tej prowadzonej bezpośrednio, wydaje się zasadne. Jednocześnie
„samofinansowanie się” organizacji pozarządowych jest sposobem na uniknięcie „wzlotów
i upadków” organizacji, jednak z drugiej strony silnego uzależnienia, czy to od sponsorów, czy
publicznych dotacji.
Kolejny problem, dotyczący systemu finansowania organizacji pozarządowych, wiąże
się z zależnością od jednego rodzaju źródła finansowania. Dywersyfikacja źródeł funduszy jest
niewątpliwe sposobem na uniknięcie problemów finansowych, warunkiem przetrwania
organizacji oraz źródłem niezależności. Uzależnienie od jednego źródła finansowania powoduje
powstanie takich organizacji DONGOs, czyli organizacji opartych na prywatnych sponsorach,
lub GONGOs, opartych na funduszach publicznych lub też bezpośrednio zakładanych przez
instytucje rządowe. Tego rodzaju organizacje realizują tzw. cel sponsora, czyli de facto tracą
swą endogenną niezależność.
Do innych problemów związanych z finansowaniem trzeciego sektora w Polsce należy
sprawa pozyskiwania funduszy od instytucji publicznych, zarówno samorządowych, jak
i rządowych, brak bowiem w tym zakresie jasnych zasad i reguł. Różnorodna polityka
poszczególnych ministerstw, szeroko opisana przez prasę pozarządową, uznaniowość
i klientelistyczne zasady w rozdaniu funduszy, liczne kłopoty z ustawą o finansach publicznych,
corocznie zmieniane propozycję podatkowe (z czym mamy do czynienia chociażby obecnie)
sprawiają, że organizacje pozarządowe nie mają pewności co do swojej finansowej sytuacji.
Ustawa o pożytku publicznym i wolontariacie, która miała porządkować między innymi system
finansowej współpracy międzysektorowej, nie do końca spełnia swoje funkcje. Z badań
przeprowadzonych z 2004 roku w jednostkach samorządu terytorialnego województwa
małopolskiego wynika, że aż 35% samorządów województwa nie uchwaliło „rocznego
programu współpracy”, który nakazuje ustawa. Wśród głosów płynących zarówno
z samorządów, jak i organizacji pozarządowych słyszy się takie, które mówią, że tak długo
wyczekiwana ustawa utrudnia finansową współpracę małym, lokalnym organizacjom.48
Finansowa niestabilność polskich organizacji pozarządowych wynika też z dużego
nacisku na realizację programów, działanie i aktywność organizacji, a nie ich trwałość czy
rozwój instytucjonalny, co jest nie tylko cechą otoczenia polskiego trzeciego sektora, jak pisze
L. Davis. Część zagranicznych funduszy skierowanych do trzeciego sektora w Polsce na
początku lat dziewięćdziesiątych, niestety, się wyczerpała, choć polskie organizacje
wykorzystały tę szansę na swój rozwój. K. Workman, analizując finansowanie organizacji
trzeciego sektora w krajach rozwijających się, stwierdza, że finansowanie opiera się szczególnie
na pomocy międzynarodowych fundacji krajów rozwiniętych. Stawiają one jednak wiele
warunków, szczególnie takich, że ich odbiorcy - czyli organizacje pozarządowe – powinny
działać w kierunku rozwoju demokracji, modernizacji i respektowania praw człowieka
(np. Fundusz dla Organizacji Pozarządowych, Polsko – Amerykańska Fundacja Wolności itp.)
Nadchodzące lata, zapowiadają się bardzo korzystnie finansowo dla organizacji
trzeciego sektora w Polsce. Wejście Polski do Unii Europejskiej i otwarcie jej środków
finansowych w postaci różnorodnych programów jest niewątpliwie szansą, której organizacje nie
48
E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 76- 77
23
P. Maksymów
mogą przegapić. Problem tkwi w federalizacji i współpracy międzysektorowej, która umożliwia
sięgnięcie po środki unijne na realizację zadań. Pierwsze działania organizacji pozarządowych
w kierunku funduszy unijnych są bardzo pozytywne – organizację aktywne korzystają ze
środków Europejskiego Funduszu Strukturalnego czy Programów Sektorowych, lecz przede
wszystkim są to duże organizację. Małe organizację obecnie nie wydają się zdolne do
kumulowania i odbioru środków unijnych. Dzieje się tak ze względu na skomplikowaną formę
wypełnienia odpowiedniego wniosku o dotacje, który za sprawą dużej liczby załączników urasta
do rangi naukowego elaboratu. Duża część organizacji deklaruje kłopoty z rozliczaniem
gminnych dotacji i kontraktów, a co dopiero wnioski na szczeblu wojewódzkim czy krajowym.
Taka sytuacja wydaje się zupełnie normalna, gdyż nawet w społeczeństwach o najsilniejszym
sektorze obywatelskim funkcjonują organizację małe, z niewielkimi budżetami i nielicznymi
kompetencjami do pozyskiwania większych środków finansowych. Słabością polskiego
trzeciego sektora jest stosunkowo mała liczba organizacji tzw. klasy średniej, nie największych,
lecz zupełnie dobrze radzących sobie z pozyskiwaniem środków zewnętrznych.49
Na zakończenie warto porównać strukturę finansowania organizacji trzeciego sektora na
świecie i w Polsce. Istotne różnice występują szczególnie pomiędzy środkami publicznymi,
a prywatnymi: tych pierwszych polski trzeci sektor posiada znacznie mniej w stosunku do
innych krajów na świecie, drugich zaś zdecydowanie więcej. Jest to zresztą charakterystyczne
dla krajów Europy Środkowo – Wschodniej, najprawdopodobniej jako wynik budujących się
dopiero relacji pomiędzy trzecim sektorem, a instytucjami publicznymi, braku tradycji
i wypracowanych zasadach wspierania sektora NGOs.
4.1 Zwolnienia i ulgi podatkowe
Obowiązujące w Polsce przepisy podatkowe przewidują zwolnienia i ulgi dla tych
organizacji, które swój dochód przeznaczają na cele społeczne lub humanitarne. Kluczowe
znaczenie ma w tym zakresie ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz
o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania50. Na mocy art. 17 § 1, ust. 4
ustawy, dochody tych podatków, których celem jest działalność dobroczynna, naukowa,
oświatowa, sportowa, religijna itp. są w części wydatkowanej na te cele w danym roku
podatkowym oraz w roku następnym, wolne od podatku dochodowego. Nie dotyczy to jednak
przedsiębiorstw, spółdzielni i spółek, a na przykład fundacji i stowarzyszeń.
Zgodnie z ust. 5 tego samego artykułu dochody spółek, udziałowcami są wyłącznie
stowarzyszenia, są także wolne od podatku w tej części, która została wydatkowana w danym
roku podatkowym oraz w roku następnym na cele, o jakich była mowa wyżej, lub została
przekazana na rzecz tych stowarzyszeń.
Dla stowarzyszeń ważne są też postanowienia, na mocy których nie podlegają
opodatkowaniu składki członkowskiej oraz wszelkie dotacje, jakie stowarzyszenia
otrzymują z budżetu państwa, budżetu samorządowego lub państwowego funduszu
celowego (art. 17, § 1, ust. 13 i 14 Ustawy o podatku dochodowym od osób prywatnych
oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania ).
49
Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady
opodatkowania z 15 lutego 1992 roku (Dz. U. Nr. 21 z 1992 r., poz. 86).
50
24
P. Maksymów
Ponieważ obecnie w Polsce trwa reforma systemu finansowego (w tym podatkowego,
a niektóre przepisy zmieniają się z miesiąca na miesiąc, prezentowanie nadmiernej ilości
rozwiązań szczegółowych może być bardziej mylące niż użyteczne). Warto jedynie zaznaczyć,
że ulgami i zwolnieniami bardzo różnych typów objęte jest także prowadzenie domów opieki
społecznej, dostarczanie sprzętu rehabilitacyjnego czy użytkowanie domów i nieruchomości
przeznaczonych na prowadzenie działalności charytatywnej itp.
To, co w polskim prawie podatkowym szczególnie ważne dla organizacji społecznych,
to możliwość odliczenia od podstawy opodatkowania kwot przekazanych na cele charytatywne,
naukowe, socjalne itp. możliwość taką przewiduje art. 26 § 1 ust. 1 ustawy o podatku
dochodowym od osób fizycznych51 oraz art. 18 § 1 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od
osób prawnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania52
W praktyce oznacza to, że każdy człowiek i każda firma (osoba prywatna) może przekazać część
swoich dochodów (nie więcej niż 10%) na wymieniony wyżej cele, a od tej części dochodu nie
będzie wówczas płacić podatku. Właśnie takie rozwiązania znalazły się u podstaw budowy
i krzepnięcia organizacji pozarządowych w krajach demokratycznych, chociaż warto pamiętać,
że w każdym z nich przekazywanie pieniędzy na cele społeczne nie przynosi korzyści
finansowych. W istocie robi się to rzadziej z poczucia obowiązku społecznego, dla prestiżu
osoby lub firmy, a czasem także dla reklamy.
5. Wewnętrzne dokumenty regulujące działalność NGO
Organizacja pozarządowe nie są zobowiązane prawnie aby stosować dokumenty
wewnętrzne regulujące ich działalność. Jednak obecnie, Państwo, nakłada co raz więcej zasad
i wytycznych na podmioty ubiegające się o środki publiczne, w tym na organizację
pozarządowe, jak np. Regulamin Zamówień ze środków publicznych. Obowiązek opracowania
regulaminów, zasad jasnego i przejrzystego postępowania, jest bardzo ważne dla znaczenia
każdej organizacji jak i dla jej bezpieczeństwa oraz stabilizacji. Dlatego opracowanie
dokumentów wewnętrznych, w oparciu których dana instytucja musi postępować, nie należy
rozpatrywać w kategorii obowiązku czy biurokratyzacji organizacji, a raczej jej dobra
i standardów, którymi powinna się cechować, europejska organizacja XXI wieku. Nie mniej
jednak nie należy zapominać o misji, która przyświeca każdej organizacji pozarządowej, a dla
której jej członkowie zdecydowali się ją założyć.
W niniejszym podrozdziale zestawiliśmy kilka przykładów, przydatnych, praktycznych,
a przede wszystkim sprawdzonych dokumentów regulujących działalność NGO, które mogą być
przydatne lub posłużyć za wzór do opracowania własnych regulaminów postępowania.
Najważniejsze jest aby opracowane dokumenty, odpowiadały sytuacji i działalności naszej
instytucji. Bowiem w oparciu o te dokumenty będą nas kontrolowały podmioty zewnętrzne. Są
to dokumenty, które sami opracowujemy i przyjmujemy w naszej instytucji, więc powinniśmy
stosować ich zapisy. Możemy jej dowolnie zmieniać i regulować, jednak muszą być one zgodne
z obowiązującymi przepisami prawa krajowego i wspólnotowego. Nie należy zatem
wprowadzać zapisów zbyt ograniczających działalność organizacji, albo nie możliwych do
wdrożenia w instytucji.
51
Ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych z 26 lipca 1991 roku (Dz. U. Nr 80, poz. 350)
Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady
opodatkowania z 15 lutego 1992 roku (Dz. U. Nr. 21 z 1992 r., poz. 86).
52
25
P. Maksymów
5.1 Regulamin Zamówień ze środków publicznych
Poniżej przedstawiamy wzór Regulaminu Zamówień ze środków publicznych wraz ze
wzorem Zarządzenia. To jeden z tych dokumentów, które Ustawa nakłada na organy
administracji publicznych, jednak Operatorzy środków publicznych, nałożyli na Beneficjentów
obowiązek jego opracowania i wdrożenia, aby wydatkowanie pieniędzy publicznych było jasne,
przejrzyste, a przede wszystkim aby zachowana była zasada konkurencyjności. Należy pamiętać,
że Organizacje Pozarządowe nie są zobowiązane do stosowania Ustawy Prawo Zamówień
Publicznych, bez względu na kwotę zamówienia. A więc postępują w oparciu o własny przyjęty
regulamin udzielania zamówień, nawet w przypadku gdy kwota zamówienia przewyższa
14 tys. euro.
5.2 Polityka bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych.
Administrator Danych Osobowych zobowiązany jest do opracowania w formie pisemnej
i wdrożenia Polityki Bezpieczeństwa Informacji – w skrócie PBI. Obowiązek ten nakłada
Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 kwietnia 2004 r.,
w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków technicznych
i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do
przetwarzania danych osobowych (Dz. U. Nr 100 poz. 1024).
Polityka bezpieczeństwa to zestaw praw, reguł i praktycznych doświadczeń regulujących
sposób zarządzania, ochrony i dystrybucji informacji stanowiącej dane osobowe. PBI ma
zastosowanie do danych przetwarzanych tradycyjnie (dokumenty papierowe) jak również do
tych, przetwarzanych w systemach informatycznych. Celem polityki bezpieczeństwa jest
wskazanie sposobu postępowania, który należy przedsięwziąć aby właściwie wykonywać
obowiązki Administratora Danych Osobowych. Dobrym źródłem inspiracji jest Polska
NormaPN-ISO/IEC 17799, która określa praktyczne zasady zarządzania bezpieczeństwem
informacji.
PBI powinna zawierać:
 wykaz budynków i pomieszczeń (lub ich części), w których przetwarzane są dane osobowe
 zestawienie zbiorów danych osobowych podlegających przetwarzaniu ze wskazaniem
programów używanych do przetwarzania tych danych
 opis struktury zbiorów danych, wyjaśniający zawartość poszczególnych pól oraz powiązań
między nimi
 sposób przepływu informacji między systemami informatycznymi – jak systemy zostały
zintegrowane
 opis środków technicznych i organizacyjnych jakie zostały podjęte w celu zabezpieczania
integralności i rozliczności zbiorów danych osobowych.
Każdy z powyższych punktów rozwinę w kolejnych częściach tego artykułu.
Podczas opracowywania Polityki Bezpieczeństwa Informacji należy zastanowić się jakie dane są
przetwarzane w Organizacji, jak są przetwarzane, jak przechowywane oraz czy zachodzi
powierzenie przetwarzania danych. Administrator danych, ma bowiem możliwość powierzyć
przetwarzanie danych innemu podmiotowi, w drodze umowy zawartej na piśnie. Na przykład
26
P. Maksymów
jeśli część prac w organizacji wykonywane jest jako outsourcing zewnętrznych usług, choćby
usługi kadrowo – księgowe.
Jednym z głównych celów dokumentu PBI jest mianowanie Administratora Bezpieczeństwa
Informacji (ABI), który na równi z Administratorem Danych Osobowych (ADO) odpowiada za
prawidłowość procesów ochrony i ich zgodność z wymogami ustawy. W odróżnieniu od
Administratora Danych, którym może być osoba fizyczna lub prawna, ABI zawsze musi być
wskazany z imienia i nazwiska. Ważne jest to, że o ile Administratorem Danych stajemy się
automatycznie, bez podejmowania dodatkowych działań, Administratora Bezpieczeństwa należy
mianować i wymienić personalnie, najlepiej w dokumencie PBI. Mianowanie Administratora
Bezpieczeństwa Informacji jest obligatoryjne – niedopełnienie tego obowiązku stanowi poważne
naruszenie obowiązków wynikających z Ustawy.
Gotowy dokument Polityki Bezpieczeństwa należny wydrukować i podpisać zgodnie
z reprezentacją prawną obowiązującą w Organizacji. Następnie, politykę bezpieczeństwa należy
wdrożyć, czyli zastosować opisane w niej środki bezpieczeństwa, zapewnić że wszyscy
uczestnicy procesów przetwarzania danych zapoznali się z dokumentem i rozumieją wynikające
z niego konsekwencje. Podpisany dokument przechowujemy w bezpiecznym miejscu, razem
z prowadzonymi przez ABI rejestrami.
Należy również pamiętać, że dokumentacja PBI nie jest niezmienna w czasie – dobra
dokumentacja jest stale modyfikowana i udoskonalana, zgodnie z cyklem Deminga – tak samo
jak procesy Biznesowe w Organizacji. Za zmiany w Polityce Bezpieczeństwa odpowiedzialny
jest ABI., podobnie jak za zgłoszenie nowych zbiorów danych do GIODO. Więcej
o obowiązkach ABI w kolejnych artykułach.
Nierozłącznym elementem związanym z opisem zastosowanych środków zabezpieczenia
danych, jest tworzenie planów ciągłości działania, które umożliwiają Organizacji sprawne
reagowanie na sytuacje kryzysowe – w tym na sytuacje utraty danych. Poniżej zarządzenie
i wzór PBI.
5.3 Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania
danych osobowych
Jednym z wymogów nałożonych na administratorów danych, zgodnie z §3 ust.1 przez
rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 kwietnia 2004 r.
w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków technicznych
i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do
przetwarzania danych osobowych (Dz. U. Nr 100 poz. 1024), jest opracowanie instrukcji,
określającej sposób zarządzania systemem informatycznym, służącym do przetwarzania danych
osobowych, zwanej dalej „instrukcją”.
Opracowana instrukcja powinna być zatwierdzona przez administratora danych
i przyjęta do stosowania, jako obowiązujący dokument. Zawarte w niej procedury i wytyczne
powinny być przekazane osobom odpowiedzialnym w jednostce za ich realizację stosownie do
przydzielonych uprawnień, zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Np. zasady i procedury
nadawania uprawnień do przetwarzania danych osobowych, czy też sposób prowadzenia
ewidencji osób zatrudnionych przy przetwarzaniu danych osobowych powinny być przekazane
osobom zarządzającym organizacją przetwarzania danych, zaś sposób rozpoczęcia i zakończenia
pracy, sposób użytkowania systemu, czy też zasady zmiany haseł - wszystkim osobom będącym
jego użytkownikami, zasady ochrony antywirusowej, a także procedury wykonywania kopii
27
P. Maksymów
zapasowych – osobom zajmującym się techniczną eksploatacją i utrzymaniem ciągłości pracy
systemu.
W treści instrukcji powinny być zawarte ogólne informacje o systemie informatycznym
i zbiorach danych osobowych, które są przy ich użyciu przetwarzane, zastosowane rozwiązania
techniczne, jak również procedury eksploatacji i zasady użytkowania, jakie zastosowano w celu
zapewnienia bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych. W przypadku, gdy administrator
danych, do przetwarzania danych wykorzystuje nie jeden, lecz kilka systemów informatycznych,
wówczas stosownie do podobieństwa zastosowanych rozwiązań powinien opracować jedną,
ogólną instrukcję zarządzania lub opracować oddzielne instrukcje dla każdego z użytkowanych
systemów. W zależności, zatem od przyjętego rozwiązania, inny będzie zakres opracowanych
zagadnień w małych podmiotach, w których dane osobowe przetwarzane są przy pomocy
jednego lub kilku komputerów i inny w dużych podmiotach, w których funkcjonują
rozbudowane lokalne sieci komputerowe z dużą ilością serwerów i stacji roboczych
przetwarzających dane przy użyciu wielu systemów informatycznych.
W instrukcji, o której mowa, powinny być wskazane systemy informatyczne, których ona
dotyczy, ich lokalizacje, stosowane metody dostępu (bezpośrednio z komputera, na którym
system jest zainstalowany, w lokalnej sieci komputerowej, czy też poprzez sieć
telekomunikacyjną np. łącze dzierżawione, Internet). Instrukcja ta powinna obejmować
zagadnienia dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa informacji, a w szczególności elementy
wymienione w §5 rozporządzenia, na które składają się:
1. procedury nadawania uprawnień do przetwarzania danych i rejestrowania tych uprawnień
w systemie informatycznym oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej za te czynności,
2. stosowane metody i środki uwierzytelnienia oraz procedury związane z ich zarządzaniem
i użytkowaniem,
3. procedury rozpoczęcia, zawieszenia i zakończenia pracy przeznaczone dla użytkowników
systemu,
4. procedury tworzenia kopii zapasowych zbiorów danych oraz programów i narzędzi
programowych służących do ich przetwarzania,
5. sposób, miejsce i okres przechowywania:
a. elektronicznych nośników informacji zawierających dane osobowe,
b. kopii zapasowych, o których mowa w pkt. 4,
6. sposób zabezpieczenia systemu informatycznego przed działalnością oprogramowania,
o którym mowa w pkt III ppkt 1 załącznika do rozporządzenia,
7. sposób realizacji wymogów, o których mowa w § 7 ust. 1 pkt 4 rozporządzenia,
8. procedury wykonywania przeglądów i konserwacji systemów oraz nośników informacji
służących do przetwarzania danych.
W celu zapewnienia ochrony przetwarzanych danych, w odniesieniu do każdego
z wymienionych wyżej punktów, w treści instrukcji powinny być wskazane odpowiednie dla
stosowanych systemów informatycznych zasady postępowania. Poniżej wzór Zarządzenia
i Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania danych
osobowych.
5.4 Polityka rachunkowości
Każda organizacja pozarządowa, zgodnie z ustawą o rachunkowości, powinna
opracować politykę rachunkowości, czyli zasady finansowe, według których prowadzone są
księgi rachunkowe. Ustawa o rachunkowości i ustawy podatkowe mówią o ogólnych zasadach
28
P. Maksymów
księgowości, zaś polityka rachunkowości to konkretne reguły i praktyki przyjęte w organizacji
do prowadzenia rachunkowości. Politykę rachunkowości, jako dokument opisujący zasady
finansowe obowiązujące w organizacji, opracowuje księgowy wspólnie z zarządem lub osobą
odpowiedzialną za zarządzanie finansami w organizacji. Opracowanie polityki rachunkowości
może być dokonane przez zespół wewnątrz organizacji, jak też zlecone na zewnątrz. Chcąc mieć
dobrze funkcjonującą księgowość, trzeba zwróć uwagę, by opracowane reguły były nie tylko
zgodne z wymaganiami ustawy i rozporządzenia, lecz także uwzględniały specyfikę działalności
organizacji. Następnie opracowana polityka rachunkowości powinna zostać spisana i przyjęta
przez zarząd. Za politykę rachunkowości organizacji odpowiedzialność ponosi zarząd, który
przyjmuje ten dokument na podstawie uchwał53.
Opisane w polityce rachunkowości danej organizacji zasady finansowe określają m.in. plan kont,
sposób obiegu, przechowywania i archiwizacji dokumentacji finansowej, sposób amortyzowania
środków trwałych, informacje o sposobie księgowania kosztów przynależących do roku
poprzedniego, a realizowanych w roku następnym itd. W szczególności powinny znaleźć się tam
następujące informacje:
 jaki jest nasz rok obrotowy i jego okresy sprawozdawcze;
 podział kosztów na działalność programową i administracyjną;
 dokumentowanie operacji dowodami księgowymi;
 sposób inwentaryzacji;
 archiwizacja dokumentów i okres ich przechowywania; udostępnianie danych oraz
dokumentów osobom trzecim;
 zasady amortyzacji;
 sposób prowadzenia ksiąg rachunkowych (wykaz kont księgi głównej oraz ewidencji
analitycznej czyli plan kont);
 metody prowadzenia ewidencji zapasów;
 zasady wyceny aktywów i pasywów oraz ustalenia wyniku finansowego;
 opis systemu przetwarzania danych (przy korzystaniu z systemów komputerowych) oraz
system zabezpieczania dokumentów54
W polityce rachunkowości powinna zostać także wskazana osoba odpowiedzialna za
przestrzeganie wszystkich procedur określonych w polityce rachunkowej organizacji
i odpowiednich przepisach. Każda zmiana zasad powinna znaleźć się w aneksie, podpisanym
przez osoby do tego upoważnione55.
5.5 Plan kont
Zakładowy plan kont jest formalnym dokumentem, będącym częścią systemu
księgowego. Każdy podmiot prowadzący pełną księgowość finansową zobowiązany jest do
posiadania i stosowania zakładowego planu kont. Obowiązek ten nałożony jest przez Ustawę
o rachunkowości. Zakładowy plan kont zawiera spis wewnętrznych numerów kont
przedsiębiorstwa i ustala zasady księgowania na tych kontach wszelkich operacji finansowych,
które mogą wydarzyć się w wyniku działalności przedsiębiorstwa. Plan kont musi spełniać
53
www.ngo.pl; poradnik.ngo.pl
Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz. U. z 2002 r. Nr 76, poz. 694 z późn. zm.)
55
Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 15 listopada 2001 r. w sprawie szczególnych zasad rachunkowości dla
niektórych jednostek niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzących działalności gospodarczej (Dz. U.
Nr. 137, poz. 1539 z późn. zm
54
29
P. Maksymów
formalne wymogi ustalone w Ustawie o rachunkowości. Jest on zwykle sporządzany przez
głównego księgowego i zatwierdzany przez kierownika jednostki.
W zakładowym planie kont należy przedstawić:
 wykaz kont syntetycznych (kont księgi głównej),
 zasady tworzenia i funkcjonowania kont analitycznych (kont ksiąg pomocniczych),
 metodę ewidencji analitycznej, jaka będzie stosowana dla wybranej grupy rzeczowych
składników majątku obrotowego,
 zasady wyceny rzeczowego majątku obrotowego,
 stosowane metody amortyzacji majątku trwałego
5.6 Regulamin pracy
Przepisy związane z regulaminem pracy znajdują się w Dziale IV, rozdziale IV kp.
Zgodnie z art. 104 ust. 1 KP regulamin pracy ustala organizację i porządek w procesie pracy
oraz związane z tym prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników. Wprowadzenie regulaminu
pracy nie jest obowiązkowe, gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 20 pracowników (a zatem nie
będzie to obowiązkowe w większości organizacji pozarządowych) lub gdy w zakresie
organizacji i porządku obowiązują postanowienia zbiorowego układu pracy. Nie oznacza to
jednak, że nie można wprowadzić regulaminu pracy, gdy jest taka wola, nawet gdy zatrudniamy
2, 5 lub 10 osób56.
Regulamin pracy powinien ustalać m.in. (art. 104 ust. 1KP):
 organizację pracy, warunki przebywania na terenie zakładu w czasie pracy i po jej
zakończeniu, wyposażenie pracowników w narzędzia i materiały itp.
 systemy i rozkłady czasu pracy oraz przyjęte okresy rozliczeniowe
 porę nocną
 termin, miejsce, czas i częstotliwość wypłaty wynagrodzenia
 wykazy prac wzbronionych pracownikom młodocianym oraz kobietom, wykazy prac
dozwolonych pracownikom młodocianym w celu przygotowania zawodowego itp.
 obowiązki dotyczące BHP oraz ochrony przeciwpożarowej
 sposób potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności
w pracy.
Regulamin pracy wchodzi w życie w ciągu 2 tygodni od dnia podania go do wiadomości
pracowników, w sposób przyjęty przez pracodawcę (wysłanie e-mailem, powieszenie na tablicy
ogłoszeń itp.). Każdego nowego pracownika, przed rozpoczęciem przez niego pracy,
pracodawca ma obowiązek zapoznać z treścią regulaminu57.
56
57
www.ngo.pl
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks Pracy (Dz. U. 1974 nr 24 poz. 141), art. 104 ust. 1
30
P. Maksymów
5.7 Regulamin wynagradzania
Regulamin wynagradzania jest to wewnętrzny akt normatywny wydawany przez
pracodawcę, określający:
 systemy wynagrodzeń obowiązujące u danego pracodawcy (czasowy, akordowy,
prowizyjny),
 stawki wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych grup pracowników,
 pozostałe składniki wynagrodzenia za pracę (np. premie, dodatki),
 ustalenie zasad przyznawania wynagrodzenia za pracę w godzinach nocnych, za przestój.
Można również w regulaminie ustalić zasady waloryzacji wynagrodzeń, postanowienia związane
z ryzykiem socjalnym pracodawcy, świadczeń związanych z ubezpieczeniem pracowników,
z używaniem własnego samochodu itp. Obowiązek ustalania regulaminu Pracodawca musi
ustalić regulamin wynagradzania, w przypadku gdy:
 zatrudnia co najmniej 20 pracowników,
 pracownicy nie są objęci zakładowym ani ponadzakładowym układem zbiorowym58.
 Regulamin wynagradzania ustala pracodawca:
 samodzielnie, jeżeli w zakładzie pracy nie działa zakładowa organizacja związkowa;
 po uzgodnieniu z zakładową organizacją związkową, jeżeli w zakładzie taka organizacja
występuje59.
Warunkiem uzyskania mocy wiążącej przez regulamin wynagradzania jest
przeprowadzenie przez pracodawcę procedury uzgodnień, jeżeli w zakładzie pracy działają
związki zawodowe. Regulamin ustalony z naruszeniem tej procedury nie będzie wiążący.
Regulamin wchodzi w życie po upływie dwóch tygodni od podania go do wiadomości
pracowników w sposób zwyczajowo przyjęty u danego pracodawcy. Podanie regulaminu do
wiadomości pracowników następuje w analogiczny sposób jak w przypadku regulaminu pracy.
Regulamin wynagradzania obowiązuje do czasu objęcia pracowników zakładowym układem
zbiorowym pracy lub ponadzakładowym układem zbiorowym pracy ustalającym warunki
wynagradzania za pracę oraz przyznawania innych świadczeń związanych z pracą w zakresie
i w sposób umożliwiający określanie, na jego podstawie, indywidualnych warunków umów
o pracę. Oznacza to, że regulamin wynagradzania przestaje obowiązywać, jeżeli zawarty
zostanie układ zbiorowy, zakładowy lub ponadzakładowy, zawierający postanowienia dotyczące
wynagrodzeń na tyle precyzyjnie szczegółowe, aby na ich podstawie możliwe było określenie
warunków płacowych konkretnego pracownika. Regulamin wynagradzania stanowi źródło
prawa pracy, jego postanowienia nie mogą być mniej korzystne niż przepisy kodeksu pracy oraz
przepisy innych ustaw i aktów prawnych wykonawczych do kodeksu pracy, a także niż
postanowienia układów zbiorowych pracy60. Ponadto postanowienia umów o pracę nie mogą być
mniej korzystne dla pracownika niż postanowienia regulaminowe. Postanowienie umowy
o pracę pozbawiające pracownika prawa do dodatku funkcyjnego przez pierwsze trzy miesiące
pracy będzie nieważne, gdyż jest sprzeczne z regulaminem wynagradzania. Pracodawca
powinien wypłacać dodatek na warunkach regulaminowych. Jeżeli tego nie uczyni, pracownik
58
www.gazetaprawna.pl
Art. 9, 18, 30, 42, 772 i 24112 w zw. z art. 772 par. 5 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (t. j. Dz. U.
z 1998 r. nr 21, poz. 94 z późn. zm.)
60
Art. 30 ust. 4 i 5 ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych (t.j. Dz.U. z 2001 r. nr 79, poz. 854
z późn. zm.).
59
31
P. Maksymów
będzie mógł domagać się zasądzenia zaległego dodatku przed sądem pracy, wraz z należnymi
odsetkami za opóźnienie.
32
M. Moskwa
Rozdział II
PRZYWÓDZTWO, PARTNERSTWO, PARTYCYPACJA
OBYWATELSKA
1. Przywództwo
1.1 Kim jest lider ?
„Obecności najlepszych przywódców ludzie nie zauważają;
dobrych szanują i cenią; gorszych boją się;
najgorszych przywódców ludzie nienawidzą...
Kiedy najlepszy przywódca skończy swoje dzieło, ludzie mówią zrobiliśmy to sami”
Lao-Tzu
Słowa takie jak "przywództwo" (leadreship), "przewodzenie" (leading) i "przywódca"
(leader) pochodzą od staroangielskiego słowa "lædan" - "iść". Przywódca podąża drogą jako
pierwszy i motywuje innych, aby szli razem z nim. Przywództwo to zdolność do wskazania
kierunku i doprowadzania innych do wspólnego wniosku/celu. Ważne jest to, iż rola lidera
uzależniona jest od tego jak postrzegają go inni. Człowiek jest przywódcą na tyle, na ile inni
uznają go za takiego. Nie może sam nazwać się liderem. To ludzie, którymi przewodzi nadają
mu tę rolę. Mówiąc o liderze, najczęściej myślimy o szefie, managerze, przywódcy czy
kierowniku. I słusznie, ponieważ lider, to osoba stojąca na czele, przewodząca, nadająca
kierunek, której cechą charakterystyczną jest to, że ludzie i organizacje same chcą ją
naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu. Na temat przywództwa i liderów
napisano w ostatniej dekadzie mnóstwo książek i artykułów, ale nadal nie rozstrzygnięto
licznych kontrowersji i nieporozumień z nim związanych. Co tak naprawdę oznacza bycie
liderem? Jakie są cechy lidera i po czym poznać dobrego przywódcę? Czym powinien się on
wyróżniać? Każdy z nas ma swoją definicję i osobiste wyobrażenia. Analizując to zagadnienie,
pojawia się pytanie, czy cechy przywódcze są darem, z którym trzeba się urodzić, czy też
przywództwa można się nauczyć, a predyspozycje wrodzone nie są konieczne. Zdania na ten
temat są podzielone i jak to zazwyczaj w życiu bywa, prawda leży gdzieś po środku. Część
ekspertów twierdzi, że prawdziwe zdolności bycia liderem, są darem wrodzonym, tak jak
zdolności muzyczne czy słuch absolutny. Specjaliści uważają, że niektórzy ludzie mogą być
liderami, a pozostali nie. Umiejętności liderskie można rozwijać, ale niezbędny jest pewien
"kapitał początkowy". Część ekspertów podważa jednak tezę o wrodzonych uzdolnieniach do
przewodzenia, uznając, że niemal zawsze można się tego nauczyć, choć oczywiście rezultaty tej
nauki będą różne u różnych osób. Doświadczenie i praktyka pokazuje, bowiem, że dobry lider,
to nie tylko ktoś, kto posiada swoistą, wrodzoną zdolność do przewodzenia czy wywierania
wpływu, ale ktoś, kto potrafi skutecznie kierować ludźmi, a to wymaga sporej wiedzy i wielu
konkretnych umiejętności, także technicznych. Z tym na pewno nikt się nie rodzi. Nie ma
jednego bezwzględnie najlepszego stylu kierowania. Zalety poszczególnych liderów zależą
bowiem od sytuacji oraz cech przywódcy, zespołu i jego poszczególnych członków. W biznesie
Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska
33
M. Moskwa
czy działalności społecznej istnieje cała plejada barwnych liderów. A jakiego Ty masz szefa?
Z jakim liderem współpracujesz? Z jakim liderem żyjesz? Mamy społecznie wysokie
oczekiwania wobec przywódców.
Mówimy - "lider powinien być taki i taki", albo "ten to jest najgorszym szefem, jakiego
miałem, bo", "ktoś, kto kieruje powinien znać się na tym i na tym", "nie powinien robić tego".
Nasze opinie na temat liderów kształtuje nasze własne doświadczenie i spostrzeżenia. Nie ma
liderów idealnych, tak jak nie ma idealnych pracowników, ale można wyodrębnić kilka cech
charakteryzujących porządnego przywódcę, koordynatora czy managera. Oczywiście cechy te
nie wyczerpują wachlarza możliwości i są jedynie próbą uporządkowania wiedzy i zainicjowania
dyskusji na temat cech lidera, zarówno tego umocowanego formalnie, jak i lidera nieformalnego.
Kim jest lider dla ludzi, którym przewodzi?
„Jeśli dobrowolnie gromadzą się wokół Ciebie ludzie, to jesteś Liderem. Jeśli jeszcze nim nie
jesteś, pomyśl dlaczego mieliby Cię otaczać...”
Lider nie jest jednostką samowystarczalną. Potrzebuje ludzi, którym może przewodzić.
Przywództwo bowiem nie jest czymś, co się robi ludziom, ale coś, co się robi z nimi. Przywódca
musi być dla nich wiarygodny (muszą darzyć go całkowitym zaufaniem), tylko wówczas będzie
mógł prawidłowo spełniać swoją rolę.
Istotną cechą Lidera jest wzbudzenie zaufania wśród ludzi, z uwagi na fakt, iż:
 Lider - wskazuje ludziom, którymi przewodzi pewną wizję czy kierunek, w którym
powinni podążać.
 Zaprasza ich do współtworzenia tej wizji. To, na ile będą oni chętni i gotowi zaangażować
się w ten proces uzależnione jest od zaufania, jakim go darzą.
Drugą ważną kwestią uzasadniającą potrzebę bezgranicznego zaufania w stosunku do
lidera jest fakt, iż przed przywódcą stawiane są często niezwykle ważne, ale zarazem trudne
zadania. Może to być na przykład przeprowadzanie członków organizacji przez trudne momenty
w życiu organizacji - przez zmiany organizacyjne czy też sytuacje kryzysowe. Takie sytuacje są
nieuniknione w przypadku każdej rozwijającej się organizacji i zmuszają lidera do
podejmowania trudnych decyzji, od których zależy dalszy jej rozwój. Kryzys można
przezwyciężyć tylko wspólnymi siłami. To na ile członkowie stowarzyszenia bądź fundacji będą
zaangażowani w rozwój organizacji, w której działają oraz poprawę jej funkcjonowania znów
uzależnione jest od zaufania, jakim darzą swojego lidera.
Możemy wyróżnić trzy zasadnicze role lidera:
1. Motywowanie (lub ściślej inspirowanie) do działania
2. Przeprowadzanie organizacji przez trudne momenty - (zmiany, sytuacje kryzysowe itp.)
3. Wyznaczanie kierunku (wizji)61.
Te trzy zasadnicze funkcje wyznaczają sens roli lidera. Jednocześnie pokazują również,
jak ważne jest dla każdej dynamicznej organizacji posiadanie w swoich szeregach osoby, która
będzie posiadała atrybuty przywódcze. Prawdziwym Przywódcą będzie osoba, która zna
potrzeby członków, zespołu, liczy się z ich potrzebami i dąży do ich realizacji. Dobry
przywódca organizacji, będzie znał swój zespół, będzie rozpoznawał i wykorzystywał
potrzeby swoich pracowników. Abraham Maslow określił hierarchię potrzeb człowieka,
tworząc z nich słynną piramidę.
61
http://coachu.pl/669-Kim_jest_lider_przywodca.htm
34
M. Moskwa
Tabela 2 Piramida potrzeb wg Maslowa
Piramida potrzeb jest najczęściej przywoływaną koncepcją wyjaśniającą mechanizm
działania systemu motywacji człowieka. Potrzeby ludzi są przedmiotem innej teorii pomagającej
opisać rzeczywistość stanowiącą tło dla procesu motywowania. Abraham Maslow stwierdził, iż
ludzkie potrzeby są zaspokajane stopniowo. Innymi słowy, człowiek stawia przed sobą większe
cele i ma większe aspiracje, jeśli zaspokoi najpierw swoje podstawowe pragnienia.
1. Potrzeby samorealizacji – to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się
tym, do czego czuje powołanie - do zaspokajania własnych ambicji. Zaspokajać najwyższą
potrzebę samorealizacji oznacza zaspokajać potrzebę nabywania wiedzy, zrozumienia
świata, poszukiwania doznań estetycznych. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem
własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam
możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą
w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając
jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego
poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku
organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania
decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez
pracownika otwartej drogi do awansu.
2. Potrzeby uznania (szacunku) – to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach
innych ludzi. Potrzeba szacunku może być deprawowana przez niską ocenę naszego
zachowania wystawioną przez innych, zajmowanie mało satysfakcjonującej pozycji
społecznej, niedostatek sił, prestiżu i sukcesu. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia
bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te
mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony
kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez
kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.
3. Potrzeby przynależności (afiliacji) – to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka
z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi. Obejmują między
innymi potrzebę miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości
zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko
35
M. Moskwa
organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy
poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie
potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co
niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.
4. Potrzeby bezpieczeństwa – to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego.
Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy
życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku,
sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb
następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu
świadczeń socjalnych czy emerytalnych. Zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa pozwala na
rozwinięcie potrzeby miłości i przynależności, których deprywacja wywołuje chęć
odnajdywania ludzi i sytuacji zaspokajających tę potrzebę lub konieczność zmodyfikowania
otoczenia pod kątem oczekiwanego zaspokojenia.
5. Potrzeby fizjologiczne – to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody,
tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są
w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy62.
Bycia efektywniejszym liderem można się nauczyć. Nawet skuteczni liderzy muszą stale
doskonalić swój warsztat, aby dostosować się do ciągle zmieniającej się rzeczywistości.
Podstawowe umiejętności lidera to inspirowanie, słuchanie, budowanie relacji i pozytywne
wzmacnianie. To właśnie wartości pokazują zespołowi, czy w trudnych momentach może on
liczyć na swojego lidera. To właśnie one decydują jak będzie postrzegany lider przez swój
zespół.
1.2 Prawa przywództwa
Przywództwo to wyjątkowo trudny temat do rozważań. Konkretny styl zarządzania jest
często przekazywany w organizacjach z menadżera na menadżera. Chcąc zbudować przywódcę
należy zacząć od budowy jego pewności siebie i wewnętrznego systemu wartości. Wbrew
pozorom to właśnie trudne sytuacje tworzą naturalnych liderów. Każdy menadżer, który
chce stać się przywódcą, musi przejść tzw. chrzest bojowy i oznajmić poprzez rozwiązany
problem, że to on jest numerem jeden w zespole, o czym świadczy poniższy cytat:
"Mądrzy liderzy uczą się na własnych błędach.
Najmądrzejsi liderzy uczą się nie tylko na błędach innych, lecz i na ich sukcesach."
John C. Maxwell
John C. Maxwell, międzynarodowej sławy ekspert, mówca i autor w dziedzinie przywództwa
określił prawa przywództwa.
Praw tych można się nauczyć. Niektóre są łatwiejsze do zrozumienia i zastosowania niż
pozostałe, lecz każdego z nich da się opanować. Każde prawo może istnieć oddzielnie. Każde
prawo uzupełnia pozostałe, ale dobry Lider nie potrzebuje jednego, by nauczyć się drugiego.
Dobry przywódca powinien pamiętać, że prawa pociągają za sobą pewne konsekwencje. Jeśli
Lider będzie stosować prawa, ludzie będą za nim podążać. Jeśli będzie je naruszał albo
ignorował, nie będzie w stanie przewodzić innym. Prawa te stanowią fundament przywództwa.
Kiedy przywódca nauczy się już zasad, musi je ćwiczyć i stosować w swoim życiu.
62
Motywowanie pracowników, A. Gick, M. Tarczyńska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
36
M. Moskwa
Prawo pokrywki - Zdolności przywódcze determinują poziom efektywności danej osoby. Im
wyżej chcesz się wspiąć, tym bardziej potrzebujesz umiejętności przywódczych. Im większy
chcesz wywrzeć wpływ, tym większe powinno być twoje oddziaływanie. Wszystko, co
osiągniesz, jest ograniczane Twoją zdolnością przewodzenia innym. Przywództwo ma skutek
pomnażający: Efektywność osobista i organizacyjne jest wprost proporcjonalna do siły
przywództwa. Zmiana kierunku organizacji wymaga zmiany lidera.
Prawo wpływu - prawdziwą miarą przywództwa jest wpływ.
„Jako przywódca osiągniesz doskonałość wtedy,
gdy ludzie będą wszędzie podążać za tobą, choćby tylko z ciekawości.”
Colin Powell
Pięć mitów o przywództwie:
1. mit zarządzania – często przywództwo utożsamia się, błędnie, z zarządzaniem.
Podstawowa różnica między tymi pojęciami polega na tym, że w przywództwie chodzi
o wywieranie wpływu na ludzi, podczas gdy zarządzanie koncentruje się na utrzymywaniu
systemów i procesów. Zarządca umie zachować kierunek, ale nie potrafi go zmienić. Aby
ruszyć ludzi w nowym kierunku, potrzeba wpływu. Tytuł może dać tylko trochę czasu – albo
dla podniesienia swojego poziomu wpływu na innych, albo dla jego utraty.
2. mit przedsiębiorcy – nie wszyscy przedsiębiorcy są liderami, nie wszyscy wywierają
długotrwały wpływ.
3. mit wiedzy – „wiedza oznacza władzę” (F.Bacon), ale to niekoniecznie równa się
przywództwu.
4. mit pioniera – aby być liderem, człowiek musi nie tylko znajdować się na czele tłumu, lecz
także mieć ludzi, którzy w sposób świadomy podążają za nim, akceptując jego przywództwo
i realizując jego wizję.
5. mit stanowiska – „to nie stanowisko czyni lidera, to lider stwarza stanowisko” (S.Huffty);
można stracić tytuł i stanowisko, ale nadal pozostać liderem.
W organizacjach dobrowolnych nie sprawdza się przywództwo stanowiskowe. Ponieważ
lider nie dysponuje środkami przymusu – czyli nacisku – bywa nieskuteczny. Jedynym, co się
sprawdza, jest przywództwo w najczystszej postaci. Źródłem siły liderów jest tylko ich wpływ.
Jak zauważył H. A. Overstreet: „Istota siły wpływu leży w skłonieniu drugiej osoby do
uczestnictwa”. Członkowie i sympatycy organizacji dobrowolnych nie mogą zostać zmuszeni do
przyłączenia się. Jeśli lider nie ma na nich wpływu, nie podążą za nim.
„Ten, kto sądzi, że przewodzi, lecz nie ma zwolenników, odbywa jedynie spacer”. Jeśli
nie potrafisz wpłynąć na innych, to nie podążą za tobą. A jeżeli nie pójdą za tobą, to nie jesteś
liderem. Takie jest prawo wpływu.
Prawo ciągłości procesu - przywództwo rozwija się codziennie, nie w ciągu jednego dnia.
Sprawowanie roli lidera w znacznym stopniu przypomina pomyślne inwestowanie na rynku
papierów wartościowych. Jeżeli masz nadzieję zrobić fortunę w jeden dzień, nie uda ci się.
Najbardziej liczy się to, co robisz dzień po dniu w długiej perspektywie czasowej.
Prawdą jest, że niektórzy ludzie rodzą się z większymi naturalnymi darami niż inni,
ale zdolność przewodzenia stanowi zbiór umiejętności, których można się wyuczyć lub je
poprawić. Proces ten nie zachodzi jednak z dnia na dzień. Przywództwo to sprawa
skomplikowana. Zawiera wiele aspektów: szacunek, doświadczenie, wytrzymałość emocjonalną,
umiejętności obcowania z ludźmi, dyscyplinę, wizję, rozpęd, wyczucie czasu – lista jest długa.
Liderów od ich zwolenników odróżnia zdolność do rozwijania i poprawiania swoich
37
M. Moskwa
umiejętności. Liderzy odnoszący sukcesy nie przestają być uczniami. Proces uczenia się jest
nieustanny, jako wynik samodyscypliny i wytrwałości. Każdego dnia celem musi być stawanie
się trochę lepszym, budowanie na postępie dnia poprzedniego.
Cztery fazy wzrostu przywództwa:
1. nie wiem, czego nie wiem – dopóki ktoś nie wie, czego nie wie, nie może wzrastać
2. wiem, czego nie wiem – „wielkim krokiem w kierunku wiedzy jest uświadomienie sobie, że
jest się ignorantem” (B. Disraeli)
3. wzrastam i wiem, i to zaczyna być widoczne
4. po prostu podążam za tym, co wiem
Prawo nawigacji - każdy potrafi sterować statkiem, ale potrzeba lidera, by wytyczyć kurs.
Przywódcy mają wizję swego docelowego przeznaczenia, rozumieją, czego potrzeba, by tam się
dostać, wiedzą, kogo będą potrzebować w swym zespole, by im się powiodło, i rozpoznają
przeszkody na długo przed tym, zanim pojawią się one na horyzoncie.
„Lider to człowiek, który dostrzega więcej niż pozostali,
widzi dalej niż inni i wcześniej niż oni”
L. Eims.
Im większa organizacja, tym wyraźniej przywódca musi umieć przewidzieć przyszłość.
Najlepsi nawigatorzy zawsze mają na względzie fakt, że los innych ludzi zależy od nich i ich
zdolności wytyczenia dobrego kursu. Zanim liderzy zabiorą swoich ludzi w podróż, najpierw
przeprowadzają pewien proces, aby zapewnić wyprawie najlepsze szanse powodzenia.:
1. czerpią z wcześniejszych doświadczeń. Każdy sukces i porażka mogą być źródłem
informacji i mądrości. Sukcesy dostarczają wiedzy o nas samych i o tym, co możemy zrobić
ze swymi konkretnymi darami i talentami. Porażki pokazują, jakie złe założenia
poczyniliśmy i gdzie nasze metody zawiodły.
2. słuchają tego, co inni mają do powiedzenia. Bez względu na to, jak wiele nauki
wyciągniesz z przeszłości, nigdy nie powie ci ona wszystkiego, czego dziś potrzebujesz.
3. badają warunki przed zaangażowaniem się. Lider musi prezentować pozytywną postawę
i wierzyć, że potrafi zabrać ludzi na całą drogę, a z drugiej strony musi umieć realistycznie
oceniać fakty. „realistyczni liderzy są wystarczająco obiektywni, by minimalizować
złudzenia. Rozumieją, że oszukiwanie samych siebie może ich kosztować utratę wizji”
(B.Easum). Czasem trudno jest zrównoważyć optymizm z realizmem, intuicję
z planowaniem, wiarę z faktami. Tego jednak potrzeba, by być skutecznym jako
prowadzący innych lider.
 Strategię „planuj zawczasu”:
 Wcześniej wyznacz tryb działania.
 Zaplanuj swoje cele.
 Dostosuj priorytety.
 Powiadom główną kadrę.
 Zostaw czas na zaakceptowanie.
 Przejdź do działania.
 Spodziewaj się problemów.
 Zawsze wskazuj na sukcesy.
 Codziennie przeglądaj plan.
 Głównymi barierami udanego planowania są lęk przed zmianą, niewiedza, niepewność
przyszłości i brak wyobraźni.
38
M. Moskwa
Tajemnicą skuteczności prawa nawigacji jest przygotowanie. Kiedy dobrze się
przygotujesz, przekazujesz ludziom pewność i zaufanie. To nie wielkość projektu przesądza
o jego przyjęciu, poparciu i sukcesie. To wielkość lidera.
Prawo posłuchu - gdy mówi prawdziwy lider, ludzie słuchają. Prawdziwy lider obejmuje
władzę, nie tylko stanowisko.
„Sprawować władzę to tak jak być damą.
Jeśli musisz mówić ludziom, że nią jesteś, to nie jesteś”
M. Thatcher.
Nie słuchaj roszczeń osoby twierdzącej, że jest liderem, obserwuj reakcje otaczających
ją ludzi – dowodu przywództwa szukaj wśród zwolenników.
Liderzy stanowiskowi:
 Mówią pierwsi.
 Potrzebują wpływu prawdziwego lidera, by coś zostało zrobione.
 Wpływają tylko na innych liderów stanowiskowych.
Prawdziwi liderzy:
 Mówią później.
 Potrzebują tylko własnego wpływu, by coś zostało zrobione.
 Wpływają na wszystkich wokoło.
Jeśli widzisz rozbieżność pomiędzy tym, kto prowadzi spotkanie a tym, kto prowadzi
ludzi, to osoba prowadząca spotkanie nie jest prawdziwym liderem. Jeśli zaczynasz na nowym
stanowisku i nie jesteś liderem, nie kłopocz się tym. Prawdziwym sprawdzianem przywództwa
nie jest to, gdzie zaczynasz, ale gdzie kończysz.
Ludzie stają się prawdziwymi liderami ze względu na:
 charakter – kim są
 relacje – kogo znają
 wiedza – co wiedzą
 intuicja – co czują
 doświadczenie – gdzie byli dotychczas
 wcześniejsze sukcesy – co dotąd zrobili
 zdolności – co potrafią zrobić.
Ludzie słuchają tego, co ktoś ma do powiedzenia, niekoniecznie ze względu na prawdę
przekazywaną w informacji, ale z powodu szacunku dla mówiącego.
Prawo solidnego gruntu - zaufanie jest fundamentem przywództwa. Zazwyczaj należy
zebrać liderów, rozwinąć przed nimi wizję, odpowiedzieć na pytania i wprowadzić ich w sedno
sprawy. Następnie trzeba dać im czas, aby wpłynęli na kolejny poziom liderów i w końcu,
w odpowiedniej porze, ogłosić to wszystkim, pozwalając im poznać decyzję, udzielając
mnóstwa zapewnień i zachęcając, by stali się częścią tej nowej wizji. Jeśli chodzi
o przywództwo, nie należy wybierać drogi na skróty, bez względu na to, od jak dawna prowadzi
się swoich ludzi.
Historia sukcesów i porażek lidera ogromnie wpływa na jego wiarygodność – trochę
przypomina to zarabianie na kieszonkowe (dobre decyzje) i płacenie za niego (złe decyzje).
Każdy lider, podejmując nowe stanowisko przywódcze, ma w swojej kieszeni trochę drobnych.
Od tej chwili albo powiększa pulę kieszonkowego, albo z niej płaci. Przy zbyt wielu złych
decyzjach pewnego dnia sięgasz do kieszeni i okazuje się, że nie ma tam już pieniędzy. To
nieistotne, czy ostatni błąd był wielki czy mały – kiedy skończyły ci się drobne, skończyłeś się
39
M. Moskwa
jako lider. Duża ilość dobrych decyzji powiększa zasoby kieszonkowego, co pozwala mu
„przetrwać” nawet gruby błąd.
Aby zdobyć zaufanie, lider musi przejawiać: kompetencję, łatwość nawiązywania
kontaktu i charakter.
„Przywództwo to potężne połączenie strategii i charakteru.
Jeśli jednak musisz się obyć bez jednego z nich, obywaj się bez strategii.”
H. N. Schwarzkopf
Charakter umożliwia zaufanie, a zaufanie umożliwia przywództwo.
Charakter:
1. przemawia – gdy ludzie godzą się na czyjeś przywództwo, to tak jakby zgodzili się udać
z liderem w podróż; przy dobrym charakterze lidera podróż wydaje się tym lepsza, im dłużej
trwa; przy złym – staje się coraz gorsza i coraz bardziej uciążliwa.
2. przekazuje spójność – jeśli ludzie nie wiedzą, czego oczekiwać od ciebie jako lidera, to
w którymś momencie przestaną szukać twojego przywództwa.
„Nie możesz zrobić w życiu zbyt wiele, jeśli pracujesz tylko w te dni, kiedy się dobrze czujesz”
J. West
3. przekazuje potencjał – rozwija się je poprzez osiąganie wyników, zawsze w sposób
uczciwy i okazujący prawdziwe osobiste poważanie ludziom, z którymi się pracuje.” Gdy
lider ma silny charakter, ludzie ufają jemu oraz jego zdolnościom do wydobycia ich
możliwości. Daje to ludziom nadzieję na przyszłość oraz silną wiarę w samych siebie
i w swoją organizację.
„Nikt nie może wspiąć się ponad ograniczenia własnego charakteru”.
J. Morley
„Nie buduje się zaufania, mówiąc o nim.
C. Weatherup
4. przekazuje szacunek – na szacunek zarabia się poprzez podejmowanie mądrych decyzji,
przyznawanie się do błędów oraz stawianie dobra swych zwolenników i organizacji ponad
osobistymi planami. Dobry charakter lidera buduje zaufanie pośród jego naśladowców;
kiedy jednak lider nadużywa tego zaufania, traci swoją zdolność przewodzenia.
„Jedyną rzeczą, jaka powraca zza grobu i nie pozwala się pochować, jest charakter człowieka.
To prawda. To, czym jest człowiek, przeżywa go. Tego nie da się nigdy pogrzebać.”
J. R. Miller
Pamiętaj!
Zawsze, gdy lider łamie prawo solidnego gruntu, płaci za to swym przywództwem.
Prawo szacunku - ludzie w naturalny sposób podążają za liderami silniejszymi niż oni sami.
Kiedy ludzie szanują kogoś jako osobę, podziwiają go. Gdy szanują kogoś jako przyjaciela,
kochają go. Kiedy szanują go jako lidera, podążają za nim. Ludzie nie podążają za innymi przez
przypadek. Największa próba szacunku ma miejsce wtedy, gdy przywódca wprowadza
w organizacji poważną zmianę.
40
M. Moskwa
Kiedy grupa spotyka się po raz pierwszy, liderzy idą własnymi drogami. Wkrótce ludzie
zmieniają kierunek, by podążyć za najsilniejszymi liderami. Ludzie w naturalny sposób
ustawiają się w jednym kierunku i podążają za liderami silniejszymi niż oni sami (wyjątki
występują przy ściśle określonej hierarchii formalnej). Zazwyczaj im większe dana osoba ma
zdolności przywódcze, tym szybciej rozpoznaje przywództwo – lub jego brak – u innych. Po
jakimś czasie ludzie w grupie deklarują się i podążają za najsilniejszymi liderami. Albo też
opuszczają grupę i realizują własny plan.
„Lider musi wiedzieć; musi wiedzieć, że wie; i to, że wie, musi umieć uczynić całkowicie
jasnym dla otoczenia.”
C. B. Randall
Prawo intuicji - liderzy wszystko oceniają z nastawieniem przywódczym. Prawo intuicji jest
trudne, gdyż opiera się na intuicji i innych nieuchwytnych czynnikach, a w rzeczywistości
intuicja przywódcza często potrafi wyróżniać wspaniałych liderów spośród tych tylko dobrych.
Wielcy potrafią zobaczyć to, czego nie widzą inni, dokonywać zmian i wysuwać się naprzód
przed innych, nim ci zorientują się, co się dzieje; muszą umieć rozpoznać sytuację
i instynktownie zarządzić zagrywkę. Gdy liderzy stają przed problemem, automatycznie oceniają
go – i zaczynają rozwiązywać – wykorzystując prawo intuicji.
Naturalne zdolności i wyuczone umiejętności składają się na opartą na faktach intuicję,
która powoduje, że liderzy mają jasny obraz sytuacji. To, kim jesteś, dyktuje to, co widzisz.
Jak myślą liderzy? Rozpoznają:
 sytuację – we wszelkiego rodzaju okolicznościach dostrzegają szczegóły, które umykają
innym.
 tendencje – wszystko, co się dzieje wokół nas, odbywa się w kontekście większego obrazu.
Liderzy posiadają zdolność wycofania się z tego co się dzieje w danej chwili
i dostrzegania nie tylko tego, dokąd oni i ich ludzie doszli, ale też dokąd zmierzają. To tak,
jakby w powietrzu wyczuwali zapach zmiany.
 zasoby – maksymalizują posiadane dobra i zasoby na korzyść swojej organizacji; nigdy nie
zapominają, iż ludzie są ich największym dobrem.
 ludzi – wyczuwają, co się dzieje wśród nich i potrafią odczytywać ich nadzieje, obawy
i troski.
 samych siebie – swoje mocne strony, umiejętności, słabości i bieżący stan umysłu.
„Nikt, kto nie jest całkowicie szczery w traktowaniu siebie samego, nie potrafi dokonać
wielkich rzeczy.”
J. R. Lovell
Trzy poziomy intuicji przywódczej:
1. Ci, którzy widzą w sposób naturalny, instynktownie – co przejawia się już
w piaskownicy,
2. Ci, którzy są kształceni, by widzieć – przywództwa można się nauczyć, lecz ludzie, którzy
nie rozwijają swojej intuicji, są przez resztę życia skazani na niespodziewane porażki
w sprawowaniu przywództwa,
3. Ci, którzy nigdy nie będą widzieć – myślą jak naśladowcy, nie są w stanie stać się
przywódcami
Przywództwo jest bardziej sztuką niż nauką!
41
M. Moskwa
Prawo przyciągania - przyciągasz ludzi podobnych do siebie. O tym, kogo pozyskasz,
nie decyduje to, czego chcesz. Przesądza o tym to, kim jesteś. W większości sytuacji przyciągasz
do siebie ludzi posiadających takie same cechy jak ty. Lider może podjąć wysiłek i zwerbować
ludzi do siebie niepodobnych – dobrzy liderzy wiedzą, że tajemnica powodzenia tkwi
w obsadzeniu swoich słabości, żeby móc się koncentrować na obszarach swoich silnych cech.
Niemniej jednak ludzie inni niż my nie garną się do nas w sposób naturalny.
Ludzie, którzy za Tobą podążają mogą się różnić od Ciebie, ale zapewne mają podobne
cechy w dziedzinach:
 postawa – pozytywne lub negatywne nastawienie do świata i wydarzeń,
 pokolenie – zbliżony wiek,
 pochodzenie,
 wartości – pozytywne lub negatywne (np. Hitler),
 doświadczenie życiowe,
 zdolności przywódcze
Im lepszym jesteś liderem, tym lepszych liderów przyciągasz. Jeżeli myślisz, że ludzie,
których przyciągasz, mogliby być lepsi, to pora, byś poprawił samego siebie.
Prawo więzi - liderzy dotykają serca, zanim poproszą o dłoń. Nie da się pobudzić ludzi
do czynu, jeśli najpierw nie poruszy się ich emocji. Serce reaguje szybciej niż głowa. Więź
z ludźmi nawiązuje się w kontakcie z dużą grupą, ale także w relacjach z pojedynczymi
osobami. Nawet w grupie musisz nawiązywać relację z ludźmi jako jednostkami. Im silniejsza
relacja i więzi pomiędzy jednostkami, tym większe prawdopodobieństwo, że zwolennik zechce
pomóc liderowi. Ludzie nie dbają o to, ile wiesz, dopóki wiedzą, że o nich dbasz. Wiarygodność
u ludzi zyskujesz wtedy, gdy wiążesz się z nimi i pokazujesz, że autentycznie chcesz im pomóc.
Aby prowadzić siebie, kieruj się głową; aby prowadzić innych, kieruj się sercem.
To lider powinien inicjować kontakt – zrobić pierwszy krok i wkładać wysiłek
w budowanie relacji, bez względu na to, jak jest to trudne. Przywódcy „stanowiskowi często
popełniają błąd, myśląc: „ja jestem szefem, to są moi pracownicy – niech sami przyjdą do
mnie”. Schwarzkopf stosował metodę „swobodnego przechodzenia przez tłum” – podawał rękę
każdemu, bez względu na jego stanowisko.
O tym, że lider wykonał zadanie nawiązania kontaktu ze swymi ludźmi, możemy się
przekonać po sposobie funkcjonowania organizacji. Pośród pracowników panuje wtedy
niezwykła lojalność i silna etyka pracy. Wizja lidera staje się ambicją ludzi.
Prawo wewnętrznego kręgu - możliwości lidera determinują ci, którzy są najbliżej niego.
Jeśli ludzie znajdujący się najbliżej lidera są mocni, lider może bardzo silnie oddziaływać. Jeżeli
są słabi, nie może. Nie ma liderów-samotnych jeźdźców – jeśli jesteś sam, to nikomu nie
przewodzisz.
„Lider znajduje wielkość w grupie i pomaga jej członkom zobaczyć wielkość w nich samych” .
Warren Bennis.
Nigdy nie rezygnuj z poprawiania, kształcenia i rozwijania swojego wewnętrznego kręgu.
„Źródłem sukcesu jest nie to, co wiesz, ale to, kogo znasz, oraz jak przedstawiasz się każdemu z
tych ludzi.”
Lee Iacocca.
42
M. Moskwa
Dyrektor Hewlett-Packard, Ned Branholt, uważa, że istnieją trzy grupy ludzi w organizacji, jeśli
chodzi o ich reakcję na przywództwo i jego oddziaływanie:
1. Ci, którzy chwytają je niemal natychmiast, wyruszają i biegną naprzód;
2. Ci, którzy są sceptyczni i niepewni, co z nim zrobić; oraz
3. Ci początkowo negatywni i mający nadzieję, że to przywództwo wkrótce się skończy.
„Kiedyś najwięcej czasu spędzałem z tymi najbardziej negatywnymi, próbując przekonać ich
do zmiany. Teraz poświęcam czas ludziom z pierwszej grupy. Inwestuję w swoje najlepsze
zasoby”.
Typy ludzi, których należy wprowadzać do wewnętrznego kręgu i którzy wnoszą wartość
do organizacji:
1. wartość potencjalna – ci, którzy kształtują samych siebie: umieją siebie motywować
i prowadzić,
2. wartość pozytywna – ci, którzy podnoszą morale organizacji: umieją podnosić i budować
innych,
3. wartość osobista – ci, którzy kształtują lidera: przyczyniają się do jego wzrostu i poprawy.
Na szczycie bywa samotnie, lepiej więc zabierz kogoś ze sobą,
4. wartość produkcyjna – ci, którzy kształtują innych: są zdolni wychowywać innych,
5. wartość dowiedziona – ci, którzy kształtują ludzi, mogących kształtować innych ludzi:
nowych liderów.
Prawo delegowania uprawnień - Tylko pewni siebie liderzy oddają władzę innym.
„Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość rozumu, by wybrać dobrych ludzi, którzy będą
robili to, co chce, żeby było zrobione, i dość powściągliwości, by powstrzymać się od wtrącania,
kiedy to robią.”
Theodore Roosevelt.
Jeśli chcesz odnieść sukces jako lider, musisz delegować uprawnienia. Musisz
znajdować liderów, wzmacniać ich, udostępniać im zasoby, władzę i odpowiedzialność, dawać
swobodę działania. Zdolność ludzi do osiągania jest zdeterminowana zdolnością ich liderów do
delegowania uprawnień. Tylko ludzie, którym przekazano część władzy, mogą osiągnąć swój
pełny potencjał. Klucz do delegowania uprawnień innym kryje się w zaufaniu do ludzi.
Delegowanie uprawnień jest pełne mocy – nie tylko dla osoby, która się rozwija, lecz także dla
mentora. Budowanie innych ciebie samego czyni większym.
Przyczyny łamania prawa delegowania uprawnień przez niektórych przywódców:
 pragnienie pewności pracy – słaby lider boi się, że jeżeli będzie pomagać podwładnym, to
stanie się zbędny. Paradoks: jedynym sposobem, by uczynić siebie niezastąpionym, jest
czynić siebie zbędnym,
 opór wobec zmian – zmiana jest ceną postępu, dlatego warto zachęcać ludzi do wzrostu
i innowacji,
 brak poczucia własnej wartości - tylko pewni siebie i swojej pozycji liderzy są zdolni
dzielić się sobą. Wspaniali przywódcy zyskują władzę, rozdając ją.
„Dla tych, którzy mają zaufanie do samych siebie, zmiana jest bodźcem, ponieważ wierzą w to,
iż jedna osoba może spowodować istotną różnicę i wpływ, który rozchodzi się wokół nich.
Ludzie ci są ludźmi czynu i motywatorami”
Buck Rogers.
43
M. Moskwa
„Wielkie rzeczy mogą dziać się wtedy, gdy nie zależy ci na tym, komu zostanie przypisana
zasługa”
Mark Twain.
Prawo powielania – potrzeba lidera, by wychować lidera. 85% osób staje się liderami pod
wpływem wybitnych przywódców, którzy byli ich mentorami; 10% – dzięki naturalnemu
talentowi, a 5% – w wyniku kryzysu w organizacji. Tylko lider jest w stanie tworzyć kolejnych
liderów, gdyż nie można komuś dać czegoś, czego samemu się nie posiada. Powielamy to, kim
jesteśmy. Zwykli naśladowcy nie potrafią kształtować liderów. Część liderów nie tworzy
kolejnych liderów, gdyż nie rozumieją jaką to ma wartość, bądź za bardzo skupiają się na
naśladowcach, albo też nie są wystarczająco pewni siebie by przekazywać przywództwo. Jeśli
chcesz innych spychać w dół i tam ich utrzymać, sam musisz iść z nimi w dół. Ucząc się
przywództwa staraj się przebywać wśród jak najlepszych liderów, obserwować ich – to jak
postępują i w jaki sposób myślą. Jedynym sposobem, by móc rozwijać innych liderów, jest
samemu stać się lepszym liderem.
Liderzy, którzy rozwijają liderów:
1. widzą cały obraz – wiedzą, że dla organizacji wysokim priorytetem jest rozwijanie liderów,
przywództwa,
2. przyciągają potencjalnych liderów – poprzez naturalne przyciąganie ludzi o podobnych
możliwościach;
„Liderzy nie gromadzą się w stada. Trzeba ich wyszukiwać pojedynczo.”
Ross Perot
3. tworzą środowisko dla orłów – środowisko, które nie tylko przyciąga orły, lecz też pomaga
im uczyć się latać; jest to miejsce, gdzie lider rozwija wizję, dostarcza bodźców, zachęca do
kreatywności, dopuszcza ryzyko i zapewnia niezawodność – to wszystko tworzy kulturę
przywódczą. Potrzeba kogoś, kto kogoś rozpozna, kogoś wyeksponuje i kogoś rozwinie.
Prawo przekonywania – ludzie najpierw przekonują się do lidera, potem do wizji. Lider
znajduje marzenie, a potem ludzi. Ludzie znajdują lidera, a potem marzenie. Ludzi nie
przekonują automatycznie wartościowe cele, przekonują ich wartościowi liderzy, promujący
wartościowe cele – gdy zaakceptują lidera i uznają go za wartościową, godną zaufania osobę,
wówczas zaakceptują też jego wizję, a wtedy będą w stanie za nią podążyć. Każda wiadomość,
jaką otrzymują ludzie, zostaje przefiltrowana przez osobę posłańca, który ją przynosi. Jeśli wiesz
że masz rację, a nie masz ludzi po swojej stronie, zdobądź czas na przekonanie ich do siebie.
Reakcja ludzi na lidera i jego wizję:
1. nie podoba mi się lider ani wizja – szukam innego lidera,
2. nie podoba mi się lider, a podoba mi się wizja – i tak szukam innego lidera,
3. podoba mi się lider, nie podoba mi się wizja – zmieniam wizję (swoją lub lidera), nadal za
nim podążając,
4. podoba mi się lider i wizja – idę za liderem
Prawo zwycięstwa – Liderzy znajdują sposób, by zespół wygrał. Zwycięscy liderzy podzielają
niezdolność do zaakceptowania porażki – ta alternatywa zwycięstwa wydaje się im zupełnie nie
do przyjęcia, więc wyobrażają sobie, co musi być zrobione, by wygrać, a potem podążają za tym
ze wszystkim, co mają do dyspozycji. Dobrzy liderzy znajdują sposoby, by ich zespoły
wygrywały. Wielcy liderzy spisują się najlepiej wtedy, gdy panuje napięcie. Ujawnia się wtedy
to, co kryje się w głębi nich. Liderzy, którzy stosują prawo zwycięstwa, uważają, że cokolwiek
44
M. Moskwa
mniej niż zwycięstwo jest nie do przyjęcia. Nie mają żadnego planu awaryjnego. To nie pozwala
im przerwać walki.
Składniki zwycięstwa:
 jedność wizji – wspólna dla wszystkich członków zespołu,
 różnorodność umiejętności,
 lider oddany zwycięstwu i inspirujący zawodników do osiągania maksimum potencjału,
który oprócz wizji i różnorodności zapewni motywację, delegowanie uprawnień oraz
potrzebny kierunek.
„Musisz mieć wielkich sportowców, aby wygrać, niezależnie od tego, kim jest trener.
Nie możesz odnieść zwycięstwa bez dobrych sportowców, ale możesz też z nimi przegrać.
To w tym miejscu decyduje sztuka trenerska.”
Lou Holtz
Prawo rozpędu – rozpęd to najlepszy przyjaciel lidera. Wszyscy liderzy stają przed
wyzwaniem wprowadzania zmian w organizacji. Kluczem jest tu rozpęd – duży rozpęd. Tak
samo jak każdy żeglarz wie, że nie da się sterować statkiem, który nie posuwa się naprzód, tak
też silni przywódcy rozumieją, iż aby zmienić kierunek, najpierw trzeba wygenerować postęp do
przodu – a do tego potrzeba prawa rozpędu. Kilka sukcesów potrafi wytworzyć rozpęd.
Zwolennicy przejmują go, a kierownicy potrafią podtrzymać. Jednak potrzeba lidera, by
wytworzyć rozpęd. Powoduje on ogromną różnicę w działaniu organizacji. Bez rozpędu nawet
najprostsze zadania wydają się górami nie do pokonania. Lecz gdy osiągniemy rozpęd,
przyszłość zaczyna rysować się jasno, przeszkody wydają się niewielkie, a kłopoty przejściowe.
Prawdy na temat rozpędu:
1. powoduje, że liderzy wydają się lepsi niż są – zapominają o ich wadach i popełnionych
błędach;
2. pomaga zwolennikom spisywać się lepiej – ludzie są motywowani i inspirowani, ich
skuteczność rośnie;
3. łatwiej jest nim sterować niż go zapoczątkować;
4. jest najpotężniejszym czynnikiem zmiany – zmiany każdego rodzaju, a zwycięstwo staje
się realne.
Prawo priorytetów - liderzy rozumieją, że aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie.
Priorytety trzeba nadawać wszystkim zdarzeniom, dużym i małym. Obowiązuje przy tym
zasada Pareto (20:80). Aby być skutecznym lider musi też pamiętać o trzech regułach:
1. konieczność – rób to, co jest niezbędne, czego bezwzględnie wymaga się od ciebie i czego
nie możesz oddelegować lub wyeliminować;
2. zwrot – pracuj w obszarach swych największych zalet, bo to daje największy zwrot; deleguj
i rozwijaj innych;
3. nagroda – rób to, co zapala ogień w twoim sercu, co stanowi twoją pasję.
Aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie – to, że coś robimy, nie znaczy że osiągamy
sukces. Prawo priorytetów pozwala zwiększyć skupienie i zredukować liczbę działań.
Największy sukces przychodzi tylko wtedy, gdy ludzie skupiają się na tym, co się naprawdę
liczy.
Prawo poświęcenia - lider musi rezygnować, by piąć się w górę. Prawdziwą naturą
przywództwa jest poświęcenie i wyrzeczenie, ale jedno wyrzeczenie rzadko przynosi sukces.
Poświęcenie to proces ciągły, nie jednorazowa zapłata. Zawsze gdy wiesz, że krok jest słuszny,
nie wahaj się przed poświęceniem czegoś. W miarę jak wznosisz się w przywództwie, obowiązki
45
M. Moskwa
i odpowiedzialność rosną, a prawa maleją. Jeśli liderzy muszą rezygnować, by piąć się w górę,
to muszą rezygnować jeszcze bardziej, by pozostać na szczycie. Przywództwo wymaga ciągłej
zmiany, poprawy i poświęcenia. Im wyższy poziom przywództwa chcesz osiągnąć, z tym
większym poświęceniem musisz się liczyć.
„Kiedy zostajesz liderem, tracisz prawo do myślenia o samym sobie.”
Gerald Brooks
„Przywództwo oznacza dawanie przykładu. Kiedy znajdujesz się w pozycji przywódczej,
ludzie naśladują każdy twój ruch.”
Lee Iacocca
Prawo wyczucia czasu – to, kiedy prowadzić, jest równie ważne jak to, co robić i dokąd
zmierzać.
Posunięcia lidera mogą się mieścić w 4 kategoriach przynoszonych wyników:
1. niewłaściwe działanie w niewłaściwym czasie = katastrofa,
2. właściwe działanie w niewłaściwym czasie = opór,
3. niewłaściwe działanie we właściwym czasie = błąd,
4. właściwe działanie we właściwym czasie = sukces
„W życiu każdego następuje ta szczególna chwila – chwila, kiedy się rodzi.
Ta specjalna okazja, gdy po nią sięgnie, wypełni jego misję – misję,
do której jedynie on jest upoważniony i kompetentny.
W tym momencie znajduje wielkość. To jego najlepsza godzina.”
Winston Churchill
Prawo pomnażania wzrostu – aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników – aby go
pomnażać, prowadź liderów. Kluczem do wzrostu jest przywództwo i rozwijanie liderów.
„Moim zadaniem jest budowanie ludzi, którzy będą budować firmę”
Joel Schnatter.
Aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników, lecz aby pomnażać wzrost, prowadź liderów.
Kształtowanie liderów nie jest sprawą łatwą – trudniej jest przyciągnąć i utrzymać potencjalnych
liderów niż zwolenników, a ich wychowanie wymaga ciężkiej pracy: czasu, energii, zasobów.
Liderzy, którzy kształtują zwolenników:
 pragną być potrzebni,
 skupiają się na słabościach,
 rozwijają dolne 20%,
 traktują swych ludzi tak samo, z uwagi na „przyzwoitość”,
 przechowują władzę,
 spędzają czas z innymi,
 powiększają firmę przez dodawanie,
 wpływają tylko na ludzi, z którymi kontaktują się osobiście
Liderzy, którzy kształtują liderów:
 chcą, by przejmowano po nich spuściznę,
 skupiają się na zaletach,
 rozwijają górne 20%,
 traktują swych liderów jako indywidualności, z uwagi na ich wpływ,
46
M. Moskwa




przekazują władzę,
inwestują czas w innych
powiększają firmę przez pomnażanie,
wpływają na ludzi daleko poza własnym zasięgiem
Prawo dziedzictwa – trwałą wartość lidera mierzy się pod kątem jego sukcesji.
Pozostawianie organizacji ciągłości, sukcesji:
1. prowadzenie organizacji z „daleką perspektywą” – ciągłe myślenie o przyszłości;,
2. tworzenie kultury przywództwa – silni liderzy na każdym poziomie organizacji;
3. dzisiejsza zapłata ceny za jutrzejszy (trwały) sukces – zdolność do poświęceń;
4. przywództwo zespołowe ponad indywidualnym – im większa organizacja, tym
silniejszego, większego i bardziej operatywnego zespołu liderów wymaga;
5. uczciwe odejście z organizacji – w najodpowiedniejszym dla niej momencie.
Ze wszystkich praw przywództwa, prawo dziedzictwa jest najrzadziej realizowane.
Dokonanie pojawia się w życiu człowieka, kiedy potrafi robić wielkie rzeczy dla siebie. Sukces
przychodzi, gdy upoważnia naśladowców do robienia wielkich rzeczy wraz z nim. Znaczenie
rodzi się, kiedy rozwija liderów, by robili wielkie rzeczy dla niego. Ale dziedzictwo ma miejsce
tylko wtedy, gdy dana osoba stawia swoją organizację w pozycji, w której może robić wielkie
rzeczy bez niego. Po tym wszystkim, co zostało powiedziane i zrobione, twoich zdolności lidera
nie będzie się oceniać po tym, co osiągnąłeś osobiście, ani nawet po tym, co twój zespół dokonał
po twojej kadencji. Będziesz oceniany na podstawie tego, jak dobrze twoi ludzie i organizacja
radzą sobie po twoim odejściu.
PAMIĘTAJ!
Pracownicy determinują możliwości organizacji, relacje – jej morale, struktura – wielkość,
wizja – kierunek, natomiast przywództwo determinuje sukces organizacji.
Bardzo pomocną w działaniach liderów może okazać się Technika Twórczego Myślenia
Edwarda de Bono, "6 Myślowych Kapeluszy".
Technika 6 myślowych kapeluszy stosowana jest w procesie rozwiązywania problemów
w sposób twórczy. Uczy ukierunkowywania myślenia tak, aby był to proces świadomy,
całkowicie przez nas kontrolowany. Zasadniczą trudnością występującą podczas myślenia jest
bałagan. Próbujemy robić zbyt wiele rzeczy na raz. Technika ta pozwala uporządkować
myślenie w taki sposób, który umożliwia osobie zajęcie się w danym momencie jednym
aspektem zagadnienia (zamiast zajmować się jednocześnie emocjami, logiką, informacją,
nadzieją i tworzeniem - można zająć się każdym aspektem oddzielnie). Poza tym uczy ona
skutecznego porozumiewania się w różnych sytuacjach, prezentacji własnego punktu widzenia,
efektywnego współdziałania w zespole i pracy w grupie.
Kapelusze myślowe wspomagają proces myślenia - to sposób osiągnięcia rezultatów przy
mniejszym wysiłku. Metoda kapeluszy myślowych polega na wymuszaniu koncentracji uwagi
na jednym podejściu do rozważanej sprawy. W rezultacie takie myślenie, w przeciwieństwie do
tradycyjnego, staje się świadome, uporządkowane i efektywne. Publikacja: Edward de Bono
Sześć myślowych kapeluszy, Gliwice 2013, Helion
47
M. Moskwa
2. Partnerstwo
Czy warto tworzyć partnerstwa?
Idea inicjatywy partnerskiej oparta jest na założeniu, że tylko szeroko rozumiana i pełna
współpraca różnych sektorów może zaowocować inicjatywami rozwoju zrównoważonego, które
umożliwią poszukiwanie spójnych, śmiałych i nowatorskich rozwiązań trudnych problemów.
Samodzielne próby rozwiązywania problemów przez poszczególne sektory najczęściej okazują
się nieskuteczne. Działając w izolacji, poszczególne sektory często ze sobą konkurują lub
powielają prowadzone działania, co prowadzi do złego i nieefektywnego wykorzystania
posiadanych przez nie zasobów. Takie działanie prowadzi też do powstania „kultury obwiniania
innych”, opartej na przekonaniu, że za istniejące problemy, chaos i zaniedbania odpowiedzialny
jest ktoś inny. Budowanie współpracy partnerskiej daje nowe i lepsze możliwości rozwoju –
poprzez połączenie cech i możliwości charakteryzujących poszczególne sektory oraz
poszukiwanie sposobów wykorzystania ich dla wspólnych korzyści. Co poszczególne sektory –
publiczny, gospodarczy i społeczny – mogą wnieść do partnerskiej współpracy? Podstawowe
zadania każdego z sektorów są inne i wiążą się z różnymi priorytetami, wartościami i cechami
charakterystycznymi63. Przedstawiono je w poniższej tabeli:
Tabela 3 Zadania i cechy 3 sektorów
SEKTOR
PODSTAWOWE ZADANIA
GŁÓWNE CECHY
Skoncentrowany na
prawach i obowiązkach.
SEKTOR
PUBLICZNY
Zapewnienie praworządności poprzez:
 tworzenie struktur dla przestrzegania praw
gospodarczych, politycznych i społecznych oraz
generowanie wsparcia politycznego dla procesu
rozwoju;
 opracowywanie regulacji i standardów, przestrzeganie
zobowiązań międzynarodowych; zaspokojenie
podstawowych potrzeb i praw obywateli.
 zaspokojenie podstawowych potrzeb i praw obywateli
SEKTOR
GOSPODARCZY
Inwestycje i działalność gospodarcza poprzez:
 wytwarzanie towarów i świadczenie usług;
 miejsca pracy, rozwój gospodarczy, innowacyjność.
 maksymalizacja zysków dla inwestorów, aby
zapewnić kontynuację inwestycji i umożliwić rozwój
przedsiębiorstw.
Sektor publiczny
umożliwia korzystanie
z należnych praw,
informuje, zapewnia
stabilność
i usankcjonowanie
prawne.
Skoncentrowany na
zyskach.
Sektor gospodarczy
charakteryzuje inwencja,
produktywność, wysoka
motywacja i szybkość
działania.
63
Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor programów
szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii
48
M. Moskwa
SEKTOR
SPOŁECZNY
Rozwój społeczny poprzez:
 kreowanie możliwości rozwoju;
 wspieranie osób potrzebujących i wykluczonych.
 stanie na straży dobra publicznego.
Skoncentrowany na
wartościach.
Sektor społeczny
charakteryzuje
wrażliwość, ekspresja,
wyobraźnia i otwartość.
Tabela 4 12 etapów procesu budowania partnerstwa
49
M. Moskwa
Uwaga
Powyższy schemat stanowi tylko wskazówkę. Każde partnerstwo będzie rozwijało się zgodnie
ze swoim własnym rytmem. Należy jednak zwrócić uwagę, że każdy z powyżej opisanych
etapów jest ważnym elementem rozwoju zrównoważonego partnerstwa i nie powinien być
pominięty.
Zbudowanie międzysektorowego partnerstwa na rzecz zrównoważonego rozwoju może
zaowocować:
1. innowacyjnym podejściem do problemów i wyzwań związanych z wdrażaniem rozwoju
zrównoważonego i rozwiązaniem problemu globalnego ubóstwa;
2. różnorodnymi mechanizmami umożliwiającymi każdemu z sektorów wykorzystanie
posiadanych kompetencji i umiejętności w celu osiągnięcia wspólnych celów w sposób
bardziej efektywny i zrównoważony, niż w przypadku działań podejmowanych przez
poszczególne sektory na własną rękę;
3. dostępem do większej puli zasobów, poprzez wykorzystanie pełnego zakresu możliwości
merytorycznych, kadrowych, technicznych i finansowych każdego z sektorów;
4. nowymi dynamicznymi sieciami współpracy, które udostępnią każdemu z sektorów
sprawniejsze kanały angażowania społeczeństwa na szerszą skalę oraz zwiększą możliwości
oddziaływania na politykę;
5. lepszym zrozumieniem wartości i cech charakterystycznych dla poszczególnych
sektorów, przyczyniając się w ten sposób do budowania bardziej zintegrowanego
i stabilnego społeczeństwa.
Partnerstwa mogą funkcjonować na różnych poziomach – od krajowych czy
międzynarodowych strategicznych przymierzy politycznych na jednym biegunie, aż po lokalne,
praktyczne inicjatywy na drugim. Niezależnie od rodzaju i rozmiarów partnerstwa, proces jego
budowania i rozwijania współpracy składa się zawsze z podobnych etapów.
2.1 Podstawowe zasady współpracy partnerskiej
Każde partnerstwo, oprócz wspólnie ustalonego celu, potrzebuje również podstawowych
zasad, na których opierać się będą jego działania. Zasady te powinny zostać wypracowane
w ramach procesu budowania współpracy partnerskiej i zaakceptowane przez wszystkich
partnerów. Zasady te stanowią fundament, na którym budowane jest partnerstwo, a w miarę jego
rozwoju pomogą też „scementować” współpracę.
Każdy z sektorów ma własne priorytety i może mieć kłopoty z zaakceptowaniem
priorytetów ważnych dla innych sektorów. Pomóc w pogodzeniu różnych racji i osiągnięciu
kompromisu może szczera dyskusja, w czasie której partnerzy wyjaśnią swoje stanowisko
pozostałym.
Trzy podstawowe zasady, które stanowią nieodłączny element międzysektorowego
partnerstwa, to jednakowe prawa, przejrzystość i obopólne korzyści.
Jednakowe prawa - jednakowe prawa to nie to samo, co równość. Pojęcie „jednakowe prawa”
oznacza, że każdy z partnerów ma równe prawo zająć miejsce przy stole oraz, że każdy rodzaj
wkładu we wspólne działania– nie tylko finansowy – jest ważny.
50
M. Moskwa
Przejrzystość - otwartość i uczciwość w funkcjonowaniu partnerstwa są niezbędne, aby budzić
zaufanie – niezbędny składnik udanego partnerstwa. Przejrzystość w działaniu uwiarygodni
partnerstwo w oczach darczyńców i innych zainteresowanych.
Obopólne korzyści - jeśli każdy z partnerów ma coś wnieść do partnerstwa, każdy z nich
powinien również odnosić z tego tytułu jakieś korzyści. „Zdrowe” partnerstwo, oprócz
wspólnych korzyści dla wszystkich partnerów, powinno umożliwiać również poszczególnym
partnerom odnoszenie indywidualnych korzyści, bo tylko w ten sposób można utrzymać
zaangażowanie partnerów, a co za tym idzie trwałość współpracy64.
Uwaga
Partnerstwo wymaga sporo wysiłku od tych, którzy się w nie zaangażują. Często, aby nawiązać
trwałe kontakty, które umożliwią efektywną współpracę, trzeba zainwestować sporo czasu.
Może to doprowadzić do sytuacji, w której całą uwagę poświęcamy budowaniu i rozwijaniu
partnerstwa, zapominając o celach, dla których postanowiliśmy je utworzyć. Współpraca
partnerska nie jest sztuką dla sztuki, ale stanowi mechanizm zrównoważonego rozwoju
społeczeństwa, środowiska i gospodarki – nie wolno o tym zapominać.
Idea partnerstwa zmusza do zastanowienia się nad różnymi zagadnieniami dotyczącymi
kwestii przywództwa. Jaka jest rola „lidera” w układzie, który z założenia opiera się na
współpracy i równouprawnieniu zaangażowanych stron? Czy współpraca równych sobie i silne
przywództwo nawzajem się wykluczają? W jaki sposób przywództwo pojawia się i znajduje
wyraz w układzie partnerskim bez podważania zasady wspólnej odpowiedzialności? Jak
partnerzy radzą sobie z pełnieniem roli lidera partnerstwa wewnątrz swojej własnej organizacji
i vice versa?
Na różnych etapach rozwoju partnerstwa niektórzy partnerzy w sposób naturalny będą
bardziej aktywni i widoczni, przejmując w ten sposób rolę lidera – biorąc jednocześnie
odpowiedzialność wobec pozostałych partnerów za prowadzone działania. Rodzaj przywództwa
wybierany w danym momencie zależy przede wszystkim od typu partnerstwa, złożoności
zagadnienia, określonej potrzeby działania oraz cech osobowych zaangażowanych ludzi.
Najlepiej, gdyby partnerstwo w swoim składzie miało osoby o zróżnicowanych cechach
i umiejętnościach przywódczych, dzięki czemu mogłoby stawić czoła różnym wyzwaniom, za
każdym razem dobierając najodpowiedniejszego do sytuacji lidera.
Istnieją jeszcze inne funkcje, ważne w procesie budowania partnerstwa, których
zadaniem jest między innymi:
 Pełnienie funkcji „strażnika” misji partnerstwa (wewnątrz i na zewnątrz), który jest
gotowy bronić jej wartości;
 Wzajemny „coaching” (bezpośredni i pośredni) w zakresie dobrych zachowań
partnerskich/ zarządzania projektami;
 Kwestionowanie poglądów innych, poszukiwanie nowych sposobów działania oraz
rozwiązywania trudnych zagadnień;
 Motywowanie innych partnerów do aktywnego działania i innowacyjności, zachęcanie
do akceptacji faktu, że czasami popełniamy błędy;
 Kreowanie optymizmu i nadziei, zwłaszcza w momentach, kiedy partnerstwo utknie
w martwym punkcie.
64
Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor programów
szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii
51
M. Moskwa
W początkowej fazie istnienia partnerstwa korzystne może okazać się wybranie osoby –
z jednej z partnerskich organizacji lub spoza partnerstwa – która będzie działać jako animator
w imieniu partnerów i poprowadzi proces budowania i umocnienia współpracy. Animator
partnerstwa, posiadający umiejętność połączenia idealistycznych wizji z codziennymi
praktycznymi działaniami, stanowi ucieleśnienie lidera nowego typu, który odgrywa rolę
katalizatora przemian, „doradzając” raczej niż „zarządzając”.
Aby partnerstwo mogło działać w sposób efektywny i z powodzeniem rozwiązywać
problemy, powinno opierać się na silnych fundamentach zaangażowania poszczególnych
partnerów w rozwijanie współpracy oraz na przekonaniu, że tylko współpraca partnerska może
doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonego celu.
Do wypracowania efektywnego i udanego układu partnerskiego potrzebne są różnego
rodzaju umiejętności – niektóre mogą rozwinąć się same, inne trzeba wykształcić. Istnieje
jednak grupa umiejętności podstawowych, którymi koniecznie muszą legitymować się wszystkie
osoby, chcące efektywnie pracować w partnerstwie i realizować działania z sukcesem. Są to
umiejętności związane z negocjowaniem i mediacjami, moderowaniem, szkoleniem, pracą
w zespole. Osoby zaangażowane w partnerstwo być może będą musiały negocjować warunki
porozumienia, prowadzić mediacje pomiędzy partnerami, czy też moderować spotkania lub
warsztaty. Na pewno każdy zaangażowany we współpracę partnerską będzie musiał przyswajać,
przetwarzać i przekazywać dużą ilość informacji. Konieczne może okazać się również
prowadzenie szkoleń – dla innych partnerów lub członków zespołu realizującego dany projekt.
Osoby zaangażowane w partnerstwo mogą też potrzebować umiejętności budowania
zaangażowania instytucjonalnego, aby pogłębić lub odświeżyć zaangażowanie własnej
organizacji w partnerstwo. Wreszcie, każdy z partnerów będzie w mniejszym lub większym
stopniu potrzebował umiejętności koniecznych do ewaluacji i weryfikacji działalności
partnerstwa i jego oddziaływania.
Oczywiście, nikt nie posiada tych wszystkich umiejętności w jednakowym stopniu.
Przedstawiciele poszczególnych sektorów wniosą do partnerstwa różne umiejętności
i kompetencje. W związku z tym, ważne jest, aby zadania powierzać osobom, które posiadają
umiejętności i doświadczenie w danej dziedzinie.
Współpraca partnerska daje szansę na rozwinięcie nowych umiejętności – jest to jeden
z aspektów partnerstwa, który sprawia, że zaangażowane we współpracę partnerską stanowi
atrakcyjną alternatywę dla osób, które dojrzały do zmian w swoim życiu zawodowym.
Osoby zaangażowane w rozwijanie partnerstwa często odkrywają, że proces ten stanowi
nie tylko okazję do rozwoju zawodowego, ale również pomaga w rozwoju własnej osobowości.
Umiejętności potrzebne do budowania i rozwijania partnerstwa najszybciej
opanowywane są przez osoby, które znają siebie i swoje możliwości. Innymi słowy, aby
powstało skutecznie funkcjonujące partnerstwo, potrzebni są do tego ludzie, którzy potrafią
prawidłowo interpretować i kontrolować swoje emocje, wierzą w swoje siły i charakteryzują ich
empatia, optymizm, wyobraźnia, otwartość i skromność. W każdym partnerstwie niezbędne są
też osoby, które nie boją się podejmować działania!
52
M. Moskwa
2.2 Systemy zarządzania
Tabela 5 System zarządzania
FUNKCJA
UWAGI
PLANOWANIE
Osoba lub grupa osób, które promują partnerstwo wykorzystując
swoją osobistą / zawodową reputację; rola, której zadaniem jest
wzmocnienie autorytetu partnerstwa i zwiększenie jego
oddziaływania.
ANIMATOR
Osoba wybrana albo spośród organizacji partnerskich, albo
spoza partnerstwa, która działa w imieniu partnerów w celu
zbudowania i umocnienia partnerstwa – szczególnie w fazie jego
powstawania i początkach funkcjonowania
DARCZYŃCA
Jeśli każdy z partnerów wnosi jakiś wkład do partnerstwa
(zob. rozdział 2), to de facto każdy z nich jest darczyńcą.
(Uwaga: może złożyć się tak, że wszyscy darczyńcy danego
partnerstwa będą z zewnątrz – partnerzy będą musieli wówczas
jasno ustalić zasady relacji z nimi i raportowania, tak, aby
nie podważały one integralności partnerstwa).
KOORDYNATOR
Osoba wybrana przez partnerstwo, zatrudniona (opłacana) do
kierowania partnerstwem i/lub projektami partnerstwa –
zwłaszcza na etapie, kiedy partnerstwo jest w pełni
ukształtowane i gotowe do wdrażania projektów.
MODERATOR
Osoba (z reguły spoza partnerstwa) wyznaczona do
pokierowania wybranym aspektem funkcjonowania partnerstwa
(np. zorganizowanie i poprowadzenie spotkania dotyczącego
konkretnego problemu, z którym muszą uporać się partnerzy).
RZECZNIK
Osoba, najczęściej członek partnerstwa, której zadaniem jest
promowanie partnerstwa i jego działań – przede wszystkim
w oparciu o dokonania partnerstwa, a nie opierając się na
własnej reputacji (jak w przypadku „Orędownika”).
53
M. Moskwa
Partnerzy często są zaskoczeni faktem, jak bardzo funkcjonowanie ich partnerstwa
zależy od sprawnej komunikacji wewnętrznej: otwartych dyskusji, rozmów przeprowadzonych
w odpowiednim momencie, właściwego prowadzenia dokumentacji, zapisywania ustaleń,
i wielu innych. Czym jest „dobra praktyka” w komunikacji między przedstawicielami
organizacji zaangażowanych w partnerstwo? W jaki sposób można tę dobrą praktykę głębiej
zakorzenić zarówno wewnątrz organizacji partnerskich, jak i w ramach kontaktów między nimi?
Zaplanowany w przemyślany sposób i dobrze zarządzany proces komunikacyjny może odegrać
ważną rolę w podtrzymywaniu aktywnego zaangażowania partnerów (jak również wszystkich
pozostałych interesariuszy) i stanowi podstawę do poznania i wykorzystania doświadczeń
innych.
Komunikacja jest często niedocenianym obszarem działań partnerów współpracujących
w partnerstwie. Jednak to właśnie jakość i sposób komunikacji zarówno wewnątrz jak i na
zewnątrz partnerstwa zaważa o jego sukcesie bądź porażce. Współpraca przedstawicieli trzech
różnych sektorów – publicznego, gospodarczego i społecznego, mówiących często różnymi
językami, nie jest łatwa. Skuteczność wymaga wypracowania kanałów i mechanizmów
komunikacyjnych, które odpowiadają na potrzeby zarówno poszczególnych partnerów jak
i całego przedsięwzięcia partnerskiego. Niezależnie od celów, jakie stawiają sobie partnerzy
indywidualnie, ich motywacji do działania i aspiracji, na każdym etapie rozwoju partnerstwa
formy i narzędzia komunikacji powinny być dostosowane do potrzeb, możliwości oraz
uwarunkowań wszystkich uczestników i interesariuszy.
Doświadczenie jakie zdobyło Stowarzyszenie "Bona Fides", szczególnie podczas
realizacji projektów potwierdza, że inwestycja w rozwój partnerstwa to w dużej mierze
inwestycja w komunikację dopasowaną do potrzeb i możliwości partnerów. Świadome
zarządzanie komunikacją pomiędzy partnerami i dobra wymiana informacji z otoczeniem
niewątpliwie przyczynia się do sprawniejszej i efektywniejszej działalności.
Stworzenie sprawnie funkcjonującego partnerstwa międzysektorowego to trudne
zadanie, wymagające współpracy przedstawicieli wielu organizacji, których priorytety, cele
i metody działania mogą się bardzo od siebie różnić. Te trudności znajdują zazwyczaj
odzwierciedlenie w różnych aspektach procesu komunikowania się, zarówno wewnątrz
partnerstwa, jak też i poza nim. Dlatego warto przeprowadzić dokładną analizę tych trudności
i systematycznie próbować je rozwiązywać, aby w ten sposób komunikacja stała się elementem
budowania i wzmacniania partnerstwa, a nie powodem do ciągłych nieporozumień.
Współpraca między przedstawicielami różnych sektorów życia społecznego
i gospodarczego (współpraca partnerska) na rzecz rozwoju zrównoważonego staje się coraz
bardziej popularna na całym świecie.
Partnerstwa powstają z inicjatywy firm, organizacji pozarządowych lub instytucji
publicznych działają na szczeblu lokalnym, regionalnym, krajowym lub globalnym. Istnieje
szerokie spektrum programów partnerskich: od takich, które mają za zadanie wywierać wpływ
na decyzje polityczne (działania mające na celu zbieranie i porządkowanie argumentów
i przykładów na poparcie konkretnych decyzji i planów), po programy skupione na praktycznych
działaniach (projekty i programy dotyczące konkretnego zagadnienia – np. edukacja, zmiany
klimatyczne, zdrowie, odbudowa zniszczeń wojennych itd.).
Sprawne i efektywne funkcjonowanie partnerstwa międzysektorowego uzależnione jest
od różnych czynników. Najważniejsze z nich to między innymi: odpowiedni poziom
umiejętności organizowania i koordynowania współpracy partnerskiej, wspólne wartości
i zasady, wspólne cele, sprawne i przejrzyste procedury zarządzania, sprzyjające warunki
zewnętrzne itd.
Komunikowanie się stanowi centralny element współpracy, a współpraca to podstawa
partnerstwa. W swoim najlepszym wydaniu partnerstwo jest zarówno inspiracją, jak
i praktycznym mechanizmem wprowadzania zmian zarówno w otoczeniu, jak i w postawach
54
M. Moskwa
samych partnerów. W ten sposób partnerstwo przyczynia się do realizacji rozwoju
zrównoważonego w skali globalnej.
„Partnerzy to współpracownicy, myśliciele i marzyciele. Aby pracować w ramach partnerstwa,
porzucamy nasze wygodne, bezpieczne i wypróbowane zwyczaje zawodowe.
Rezygnujemy również z pozycji, w której mamy kontrolę na rzecz współpracy.
Współpraca to bardzo wymagający proces twórczy.”
Michelle Evans65
Sposób, w jaki partnerzy porozumiewają się może wzmocnić partnerstwo lub
doprowadzić do jego rozpadu. Każdy z sektorów posługuje się swoim własnym żargonem,
czasem kompletnie niezrozumiałym dla pozostałych. Partnerzy powinni przykładać dużo uwagi
do sposobu, w jaki się wypowiadają – świadomie dobierać właściwe sformułowania, które będą
zrozumiałe dla pozostałych i zwięzłe. Kilka słów, odpowiednio dobranych i wypowiedzianych,
ma dużo większą wartość niż długa, zagmatwana wypowiedź.
Odpowiednio dobrane słowa mogą stanowić narzędzie do budowania zgody
i porozumienia, natomiast nieuważne i bezmyślne wypowiedzi mogą doprowadzić do
umocnienia podziałów między partnerami. Funkcjonowanie partnerstwa jest ściśle związane –
szczególnie we wczesnej fazie działania – ze spotkaniami partnerów – indywidualnie lub
w większej grupie. Regularnie odbywające się spotkania mogą stać się nieproduktywne, nudne
i męczące, jeśli nie mają jasno określonego celu i nie są sprawnie prowadzone. Dobra
organizacja spotkań jest cenną umiejętnością.
Każde spotkanie powinno:
1. osiągnąć założone cele;
2. aktywnie angażować wszystkich uczestników przez cały czas swojego trwania;
3. przebiegać zgodnie z planem i nie pomijać żadnego z punktów przyjętego programu;
4. zakończyć się rozdzieleniem zadań do wykonania przed kolejnym spotkaniem;
5. uzgodnić działania i sposób podejmowania decyzji na okres do kolejnego spotkania,
6. zwracać uwagę uczestników na zagadnienia, które będą stanowiły temat kolejnego
spotkania;
7. kończyć się podsumowaniem podjętych decyzji;
8. a przede wszystkim zakończyć się w planowanym czasie.
Zastosowanie takiego zintegrowanego podejścia do organizacji spotkań partnerstwa
(formalnych lub nieformalnych) sprawi, że uczestnicy będą czuli, że ich wkład w spotkanie jest
doceniany oraz że ich inne zobowiązania (ograniczenia czasowe) są szanowane.
Spotkania mogą stanowić dobre narzędzie budowania partnerstwa poprzez angażowanie
uczestników w pełnienie różnych funkcji: przewodniczenie spotkaniu, moderowanie dyskusji,
prowadzenie notatek podczas spotkania.
Inne sposoby na ożywienie spotkań to między innymi:
1. zapewnienie uczestnikom możliwości nieformalnych rozmów (np. przerwa na kawę);
2. przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej jakiegoś nowego zagadnienia;
3. zaproszenie interesującego mówcy;
4. wspólne doświadczenie czegoś – odwiedzenie miejsca realizacji projektu, wizyta w siedzibie
nowej organizacji partnerskiej itd.;
65
Cytat pochodzi z prezentacji wygłoszonej podczas The Partnering Event w Cambridge, Wielka Brytania, we
wrześniu 2006.
55
M. Moskwa
5. wykorzystanie spotkania jako okazji do wprowadzenia usprawnień na przyszłość – poprzez
zakończenie spotkania krótką oceną jego dobrych stron oraz elementów, które należy
poprawić.
Uwaga
Jeśli frekwencja na spotkaniach partnerstwa zaczyna się zmniejszać, oznacza to, że spotkania nie
są już wystarczająco angażujące i ważne dla partnerów, aby na nie przychodzić. Należy
zastanowić się nad poważnymi zmianami i szybko wprowadzić je w życie!
2.3 Podstawy prawne współpracy
Dotyczy to przede wszystkim umowy o współpracy. Umowa o współpracy to tzw.
umowa nienazwana i trudno jest wskazać jej uniwersalną wersję, tak aby nadawała się ona
do zastosowania w każdej sytuacji. Ale można określić ogólne warunki, jakie powinna
spełniać. Umowę o współpracy mogą zawrzeć ze sobą różne podmioty (przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, jednostki samorządu terytorialnego itp.) i może ona dotyczyć
rozmaitych kwestii.
Na czym polega?
Umowa o współpracy to często nazwa potoczna używana dla umów o różnym
charakterze. Wiele umów zawiera w swojej treści zapisy o współdziałaniu stron. Ich cechą
wspólną jest deklaracja stron o podjęciu wspólnego działania – wszystkie można nazwać
umowami o współpracy. Szczególnym rodzajem umowy o współpracy jest umowa partnerska.
Przez umowę partnerską należy rozumieć umowę zawartą pomiędzy organizacjami lub
pomiędzy organizacjami a administracją publiczną/jednostkami podlegającymi administracji
z reguły na potrzeby realizacji jakiegoś projektu, programu.
Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
(Dz. U. Nr 96, poz. 873 z późn. zm.), art. 44
Umowa o współpracy z wolontariuszem - sporadyczna lub krótko trwająca pomoc
wolontariusza nie wymaga spisywania porozumienia o współpracy w formie pisemnej.
Wystarczy porozumienie ustne. Jeżeli wolontariusz chciałby świadczyć podobną pomoc na rzecz
członków organizacji systematycznie i dłużej (ponad 30 dni) to porozumienie z wolontariuszem
po 30 dniu jego współpracy ze stowarzyszeniem/fundacji musi mieć formę pisemną.
Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie nakłada na
korzystającego z pomocy wolontariuszy (np. fundację, stowarzyszenie) obowiązek zawarcia
z wolontariuszem porozumienia na piśmie w sytuacji kiedy współpraca trwa dłużej niż
30 dni.
Porozumienie bez względu na to, czy jest pisemne, czy ustne, musi regulować
następujące kwestie: czas i przedmiot porozumienia, sposób jego rozwiązania. Umowy
nie musimy nigdzie rejestrować. Sporządzana jest w dwóch egzemplarzach po jednym dla
każdej ze stron. Jeśli organizacja zawiera umowę z osobą niepełnoletnią należy też uzyskać
zgodę rodziców (opiekunów) na wolontariat takiej osoby w organizacji. Można taki zapis dodać
do umowy z wolontariuszem
Ustawa z dn. 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.), art.
353 – 365, 384 – 396 i inne.
56
M. Moskwa
W rozważanym tu sensie umową o współpracy jest np. umowa sponsoringu.
W przypadku sponsoringu współpraca polega jednak na wspieraniu przez sponsora działań
sponsorowanego w zamian za reklamę, promowanie marki sponsora przez sponsorowanego.
Uwaga
Sponsoring oznacza odpłatne przysporzenie majątkowe wyrażające się w pieniądzach, rzeczach
lub usługach, dokonywane przez firmę, osobę prywatną, instytucję itp. (sponsora) na rzecz
osoby fizycznej, organizacji, instytucji itp. (sponsorowanego), w celu wykonania przez niego
czynności określonych w umowie sponsoringu.
Sponsoring nie jest czynnością jednostronną, ukierunkowaną na osiągnięcie korzyści
jedynie przez sponsorowanego (jak w przypadku darowizny). Sponsor jest zobowiązany do
określonych świadczeń, ale także na sponsorowanym ciążą określone obowiązki względem
sponsora, np. kolportaż materiałów reklamowych, zamieszczenie logo sponsora według jego
wskazań. Sponsor przekazuje sponsorowanemu fundusze lub wsparcie logistyczne, techniczne,
doradcze itd., w zamian sponsorowany zamieszcza informacje o sponsorowaniu danego
przedsięwzięcia przez sponsora. Sponsoring daje więc korzyści także sponsorowi.
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.),
art. 888 – 902
Darowizny są jednym ze źródeł finansowania działalności stowarzyszeń i fundacji.
Darczyńca, kierując się zasadą hojności, może w ten sposób przekazać organizacji
nieodpłatnie np. pieniądze, nieruchomość, rzecz. Wygodną, a czasem konieczną jej formą
jest umowa pisemna.
Przez umowę darowizny darczyńca (np. sympatyk danej organizacji, firma, instytucja)
zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego (np. fundacji,
stowarzyszenia). Oznacza to, że darczyńca przekazuje z własnego majątku np. pewną kwotę
pieniędzy na określony cel. Za tę darowiznę darczyńca nic nie otrzymuje w zamian – nie ma
bezpośrednich korzyści materialnych wynikających z jej przekazania. Więcej o darowiznach
na: http://www.ngo.pl/x/448337.
Do pozostałych zaliczyć można:
1. art. 9 Ustawy o samorządzie gminnym (z 8 marca 1990 r. z późn. zm.), który wskazuje, że
w celu wykonywania zadań gmina może tworzyć jednostki organizacyjne, a także zawierać
umowy z innymi podmiotami, w tym z organizacjami pozarządowymi (pkt. 1);
2. Ustawa o pomocy społecznej (z 29 listopada 1990 r. z późń. zm.) w szczególności art. 12a–
organy administracji rządowej i organy jednostek samorządu terytorialnego mogą zlecać,
w drodze umowy, organizacjom społecznym, Kościołowi Katolickiemu i innym kościołom,
związkom wyznaniowym, fundacjom, stowarzyszeniom, pracodawcom oraz osobom
fizycznym i prawnym, zadania z zakresu pomocy społecznej oraz wspierać je, w tym
finansowo. Art. 47 tej samej ustawy mówiący o tym, że gmina współdziała, w tym może
wspierać finansowo, prowadzoną na jej terenie działalność organizacji społecznych,
Kościoła Katolickiego i innych kościołów, związków wyznaniowych, fundacji,
stowarzyszeń, pracodawców oraz osób fizycznych i prawnych w celu realizacji zadań
z zakresu pomocy społecznej. W punkcie 2 tego artykułu wskazano, iż gmina może zlecić
wymienionym w ust. 1 podmiotom, za ich zgodą, w trybie pisemnego porozumienia,
realizację określonych zadań pomocy społecznej, przyznając na ten cel środki pieniężne;
3. art. 118 Ustawy o finansach publicznych (z 26 listopada 1998 r. z późn. zm.) – podmioty
niezaliczone do sektora finansów publicznych i niedziałające w celu osiągnięcia zysku mogą
otrzymywać z budżetu jednostki samorządu terytorialnego dotacje na cele publiczne
związane z realizacją zadań tej jednostki. Art. 71 tej samej ustawy wskazuje także, iż
57
M. Moskwa
jednostki niezaliczone do sektora finansów publicznych, w tym fundacje i stowarzyszenia
mogą otrzymywać dotacje celowe na realizację zadań zleconych, na podstawie umów
zawartych z dysponentem części budżetowej, z uwzględnieniem przepisów ustawy z dnia
24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96,
poz. 873).
2.4 Dobre praktyki w rozwijaniu partnerstwa
Korzyści jakie odnoszą partnerzy dzięki wspólnym działaniom:
1. rozwiązywanie problemów lokalnych – istotą projektów społecznych jest rozwiązywanie
istniejących lokalnie różnorakich problemów społecznych. Samorząd nie jest w stanie
samodzielnie uporać się z nimi wszystkimi, dlatego wsparcie organizacji w wielu sytuacjach
jest nieodzowne. Są one bliżej problemów, lepiej je rozumieją, a w wielu sytuacjach, nawet
przy minimalnym wsparciu samorządu, skuteczniej mogą je rozwiązać. Trzeba dać im tylko
szansę.
2. aktywizacja społeczności – funkcjonowanie organizacji pozarządowych pociąga za sobą
zaangażowanie osób, które aktywnie podejmują działania na rzecz zmian w otaczającej
rzeczywistości. Tym samym, w jakimś stopniu rozwiązywany jest problem bierności
społeczności lokalnej i roszczeniowego podejścia do samorządu.
3. podnoszenie kwalifikacji, umiejętności osób pełniących różne funkcje w społeczności
lokalnej – podczas realizacji projektów, organizatorzy nabywają nową wiedzę, umiejętności
i doświadczenia, które będą procentować przy kolejnych działaniach. Praktyczne nabywanie
umiejętności podczas realizacji konkretnych zadań, w zdecydowany sposób podnoszą
kwalifikacje uczestniczących osób, przez co korzystają także organizacje, działające coraz
profesjonalniej.
4. promocja gminy (także władz) – często przez pryzmat określonych projektów,
realizowanych przez daną organizację, postrzegana jest cała gmina. Dotyczy to zwłaszcza
osób z innych regionów, innych części kraju, które wyrabiają sobie opinię na temat
miejscowości X na podstawie działań, o których usłyszały w radiu, obejrzały w jakimś
programie TV, przeczytały w prasie lub na stronie internetowej. Nie można lekceważyć
takiej formy zewnętrznej promocji gminy, w tym lokalnych władz, bo stanowi ona
doskonałe uzupełnienie innych działań marketingowych podejmowanych przez samorząd
lokalny.
5. przenoszenie do środowisk (często o ograniczonych możliwościach) nowych idei,
pomysłów, wymiana doświadczeń – projekt społeczny, zwłaszcza taki, który był już
realizowany i sprawdzony w innym miejscu, w jakimś innym środowisku – stanowić może
szansę dla miejsc o ograniczonych możliwościach i bez stałego dostępu do tego typu
działań. Sprawdzone rozwiązania, pewnego rodzaju know-how przy radzeniu sobie
z problemami społecznymi w praktyce, to doskonała okazja, którą należy wykorzystać.
Nie trzeba już wyważać otwartych drzwi. Można po prostu skorzystać z doświadczeń innych
i zastosować je u siebie, przy uwzględnieniu oczywiście specyfiki lokalnej.
6. efekt kaskady: osoba „uaktywniona” organizuje działania w społeczności lokalnej,
aktywizuje ją, pobudza działania, koordynuje, itd. – lider, osoba z charyzmą, aktywnie
działająca pociąga za sobą kolejne. Jeśli jest dobrym liderem, potrafi wykorzystać ten fakt
pozytywnie, tzn. nie dla swoich osobistych korzyści, ale w celu zaktywizowania
i zaangażowania nowych osób w kolejne działania na rzecz rozwiązywania problemów
społecznych.
58
M. Moskwa
7. indywidualny rozwój odbiorców, możliwość zdobywania doświadczeń – dzięki
projektom społecznym, korzystają nie tylko beneficjenci, na rzecz których działania są
podejmowane, ale także sami organizatorzy. Udział w przedsięwzięciach społecznych
pozwala na rozwój i to zarówno osobisty, jak i zawodowy. Dzięki zaangażowaniu mamy
możliwość sprawdzenia się w różnych sytuacjach, zdobycia wielu kontaktów
i doświadczenia, które procentować będzie w pracy zawodowej i/lub kolejnych działaniach.
8. wzrost świadomości społecznej, uwrażliwienie społeczne – angażując się społecznie
ludzie zaczynają rozumieć, że pomaganie innym, którym w życiu niekoniecznie się
powiodło, jest bardzo ważne również dla nich samych. Zaczynamy rozumieć, że nawet
minimalne nasze zaangażowanie jest niezwykle cenne, dostrzegamy radość tych, którym
pomagamy, widzimy ogrom otaczających nas problemów społecznych. Uwrażliwieni
społecznie mamy także świadomość, że rozwiązanie tych problemów nie jest łatwe
i niekoniecznie za ich istnienie trzeba winić samorząd czy władze lokalne. Większa
świadomość społeczna, lepsze zrozumienie lokalnej problematyki społecznej dokonuje się
także dzięki funkcjonowaniu organizacji pozarządowych i zaangażowaniu w nich różnych
osób.
9. miejsca pracy – nie można lekceważyć również i tego, że coraz częściej organizacje
pozarządowe pełnią rolę pracodawcy i zatrudniają w swoich strukturach pracowników.
Dzieje się tak głównie dzięki projektom, na realizację których pozyskiwane są środki
finansowe w ramach różnego rodzaju konkursów grantowych. Nikt nie kwestionuje
zatrudniania pracownika w projekcie, bo jeśli chce się mieć pewność, że przedsięwzięcie
będzie prowadzone i ma zostać zrealizowane profesjonalnie – musi być też stała kadra,
zespół zaangażowany w takie działanie. Następuje profesjonalizacja III sektora, a ona
wymusza także zmiany w samych strukturach organizacji i sposobach/formach zatrudniania
w niej współpracowników.
10. wolontariat, edukacja w formach pozaszkolnych, long-life learning – zaangażowanie
społeczne to także doskonała szansa na promocję wolontariatu, zwłaszcza wśród młodych
mieszkańców. Dzięki projektom, jak wskazano już wcześniej, rozwijamy się i wiele
uczymy. Jednocześnie edukacja nie musi być już rozumiana wąsko – jako ta, która
realizowana jest jedynie w szkole i do określonego wieku. Nie musi ona mieć formy lekcji
czy wykładu. Udział w konkretnym przedsięwzięciu społecznym, niezależnie czy to będzie
akcja, konferencja, happening, bądź jakakolwiek inna inicjatywa społeczna, to świetna
okazja do nauki. Wiedza przyswajana przez praktyczne działanie to najskuteczniejsza forma
edukacji. I najważniejsze, uczymy się przez całe życie (long-life learning), niezależnie od
wieku, wykształcenia, doświadczenia, wiedzy. „Dzisiejsza rzeczywistość daje nam dużo
możliwości, ale też wiele od nas wymaga” – wskazywał Ryszard Kapuściński. I miał rację.
Wymagania te dotyczą wielu obszarów i dziedzin, a zwłaszcza edukacji. Nie możemy
pozwolić sobie na przerwę w uczeniu się, bo otaczająca nas rzeczywistość oddali się na tyle,
że nie będziemy w stanie jej później doścignąć. Wykorzystujmy więc każdą okazję do
uczenia się – także poprzez realizację projektów społecznych.
11. szansa na pozyskanie znacznych środków pozabudżetowych – lata 2015 - 2020 to nowy
okres programowania UE, w którym zarezerwowano dla Polski znaczną ilość środków
finansowych. Wszyscy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że pojedyncze organizacje nie
będą w stanie samodzielnie pozyskać tych środków, ani ich wykorzystać. Stąd konieczność
tworzenia partnerstw, albo z samorządami, albo z innymi organizacjami. Tworzone w ten
sposób grupy zadaniowe mają szansę na skuteczne pozyskanie pieniędzy i zrealizowanie
zaplanowanego projektu66.
66
Krzysztof Kacuga. "Profesjonalnie i skutecznie - Poradnik dla organizacji pozarządowych". Fundacja Edukacja Dla
Demokracji. Warszawa 2007r.
59
M. Moskwa
3. Partycypacja obywatelska
Uczestnictwo obywateli w życiu publicznym nieodmiennie kojarzone jest z pojęciem
obywatelskości, które wiążemy ze społeczeństwem obywatelskim. I choć już dla Arystotelesa
obywatelem jest każdy kto ma prawo do nieograniczonego uǳiału we właǳy67, to
z perspektywy współczesnych społeczeństw demokratycznych istotniejsze wydaje się
rozważenie gotowości oraz umiejętności korzystania z takiej możliwości przez ich członków.
Konstytucja RP w preambule podkreśla, że dialog społeczny jest „podstawowym
prawem dla państwa”. Dla obywateli jest to możliwość zabierania głosu, współpracy
i współudziału przy podejmowaniu decyzji. Władze samorządowe postępujące zgodnie
z „zasadami dobrego rządzenia” podejmują próby podejmowania decyzji oraz działań, przy
współudziale wszystkich zainteresowanych stron i kierują się szeroko rozumianą
odpowiedzialnością wobec społeczeństwa. Ustawodawca wskazuje na potrzebę konsultacji
i dialogu organów władzy publicznej z instytucjami samoorganizującego się społeczeństwa
obywatelskiego. Warto tym samym nawiązać do partycypacji obywatelskiej, czyli aktywnego
uczestniczenia obywateli w działaniach i decyzjach, które nas dotyczą.
3.1 Czym jest partycypacja
Termin partycypacja obywatelska lub publiczna (ang. public participation) oznacza,
ni mniej ni więcej, uczestnictwo mieszkańców w życiu publicznym, „partycypacja obywatelska
dotyczy przy tym uczestnictwa mieszkańców w podejmowaniu decyzji o sprawach
publicznych.68 W płaszczyźnie ponadlokalnej, na co zwracają uwagę Gliński i Palska,
partycypacja obywatelska staje się istotnym elementem tzw. demokracji poszerzonej. „(…)
społeczna aktywność obywatelska — jak piszą autorzy — (…) umożliwia bowiem szeroko
pojętą partycypację społeczną, która wpływa na sposób funkcjonowania demokracji, sprzyja
uniknięciu klasycznych pułapek demokracji, przede wszystkim zmniejsza prawdopodobieństwo
wystąpienia dyktatu większości, umożliwiając realizację — podstawowego dla współczesnych
demokracji — postulatu uwzględniania praw mniejszości. Postulat ten ma oczywiście większe
szanse realizacji, gdy mniejszości (czyli po prostu poszczególne grupy interesów
w społeczeństwie) stanowią aktywne, uświadomione wspólnoty i posiadają swą obywatelską
tożsamość. W ten właśnie sposób aktywność obywatelska „poszerza demokrację”.69
Dla R .E. Aggera i V. Ostroma istota partycypacji politycznej polega na wywieraniu
„wpływu na podejmujących decyzje polityczne, aby doprowadzić do spełnienia żądań jednostek
i grup” i odnosi się wyłącznie do dobrowolnej aktywności osób niezajmujących się zawodowo
polityką. Na podstawie danych historycznych wyróżniają dwa modele aktywności:
67
Por. Arystoteles, Polityka, w: Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, WN PWN, Warszawa 200I, s. 77. [przypis
autorski]
68
G. Prawelska-Skrzypek, Znaczenie partycypacji obywatelskiej dla rozwoju lokalnego, w: G. Prawelska-Skrzypek
(red.), Partycypacja obywatelska w życiu społeczności lokalnej. Stan, bariery rekomendacje, Fundacja
Mięǳynarodowe Centrum Rozwoju Demokracji, Kraków 1996, s.109-110
69
P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 366. Tę cechę dostrzegł już A. de Tocqueville. Zob. O Demokracji ..., op.
cit., s. 116-131.
60
M. Moskwa
demokratyczny, gǳie obywatele mogą uczestniczyć w procedurach decyzyjnych, i totalitarny
w którym obywatelom oferuje się rolę „aktywnego poddanego”70.
Generalnie można przyjąć, że partycypacja posiada funkcję o charakterze politycznym
i socjalizacyjnym, na co wskazują także Gliński i Palska. Współuczestnictwo to ma pełnić rolę
swoistej konsultacji społecznej, umożliwiającej przygotowanie i podejmowanie nie buǳących
społecznego protestu decyzji politycznych czy gospodarczych; stanowi również specyficzny
mechanizm „wczesnego ostrzegania” unikania konfliktów społecznych. Organizacje
pozarządowe spełniają w tym modelu funkcję swoistego buforu między społeczeństwem
a państwem (bądź interesami elit politycznych czy gospodarczych)71.
Z innej strony, można twierǳić, że „obywatelska partycypacja to podstawowe pojęcie
dla właǳy obywatelskiej. To jest redystrybucja właǳy która umożliwia tym społecznościom,
które do tej pory były wykluczone z uczestnictwa w procesie politycznym i ekonomicznym,
włączenie się w te procesy w przyszłości”72.
Partycypacja jest to bezpośrednie uczestnictwo obywateli (w mniejszym lub
większym stopniu) w życiu społecznym, publicznym i politycznym.
Partycypacja oznacza udział obywateli w zarządzaniu sprawami społeczności, której są
członkami, czyli: współdecydowanie – dzielenie się wiedzą oraz współdziałanie – dzielenie się
pracą.
Podstawą partycypacji jest uznanie legalności wybranej demokratycznie władzy
i partnerstwo władz z grupami i organizacjami mieszkańców.
Do słowa partycypacja często dodawane są następujące przymiotniki73:
 społeczna,
 obywatelska,
 publiczna,
 wertykalna,
 horyzontalna,
 indywidualna,
 wspólnotowa.
Najczęściej termin ten używany jest w trzech znaczeniach, o których poniżej.
Partycypacja społeczna (horyzontalna, wspólnotowa) jest to samoorganizowanie się członków
danej społeczności w celu wspólnego decydowania i wdrażania rozwiązań określonych
problemów.
Partycypacja publiczna to uczestnictwo mieszkańców w kształtowaniu i wdrażaniu polityki
publicznej; interakcja obywateli z władzami – czy to lokalnymi, regionalnymi czy centralnymi.
Może ona przejawić się na wiele sposobów: aktywność publiczna, angażowanie obywateli,
partycypacja wyborcza oraz partycypacja obowiązkowa.
Aktywność publiczna to działania inicjowane przez obywateli – i przez nich kontrolowane – po
to by wpłynąć na decyzje podejmowane przez przedstawicieli władz publicznych lub wyborców.
Aktywność ta może się przejawiać m.in. poprzez:
 lobbowanie,
 protest,
 nieposłuszeństwo obywatelskie,
70
Stawecki rozważa również niezasadność wyłączania poza zakres pojęcia partycypacja polityczna takich przejawów,
jak działania nielegalne czy bierność obywateli. Zob. T. Stawecki, Pojęcie uczestnictwa obywateli w polityce,
w: Prawo i społeczeństwo obywatelskie, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990, s. 69-78.
71
P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 372
72
J. Q. Wilson, za: B. Lewenstein, Obywatelskie strategie i Modele wprowadania "zmiany społecznej" w miejskich
społecznościach lokalnych - do świadczenie amerykańskie, w: Aktywność obywatelska w rozwoju społeczności
lokalnej, M. Warowicki, Ź. Woźniak (red.), Municipium, Warszawa 2001, s. 114
73
http://partycypacjaspoleczna.org/on-line-biblioteka/baza-wiedzy/49-czym-jest-partycypacja
61
M. Moskwa


edukację publiczną,
rzecznictwo.
Aby działania obywateli w tej materii były skuteczne muszą się oni zorganizować,
zdobyć wszelkie potrzebne informacje i środki, dobrać odpowiednie taktyki i strategie,
a następnie z powodzeniem wprowadzić je w życie. To ostatnie wymaga posiadania lub nabycia
odpowiednich kompetencji.
W wyżej wymieniony sposób w życiu wspólnoty mogą uczestniczyć członkowie
lokalnych społeczności, funkcjonalnych społeczności, grup interesu. Możliwe jest również
uczestnictwo indywidualnych osób, ale w takim przypadku o sukces jest o wiele trudniej.
Celem angażowania obywateli przez władze publicznej jest doskonalenie procesu
decyzyjnego oraz jakości usług świadczonych przez administrację w taki sposób, by
zapewnić konsensus oraz wsparcie i przychylność obywateli.
Obywateli angażować można poprzez konsultacje społeczne. Mogą być one
podejmowane na różnych szczeblach organizacji życia publicznego oraz dotyczyć kierunków
i kształtu polityk publicznych, a także sposobów ich realizacji. W związku z tym konsultować
można różnego rodzaju reformy, uchwały, ale także godziny otwarcia gminnych przedszkoli.
Partycypacja wyborcza obejmuje działania niezbędne, aby nominować kandydatów
i wybrać spośród nich reprezentantów do sprawowania funkcji decyzyjnych/kompetencji
władczych w strukturach władzy różnych szczebli. Formą tej partycypacji są np. wybory.
Partycypacja obligatoryjna - są to te formy aktywności obywateli, które prawo uznaje
za przymusowe. Stanowią one wsparcie władz publicznych, niezbędne dla wypełniania przez nie
ich statutowych funkcji i zadań. Przede wszystkim chodzi tu o obowiązkowe płacenie
podatków – są one podstawowym wkładem, jaki wnosi obywatel w funkcjonowanie wspólnoty
politycznej, której jest członkiem.
Partycypacja pociąga za sobą wiele korzyści, najważniejsze z nich przedstawiono na poniższym
rysunku. Dodatkowo partycypacja pozwala na:
 zapobieganie konfliktom społecznym,
 oszczędzanie czasu i pieniędzy,
 efektywniejsze wdrażanie wspólnych decyzji,
 lepsze korzystanie z lokalnych zasobów.
Tabela 6 Partycypacja z perspektywy społeczności i władzy
62
M. Moskwa
3.2 Aktywność obywatelska a lokalność
Partycypacja, którą postrzega się jako pewną formę demokracji pośredniej, odnosi się
w dużej mierze do społeczności lokalnych. Na uczestnictwo obywatelskie możemy zatem
spojrzeć z kilku perspektyw.
Z punktu wiǳenia aksjologii politycznej stanowi jedną z istotnych wartości
demokratycznego ładu społecznego. Łączy się ją z takimi kategoriami, jak:
 społeczeństwo obywatelskie,
 zasada pomocniczości,
 decentralizacja,
 dobro wspólne,
 kontrola właǳy,
 artykulacja
 reprezentacja interesów itp.
Z punktu wiǳenia rozwoju lokalnego uczestnictwo interesuje nas jako potencjał
społeczny danej wspólnoty i łączy się z takimi kategoriami, jak:
 mobilizacja społeczna,
 partnerstwo,
 łączenie zasobów,
 planowanie itp.
Zaś z perspektywy zarządzania układem lokalnym partycypacja społeczna
traktowana jest jako instrument zarządzania wykorzystywany przez władze lokalne (samorząd),
a kategorie służące do jej opisu to:
 badanie potrzeb i opinii,
 konsultacje,
 przepływ informacji,
 pozyskiwanie poparcia,
 rozwiązywanie konfliktów itp.
Jak więc widać, przynajmniej dwie z tych perspektyw zorientowane są na ǳiałania
lokalne, „skierowane na kontrolę właǳy proces decyzyjny przejmowanie części
odpowieǳialności samorządu, jak też na współpracę, a także na dostarczanie właǳy opinii czy
informacji, sygnalizowanie poparcia bądź sprzeciwu”74.
I żeby nie pozostawiać niedomówień, Rousseau dopowiada:
Aby więc mieć prawdziwy wyraz woli powszechnej, ważne jest, by nie było w państwie
społeczności cząstkowych, by każdy obywatel wypowiadał tylko sąd własny75
74
J. Drążkiewicz, Raport… op. cit. W tym tomie.
Formuła Jeana-Jacques’a Rousseau jest pozornie bardzo prosta: jeśli od woli każdego człowieka odejmiemy jego
wolę indywidualną, otrzymamy wolę powszechną, wspólną mu z pozostałymi obywatelami jego państwa. Należy
jeszcze zaznaczyć różnicę między wolą wszystkich a wolą powszechną: „ta ostatnia ma na względzie interes wspólny,
tamta – interes prywatny i jest tylko sumą woli poszczególnych ludzi. Odejmijmy jednak od tych woli partykularnych
plusy i minusy, które się nawzajem znoszą, a pozostanie jako wynik tych różnic wola powszechna”
75
63
M. Moskwa
3.3 Świadomi obywatele w samorządzie
Świadomy obywatel to człowiek, który myśli, zastanawia się, analizuje, przyjmuje
argumenty, współdecyduje, umie się i innych zorganizować, dąży do kompromisu i jest gotowy
wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój wspólnoty, w której żyje. Bez świadomych
i zaangażowanych obywateli nie ma społeczeństwa obywatelskiego.
Uwaga
Warto zaznaczyć, że to my – mieszkańcy tworzymy z mocy prawa wspólnotę samorządową
w związku z tym możemy i powinniśmy wnosić swój wkład we współdecydowanie
o sprawach, które nas dotyczą.
Społeczność lokalna to także splot zależności pomiędzy nami – obywatelami, naszą
zdolnością do „samoorganizacji”, a władzami i administracją samorządową. Wpływanie
na decyzje władz lokalnych w dużym mieście jest trudniejsze niż w małych społecznościach bo
wymaga np. zorganizowanych, uporządkowanych i adekwatnych kanałów komunikacji.
Nie oznacza to, że nie warto próbować. Wspólnym mianownikiem wpływania na decyzje władz
w małych i większych społecznościach są m.in. nieformalne grupy obywatelskie,
samopomocowe i organizacje pozarządowe (np. stowarzyszenia). Dlatego tak ważna jest
gotowość obywateli do zrzeszania się, podejmowania inicjatyw oraz umiejętność podejmowania
i uczestniczenia w dialogu. Aktywny obywatel to taki, który interesuje się sprawami wspólnoty,
zna swoje prawa i umiejętnie z nich korzysta, a w codziennym życiu myśli w kategoriach „ja” –
obywatel w samorządzie76.
Cytując aktualne do dziś słowa Norwida – „Ojczyzna to wielki zbiorowy obowiązek” –
warto się zastanowić ile w naszym kraju zależy od nas samych i od naszych postaw. Można
postawić tezę, że nie ma obywatela, który nie miałby zobowiązań wobec Ojczyzny – mogą być
tylko ludzie, którzy tych obowiązków nie spełniają. Tym samym otwiera, się inna perspektywa
myślenia o obywatelskości.
76
Poradnik obywatelski. K. Klimek-Michno, A. Pasieka. Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych, Kraków 2012
64
Rozdział III
WYBRANE PROGRAMY FINANSUJĄCE INICJATYWY
SPOŁECZNE
1. Europa 2020
Podstawowe znaczenie dla awansu cywilizacyjnego Polski ma stworzenie odpowiednich
warunków rozwoju, a przede wszystkim sprawnego systemu instytucjonalno-regulacyjnego.
Zgodnie z filozofią Strategii Lizbońskiej, sukces gospodarczy Unii Europejskiej
w globalizującym się świecie zależy przede wszystkim od jej konkurencyjności systemowej
a więc od działań deregulacyjnych, reform strukturalnych, a zwłaszcza poprawy
mikroekonomicznych ram gospodarki. Konkurencja pomiędzy czołowymi gospodarkami świata
to przede wszystkim konkurencja na instytucje, a więc na takie ramy prawno-regulacyjne życia
gospodarczego, które umożliwiają jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów. Państwo
nie może zrzec się roli regulatora procesów gospodarczych, gdyż to od jakości środowiska
instytucjonalno-regulacyjnego zależy w dużej mierze konkurencyjność gospodarki
w globalizującym się świecie.77
Rada Europejska podjęła kluczowe decyzje w sprawie budżetu unijnego na lata
2014 - 2020. Po zatwierdzeniu ich przez Parlament Europejski Polsce przyznano 72,9 mld euro
na realizację polityki spójności. W wyniku przeliczenia cen stałych na bieżąco wynegocjowana
w lutym kwota wzrosła o ok. 13 proc. i wynosi 82,3 mld euro. Dodatkowo, otrzymamy ponad
252 mln euro na wsparcie bezrobotnej młodzieży. Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju
uczestniczy w pracach nad nowymi zasadami i systemem inwestowania pieniędzy unijnych.
W niniejszej zakładce prezentowane są najważniejsze kwestie związane z przygotowaniem do
nowego rozdania Funduszy Europejskich.78
1.1 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 – 2020
PO WER stanowi odpowiedź na wyzwania i jednocześnie instrument realizacji Strategii
Europa 2020. Program uwzględnia stojące przed Europą długofalowe wyzwania związane
z globalizacją, rozwojem ekonomicznym, jakością polityk publicznych, zjawiskami
demograficznymi, czy inwestycjami w kapitał ludzki. Poniżej przedstawiono najważniejsze
wyzwania istniejące obecnie w zakresie poszczególnych obszarów wsparcia PO WER. 79
Priorytet dotyczący trwałej integracji z rynkiem pracy osób młodych bez pracy,
zwłaszcza tych, którzy nie uczestniczą w kształceniu i szkoleniu. Wsparcie bezpośrednie dla
77
Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie, Ministerstwo
Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
78
http://www.mir.gov.pl/FUNDUSZE/FUNDUSZE_EUROPEJSKIE_2014_2020/strony/start.aspx
79
Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 -2020, Po WER 2014 – 2020, wersja 4.0 z dnia 23.12.2013r.
s.7
Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne
65
osób młodych będzie realizowane w ramach specjalnie wydzielonej osi priorytetowej PO WER
Osoby młode na rynku pracy. Integralną częścią powyższej osi priorytetowej jest Inicjatywa na
rzecz zatrudnienia osób młodych, która jest skierowana do regionów, w których poziom
bezrobocia osób w wieku 15-24 przekracza 25%.Na podstawie powyższego kryterium do
wsparcia kwalifikuje się 10 województw. Na realizację Inicjatywy strona polska otrzyma
252,5 mln euro ze specjalnej linii budżetowej YEI i 252,5 mln euro ze środków EFS, a więc
łącznie 505 mln euro. W celu udzielenia efektywnego wsparcia osobom młodym zamieszkałym
nie tylko w 10 kwalifikujących się do YEI województwach, ale we wszystkich regionach Polski,
alokacja na ten cel została powiększona o dodatkowe środki EFS.
Priorytet inwestycyjny dotyczący poprawy jakości, skuteczności i dostępności
szkolnictwa wyższego. Szkolnictwo wyższe i działalność dydaktyczna uczelni będzie wspierana
w latach 2014-2020 z EFS wyłącznie w PO WER. Realizacja wsparcia EFS z poziomu
krajowego w ramach obszaru szkolnictwa wyższego pozwoli zagwarantować spójną wizję
interwencji i realizować politykę projakościową w szkolnictwie wyższym. Podejście to pozwoli
zachować naturalną konkurencję między szkołami wyższymi, a tym samym dofinansowanie
najlepszych jakościowo projektów. Umiejscowienie całości wsparcia szkolnictwa wyższego
w programie krajowym wpłynęło znacząco na alokację wskazaną na ten obszar.
Priorytet inwestycyjny dotyczy inwestycji w zdolności instytucjonalne i w skuteczność
administracji publicznych oraz usług publicznych na szczeblu krajowym, regionalnym
i lokalnym w celu przeprowadzenia reform, z uwzględnieniem lepszego stanowienia prawa
i dobrego rządzenia. Wybór powyższego priorytetu inwestycyjnego do pięciu priorytetów
inwestycyjnych zapewniających koncentrację tematyczną w PO WER podyktowany został
założeniem, iż sprawnie działające, odpowiedzialne, otwarte i przyjazne dla obywateli państwo
jest kluczowe dla pobudzania szans rozwojowych kraju. Z uwagi na powyższe, w ramach
programu krajowego EFS podejmowane będą działania na rzecz wzmacniania państwa
w tworzeniu i realizowaniu prawa oraz świadczeniu usług administracyjnych.
Priorytet inwestycyjny ukierunkowany został na wyrównywanie dostępu do uczenia się
przez całe życie dla wszystkich grup wiekowych o charakterze formalnym, nieformalnym
i pozaformalnym, poszerzanie wiedzy, podnoszenie umiejętności i kwalifikacji siły roboczej
oraz promowanie elastycznych ścieżek kształcenia również dzięki doradztwu i uznawaniu
nabytych kompetencji. Jednym z głównych problemów, z którymi zmaga się polska gospodarka
jest brak kultury uczenia się przez całe życie, który przekłada się na niską jakość kapitału
ludzkiego oraz konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Polska, ma jeden z najniższych
wskaźników uczestnictwa osób dorosłych w kształceniu i szkoleniu w całej Unii Europejskiej.
Konieczne jest zatem podjęcie działań horyzontalnych, które wpłyną na upowszechnienie idei
uczenia się przez całe życie oraz wzrost zainteresowania przedsiębiorców, inwestowaniem
w kwalifikacje pracowników. Powyższe spowodowało przeznaczenie odpowiedniej alokacji
na w/w. priorytet inwestycyjny.
Priorytet inwestycyjny dotyczy ograniczenia przedwczesnego kończenia nauki szkolnej
i zapobiegania mu oraz promowania równego dostępu do dobrej jakości wczesnej edukacji oraz
kształcenia podstawowego i średniego. Na przełomie ostatnich lat nastąpił znaczny wzrost
wartości edukacji oraz aspiracji edukacyjnych społeczeństwa. Istotnym zagadnieniem pozostaje
nadal systematyczne podnoszenie jakości edukacji, tak by sprzyjała ona rozwojowi
społeczeństwa opartego na wiedzy. W tym kontekście niezbędne jest dalsze wdrażanie zmian
w systemie oświaty, ukierunkowanych na podwyższanie jego jakości oraz wprowadzenie
rozwiązań systemowych sprzyjających jego modernizacji, co przełożyło się na podział alokacji
w Programie. Obszarem, którego z uwagi na wyodrębnienie osi priorytetowej zgodnie
z rozporządzeniem dotyczącym Europejskiego Funduszu Społecznego nie należy wliczać
do 60% koncentracji w programie, są działania w zakresie innowacji społecznych i projektów
ponadnarodowych. Alokacja na innowacje i projekty ponadnarodowe, mimo powyższego,
66
stanowi znaczny udział w PO WER. Przeznaczenie ok. 10% na innowacyjność społeczną oraz
współpracę ponadnarodową podyktowane zostało realizacją działań w tym zakresie wyłącznie
w programie krajowym współfinansowanym z Europejskiego Funduszu Społecznego. Takie
podejście pozwoli zapewnić koordynację podejmowanych działań oraz odpowiednie
wykorzystanie wypracowanych rozwiązań na gruncie polityk publicznych wspieranych z EFS. 80
1.2 Plany finansowe i podział środków
Zgodnie z projektem Umowy Partnerstwa Europejski Fundusz Społeczny w latach
2014 - 2020 będzie współfinansował krajowy program operacyjny dotyczący rozwoju
kompetencji i umiejętności, włączenia społecznego, dobrego rządzenia oraz 16 regionalnych
programów operacyjnych. Kształt Programu i jego zakres wynika z doświadczeń z realizacji
programów operacyjnych w poprzednich perspektywach finansowych: 2004-2006 oraz
2007-2013 i stanowi kontinuum logiki przyjętej w realizacji przedsięwzięć z Europejskiego
Funduszu Społecznego w Polsce. Logika powyższa dotyczy takiego umiejscowienia interwencji
EFS w poszczególnych obszarach, by miała ona optymalny efekt. Przyjęta logika zakłada zatem,
że co do zasady na poziomie regionalnym interwencja Europejskiego Funduszu Społecznego
będzie dotyczyła bezpośredniego wsparcia osób w celu poprawy ich sytuacji na rynku, natomiast
krajowy program operacyjny będzie się koncentrował na zmianach strukturalnych
poszczególnych polityk sektorowych, a także na takich przedsięwzięciach, które mają charakter
ogólnopolski i są priorytetowe z punktu widzenia polityki państwa.
W wyniku decentralizacji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce w latach
2014-2020, 72% środków tego Funduszu zasili regionalne programy operacyjne, a 28% Program
Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój. Podział alokacji EFS w PO WER pomiędzy
poszczególne cele tematyczne i priorytety inwestycyjne oparty jest przede wszystkim o zakres
tematyczny programu i jego cele. Ponadto odzwierciedla on istniejące w Polsce wyzwania
dotyczące rozwoju kapitału ludzkiego, zidentyfikowane w części diagnostycznej PO WER.
Jednocześnie przyznane poszczególnym celom tematycznym i priorytetom inwestycyjnym
znaczenie wynika z dążenia do koncentracji wsparcia na tych działaniach, które posiadają
największą wartość dodaną oraz pozwalają w najwyższym stopniu przyczynić się do osiągnięcia
celów Europy 2020 i krajowych dokumentów strategicznych.
80
Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 -2020, Po WER 2014 – 2020, wersja 4.0 z dnia 23.12.2013r.
67
Tabela 7 Podział środków z Unii Europejskiej na województwa
Umowa Partnerstwa oraz programy operacyjne podlegać będą negocjacjom z Komisją
Europejską. Ponadto, równolegle prowadzone są prace nad przygotowaniem zmian prawnych,
które będą dostosowane do zapisów rozporządzeń na kolejną perspektywę budżetową.
Kontrakt Terytorialny będzie to umowa pomiędzy rządem a samorządami
poszczególnych województw, w której zawarte zostaną cele i zadania sygnatariuszy oraz
określone instrumenty ich realizacji (środki unijne i krajowe). Kontrakt pozwoli na lepszą
koordynację działań obu szczebli oraz dopasowanie finansowania inwestycji do specyficznych
potrzeb i mocnych stron każdego regionu. Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju uruchomiło
skrzynkę: [email protected], gdzie można uzyskać więcej informacji na
temat procesu przygotowania dokumentów programowych na perspektywę finansową
UE 2014-2020.
W ramach funduszy polityki spójności będzie realizowanych 6 krajowych programów,
w tym jeden ponadregionalny dla województw Polski Wschodniej. Propozycję podziału środków
przedstawia poniższa tabela.
68
Tabela 8 Podział środków z Unii Europejskiej na programy
2. Program Obywatele dla Demokracji na lata 2013 – 2016
Program Obywatele dla Demokracji finansowany jest ze środków Mechanizmu
Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego (czyli tzw. Funduszy EOG). Fundusze
te są formą bezzwrotnej pomocy udzielanej przez Norwegię, Islandię i Liechtenstein
15 państwom członkowskim Unii Europejskiej z Europy Środkowej i Południowej w celu
zmniejszenia różnic ekonomicznych i społecznych w państwach Europejskiego Obszaru
Gospodarczego. Poza Polską beneficjentami pomocy są: Bułgaria, Czechy, Cypr, Estonia,
Grecja, Hiszpania, Litwa, Łotwa, Malta, Portugalia, Rumunia, Słowacja, Słowenia, Węgry.
W ramach Funduszy EOG wydzielone zostały środki przeznaczone dla organizacji
pozarządowych. Na program realizowany w Polsce przeznaczono 37 mln euro, co czyni go
największym programem dla organizacji pozarządowych spośród wszystkich działających
w 15 krajach UE81.
W Polsce program wdrażany jest przez Fundację im. Stefana Batorego
w partnerstwie z Polską Fundacją Dzieci i Młodzieży, która zajmuje się projektami
tematycznymi dotyczącymi dzieci i młodzieży.
Celem programu jest wsparcie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i zwiększenie
udziału organizacji pozarządowych w budowaniu sprawiedliwości społecznej, demokracji
i zrównoważonego rozwoju.
Dotacje udzielane w ramach programu mają na celu: zwiększenie udziału obywateli
w życiu publicznym, upowszechnianie wartości demokratycznych i praw człowieka, rozwój
81
Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji.
69
działalności rzeczniczej i kontroli obywatelskiej, wspieranie grup narażonych na wykluczenie,
wzmocnienie kondycji organizacji pozarządowych i tworzenie warunków sprzyjających
rozwojowi trzeciego sektora.
Program przywiązuje dużą wagę do takich kwestii jak: zwalczanie mowy nienawiści,
przestępstw z nienawiści i ekstremizmów, przeciwdziałanie zjawiskom rasizmu i ksenofobii,
homofobii i antysemityzmu, molestowaniu seksualnemu, przemocy wobec kobiet i handlowi
kobietami, problemom mniejszości romskiej oraz promocji tolerancji i porozumienia między
kulturami.
Dotacje udzielane są w ramach trzech rodzajów konkursów dotacyjnych.
Tabela 9 Rodzaje programów w ramach Programu Obywatele dla Demokracji
WSPÓŁPRACA DWUSTRONNA
PROJEKTY TEMATYCZNE
PROJEKTY SYSTEMOWE
Dotacje na działania mieszczące się
w obszarach tematycznych oraz na
rozwój instytucjonalny
Dotacje na działania mieszczące się
w obszarach systemowych oraz na
rozwój instytucjonalny
Dotacje na nawiązanie i wzmocnienie
współpracy z podmiotami z Islandii,
Liechtensteinu i Norwegii
Wnioskodawcy: organizacje
pozarządowe, zwłaszcza fundacje
i stowarzyszenia, samodzielnie lub
jako lider w partnerstwie z innymi
podmiotami
pozarządowe, zwłaszcza fundacje i
stowarzyszenia, samodzielnie lub
jako lider w partnerstwie z innymi
podmiotami
pozarządowe, zwłaszcza fundacje
i stowarzyszenia oraz podmioty
z Islandii, Liechtensteinu
i Norwegii
Wysokość dotacji: od 50 do
250 tys. zł (na projekty realizowane
samodzielnie) i do 350 tys. zł (na
projekty realizowane w partnerstwie)
Wysokość dotacji: od 300 tys. do
1,5 mln zł (na projekty realizowane
samodzielnie) i do 2 mln zł (na
projekty realizowane w
partnerstwie)
Wysokość dotacji: do 50 tys. zł/12 tys.
euro (na przygotowanie dwustronnych
projektów partnerskich) i do 65 tys. zł
(na nawiązanie lub wzmocnienie
współpracy)
Składanie wniosków: trzy otwarte
konkursy grantowe
Składanie wniosków: jeden
otwarty konkurs grantowy
Składanie wniosków: na bieżąco
Kwota przeznaczona na dotacje:
26,5 mln euro (9 mln euro na
I edycję,8,5 euro na II edycję, 8 mln
euro na III edycję)
6,2 mln euro
420 tys. Euro (180 tys. euro na
przygotowanie dwustronnych
projektów i 240 tys. euro na nawiązanie
lub wzmocnienie współpracy)
Orientacyjna liczba dotacji:
600
15
3082
O dotacje mogą ubiegać się organizacje pozarządowe, zwłaszcza fundacje
i stowarzyszenia, które spełniają następujące kryteria:
a. mają osobowość prawną i są zarejestrowane w Krajowym Rejestrze Sądowym,
b. są niezależne od władz lokalnych, regionalnych i centralnych, podmiotów publicznych,
partii politycznych i podmiotów komercyjnych oraz nie są instytucjami religijnymi,
c. nie działają w celu osiągnięcia zysku, a jeśli prowadzą działalność gospodarczą, to
wypracowane zyski przeznaczają na cele statutowe,
d. działają w interesie publicznym oraz kierują się wartościami demokratycznymi
i przestrzegają praw człowieka.
82
Op. cit.
70
Organizacje mogą ubiegać się o dotacje samodzielnie lub jako lider w partnerstwie
z innymi podmiotami. W każdej edycji konkursu dotacyjnego organizacja może złożyć tylko
jeden wniosek, ponadto może być partnerem w jednym wniosku złożonym przez inną
organizację. Jeśli organizacja nie ubiega się o dotację, to może być partnerem w dwu wnioskach
składanych przez inne organizacje.
Organizacje, którym zostanie przekazana dotacja na realizację projektu systemowego,
nie będą mogły otrzymać dotacji na projekt tematyczny.
Z uwagi na szerokie zainteresowanie projektami tematycznymi, w podręczniku,
omówione zostaną procedury ubiegania się o projekty tematyczne. Pozostałe będą dostępne
w podręczniku programu Obywatele Dla Demokracji.
2.1 Projekty tematyczne
Dotacje przyznawane będą na projekty dotyczące pięciu obszarów tematycznych.
Wyróżniamy 5 obszarów tematycznych. Należą do nich:
PARTYCYPACJA PUBLICZNA – działania mające na celu angażowanie obywateli
i organizacji obywatelskich w życie publiczne, w procesy kształtowania polityk publicznych
i w procesy podejmowania decyzji dotyczących dzielnicy, gminy, miasta lub całego kraju.
Rodzaje wspieranych działań:
a. włączanie obywateli (mieszkańców) w różne formy konsultacji i we wpływanie na decyzje
władz w sprawach ich dotyczących (np. zagospodarowanie przestrzeni, planowanie
budżetu); wykorzystywanie dostępnych instrumentów i technik demokracji partycypacyjnej
(np. konsultacje społeczne, referenda) i deliberatywnej (np. sondaż deliberatywny,
obywatelskie jury),
b. kształtowanie polityk publicznych na poziomie lokalnym lub krajowym (np. polityki
społecznej, kulturalnej, edukacyjnej, klimatycznej); tworzenie forum debaty publicznej –
prezentowanie i poznawanie opinii oraz uzgadnianie stanowisk,
c. działania na rzecz dostępu do informacji publicznej, usprawnienia wymiany informacji
i opinii między obywatelami a władzą/administracją publiczną; pozyskiwanie
i udostępnianie informacji na temat działalności przedstawicieli wybieranych w wyborach
powszechnych, umożliwiających obywatelom śledzenie i recenzowanie działań władz oraz
świadomy udział w wyborach,
d. tworzenie lub uaktywnienie funkcjonowania jednostek pomocniczych samorządu
terytorialnego i instytucji dialogu obywatelskiego (np. rady sołeckie, osiedlowe,
dzielnicowe, rady pożytku publicznego, rady konsultacyjne).
Priorytetowo będą traktowane działania, które angażują do współpracy zarówno obywateli
(mieszkańców), jak i władze, oraz prowadzą do wypracowania wspólnych rozwiązań i ich
wdrożenia83.
KONTROLA OBYWATELSKA – działania mające na celu sprawowanie obywatelskiej
kontroli nad funkcjonowaniem instytucji publicznych i instytucji zaufania publicznego oraz
zwiększenie ich przejrzystości i przestrzegania reguł dobrego rządzenia.
83
71
a. kontrolowanie różnych aspektów funkcjonowania administracji rządowej i samorządowej,
podległych im funduszy i agencji, wymiaru sprawiedliwości, instytucji korzystających ze
środków publicznych (np. uczelni wyższych, organizacji pozarządowych oraz innych
instytucji, o ile ich działanie jest istotne z punktu widzenia dobra publicznego);
podejmowanie działań zmierzających do eliminowania złych praktyk,
b. monitorowanie procesu stanowienia prawa (krajowego i lokalnego) oraz skutków wdrażania
i działania regulacji prawnych,
c. sprawdzanie i recenzowanie jakości i dostępności usług oferowanych obywatelom
(„społeczny audyt”, np. w edukacji, służbie zdrowia, pomocy społecznej, a także np.
w sektorze bankowym czy sektorze ubezpieczeń), podejmowanie działań zmierzających do
ochrony i egzekwowania praw konsumenta,
d. inicjatywy służące zapobieganiu i przeciwdziałaniu korupcji, nepotyzmowi i innym
nieprawidłowościom (np. w sektorze publicznym, prywatnym, pozarządowym), ujawnianie
informacji o nieprawidłowościach oraz ochrona instytucji i osób przed negatywnymi
konsekwencjami ujawnienia nieprawidłowości.
Priorytetowo będą traktowane działania dotyczące konkretnego, istotnego z punktu widzenia
interesu publicznego, aspektu funkcjonowania instytucji publicznych i instytucji zaufania
publicznego, prowadzące do zmiany w ich funkcjonowaniu.
ZWALCZANIE DYSKRYMINACJI – działania mające na celu ochronę praw człowieka/praw
kobiet, zapobieganie i zwalczanie ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu i wszelkich
form dyskryminacji ze względu na rasę, wyznanie, pochodzenie etniczne/narodowe, płeć lub
orientację seksualną.
a. monitorowanie i dokumentowanie przejawów nietolerancji (ksenofobii, homofobii, rasizmu,
antysemityzmu itd.), dyskryminacji w sferze publicznej i w życiu codziennym (np. mowa
nienawiści, akty fizycznej agresji) oraz upowszechnianie informacji o aktach nietolerancji
i dyskryminacji,
b. zapobieganie dyskryminującym przepisom i praktykom w życiu publicznym i codziennym,
podejmowanie interwencji i dochodzenie praw osób dyskryminowanych, udzielanie
wsparcia prawnego osobom doświadczającym dyskryminacji, działania na rzecz ścigania
i karania sprawców przestępstw z nienawiści, sprawców przemocy seksualnej i domowej,
c. przeciwdziałanie lub reagowanie na akty agresji i nietolerancji w konkretnych
miejscowościach (np. w miejscowościach, gdzie znajdują się skupiska mniejszości
narodowych, etnicznych, uchodźców, migrantów „zarobkowych”, miejscowościach często
odwiedzanych przez cudzoziemców lub w miejscowościach, gdzie nasilają się akty agresji
i nietolerancji),
d. inicjatywy i akcje społeczne służące oddziaływaniu na opinię publiczną, mobilizowaniu
ludzi do reagowania na przejawy ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu,
dyskryminacji oraz upowszechnianiu postaw tolerancji i szacunku dla innych.
Priorytetowo będą traktowane działania w sposób systemowy mierzące się z problemem
nietolerancji i dyskryminacji oraz działania realizowane poza największymi ośrodkami
miejskimi. Ponadto, w pierwszej edycji konkursu priorytetowo traktowane będą działania
służące zwalczaniu mowy nienawiści w Internecie84.
84
Op. cit.
72
PRZECIWDZIAŁANIE WYKLUCZENIU – działania mające na celu zwiększenie zakresu
i form wsparcia dla grup narażonych na ryzyko wykluczenia społecznego oraz włączanie tych
grup do współdecydowania o potrzebnych formach i metodach pomocy.
a. prowadzenie działań polegających na pracy środowiskowej oraz wspierających różne formy
samopomocy i samoorganizacji osób narażonych na wykluczenie,
b. upowszechnianie wolontariatu w obszarze pomocy społecznej; przygotowywanie
wolontariuszy i zapewnianie im możliwości pracy wolontariackiej w zakresie świadczenia
pomocy np. osobom starszym, niepełnosprawnym, chorym,
c. działania zmierzające do usprawnienia systemu świadczenia usług (m.in. jakości
i dostępności usług, a także sposobu informowania o tych usługach),
d. poradnictwo i wsparcie dla grup narażonych na wykluczenie (głównie: osoby
z niepełnosprawnością fizyczną, intelektualną, osoby dotknięte chorobą oraz ich rodziny,
samotni opiekunowie osób niesamodzielnych, osoby żyjące z HIV/AIDS, ofiary handlu
ludźmi, ofiary gwałtu, kobiety, osoby starsze lub z niepełnosprawnością doświadczające
przemocy domowej) w sytuacji, gdy usługi tego typu nie są świadczone w ogóle lub
w niewystarczającym stopniu przez instytucje rządowe i samorządowe, szczególnie na
terenach wiejskich i w mniejszych miejscowościach.
Priorytetowo będą traktowane działania, w których grupy narażone na wykluczenie włączane są
do współdecydowania o potrzebnych formach i metodach pomocy.
DZIECI I MŁODZIEŻ – działania mające na celu kształtowanie postaw obywatelskich
i uczenie korzystania z praw obywatelskich w życiu codziennym, uwrażliwianie na problemy
nietolerancji i dyskryminacji oraz przeciwdziałanie wykluczeniu i marginalizacji dzieci
i młodzieży.
a. działania włączające dzieci i młodzież do aktywnego uczestnictwa w życiu publicznym,
służące rozwijaniu wolontariatu i samorządności uczniowskiej oraz zachęcające do
podejmowania inicjatyw na rzecz środowiska lokalnego,
b. działania umożliwiające nabywanie praktycznych umiejętności w zakresie praw
obywatelskich (w tym edukacji prawnej), praw konsumenta (w tym edukacji finansowej),
świadomego i krytycznego korzystania z nowoczesnych technologii oraz mediów,
c. działania służące uwrażliwianiu na problematykę ksenofobii, homofobii, rasizmu,
antysemityzmu, dyskryminacji, przemocy oraz poznawaniu innych kultur i uczeniu postaw
tolerancji, szacunku dla odmienności,
d. działania służące aktywizacji społecznej prowadzącej do poprawy sytuacji dzieci
i młodzieży zagrożonych marginalizacją (dzieci i młodzieży z niepełnosprawnością fizyczną
lub intelektualną, podopiecznych ośrodków wychowawczych i zakładów poprawczych,
dzieci doświadczających przemocy domowej, dzieci uchodźców oraz dzieci
zamieszkujących obszary defaworyzowane, np. tereny wiejskie lub zdegradowane obszary
miejskie).
Priorytetowo będą traktowane działania, które dają dzieciom i młodzieży możliwość
praktycznego działania, wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętności oraz angażują młodzież
w procesy decyzyjne w ramach realizowanych projektów. Ponadto, w pierwszej edycji konkursu
priorytetowo traktowane będą działania służące angażowaniu młodzieży w zwalczanie mowy
nienawiści w Internecie85.
85
73
2.2 Wysokość dotacji i wkład własny
Wysokość dotacji zróżnicowana jest w zależności od tego, czy projekt realizowany
jest samodzielnie przez jedną organizację, czy w partnerstwie z innymi podmiotami:
 dotacje w wysokości od 50 000 do 250 000 zł mogą ubiegać się organizacje realizujące
projekty samodzielnie,
 o dotacje w wysokości od 50 000 do 350 000 zł mogą ubiegać się organizacje realizujące
projekty w partnerstwie z innymi podmiotami.
Organizacje zobowiązane są do wniesienia wkładu własnego w wysokości min. 10% wartości
kosztów całkowitych, z czego nie mniej niż połowa (min. 50%) musi być wkładem finansowym,
a nie więcej niż połowę (max. 50%) może stanowić wkład rzeczowy w postaci pracy
wolontariackiej.
Wkładem własnym rzeczowym może być wyłącznie dobrowolna, nieodpłatna praca
wolontariuszy, skalkulowana według następujących stawek:
 30 zł za godzinę pracy w przypadku prac administracyjnych i pomocniczych,
 100 zł za godzinę pracy w przypadku prac ekspertów i specjalistów.
Wkład własny finansowy może pochodzić ze środków własnych Wnioskodawcy, środków
Partnera lub z innych źródeł.
3. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014 – 2020
Fundusz Inicjatyw Obywatelskich (FIO) jest instrumentem programowym
i finansowym zwiększający dynamikę rozwoju społeczeństwa obywatelskiego oraz jest
przejawem, wypracowanej w partnerstwie publiczno-społecznym, troski o rozwój aktywności
obywatelskiej i potrzeby wzmocnienia miejsca i roli trzeciego sektora w realizacji zadań
publicznych. Jego horyzontalny wymiar potwierdził ogromną różnorodność sektora organizacji
pozarządowych, zarówno pod względem wyznaczonych misji i celów, jak i wewnętrznego
potencjału, doświadczenia, zdolności absorpcyjnych, zasięgu, środowiska i sprawności działania
oraz położenia geograficznego poszczególnych podmiotów.
Fundusz Inicjatyw Obywatelskich funkcjonował w latach 2005-2007 jako Program
Rządowy. W roku 2008 w celu jego realizacji stworzono rezerwę celową budżetu państwa.
W latach 2009-2013 podstawą funkcjonowania FIO stał się Program Operacyjny86.
Na podstawie art. 19 ust. 2 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia
polityki rozwoju (Dz. U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712, z późn. zm.1)) Rada Ministrów uchwałą
Nr 209/2013, z dnia 27 listopada 2013 r. przyjęła Program PO FIO na okres od dnia
1 stycznia 2014 r. do dnia 31 grudnia 2020 r., Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata
2014–2020, będzie zwany dalej „Programem”. Program został przyjęty w celu realizacji
średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju 2020, Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego 2020
oraz Strategii Sprawne Państwo 2020.
86
http://www.pozytek.gov.pl/FIO,379.html
74
W podręczniku, zostanie omówiona procedura Programu Operacyjnego Fundusz
Inicjatyw Obywatelskich, obowiązującego w latach 2014 - 2020, bazując na projekcie programu
PO FIO, uchwalonego uchwałą Rady Ministrów w dniu 27 listopada 2013 r.
Cel główny Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich:
Wzrost udziału obywateli i organizacji pozarządowych w kształtowaniu i realizacji polityk
publicznych poprzez inicjatywy i zadania w sferze pożytku publicznego kształtujące warunki dla
rozwoju społeczeństwa obywatelskiego.
Cel główny powinien zostać osiągnięty z uwzględnieniem horyzontalnych zasad PO FIO:
partnerstwa, innowacyjności, zrównoważonego rozwoju i równości szans.
Cele szczegółowe:
1. Zwiększenie kreatywności, kompetencji i aktywności obywateli,
2. Rozwój współpracy instytucji publicznych z obywatelami,
3. Wzmocnienie integracji i solidarności społecznej.
3.1 Priorytety i kierunki działania PO FIO
Projekty realizowane w ramach PO FIO muszą zakładać zaangażowanie społeczności
lokalnej w działania projektowe, a organizacje pozarządowe powinny w ramach realizacji
projektu zbliżać się w swoich działaniach do obywateli. Istotą projektu ma być powstanie
społecznej wartości dodanej, wytworzonej w wyniku realizacji konkretnych zadań. Projekty
nie mogą zakładać jedynie pozyskiwania środków na dostarczanie konkretnych usług
poszczególnym grupom obywateli, ale dążyć do aktywizacji społecznej lokalnych społeczności.
Taka formuła PFIO doprowadzi do sytuacji, w której organizacje pozarządowe nie będą
koncentrowały swoich wysiłków na pozyskiwaniu środków publicznych (poprzez realizację
zadań publicznych), co prowadzi do stopniowego spadku ich zainteresowania angażowaniem
obywateli w swoje działania, ale będą działały na rzecz formowania postaw obywatelskich.
Jednocześnie nie zwalnia to projektodawców od sformułowania konkretnego celu projektu,
mierzonego przez osiągnięte rezultaty.
Priorytet 1. Małe inicjatywy
Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny wpływać pozytywnie na możliwości
obywateli w realizacji oddolnych inicjatyw.
Kierunki działania:
a. Zwiększanie roli inicjatyw nieformalnych – działania nakierowane m.in. na:
 inicjatywy realizowane przez grupy nieformalne,
 ruchy społeczne,
 społeczności internetowe czy inicjatywy społecznościowe,
 system wsparcia dla inicjatyw nieformalnych,
 aktywne formy zagospodarowania czasu wolnego.
b. Animowanie działań samopomocowych – działania nakierowane m.in. na:
 inspirowanie zawiązywania grup czy klubów samopomocowych,
 wsparcie innowacyjnych projektów i mechanizmów samopomocowych w zakresie
przeciwdziałania społecznemu i zawodowemu wykluczeniu (pomoc dla samopomocy).
c. Wspieranie młodych organizacji pozarządowych – działania nakierowane m.in. na:
 umożliwienie zaistnienia małym i nowym przedsięwzięciom we wspólnotach lokalnych,
75


wyrównywanie szans oraz rozwój organizacji lokalnych, małych i młodych,
rozwijanie trwałej sieci wsparcia inicjatyw oddolnych.
Priorytet 2. Aktywne społeczeństwo
Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny w różnych formach angażować
obywateli, dając im możliwość aktywnego działania oraz łączenia aktywności ze zdobywaniem
wiedzy w sferze działań obywatelskich.
a. Aktywizacja obywateli w sprawach wspólnotowych – działania nakierowane m.in. na:
 angażowanie obywateli i społeczności dla dobra wspólnego,
 członkostwo w organizacjach obywatelskich,
 edukację ekologiczną oraz wspieranie działań na rzecz zrównoważonego rozwoju,
 samoorganizację społeczną, ratownictwo publiczne, edukację i promocję z zakresu
bezpieczeństwa publicznego oraz zdrowia,
 inicjatywę lokalną,
 rozwój ruchu konsumenckiego w środowiskach lokalnych, w tym prowadzenia
niezależnych testów konsumenckich,
 pielęgnowanie tożsamości narodowej, lokalnej, kulturowej,
 kształtowanie postaw patriotycznych, obywatelskich, promocję rodzimej tradycji,
kształtowanie postaw tolerancji dla wielokulturowości i różnorodności, współpracę
różnorodnych środowisk w sferze lokalnej, regionalnej i narodowej kultury,
 mniejszości narodowe, etniczne i językowe,
 sport w środowisku lokalnym,
 kształtowanie postaw obywatelskich w środowiskach kibiców.
b. Rozwijanie wolontariatu – działania nakierowane m.in. na:
 wolontariat w różnych dziedzinach aktywności obywatelskiej,
 pozytywny wizerunek wolontariatu i wolontariusza,
 rolę wolontariatu w rozwiązywaniu problemów społecznych,
 kompetencje organizatorów wolontariatu,
 wolontariat długoterminowy,
 wolontariat pracowniczy we współpracy z organizacjami pozarządowymi,
 społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw.
c. Poprawa zdolności organizacji pozarządowych do mobilizowania zasobów – działania
nakierowane m.in. na:
 zakorzenianie organizacji w społecznościach lokalnych,
 edukację w zakresie wykorzystywania mechanizmów finansowania aktywności
obywatelskiej,
 rozwój kompetencji zarządzania zasobami w organizacjach.
d. Aktywizacja współpracy wspólnot lokalnych i instytucji publicznych – działania
nakierowane m.in. na:
 integrację ze środowiskiem lokalnym,
 animowanie i prowadzenie współpracy na poziomie lokalnym,
 wykorzystywanie przestrzeni publicznych dla aktywności obywatelskiej.
e. Wspieranie aktywnych form integracji społecznej – działania nakierowane m.in. na:
 zaangażowanie organizacji pozarządowych w działania na rzecz aktywnej integracji,
w tym współpracę służb społecznych oraz sektora publicznego i obywatelskiego
w zakresie integracji społecznej,
76


rozwiązania innowacyjne w obszarze integracji społecznej,
rozwój dzieci i młodzieży, w tym wypoczynek dzieci i młodzieży, rozwój poprzez
aktywność fizyczną i sport, turystyka społeczna i kulturowa oraz krajoznawstwo, rozwój
intelektualny dzieci i młodzieży, przeciwdziałanie przemocy, programy terapeutyczne
i profilaktyczne dla dzieci i młodzieży,
 rozwiązania innowacyjne w zakresie profilaktyki i pracy z rodziną wychowującą dzieci,
która jest zagrożona marginalizacją,
 pomoc osobom niepełnosprawnym przez ograniczanie wykluczenia społecznego osób
niepełnosprawnych,
 wspieranie osób starszych, podmiotowość społeczną osób starszych w środowisku
lokalnym oraz integrację i solidarność międzypokoleniową,
 zapewnianie równych szans dla osób i grup dyskryminowanych lub poszkodowanych,
w tym grup szczególnie narażonych na wykluczenie i marginalizację społeczną,
 wspieranie różnorodnych form integracji społecznej, kulturowej i obywatelskiej
imigrantów z polskim społeczeństwem oraz aktywne przeciwdziałanie ich alienacji
społecznej i kulturowej.
f. Rozwój przedsiębiorczości społecznej – działania nakierowane m.in. na:
 edukację w zakresie przedsiębiorczości społecznej, w tym edukację dzieci i młodzieży,
przez organizację warsztatów związanych z „ginącymi zawodami”, praktyczne
przygotowanie do przedsiębiorczości oraz rozwój i wspieranie spółdzielni uczniowskich
i spółdzielni młodzieży akademickiej,
 promowanie wartości, tradycji oraz kierunków rozwoju ekonomii społecznej,
 rozwój reintegracji zawodowej i społecznej, działalności oświatowo-kulturalnej oraz
w sferze pożytku publicznego spółdzielni socjalnych,
 szkolenia i doradztwo w zakresie pożytku publicznego dla podmiotów ekonomii
społecznej,
 tworzenie i rozwój partnerstw lokalnych z udziałem podmiotów ekonomii społecznej.
g. Tworzenie warunków rozwoju bezpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego –
działania nakierowane m.in. na:
 rozwój bezpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego,
 edukację w zakresie poradnictwa prawnego i obywatelskiego,
 dostęp do bezpłatnego poradnictwa dla grup zagrożonych wykluczeniem społecznym lub
wykluczonych społecznie ze względu na niską świadomość prawną i obywatelską.
Priorytet 3. Aktywni obywatele
Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny przyczyniać się do wzrostu partycypacji
obywateli w sprawach publicznych.
a. Zwiększanie wpływu obywateli na polityki publiczne – działania nakierowane m.in. na:
 dostęp obywateli do informacji publicznej oraz umiejętności korzystania
z udostępnianych, publicznych treści,
 monitorowanie jakości dostępnej informacji publicznej oraz poziomu dostępności do
niej na poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym,
 udział obywateli w konsultacjach społecznych oraz w procesie stanowienia prawa,
 udział w debatach publicznych oraz stosowanie elastycznych narzędzi dialogu
obywatelskiego (m.in. stałe konferencje, sondaże deliberatywne, panele obywatelskie),
77

współpracę instytucji dialogu społecznego i obywatelskiego, rozwiązania z zakresu
demokracji partycypacyjnej, w tym tworzenia budżetów partycypacyjnych oraz licznych
i reprezentatywnych grup obywateli dyskutujących o problemach lokalnych,
 wsparcie działań polegających na przygotowywaniu przez organizacje obywatelskie
ekspertyz i rekomendacji do tworzenia i realizacji polityk publicznych, na podstawie
prac analitycznych i badawczych,
 uczestnictwo młodzieży w życiu publicznym,
 aktywizację kobiet w życiu publicznym.
b. Rozwijanie edukacji obywatelskiej i kompetencji społecznych – działania nakierowane m.in.
na:
 rozwój edukacji obywatelskiej w uczeniu się innym niż formalne,
 podejmowanie inicjatyw w zakresie edukacji obywatelskiej, medialnej i kulturalnej,
 intensyfikowanie współpracy organizacji obywatelskich ze szkołami w prowadzeniu
edukacji obywatelskiej,
 wyłanianie i edukację nieformalnych liderów społecznych w środowisku lokalnym
(w tym z grup rówieśniczych, środowisk dotkniętych deficytami społecznymi),
 rozwój kompetencji społecznych i obywatelskich oraz inwencji i kreatywności
obywateli,
 wzmocnienie społecznego uznania dla kompetencji zdobytych w uczeniu się innym niż
formalne oraz w działalności społecznej.
c. Wzrost znaczenia organizacji strażniczych i rzeczniczych – działania nakierowane m.in. na:
 społeczny nadzór nad funkcjonowaniem administracji publicznej w wymiarze
krajowym, regionalnym i lokalnym,
 wspieranie instytucji występujących w imieniu kogoś lub w konkretnej sprawie,
 społeczny nadzór nad funkcjonowaniem wymiaru sprawiedliwości.
d. Wspieranie tworzenia partnerstw (w tym partnerstwa publiczno-społecznego) i innych form
współpracy, służących aktywizacji obywateli oraz przekazywaniu im realizacji zadań
publicznych – działania nakierowane m.in. na:
 partnerstwa oraz innowacyjne rozwiązania w tym zakresie,
 edukację w zakresie lepszego wykorzystania istniejących mechanizmów zlecania zadań
publicznych,
 zlecanie świadczenia usług społecznych sektorowi społecznemu przy udziale
społeczności lokalnych.
Priorytet 4: Silne organizacje pozarządowe
Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny w różnych formach przyczyniać się do
wzmocnienia potencjału organizacji obywatelskich, w szczególności wspierania przez
organizacje federacyjne innych podmiotów III sektora.
a. Zwiększanie kompetencji organizacji obywatelskich – działania nakierowane m.in. na:
 podnoszenie wiedzy i umiejętności osób działających w organizacjach obywatelskich,
 rozwój zdolności do tworzenia koalicji, współpracy i przepływu informacji między
organizacjami,
 wspieranie sieciowania organizacji obywatelskich.
b) Wspieranie działań o charakterze systemowym – działania nakierowane m.in. na:
 rozwiązywanie podstawowych problemów III sektora,
78




poszukiwanie, identyfikację i upowszechnienie istniejących rozwiązań zmierzających do
wzmocnienia potencjału III sektora,
badania i analizy stanu społeczeństwa obywatelskiego w Polsce, działalności organizacji
pozarządowych, współpracy NGO, administracji i przedsiębiorstw,
wspieranie tworzenia instrumentów finansowych o znaczeniu infrastrukturalnym (np.
finansowanie procesu powołania „funduszu lokalnego”, kampanii fundraisingowych),
wdrażanie partnerskich zadań opartych o standardy zawarte w „Modelu współpracy
administracji publicznej i organizacji pozarządowych”.
Priorytet 5. Pomoc techniczna
Podstawowym celem pomocy technicznej jest zapewnienie właściwego zarządzania, wdrażania
oraz promocji Programu FIO. Priorytet ma na celu zapewnienie wsparcia procesów zarządzania
i wdrażania Programu, jak również efektywne wykorzystanie zasobów Programu FIO, zgodne
z prawem i z polityką rozwoju przez:
a. utrzymanie wysokiej jakości i spójności działań związanych z wdrażaniem Programu;
b. zagwarantowanie zgodności wdrażanych projektów z regulacjami i polityką rozwoju;
c. wprowadzenie i realizację odpowiednich, zgodnych ze standardami, procedur zarządzania
i kontroli;
d. organizację systemu informacji, promocji i szkoleń;
e. wdrożenie i organizację systemu narzędzi informatycznych dla sprawnego zarządzania
i wdrażania działań.
Zarządzanie, wdrażanie, monitorowanie i ewaluacja oraz kontrola działań planowanych
w ramach Programu wymagają posiadania odpowiedniego potencjału i zdolności od instytucji
zaangażowanej w wyżej wymienione działania. Aby sprostać tym wysokim wymaganiom,
na wszystkich etapach wdrażania musi być zapewniony personel odpowiedzialny za te zadania,
posiadający odpowiednie kompetencje, przeszkolony i dysponujący odpowiednimi środkami na
realizację wyznaczonych zadań.
Pomoc techniczna służyć będzie także:
a. zapewnieniu technicznego i finansowego wsparcia procesu zarządzania, wdrażania,
monitorowania, kontroli oraz prac Komitetu Sterująco-Monitorującego Program FIO,
służącego sprawnemu wdrażaniu Programu FIO oraz efektywnemu wykorzystaniu środków
Programu FIO;
b. sprawnej i efektywnej realizacji działań informacyjnych i promocyjnych dotyczących
pomocy udzielanej z Programu FIO;
c. zapewnieniu sprawnej ewaluacji, monitoringu oraz audytu projektów realizowanych
w ramach Programu FIO;
d. współpracy ponadnarodowej, wymiany doświadczeń i dobrych praktyk z innymi krajami;
e. opracowaniu analiz przekrojowych dotyczących funkcjonowania FIO w latach poprzednich.
79
Wysokość środków przeznaczonych na realizację programu FIO i ich podział między
poszczególne priorytety
Tabela 10 Finansowanie dla Programu FIO w ujęciu rocznym
PRIORYTET
WYSOKOŚĆ ŚRODKÓW
W%
WYSOKOŚĆ ŚRODKÓW
W ZŁ
Priorytet 1
17
10 200 000
Priorytet 2
50
30 000 000
Priorytet 3
20
12 000 000
Priorytet 4
9
5400 000
Priorytet 5
4
2400 000
OGÓŁEM Program FIO
100
60 000 000
3.2 Przykładowy projekt – Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv
Poniżej prezentujemy przykładowy projekt w ramach Programu Fundusz Inicjatyw
Obywatelskich, który otrzymał dofinansowanie w 2013 r.
Krótka charakterystyka zadania publicznego
Projekt pn.„Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv” jest odpowiedzią na zidentyfikowane
potrzeby lokalnego środowiska mieszkańców obszarów wiejskich i miejsko – wiejskich do 5 tys.
mieszkańców z terenu Wzgórz Dalkowskich w zakresie upowszechniania kultury fizycznej
i sportu w środowisku lokalnym. Projekt realizowany będzie w partnerskie publiczno –
społecznym, Gminą Brzeźnica reprezentującą 6 samorządów z terenu woj. lubuskiego oraz
z Gminą Gaworzyce będącą liderem 6 gmin woj. dolnośląskiego. Realizacja projektu będzie
odbywać się w okresie od 1.05. do 31.12.2013 r. Projekt ma na celu pobudzenie społeczności
wiejskiej do czynnego uprawiania sportu na terenie miejsc swojego zamieszkania, dzięki
aktywności wykwalifikowanych trenerów fitness i nordic walking, którzy ukarzą mieszkańcom
możliwości uprawiania sportu i będą prowadzić zajęcia w ramach Programów Aktywności
Lokalnych dla społeczności zamieszkałej na terenach wiejskich i miejsko wiejskich 6 gmin
woj. lubuskiego (Brzeźnica, Szprotawa, Niegosławice, Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko,
Kożuchów) oraz 6 gmin woj. dolnośląskiego (Gaworzyce, Grębocice, Radwanice, Polkowice,
Jerzmanowa, Żukowice). Dodatkowymi działaniami inicjującymi aktywność ruchową będą
Marsz Zdrowia, Festiwal Inicjatyw Lokalnych oraz warsztaty profilaktyczno - zdrowotne.
Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania publicznego, opis ich
przyczyn oraz skutków
Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” od 2006 r. jest Lokalną Grupą Działania, która
działa aktywnie i zrzesza terytorialnie 12 gmin, w tym 6 gmin woj. lubuskiego (Brzeźnica,
Szprotawa, Niegosławice, Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko, Kożuchów) oraz 6 gmin
woj. dolnośląskiego (Gaworzyce, Grębocice, Radwanice, Polkowice, Jerzmanowa, Żukowice)
położonych na terenie 4 powiatów: nowosolskiego, żagańskiego, polkowickiego i głogowskiego.
80
Całkowita powierzchnia obszaru Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz
Dalkowskich” wynosi 1357 km2, na której zamieszkuje 80425 mieszkańców. Podczas naszej
działalności dotyczącej rozwoju kulturalnego, promocji aktywności fizycznej nawiązana została
współpraca samorządu z organizacjami pozarządowymi oraz z mieszkańcami. Po
przeprowadzonych badaniach i analizach z 14 Przychodniami Lekarskimi ze Wzgórz
Dalkowskich oraz z wyników ankiet przeprowadzonych wśród 600 mieszkańców (w każdej
gminie ankietowano 50 osób) wynika, iż stan zdrowia społeczeństwa Wzgórz Dalkowskich
pozostawia wiele do życzenia. Wynika to przede wszystkim ze złych nawyków dietetycznych,
nieumiejętności radzenia sobie ze stresem oraz braku nawyku uprawiania sportu i regularnego
ruchu. Dlatego bardzo ważne jest organizowanie w lokalnej społeczności regularnych
warsztatów i zajęć profilaktycznych na temat prawidłowej wagi ciała, diety, ruchu, zapobiegania
chorobom, zdrowego wychowania dzieci, regularnych badań etc. Tworząc warunki do rozwoju
profilaktyki zdrowotnej mieszkańców samorządy zgodnie z Programami Aktywności Lokalnej
i organizacje pozarządowe z terenu Wzgórz Dalkowskich dążą do zaspokojenia potrzeb
mieszkańców, jednak podstawową funkcją jest włączenie społeczności lokalnych i obywateli do
propagowania idei aktywności fizycznej o dbanie o własne zdrowie. Dzięki partnerstwu
publiczno – społecznemu pomiędzy samorządami ze Wzgórz Dalkowskich a organizacjami
pozarządowymi tworzone są warunki do czynnego uprawiania sportu przez mieszkańców.
W latach 2006 – 2012 na istniejącym obszarze Wzgórz Dalkowskich, na którym znajdują się
Rezerwaty Przyrody „Dalkowskie Jary” „Buczyna Jakubowska”, „Annabrzeskie Wąwozy”,
Obszar Chronionego Krajobrazu „Wzgórza Dalkowskie”; Przemkowski Park Krajobrazowy
utworzone zostały liczne ścieżki edukacyjne i szlaki turystyczne. Wzgórza Dalkowskie stanowią
łańcuch morenowych wzniesień, ciągnący się od Chobieni po Nowogród Bobrzański (około
450 km, z czego szlaki turystyczne stanowią około 250 km).
Ze strony samorządów zapewnione jest tworzenie tras poprzez czyszczenie terenu, wycinkę
drzew, oznakowanie tras. Nie ma natomiast środków finansowych na szkolenie instruktorów
umożliwiających specjalnie dobrany zestaw planów ćwiczeniowych związanych z przypisaniem
uczestnika do odpowiedniej „ścieżki” (umożliwiającej sterowanie procesem realizacji całego
programu) oraz wykonywanie kontroli bieżącej postępów, co powoduje częściowy brak
podejmowania inicjatyw ze strony mieszkańców do aktywnego zdrowego trybu życia. Z danych
Fundacji wynika, iż co 12 mieszkaniec Wzgórz Dalkowskich uprawia sport sporadycznie, co
8 mieszkaniec 2 razy w miesiącu - w postaci spaceru niedzielnego. Tylko 20% ankietowanych
wskazuje, iż uprawia sport w terenie w postaci jazdy rowerem bądź spaceru. Są to przede
wszystkim indywidualne ćwiczenia wykonywane samodzielnie. Drugim czynnikiem do
zapewnienia trwałości i ciągłości ścieżki profilaktycznej osób uprawiających czynny sport jest
stworzenie warunków umożliwiających sport w okresie zimowym, kiedy ścieżki są pokryte
lodem i nie umożliwiają wyjścia w teren. Takim rozwiązaniem jest uprawianie fitness. Władze
samorządowe zapewniają otwarty dostęp do świetlic wiejskich mieszkańcom danej
miejscowości, lecz brak jest wykwalifikowanych instruktorów fitness, którzy prowadziliby
zajęcia z profilaktyki ruchowej dla mieszkańców obszarów wiejskich. Wśród 12 gmin, wśród
132 sołectw wiejskich tylko w 18 miejscowościach prowadzone są grupowe zajęcia
o charakterze prozdrowotnym. Stanowi to zaledwie niespełna 18%. Są to przede wszystkim
miejscowości gminne, do których znaczna część mieszkańców nie ma dojazdu z uwagi na
rzadko kursujące autobusy komunikacji publicznej. Zaproponowanie wykwalifikowanej kadrze
instruktorskiej prowadzenia zajęć na obszarach wiejskich wiąże się z wysokimi kosztami
związanymi z ich dojazdem oraz zapłatą za prowadzone zajęcia, a jak wynika z danych PUP
średnia liczba bezrobotnych z danych GUS z dnia 30.X.2012 r. w powiatach polkowickim sięga
8,5%, głogowskim – 15,3% w woj. dolnośląskim, natomiast w woj. Lubuskim w powiatach
nowosolskim wynosi – 23,5% i żagańskim jest zdecydowanie wyższa i osiąga 23,7%. Sprawia
to, iż osoby bezrobotne mające czas i chęci do uprawiania sportu nie mają środków finansowych
81
na opłacenie wynagrodzenia wykwalifikowanych instruktorów czy w drugim przypadku na
dojazdy do najbliższego miasta i opłacanie zajęć. Podstawową barierą czynnego uprawiania
sportu jest brak możliwości korzystania z płatnych zajęć prowadzonych w miastach oraz dojazd
do nich. Bezrobotni mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich z uwagi na niski stopień życia
materialnego nie posiadają własnego środka lokomocji a korzystanie z komunikacji publicznej
wiąże się z dużymi kosztami za przejazdy, których z własnego budżetu domowego nie są
wstanie wygospodarować, nie mówiąc już o uiszczaniu opłat za uczestnictwo w zajęciach.
Powoduje to, iż rezygnują z uprawiania sportu. Z kolei mieszkańcy aktywni zawodowo są
zainteresowani uczestnictwem w zajęciach ruchowych zmierzających do profilaktyki
zdrowotnej, jednak z uwagi na 8 godzinny czas pracy oraz czas poświęcony na dojazdy do
najbliższego miasta, gdzie średnio wieś oddalona jest od miast około 10 km, sprawia to, iż osoby
chętne, lecz aktywne zawodowo rezygnują i nie korzystają z form aktywnego uprawiania sportu.
W miejscu zamieszkania chętnie uczestniczyliby w prowadzonych przez instruktorów zajęciach.
Powyższe dane potwierdzają wyniki ankiet przeprowadzonych wśród mieszkańców Wzgórz
Dalkowskich, gdzie 80% mieszkańców aktywnych zawodowo, zarówno kobiet i mężczyzn
w przedziale wiekowym 30 – 50 lat, myślą o uprawianiu sportu w swojej miejscowości, 45%
osób bezrobotnych będzie korzystać z bezpłatnych zajęć profilaktyczno – zdrowotnych
oferowanych na wsi. Wyniki ankiet wskazują ponadto, większe zainteresowanie uprawianiem
czynnego sportu przez osoby z wyższym bądź średnim wykształceniem. Grupę tą stanowi 60%
ankietowanych. Mieszkańcy bezrobotni co powoduje automatycznie wykształcenie średnie bądź
podstawowe w małym stopniu, bo zaledwie w 30% wśród ankietowanych, wskazują
o konieczności uprawiania sportu. Powoduje to, iż warto wesprzeć grupę osób bezrobotnych
i zagrożonych wykluczeniem społecznym, gdyż poprzez uczestnictwo we wspólnych
ćwiczeniach i wzajemnej motywacji, mieszkańcy będą dbać wzajemnie nie tylko i wyłącznie
o własne zdrowie, lecz zaktywizują swoje społeczeństwo lokalne do kontynuowania i dbania
o rozwój innych ciekawych inicjatyw wiejskich. W związku z powyższym, aby wykorzystać
zasoby lokalowe w postaci świetlic wiejskich oraz zasoby naturalne w postaci istniejących
szlaków turystycznych i ścieżek edukacyjnych Fundacja tworząc partnerstwo publiczno –
społeczne wspólnie z samorządami z woj. dolnośląskiego i lubuskiego poprzez realizację
projektu będą dążyć w kierunku polityki zdrowotnej i stwarzać szanse na bardziej skuteczną
realizację zadań związanych ze zdrowiem społeczeństwa. Sukcesem projektu jest to, iż
samorządy wspólnie z organizacjami pozarządowymi tworzą warunki a mieszkańcy przy
wspólnym działaniu poprawią stan swojego zdrowia oraz jakość życia.
Opis grup adresatów zadania publicznego
GRUPA DOCELOWA PROJEKT ADRESOWANY JEST DO II GRUP ODBIORCÓW:
I GRUPĘ stanowić będzie 15 osób – które zdobędą kwalifikacje instruktora nordic walking oraz
instruktora fitness i na terenie swojej gminy z obszaru 12 gmin Wzgórz Dalkowskich będą
prowadzić zajęcia profilaktyczno – zdrowotne dla mieszkańców Wzgórz Dalkowskich.
II GRUPĘ stanowić będzie grupa 360 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich (kobiet i mężczyzn
(po 30 mieszkańców z każdej gminy Wzgórz Dalkowskich), którzy dzięki wsparciu instruktorów
zaczną uprawiać sport w grupach zorganizowanych.
Rekrutacja do projektu będzie II etapowa.
W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI W OKRESIE V.2013 r. ODBĘDZIE SIĘ I ETAP
REKRUTACJI. Będzie to rekrutacja do projektu dla instruktorów nordic walking oraz fitness.
Zostanie zakwalifikowanych 15 osób. Kryteriami kwalifikującymi do projektu będzie
zamieszkanie na obszarze Wzgórz Dalkowskich, posiadanie predyspozycji instruktorskich,
zainteresowanie sportem oraz dobra aktywność fizyczna, która będzie umożliwiać po zdobyciu
uprawnień prowadzenie zajęć dla mieszkańców obszarów wiejskich Wzgórz Dalkowskich.
82
Potencjalni instruktorzy w okresie V.2013 r. będą składać formularz zgłoszeniowy do projektu,
w którym uwzględnione zostaną w/w kryteria kwalifikowalności. Formularz zgłoszeniowy
dotyczący szkoleń instruktorskich zawierać będzie szczegółowe pytania pozwalające Komisji
Rekrutacyjnej dokonać oceny potrzeby zastosowania mechanizmów wsparcia w ramach projektu
i przyznania punktów, które określone będą w regulaminie rekrutacyjnym.
II ETAP REKRUTACJI DO PROJEKTU odbędzie się w okresie VII - XII.2013 r. Będzie to
rekrutacja otwarta, przyjmująca zgłoszenia w każdym momencie realizacji projektu z uwagi na
różny stan zdrowia uczestników projektu. Kryterium II etapu rekrutacji będzie zamieszkiwanie
na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich, chęć podniesienia sprawności fizycznej
i polepszenia stanu zdrowia. Potencjalni uczestnicy do projektu w okresie od VII.2013 r. poprzez
całą realizację projektu będą mieli możliwość składać formularz zgłoszeniowy do projektu.
POŚREDNIMI UCZESTNIKAMI PROJEKTU będą osoby nie będące uczestnikami projektu
a uczestniczące w marszu zdrowia. Z naszego doświadczenia wynika, iż w marszu będzie
uczestniczyć co najmniej 400 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich. Kolejną pośrednią grupą
odbiorców będą rodziny osób uczestniczących w projekcie. Przewiduje się, iż bezpośredni
uczestnicy projektu przekazaną wiedzę będą krzewić w swoich domach i społecznościach
lokalnych, co sprawi, iż uprawianie sportu na Wzgórzach Dalkowskich, stanie się rzeczą
powszechną.
UZASADNIENIE WYBORU GRUPY DOCELOWEJ: Wybór grupy docelowej
podyktowany został koniecznością wsparcia osób zamieszkałych na obszarach wiejskich
pozbawionych dostępu do zajęć sportowych jednak widzących konieczność zadbania o własny
stan zdrowia. Wybór grupy docelowej został podyktowany koniecznością wykwalifikowania
profesjonalnych instruktorów fitness i nordic walking z uwagi na brak w/w specjalistów na
obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich. Posiadane zasoby lokalowe oraz naturalne powodują
potrzebą posiadania wykwalifikowanej kadry na Wzgórzach Dalkowskich, która będzie
inicjować wśród mieszkańców aktywność sportową i dobry stan zdrowia.
PROMOCJA REKRUTACJI:
Rekrutacja uczestników do projektu polegać będzie na prowadzeniu kampanii medialnej
- w prasie lokalnej w województwie lubuskim i dolnośląskim (przewiduje się ogłoszenia płatne
i bezpłatne) - na stronach internetowych 12 gmin, - poprzez plakaty i ulotki informacyjno –
rekrutacyjne do projektu. Plakaty i ulotki informacyjno – promocyjne zostaną rozesłane do
urzędów gmin oraz organizacji pozarządowych działających na naszym terenie a następnie
wywieszone na tablicach ogłoszeń we wszystkich gminach, na których odbywa się realizacja
projektu. Z naszego doświadczenia wynika, że najlepszą metodą rekrutacyjną są właśnie ulotki
i plakaty, gdyż docierają one nawet do najmniejszego sołectwa. Internet nie jest jeszcze
powszechnym środkiem informacji na wsi. - tzw. „poczta pantoflowa” – osoby, które dowiedzą
się o realizacji szkolenia przekażą sobie wzajemnie informacje o naborze do projektu .
Potencjalni uczestnicy do projektu zarówno I jak i II etapu składać będą formularz zgłoszeniowy
do projektu. Formularz dostępny będzie w siedzibie Fundacji „Porozumienie Wzgórz
Dalkowskich oraz Liderów projektu ze strony samorządów, którymi są Gmina Gaworzyce
z woj. dolnośląskiego oraz Gmina Brzeźnica z woj. lubuskiego oraz na wszystkich stronach
internetowych gmin uczestniczących w projekcie. Potencjalni uczestnicy do projektu będą mieli
możliwość składać formularz za pośrednictwem poczty mailowej, tradycyjnej bądź osobiście.
Przed procesem rekrutacyjnym zostanie opracowany regulamin, dzięki któremu wszyscy
potencjalni uczestnicy z góry będą znać jasne i przede wszystkim równe kryteria dostępu do
udziału w projekcie. W przypadku zbyt dużej ilości chętnych zostaną wprowadzone dodatkowe
83
kryteria decydujące o zakwalifikowaniu się do projektu, jak np. kolejność zgłoszeń.
Z formularzy zgłoszeniowych, które przejdą proces weryfikacji sporządzona zostanie Lista
Uczestników Projektu (UP) oraz Lista Rezerwowa. Na podstawie zgromadzonych informacji
wnioskujemy, iż nie dojdzie do sytuacji, w której będzie zbyt mała ilość chętnych do wzięcia
udziału w projekcie. Wyboru UP dokona kadra zarządzająca projektem. Każdy z mieszkańców
w/w obszaru będzie miał równe szanse i prawo złożenia formularza zgłoszeniowego.
Z naszego doświadczenia wnioskujemy, że tak szeroka rozumiana kampania rekrutacyjno promocyjna z dotarciem do bezpośrednich adresatów będzie skutkować zgłoszeniem dużej
liczby osób do projektu.
Planowana liczba beneficjentów ostatecznych (osób) objętych zadaniem (projektem) : 375
Uzasadnienie potrzeby dofinansowania z dotacji inwestycji związanych z realizacją
zadania publicznego w szczególności ze wskazaniem w jaki sposób przyczyni się to do
podwyższenia standardu realizacji zadania.
NIE DOTYCZY
Informacja, czy w ciągu ostatnich 5 lat organizacja otrzymała dotację na dofinansowanie
inwestycji związanych z realizacją zadania publicznego z podaniem inwestycji, które
zostały dofinansowane, organu który udzielił dofinansowania oraz daty otrzymania
dotacji.
NIE DOTYCZY
Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji
CELEM GŁÓWNYM PROJEKTU JEST rozwój zróżnicowanych form aktywności
społecznej zmierzającej do poprawy kondycji fizycznej i mentalnej oraz jakości życia co
najmniej 375 mieszkańców obszarów wiejskich Wzgórz Dalkowskich w okresie od
V.- XII.2013 r.
CELAMI SZCZEGÓŁOWYMI PROJEKTU SĄ:
1. Rozwój oferty edukacyjnej dla co najmniej 15 osób wspierających inicjatywy
upowszechniania sportu powszechnego w okresie od V.- XII.2013 r.
2. Zwiększenie dostępności i podniesienie jakości usług zdrowotnych oraz wspieranie działań
i inicjatyw upowszechniających sport i poprawę stanu zdrowia wśród co najmniej
375 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie V.- XII.2013 r.
3. Tworzenie warunków dla integracji co najmniej 400 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich
upowszechniających wolontariat w życiu społecznym i zmierzający w kierunku
kształtowania polityki publicznej i partnerstw publiczno – społecznych w okresie od
V.-XII.2013 r.
Miejsce realizacji zadania publicznego
Projekt realizowany będzie na obszarze 6 gmin położonych w województwie dolnośląskim:
Grębocice, Radwanice, Jerzmanowa, Gaworzyce, Żukowice, Polkowice oraz 6 gmin
w województwie lubuskim: Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko, Kożuchów, Brzeźnica,
Szprotawa, Niegosławice. Są to obszary wiejskie i miejsko - wiejskie do 5 tys. mieszkańców.
Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego
DZIAŁANIA:
Celem projektu jest realizacja systemowego rozwiązania w zakresie poprawy kondycji fizycznej
84
i mentalnej oraz jakości życia mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie od
V.-XII.2013 r., wykwalifikowanie kadry instruktorskiej, która umożliwi społeczności lokalnej
przełamanie barier uczestnictwa w zajęciach sportowo-rekreacyjnych, będącego źródłem siły
indywidualnych i społecznych grup, a także podstawowym warunkiem pobudzania
i podtrzymania lepszego stanu zdrowia. Założeniem projektu jest przypomnienie podstawowej
wiedzy o znaczeniu ruchu dla zdrowia człowieka oraz zdefiniowanie pojęcia sportu
w strukturach samorządowych miast i wsi. Projekt promuje rodzinne formy aktywności
ruchowej, bliskiego kontaktu z naturą, zdobywania wiedzy i doświadczenia o swoim organizmie
poprzez odpowiedni sposób żywienia i odpowiednią aktywność fizyczną i mentalną.
W RAMACH PROJEKTU ZOSTANĄ ZREALIZOWANE TAKIE DZIAŁANIA JAK:
1. REKRUTACJA DO PROJEKTU:
a. I ETAP REKRUTACJI V.2013 r. – Po zakończonej rekrutacji uczestników do projektu
zorganizowane zostaną SPOTKANIA ORGANIZACYJNO – INFORMACYJNE V.2013 r. 1 w woj. dolnośląskim i 1 w woj. lubuskim. Podczas spotkań, każdy z potencjalnych
uczestników na instruktorów nordic walking i fitness zostanie zapoznany z regulaminem
projektu, cyklem prowadzonych warsztatów i harmonogramem szkoleń. Przedstawione
zostaną także zasady uczestnictwa w projekcie oraz prawa i obowiązki osób korzystających
ze wsparcia.
b. II ETAP REKRUTACJI – VII-XII.2013 r. prowadzona wśród społeczności lokalnej
zainteresowanej uczestnictwem w zajęciach profilaktyczno – sportowych prowadzonych
przez wykwalifikowaną kadrę instruktorską.
2. KURS INSTRUKTORSKI NORDIC WALKING ORAZ FITNESS.
Kurs zostanie przeprowadzony dla 15 osobowej grupy mieszkańców Wzgórz Dalkowskich
w okresie od V-VIII.2013 r. Premiowane będą osoby z 12 gmin obszaru Wzgórz Dalkowskich.
Pomimo objęcia projektem 12 gmin, w projekcie zostanie wykwalifikowanych 15 instruktorów,
aby zaspokoić zapotrzebowanie mieszkańców i posiadać większe zasoby kadry szkoleniowej.
Zostaną przeprowadzone 2 bloki szkoleniowe:
 Blok szkoleniowy z zakresu nordic walking 20 godzin szkoleniowych
 Blok szkoleniowy z zakresu fitness – 130 godzin szkoleniowych
a. KURS NORDIC WALKING obejmować będzie pełen zakres metodyki i dydaktyki techniki
Nordic Walking. Duża uwaga zostanie skierowana na praktyczne zastosowanie treningu
i różnorodności ćwiczeń, tak by kursanci mogli przedstawić uczestnikom zajęć szeroki
wachlarz umiejętności i prowadzić treningi tak by każdy był ciekawy. Kurs zostanie
podzielony na cześć teoretyczną i praktyczną. Na szkoleniu w części teoretycznej omówiona
zostanie szczegółowo: prawidłowa technika, aspekty zdrowotne, sprzęt, zasady
prawidłowego treningu wskazania i przeciwwskazania do treningu. W części praktycznej
kursanci poznają szeroki wachlarz ćwiczeń nauczających i doskonalących technikę. Ponadto
poznają ćwiczenia integracyjne, zabawowe, siłowe, rozciągające, koordynacyjne. Nauczą się
jak profesjonalnie i w praktyce powinien wyglądać prawidłowy i ciekawy trening. Każdy
z kursantów otrzyma profesjonalne materiały szkoleniowe oraz certyfikat po pomyślnie
zakończonym kursie szkoleniowym.
b. KURS NA INSTRUKTORA FITNESS zapewni uczestnikom projektu uzyskanie
kwalifikacji i uprawnień do wykonywania zawodu instruktora. Szkolenie prowadzone będzie
przez wykwalifikowanych instruktorów. Kurs będzie obejmować część ogólną (teoretyczną)
oraz część specjalistyczną (fitness). Zakres kursu obejmie:
 biologiczne podstawy rekreacji (anatomia i fizjologii wysiłku)
85






podstawy żywienia w treningu fitness
teorię fitness (historia, idea fitness, specyfika pracy w zawodzie instruktora fitness)
zapoznanie ze strukturą lekcji aerobiku oraz jego podstawowymi formami
zdobycie umiejętności planowania i prowadzenia zajęć aerobiku na bazie choreografii
umożliwiających naukę kroków, pracę z muzyką, poznania form komunikacji z grupą,
metodykę
zajęć, tworzenie rozgrzewki i choreografii zaawansowanych)
zdobycie umiejętności prowadzenia zajęć na bazie ćwiczeń wzmacniających. Poznanie
technik, bezpieczeństw, doboru ćwiczeń, obciążeń, pracy z ludźmi w rożnym wieku i na
rożnych poziomach zaawansowania)
stretching w aerobiku – rodzaje, zasady, bezpieczeństwo
3. REALIZACJA PROGRAMÓW AKTYWNOŚCI LOKALNEJ NA OBSZARZE WZGÓRZ
DALKOWSKICH
Zajęcia aktywności ruchowej prowadzone będą bezpłatnie w okresie od VIII-XII.2013 r.
w każdej gminie Wzgórz Dalkowskich dla co najmniej 30 osób. Łącznie w Programach
Aktywności Lokalnej będzie uczestniczyć co najmniej 360 mieszkańców. Zajęcia będą
prowadzić wykwalifikowani, w okresach wcześniejszych, instruktorzy nordic walking i fitness
w formie woluntarystycznej. Zajęcia odbywać się będą w zależności od potrzeb uczestników.
Planuje się, iż średnio 2 razy w tygodniu po 2 godziny przez okres 5 miesięcy. Łącznie przez
5 miesiącu w 12 gminach zostanie zrealizowanych 960 godzin zajęć ruchowych. Dzięki temu
mieszkańcy skorzystają z profesjonalnej obsługi zajęć, zapewniającą zrealizowanie jednego
z ważnych celów projektu i zapewniającą realizację dalszych działań projektowych, którymi
będą realizowane Programy Aktywności Lokalnej przez każdego instruktora w gminach obszaru
Wzgórz Dalkowskich dla zorganizowanych grup społeczności lokalnych. Dzięki zastosowaniu
takiej formuły, mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich będą mieć poczucie troski o ich aktywność
fizyczną ze strony władz samorządowych i pozarządowych, ale przede wszystkim poprawie
ulegnie ich stan zdrowia.
4. WYJAZD STUDYJNY PRZYSZŁYCH INSTRUKTORÓW VII.2013 r.
Po zdobyciu przez 15 uczestników kursu szkoleniowego wiedzy teoretycznej, kursanci wezmą
udział 2 dniowym wyjeździe studyjnym. Wyjazd studyjny umożliwi uczestnikom projektu
zapoznać się z funkcjonowaniem Instruktorów w innym regionie kraju, wymienić się
doświadczeniami, poznać potencjał turystyczny i charakter prowadzonych zajęć w innych
częściach kraju, poznać dobre praktyki współpracy ze społecznością lokalną. Podczas wyjazdu
uczestnicy będą mieli zapewniony transport, wyżywienie, nocleg, materiały szkoleniowe.
5. WARSZTATY PROFILAKTYCZNO – ZDROWOTNE.
W okresie VIII-IX.2013 r. zostaną przeprowadzone warsztaty dla społeczności lokalnej,
uczestniczącej w aktywnych zajęciach ruchowych. Warsztaty będą miały charakter teoretyczny,
celem uzupełnienia wiedzy z zakresu prowadzenia zdrowego trybu życia. Odbędzie się
72 godziny warsztatów na obszarze Wzgórz Dalkowskich. Planowany czas warsztatów to
6 godzin szkoleniowych w każdej gminie. Tematem warsztatów będzie m.in: prawidłowa
postawa i sposób uprawiania sportu, częstotliwość uprawiania sportu a wpływ na zdrowie
fizyczne i psychiczne, zastosowanie odpowiedniej diety, zwiększenie odporności organizmu,
kształtowanie smukłej sylwetki itp. Zajęcia teoretyczne wpłyną pozytywnie na społeczność
lokalną uczestnicząca w Programach Aktywności Lokalnej i zapewnią prawidłowość
wykonywanych ćwiczeń, odpowiednio dobraną dietę, co zapewni lepszy komfort życia
i poprawę zdrowia fizycznego.
86
6. MARSZ PO ZDROWIE NA WZGÓRZACH DALKOWSKICH
W okresie od VIII-X.2013 r. zostanie zorganizowany marsz po szlakach turystycznych Wzgórz
Dalkowskich, w którym uczestniczyć będzie co najmniej 400 mieszkańców. Będzie to
jednodniowa impreza promocyjna projektu, promująca aktywny tryb życia i efektywnie
spędzany czas wolny. Przewiduje się, iż uczestnicy marszu pokonają 10 kilkometrowy odcinek
drogi i zintegrują się wzajemnie w celu kontynuacji działań projektowych i grupowego
uprawiania sportu powszechnego. Podczas marszu zostaną przeprowadzone konkursy sportowe
w 3 kategoriach. Zostaną nagrodzeni drobnymi upominkowi wyróżnione osoby. W marszu
uczestniczyć będzie społeczność lokalna, władze samorządowe, organizacje pozarządowe oraz
media. Duży wkład wniosą wolontariusze współpracujący z Fundacją oraz jednostkami
samorządów terytorialnych, którzy będą zajmować się pracami organizacyjnymi, oznakowanie
terenu przed imprezą oraz porządkowanie terenu po zakończeniu Marszu.
7. FESTIWAL INICJATYW LOKALNYCH
Na zakończenie projektu w XII.2013 r. zostanie zorganizowany Festiwal Inicjatyw Lokalnych.
Zaproszeni zostaną przedstawiciele władz lokalnych, organizacji pozarządowych, instruktorzy,
mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich, osoby zaangażowane w realizację projektu, media. Celem
Festiwalu będzie omówienie rezultatów projektu i zobrazowanie zmian, jaki przyniosła
realizacja projektu. Przeprowadzone zostaną wywiady z uczestnikami zajęć. Z władzami
zostanie podjęta dyskusja dotycząca kontynuacji działań projektowych i zapewnienia środków
finansowych na profilaktykę zdrowotną mieszkańców Wzgórz Dalkowskich, uwarunkowaną
przede wszystkim udostępnianiem bezpłatnie zasobów lokalowych i technicznych do uprawiania
sportu na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich.
8. PROMOCJA PROJEKTU
Promocja projektu prowadzona będzie przez cały okres realizacji działań projektowych
w okresie od V-XII.2013 r. Polegać będzie na informowaniu społeczeństwa o realizacji projektu,
przybliżeniu im wiedzy o celach i korzyściach z nim związanych.
Zakres promocji obejmuje:
 opracowanie graficzne oraz druk promujących projekt ulotek (600 szt) i plakatów (500 szt.)
z rozpropagowaniem ich na teren 6 gmin woj. lubuskiego i 6 gmin woj. dolnośląskiego,
 opracowanie i opublikowanie 4 artykułów w prasie o zasięgu lokalnym;
 wykonanie dokumentacji zdjęciowej w formie elektronicznej;
 prowadzenie strony internetowej i aktualizacja wiadomości
9. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Biuro projektu będzie zlokalizowane w siedzibie Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”
na ulicy Głogowskiej 1 w Nowym Miasteczku (woj. lubuskie).
W skład zespołu zarządzającego projektem wejdą:
a. Koordynator projektu
b. Specjalista ds. finansowych
W trakcie tworzenia oferty PO FIO 2013 r. zostało zdiagnozowane RYZYKO jakie może
wystąpić podczas realizacji projektu. Ryzykiem w projekcie może okazać się brak mobilności
mieszkańców, utrudniających złożenie Formularza rekrutacyjnego w biurze Fundacji,
w z związku z tym rekrutację do projektu zaplanowano różnymi kanałami informacyjnymi typu
Internet, poczta, osobiście, ale przede wszystkim poprzez nawiązanie partnerstw publiczno –
społecznych z jednostkami samorządu terytorialnego rekrutacja dla mieszkańców, każdej gminy
będzie odbywać się na terenie zamieszkania przez mieszkańców.
87
Ponadto zagrożeniem dla projektu może okazać się brak sprzętu na świetlicach wiejskich dla
społeczności lokalnej do uprawiania sportu typu nordic walking oraz fitness. Zagrożenie
zostanie zminimalizowane faktem, iż w projekcie zaplanowano doposażyć świetlice wiejskie,
które nie posiadają niezbędnego sprzętu umożliwiającego mieszkańcom wykonywanie ćwiczeń.
Będziemy dążyć, aby ze sprzętu korzystały osoby najbardziej potrzebujące i nie mające
możliwości zakupu z własnego budżetu domowego.
Kolejnym zagrożeniem może okazać się zapewnienie bezpieczeństwa mieszkańców na trasie
ok. 10 km podczas Marszu Zdrowia na Wzgórzach Dalkowskich. Zagrożenie zostanie
zminimalizowane odpowiednio zabezpieczonym terenem, oznakowaniem, zapewnieniem osób
porządkowych, dbających o bezpieczeństwo mieszkańców oraz Ratownictwa medycznego.
Inne powstałe w trakcie projektu zagrożenia będę od razu rozwiązywane bądź minimalizowane
przez dobrze wykwalifikowaną kadrę projektu oraz partnerstwa publiczno – społeczne, które
w każdej gminie będą czuwać nad prawidłowością realizowanych działań w projekcie.
Harmonogram
Zadanie publiczne realizowane w okresie od 2013-05-01 do 2013-12-31
Poszczególne działania w zakresie realizowanego
zadania publicznego
Terminy realizacji
poszczególnych
działań
Oferent lub inny podmiot
odpowiedzialny
za działanie w zakresie
realizowanego zadania
publicznego
Rekrutacja uczestników na kurs instruktorski
V 2013.
Oferent, Gmina
Gaworzyce, Gmina
Brzeźnica
Organizacja spotkań organizacyjno - informacyjnych
w 2 województwach
V.2013 r.
Oferent,
V.2013 r.- VIII.2013 r.
Oferent
VII.2013 r.
Oferent
Kurs szkoleniowy instruktorów nordic walking i fitness
Wyjazd studyjny
Rekrutacja uczestników do realizacji Programów
Aktywności Lokalnych
VII.2013 r. - XII.2013 r.
Oferent, Gmina
Gaworzyce, Gmina
Brzeźnica
Realizacja Programów Aktywności Lokalnej
VIII.2013 r. - XII.2013 r.
Oferent, Gmina
Gaworzyce, Gmina
Brzeźnica
Warsztaty profilaktyczno - zdrowotne
VIII.2013 r. - IX.2013 r.
Oferent,
Marsz po zdrowie na Wzgórzach Dalkowskich
VIII.2013 r. - X.2013 r.
Oferent, Gmina
Gaworzyce, Gmina
Brzeźnica
Festiwal Inicjatyw Lokalnych
Promocja projektu
88
XII.2013 r.
V.2013 r. - XII.2013 r.
Oferent,
Oferent, Gmina
Gaworzyce, Gmina
Brzeźnica
Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego
Zakładane rezultaty projektu
Planowany poziom
osiągnięcia
(wartość docelowa)
Propozycja monitorowania
rezultatów/źródło informacji
o osiągnięciu wskaźnika
Liczba osób, które wezmą udział w spotkaniach
organizacyjno-informacyjnych dotyczących realizacji
projektu w okresie V.2013 r.
20
listy obecności, dokumentacja
fotograficzna materiały szkoleniowe
15
listy obecności, materiały
warsztatowe, dokumentacja
fotograficzna, certyfikaty
pozytywnego zakończenia kursu,
ocena koordynatora projektu
poprzez monitoring warsztatów
15
fotograficzna, certyfikaty
pozytywnego zakończenia kursu,
ocena koordynatora projektu
poprzez monitoring warsztatów
15
fotograficzna, ocena koordynatora
projektu poprzez monitoring
warsztatów
Liczba wykwalifikowanych instruktorów fitness,
którzy w okresie od VIII.-XII.2013 r. będą realizować
Programy Aktywności Lokalnej na Wzgórzach
Dalkowskich
15
fotograficzna, ocena koordynatora
projektu poprzez monitoring
warsztatów
Liczba
Programów
Aktywności
Lokalnych
realizowanych na obszarze Wzgórz Dalkowskich
w okresie od VIII.-XII.2013 r.
12
fotograficzna, dokumenty księgowe
dot. zakupionego sprzętu
Liczba
samorządów
objętych
Programami
Aktywności Lokalnych w okresie od VIII.-XII.2013 r.
na obszarze Wzgórz Dalkowskich
12
oświadczenia przystąpienia do
programu
Liczba wyjazdów studyjnych zorganizowanych
w VII.2013 r. zapewniających przyszłym instruktorom
zdobycie wiedzy i poznanie dobrych praktyk
1
lista obecności, dokumentacja
fotograficzna, dokumentacja
księgową poniesionych wydatków,
Liczba mieszkańców obszaru Wzgórz Dalkowskich,
którzy będą uczestnikami Programów Aktywności
Lokalnych realizowanych w okresie VIII.-XII.2013 r.
360
fotograficzna, ankiety,
dokumentacja księgowa
72
fotograficzna, materiały
szkoleniowe, dokumentacja
księgowa
360
fotograficzna, materiały
szkoleniowe, dokumentacja
księgowa
Liczba osób, która w okresie od V-VIII.2013 r.
ukończy pozytywnie kurs instruktora nordic walking
i zdobędzie umiejętności prowadzenia zajęć oraz
zdobędzie uprawnienia do prowadzenia zajęć dla grup
zorganizowanych
Liczba osób, która w okresie od V-VIII.2013 r.
ukończy pozytywnie kurs instruktora fitness
i zdobędzie umiejętności prowadzenia zajęć oraz
zdobędzie uprawnienia do prowadzenia zajęć dla grup
zorganizowanych
Liczba wykwalifikowanych instruktorów nordic
walking, którzy w okresie od VIII.-XII.2013 r. będą
realizować Programy Aktywności Lokalnej na
Wzgórzach Dalkowskich
Liczba przeprowadzonych godzin szkoleniowych
z warsztatów
profilaktyczno
zdrowotnych
krzewiących zdrowy tryb życia i prawidłowe
odżywianie w okresie od VIII-IX.2013 r.
Liczba osób uczestniczących w warsztatach
profilaktyczno
zdrowotnych
prowadzonych
w okresie VIII.-IX.2013 r.
89
Liczba imprez plenarnych pn. Marsz po zdrowie,
zorganizowanych na Wzgórzach Dalkowskich
w okresie od VIII.-IX.2013 r., które będą propagować
ideę aktywnego trybu życia i profilaktykę
prozdrowotną
1
dokumentacja fotograficzna,
umowy, materiały merytoryczne,
ocena koordynatora projektu,
materiały promocyjne
400
umowy, materiały merytoryczne,
1
umowy, materiały konferencyjne,
Liczba osób, które będą uczestniczyć w Festiwalu
Inicjatyw Lokalnych zorganizowanym na Wzgórzach
Dalkowskich w okresie XII.2013 r.
60
umowy, materiały konferencyjne,
Liczba wydanych plakatów informacyjno –
promocyjnych krzewiących prozdrowotny styl życia
500
plakaty
Liczba
wydanych
ulotek
informacyjno
–
promocyjnych krzewiących prozdrowotny styl życia
600
ulotki
Liczba
wyemitowanych
ogłoszeń
prasowych
promujących upowszechnianie kultury fizycznej
i sportu w środowisku lokalnym
4
Liczba wejść na stronę www.wzgorzadalkowskie.pl
promującej nowy styl życia mieszkańców Wzgórz
Dalkowskich w okresie od V.-XII.2013 r.
14000
Procent mieszkańców Wzgórz Dalkowskich, wśród
których wzrośnie o 30% świadomość prozdrowotnego
stylu życia oraz sposobu jego podtrzymania w okresie
od V.-XII.2013 r.
90
ankiety ewaluacyjne, pogadanki,
monitoring
Procent społeczności lokalnej Wzgórz Dalkowskich
wśród których poprzez realizację projektu o co
najmniej 60% wzrośnie potrzeba integracji oraz
inicjowania działań zmierzających do aktywności
fizycznej w okresie V.-XII.2013 r.
100
monitoring
Procent uczestników projektu wśród których wzrośnie
o co najmniej 50% wiedza na temat możliwości
rozwijania sprawności fizycznej zmierzającej do
poprawy kondycji fizycznej i zmniejszenia
zachorowalności w okresie od V.-XII.2013 r.
100
monitoring
Procent uczestników projektu wśród których o co
najmniej 40% zmniejszeniu ulęgną ich dolegliwości
fizyczne dzięki systematycznemu uprawianiu sportu
w okresie V.-XII.2013 r.
70
monitoring
Procent osób, wśród których wzrośnie o co najmniej
40% potrzeba systematyczności uprawiania sportu
powszechnego w zakresie nordic walking i fitness na
Wzgórzach Dalkowskich
80
monitoring
Liczba uczestników Marszu zdrowia na Wzgórzach
Dalkowskich w okresie VIII.-IX.2013 r.
Liczba Festiwali Inicjatyw Lokalnych promujących
nowe i atrakcyjne formy dbania o zdrowie
i sprawność fizyczną w okresie XII.2013 r.
90
ogłoszenia
licznik strony internetowej
Liczba
opracowanych
i
wydanych
promujących realizację projektu
roll-up
1
roll up
Liczba godzin prowadzonych zajęć w ramach
Programów Aktywności Lokalnych na terenie Wzgórz
Dalkowskich
960
Liczba konkursów przeprowadzonych w ramach
Marszu Zdrowia na Wzgórzach Dalkowskich
w okresie od VIII-X.2013 r.
3
dokumentacja projektu zasady
konkursu, potwierdzenie odbioru
nagród
Procent osób wśród których o co najmniej 40%
wzrosło
przekonanie
świadczenia
prac
woluntarystycznych na rzecz regionu Wzgórz
Dalkowskich w okresie od V.-XII.2013r. 0% %
80
ankieta ewaluacyjna
Liczba wolontariuszy zaangażowanych w realizację
projektu na Wzgórzach Dalkowskich w okresie od
V - XII.2013 r.
10
oświadczenie wolontariusza,
fotograficzna,
Projekt „Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv” wychodzi naprzeciw rosnącemu
zapotrzebowaniu na podnoszenie poziomu aktywności ruchowej oraz rzetelnej wiedzy
w zakresie szeroko rozumianej profilaktyki zdrowotnej. Jest urozmaiconą i kompleksową
propozycją żywieniowo-rekreacyjną, optymalnie dostosowaną do potrzeb różnych grup
potencjalnych odbiorców zamieszkałych na terenie Wzgórz Dalkowskich. Projekt oddziałuje
kompleksowo na system poprawy zdrowia społeczeństwa na poziomie powszechnej rekreacji
(amatorsko-sportowym i leczniczym), wykorzystujący doświadczenia pozarządowe oraz
społeczne o charakterze prozdrowotnym.
91
Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania publicznego
Kosztorys ze względu na rodzaj kosztów na rok 2013
92
93
94
95
96
Wysokość dotacji
PLN
Wysokość środków własnych
PLN
Procentowy udział sumy kosztów do pokrycia
z dotacji do wys. całkowitej kwoty dotacji
124070
15850
11.33%
2013r
Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego
Planowane źródła finansowania
PLN
%
1 Wnioskowana kwota dotacji
124070
88.67
2 Finansowe środki własne
14250
10.18
0
0
0
0
0
0
0
0
1600
1.14
139920
100%
3. Środki finansowe z innych źródeł ogółem (środki finansowe wymienione w pkt. 3.1-3.3)
3.1 Wpłaty i opłaty adresatów zadania
3.2 finansowe środki z innych źródeł publicznych (w szczególności: dotacje z budżetu państwa
lub budżetu jednostki samorządu terytorialnego, funduszy celowych, środki z funduszy
strukturalnych)
3.3 pozostałe
4. Wkład osobowy (w tym świadczenia wolontariuszy i praca społeczna członków)
Ogółem
Finansowe środki z innych źródeł publicznych
Nazwa organu
administracji publicznej
lub innej jednostki sektora
finansów publicznych
Kwota
środków
(w zł)
Informacja o tym, czy wniosek
(oferta)o przyznanie środków został
(-a) rozpatrzony(-a) pozytywnie czy
też nie został jeszcze rozpatrzony.
Termin rozpatrzenia –
w przypadku wniosków (ofert)
nierozpatrzonych do czasu
złożenia niniejszej oferty
Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu:
III.3. Pakiet materiałów ćwiczeniowych dla społeczności lokalnej na zajęcia ruchowe
Programów Aktywności Lokalnej. W związku z brakiem odpowiedniego wyposażenia świetlic
wiejskich do uprawiania sportu przez mieszkańców, w ramach projektu świetlice, w których
będą prowadzone zajęcia zostaną doposażone w sprzęt zapewniający społeczności lokalnej
uprawianie sportu, który dotychczas był niedostępny. Zakupione zostaną kijki, maty do ćwiczeń,
skakanki, piłki. Przewiduje się iż średnio w 12 gminach świetlice zostaną wyposażone w sprzęt
do wysokości 1000 zł. co daje łącznie sumę 12.000 zł
III.4. Nocleg i wyżywienie oraz wynajem sal szkoleniowych, zostały ustalone na podstawie
rozeznania cenowego ośrodków szkoleniowych na stronach internetowych oraz podczas rozmów
telefonicznych.
III.6. Wstępnie środkiem transportu uczestników projektu będzie autokar. Koszty autokaru
zostały ustalone na podstawie średniej ceny za km. podanej przez 3 największe Przedsiębiorstwa
komunikacyjne w naszym regionie (PKS Zielona Góra, Nowa Sól, Głogów) – stawka z VAT
za 1 km = 5,50 zł z VAT. Zakładamy, że średnia odległość od miejsca wyjazdu do miejsca,
w którym będzie odbywać się wizyta studyjna wyniesie 200 km.
Tak wiec 200 km x 5,50 zł x 2 kursy = 2200,00 zł
97
III.8. Materiały szkoleniowe UP uczestniczących w warsztatach profilaktyczno – zdrowotnych
z dietetykiem prowadzonych w 12 gminach. Koszt na materiały warsztatowe wynosi 300,00 zł
w każdej gminie z uwagi na 3 spotkania 2-godzinne.
3 spotkania x 2 godziny x 12 gmin = 72 godziny.
III.20. Zwrot kosztów dojazdów dla 15 osobowej kadry instruktorskiej prowadzącej Programy
Aktywności Lokalnej. W ramach projektu zaplanowano zwrot kosztów dojazdów z uwagi na
rozległy teren i kilku kilometrowe odległości pomiędzy miejscowościami. Koszt UP będzie
rozliczany ryczałtowo. Zajęcia będą prowadzone przez 15 instruktorów x 2 razy zajęcia
2x tygodniowo x 4 tygodnie x 5 miesięcy. 1 osoba zapewni ok. 80 zajęć w gminie (2 razy zajęcia
2x tygodniowo x 4 tygodnie x 5 miesięcy) czyli będzie to ok. 80 dojazdów w dwie strony
na zajęcia co daje średnio koszt 10 zł na dojazd w 2 strony na zajęcia. Przewidywany koszt
biletu to 5 zł.
III.21. Zwrot kosztów dojazdów dla uczestników warsztatów instruktorskich.
Uczestnicy projektu z uwagi na rozległy teren Wzgórz Dalkowskich otrzymają zwrot kosztów
dojazdów, aby wyrównać równe szanse osób które posiadają środki finansowe na
zabezpieczenie dojazdów i osób o niższym statusie materialnym. Koszty będą wypłacane
ryczałtowo. Dla każdej osoby przewidziano 300 zł. Przewidywana liczba zajęć: 25 zajęć x 6
godzin = 150 godzin szkoleniowych. Co średnio 1 koszt na dojazd UP wynosi 12 zł w dwie
strony.
III.22. W ramach imprezy plenarnej Marsz Zdrowia po Wzgórzach Dalkowskich zostaną
przeprowadzone konkurencje w 3 kategoriach wiekowych. Przewiduje się, iż zostanie
nagrodzonych 9 osób. Osoby nagrodzone otrzymają nagrody za około 100 zł, typu książka
nt. zdrowego trybu życia., kijki, zestaw do ćwiczeń sportowych. Pozostała kwota zostanie
przeznaczona na wyróżnienie ok. 100 osób. Średni koszt przypadający na uczestnika
wyróżnionego wynosić będzie ok. 21 zł. Będą to piłki dla dzieci, skakanki, maty, kaski
ochronne itp.
Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego
Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego
ZASOBY KADROWE
Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego Fundacja
Porozumienie Wzgórz Dalkowskich, na dzień składania oferty, zatrudnia 42 pracowników
etatowych i dwóch pracowników na umowy zlecenie, w tym w biurze w Nowym Miasteczku
9 pracowników administracyjno - biurowych. Struktura naszej organizacji wygląda następująco:
1. Dyrektor biura – 1 etat
2. Specjalista ds. projektów inwestycyjnych – 1 etat
3. Główny księgowy – 1 etat
4. Specjalista ds. informacji i promocji – 1 etat
5. Animator ds. projektów społecznych – 1 etat
6. Specjalista ds. projektów społecznych – 3 etaty
7. Informatyk – 1 etat
W celu zapewnienia prawidłowej realizacji projektu, zostanie powołana kadra zarządzająca
projektem, uwzględniając zasady równości szans Kobiet i Mężczyzn, tzn. żadna z płci nie będzie
dyskryminowana w związku z realizacją projektu (w odniesieniu do wynagradzania,
podejmowania decyzji, obsadzania stanowisk, ilości czasu pracy, powierzaniu zadań).
Dodatkowo kadra zarządzająca projektem zostanie przeszkolona z zakresu zasady równych
szans Kobiet i Mężczyzn. W skład kadry projektu wejdą: koordynator projektu oraz specjalista
ds. finansowych. Zadania realizowane przez kadrę zarządzającą projektem nadzorować będzie
Prezes Zarządu Fundacji Porozumienie Wzgórz Dalkowskich, który odpowiedzialny będzie
98
za pracę całego zespołu, podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących projektu i jego
realizacji. Do realizacji zadania, oddelegowanych przez Prezesa Zarządu Fundacji, będzie dwóch
pracowników. Jednak w sytuacjach problemowych, wsparcia udzielać będzie cały zespół
Fundacji. Pracownicy Fundacji to wykwalifikowane osoby z dużym doświadczeniem. W skład
zespołu projektu wejdą pracownicy Fundacji, posiadający doświadczenie tj.:
KOORDYNATOR PROJEKTU – posiadający wykształcenie wyższe, magisterskie
administracyjne, staż pracy w organizacji pozarządowej co najmniej 3 - 5 lat, posiadający
doświadczenie w koordynowaniu i zarządzaniu co najmniej 5 projektami ze środków FIO,
POKL, FOP, PROW i innych, w tym co najmniej 3 o wartości co najmniej 500 tys. zł.
Posiadający co najmniej 2 letnie doświadczenie w ocenie projektów.
SPECJALISTA DS. FINANSOWYCH PROJEKTU - posiadający wykształcenie wyższe
ekonomiczne lub średnie z co najmniej 10letnim stażem pracy na stanowisku księgowego
w organizacji pozarządowej lub jednostce publicznej, posiadający doświadczenie w rozliczaniu
co najmniej 5 projektów ze środków FIO, POKL, FOP, PROW i innych, w tym co najmniej
jednym o wartości co najmniej 500 tys. zł.
MONITORING I OCENA PROJEKTU będzie prowadzona na bieżąco, poprzez kontakty
z uczestnikami projektu, instytucją zarządzającą, partnerami projektu. Na bieżąco będzie
prowadzona dokumentacja fotograficzna, sprawdzane listy obecności spotkań i warsztatów
a także postęp realizacji zadania. W sytuacji pojawienia się problemów będą one natychmiast
rozwiązywane. Podczas spotkań informacyjnych zostaną przeprowadzone ankiety na temat
szczegółowego wsparcia mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w celu zapewnienia rezultatów
projektu odpowiadających uczestnikom i których efektem będzie lepszy stan zdrowia fizycznego
społeczeństwa lokalnego. Na bieżąco będą analizowane uwagi od uczestników projektu, w celu
ewentualnego dostosowania wsparcia do potrzeb w czasie jego realizacji. Za pomocą
wystawionych faktur i rachunków oraz wniosku o płatność będą monitorowane wydatki
projektu. Monitoring będzie miał charakter ciągły prowadzony przez cały okres realizacji
projektu,tj. od 1 maja do 31 grudnia 2013 r.
Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” będzie realizować projekt we własnym zakresie
z wykorzystaniem własnych pracowników oraz przy pomocy partnerów publiczno - społecznych
– Gminy Gaworzyce i Gminy Brzeźnica oraz wsparciu merytorycznym szkoleniowców,
ekspertów, wolontariuszy i współpracujących NGO.
ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM:
Działania informacyjno – promocyjne:
 Rekrutacja uczestników projektu
 Spotkania z Partnerami Projektu
 Współpraca kadry zarządzającej ze szkoleniowcami i społecznością lokalną
 Obsługa merytoryczna i organizacyjna projektu
 Monitorowanie realizacji projektu
 Nadzór merytoryczny nad prawidłową realizacją projektu
 Sprawozdawczość i płatność końcowa
ZADANIA KOORDYNATORA PROJEKTU:
1. Realizacja poszczególnych zadań zapisanych w projekcie zgodnie z harmonogramem
2. Przygotowanie umów cywilno-prawnych z osobami zatrudnionymi do realizacji projektu,
3. Monitorowanie osiągnięcia założonych celów i rezultatów zadania
99
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Organizacja spotkań z Partnerami projektu
Opisywanie dokumentów rozliczeniowych pod względem merytorycznym
Opracowanie regulaminu projektu
Sporządzanie wniosków płatność w części postępu rzeczowego
Kontakt z IZ PO FIO, mediami
Inne wynikające ze specyfiki realizowanego projektu
ZADANIA SPECJALISTY DS. FINANSOWYCH PROJEKTU:
1. Prowadzenie wyodrębnionej ewidencji księgowej w ramach prowadzonego projektu
2. Bieżąca analiza wpływających dokumentów rozliczeniowo – księgowych
3. Bieżące księgowanie dokumentów
4. Dokonywanie płatności, w tym naliczanie wynagrodzeń, prowadzenie spraw przed ZUS, US
5. Opisywanie dokumentów rozliczeniowo – księgowych
6. Sporządzanie wniosków płatność w części postępu finansowego
7. Inne wynikające ze specyfiki realizowanego projektu
Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania
ZASOBY RZECZOWE
Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich posiada siedzibę w województwie lubuskim,
w Nowym Miasteczku, na ul. Głogowskiej 1. Siedziba Fundacji, jest zlokalizowana blisko drogi
krajowej nr 3, co zapewnia dobre połączenia komunikacji publicznej (autobus/bus) oraz dogodne
warunki przejazdu transportem prywatnym. Posiadamy łącznie 200m2 powierzchni biurowej,
którą dzierżawimy od Powiatu Nowosolskiego, na czas nieokreślony. Na w/w powierzchnię
składa się dział księgowy, dział informacji i promocji, dział projektów społecznych, sekretariat,
biuro zarządu, sala konferencyjna, sanitariaty, korytarz. Każdy pracownik wyposażony jest
w komputer stacjonarny lub przenośny, biurko, fotel. Jednak część komputerów wymaga
wymiany i nowego oprogramowania. W każdym pokoju znajduje się drukarka, dostęp do
bezprzewodowego Internetu i telefon oraz meble biurowe. Sekretariat wyposażony jest
dodatkowo w fax, skaner, ksero czarno-białe i kolorowe, dodatkowe urządzenia biurowe.
3. Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego rodzaju, ze
wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy z administracją
publiczną).
DOŚWIADCZENIE
Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich (FPWD) powstała w 2006 r. i skupia około
100 Partnerów z 3 sektorów (NGO, JST i biznesu). Obecnie zatrudniamy 42 pracowników,
w tym 12 Kobiet na pełnym etacie, w tym 9 pracowników administracyjno-biurowych. Pozostała
kadra to nauczyciele wychowawcy w Punktach Przedszkolnych oraz Szkole Podstawowej.
W okresie ostatnich 5 latach Fundacja zrealizowała i rozliczyła 15 projektów na łączną kwotę:
1706238,43 zł, w tym 10 projektów z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 2 z Funduszu
Inicjatyw Lokalnych i 3 we współpracy (partnerstwie formalnym) z administracją publiczną.
Natomiast w ostatnich 3 latach Fundacja zakontraktowała 24 projekty na łączną kwotę
7728968,50 milionów zł. W 2012 roku 1926 osób skorzystało ze wsparcia Fundacji. Przychody
Fundacji za 2011 r. to:1546724,04 zł.
100
WYKAZ PROJEKTÓW REALIZOWANYCH PRZEZ FUNDACJĘ POROZUMIENIE
WZGÓRZ DALKOWSKICH:
1. 01.07.2012 – 30.06.2014 "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na
terenie woj. dolnośląskiego w Gminie Żukowice, współfinansowany ze środków Unii
Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1
Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych
świadczonych w systemie oświaty, Poddziałanie 9.1.1. Zmniejszenie nierówności w stopniu
upowszechnienia edukacji przedszkolnej – rozwój edukacji przedszkolnej na obszarach
wiejskich – Wartość projektu – 500000,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ
PUBLICZNĄ
2. 01.10.2012 – 30.09.2014 „Maluch w aktywnej rodzinie” realizowany w Gminie Szprotawa
w współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki. Priorytet I. Zatrudnienie i Integracja społeczna. Działanie 1.5. Wspieranie
rozwiązań na rzecz godzenia życia zawodowego i rodzinnego – rozwój aktywizacji
zawodowej osób powracających na rynek pracy. Wartość projektu – 945000,00 zł. –
WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ,
3. 01.06.2012 – 30.09.2013 „Lubuskie Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych –
Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich – Komponent Regionalny –
zarządzanie i wdrażanie projektów dla polskich organizacji pozarządowych o charakterze
regrantingowym w zakresie tematycznym wzmocnienie społeczeństwa obywatelskiego,
demokracja i prawa człowieka oraz zrównoważony rozwój. Wartość projektu – 553830,00zł
– WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ,
4. 01.07. – 18.11.2012 Realizacja konkursu grantowego w ramach Programu „Działaj Lokalnie
VII” w 2012 r. współfinansowanego ze środków Programu „Działaj Lokalnie VII” Polsko –
Amerykańskiej Fundacji Wolności realizowanego przez Akademię Rozwoju Filantropii
w Polsce. Wartość projektu – 75.000,00 zł,
5. Realizacja Lokalnej Strategii Rozwoju Wzgórz Dalkowskich" w ramach Programu Rozwoju
Obszarów Wiejskich na lata 2007 – 2013. Wartość projektu – 12.078.132,00 zł –
WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ. W ramach Programu Leader
tworzone są ścieżki turystyczne, które mogą być przeznaczone do uprawiania sportu przez
mieszkańców.
6. 01.04. – 30.05.2012r. „RODZINA BEZPIECZNA FINANSOWO”. Program dofinansowany
ze środków Narodowego Banku Polskiego. Wartość projektu 3.000 zł. – aktywizacja
mieszkańców Wzgórz Dalkowskich i przeprowadzenie warsztatów z zakresu
gospodarowania budżetem domowym.
7. 01.09.2010 – 31.08.2012 r. "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na
terenie woj. Lubuskiego w Gminie Nowe Miasteczko, współfinansowany ze środków Unii
Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1, Poddziałanie
9.1.1. Wartość projektu – 789.927,47zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ
PUBLICZNĄ
8. 01.03.2011 – 31.08.2011 r."Atrakcyjni zawodowo na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany
na terenie woj. lubuskiego, współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach
Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.5. Wartość dotacji – 48.110,00 zł
9. 01.03.2011 – 31.07.2011 r. "Wykwalifikowany strażak gwarantem bezpieczeństwa na
Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. lubuskiego, współfinansowany ze
środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie
9.5. Wartość dotacji – 49.375,00 zł.
10. 01.04.2011 – 31.12.2011 r. "Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany
na terenie woj. dolnośląskiego, współfinansowany ze środków Wojewódzkiego Funduszu
101
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej we Wrocławiu O/w Legnicy. Wartość projektu –
64.700,00 zł
01.08.2011 – 15.12.2011 r. "Budujemy most tolerancji" – Międzynarodowa Wymiana
Młodzieży Polska – Izrael. Współfinansowany ze środków Ministerstwa Edukacji
Narodowej.
01.07.2011 – 31.07.2014 r., "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich", realizowany na
terenie woj. dolnośląskiego w Gminie Gaworzyce współfinansowany ze środków Unii
Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1, Poddziałanie
9.1.1. Wartość projektu – 1.385.640,00 zł
01.12.2009 – 31.12.2010 r. „Historie drzewami pisane – kampania informacyjno –
edukacyjna na rzecz ochrony zadrzewień przydrożnych i śródpolnych” Fundusz dla
Organizacji Pozarządowych, Komponent 2 – Ochrona środowiska i zrównoważony rozwój.
Wartość projektu – 188.700,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ
01.06.2010 – 31.12.2010 r. „Babska Akademia czyli METAmorfoza” - Fundusz Inicjatyw
Obywatelskich Priorytet I Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne –
wartość projektu 106.283,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ
01.11.2009 – 31.06.2010 r. "Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich" Wojewódzki
Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej we Wrocławiu Oddział w Legnicy –
Wartość projektu 77.408,30 zł
01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich Wzgórz
Dalkowskich" – Unia Europejska w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,
Priorytet IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Działanie 9.5. – Wartość
projektu 50.000,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ
01.05.2010 – 31.10.2010 r. "Krok po kroku przyrządzanie czyli proste gotowanie" – Unia
Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki. Priorytet IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Działanie
9.5. – wartość dotacji 50.000,00 zł
01.02.2010 – 31.07.2010 r. "Babska Akademia czyli gotowanie i dekorowanie" Unia
Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki. Priorytet VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich – wartość dotacji
49.905,00 zł
01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Włącz się do dialogu – z Liderami zbudujemy lepsze jutro".
Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki .Priorytet VII Promocja Integracji Społecznej – wartość dotacji 49.980,00 zł
01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Oddolne inicjatywy aktywizujące na obszarach Wzgórz
Dalkowskich" Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki. Priorytet VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich wartość
dotacji – 50.000,00 zł
01.12.2007 – 31.05.2008 r. „Centrum Rozwoju Lokalnego na Wzgórzach Dalkowskich”
Unia Europejska w ramach Programu „EQUAL – upowszechnianie dobrych praktyk na
obszarach wiejskich” finansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego – wartość dotacji
82.615,00zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ
DOŚWIADCZENIE PARTNERÓW PUBLICZNO – SPOŁECZNYCH – Gminy Gaworzyce
oraz Gminy Brzeźnica PARTNER PROJEKTU GMINA BRZEŹNICA posiada bogate
doświadczenie w realizacji projektów upowszechniających profilaktykę zdrowotną mieszkańców
m.in. poprzez wspólne tworzenie i wypracowywanie szlaków turystycznych i edukacyjnych.
Ponadto prowadzi profilaktykę zdrowotną i ekologiczną m.in. poprzez realizowane od 4 lat
„Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich” w Rezerwacie Przyrody „Annabrzeskie
Wąwozy.” gdzie wparcie uzyskało co najmniej 150 uczniów. Ponadto Gmina Brzeźnica
102
uczestniczy w projektach współfinansowanych ze środków EFS w ramach Priorytetu
"Gimnazjalne Centrum Aktywności, projekt rozwojowy szkoły w ramach Szkoły Równych
Szans", „Gimnazjalne Centrum Aktywności II „Kulturalnie, mądrze i bezpiecznie w XXI w.
PARTNER PROJEKTU GMINA GAWORZYCE zajmuje się upowszechnianiem sportu
poprzez realizacje zajęć terenowych w ramach Programu „Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach
Dalkowskich”, gdzie od 6 lat dzieci i młodzież przemierza szlaki ekologiczne po Rezerwacie
Przyrody „Dalkowskie Jary”. Ponadto Gmina realizowała projekty ukierunkowane na rozwój
sportu w zakresie pływania. Były realizowane projekty tj. Zajęcia rekreacyjno-sportowe dla
dzieci z terenu Gminy Gaworzyce 5000 zł – 2008 r. Ministerstwo Sportu i Turystyki
1. "Nauka pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce" 10.000 zł. – 2009 r. Ministerstwo
Sportu i Turystyki,
2. „Kontynuacja nauki pływania wśród dzieci z terenu Gminy Gaworzyce” – 2010 r. –
9.856,00zł – Ministerstwo Sportu i Turystyki,
3. „Uczymy się pływać bezpiecznie – nauka pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce”;
2011 r. – 20.000 zł – Ministerstwo Sportu i Turystyki,
4. „Potrafię pływać – program nauki pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce” – 2012 r.
– 19. 000 zł
Z PARTNERAMI zostanie podpisana umowa partnerska określająca szczegółowe warunki
współpracy w ramach projektu. Współpraca dotyczyć będzie przede wszystkim wspólnej
koordynacji działań projektowych.
4. Rządowy Program na rzecz Aktywności Osób Starszych
Program został opracowany jako odpowiedź na wyzwania jakie stawiają przed Polską
procesy demograficzne i społeczne. Jego głównym celem jest tworzenie warunków do rozwoju
aktywności społecznej osób starszych, które w związku z wyżem demograficznym lat 50.
wchodzą lub w najbliższej przyszłości będą wchodzić w wiek 60+, a kończąc aktywność
zawodową pozostają nadal w dobrej kondycji psychofizycznej, mają potencjał, kwalifikacje,
życiowe doświadczenie i czas wolny, który można i należy zagospodarować dzięki tworzeniu
odpowiedniej oferty aktywności społecznej.87Aktywność jest jednym z niezbędnych warunków
starzenia się w zdrowiu. Doniosłą rolę w tym procesie odgrywa także współpraca i integracja
zarówno wewnątrz-, jak i międzypokoleniowa. Program zakłada działania jednocześnie
w czterech obszarach obejmujących aktywność społeczną seniorów.
4.1 Obszary wsparcia
Priorytet I. Edukacja osób starszych – obejmuje działania mające na celu rozwój oferty
edukacyjnej skierowanej do seniorów, wykorzystanie potencjału wzajemnego uczenia się,
rozwój innowacyjnych form edukacji, w tym nieformalnej i pozaformalnej, promowanie tzw.
wolontariatu kompetencji;
87
http://www.mpips.gov.pl/seniorzyaktywne-starzenie/rzadowy-program-asos/
103
 Zajęcia edukacyjne z zakresu różnych dziedzin (m.in. prawo, gospodarka, zdrowie,
w tym profilaktyka
 Zdrowotna, sport, turystyka, nowe technologie), programy edukacyjne o starzeniu, osobach
starszych i aktywnym starzeniu
 Zajęcia przygotowujące do usług wolontariackich
 Kształcenie opiekunów
 Promowanie wolontariatu kompetencji
 Promocja oferty edukacyjnej wśród osób starszych
Priorytet II. Aktywność społeczna promująca integrację wewnątrz i międzypokoleniową –
zakłada rozwój różnych form aktywności osób starszych przy wykorzystaniu istniejącej
infrastruktury społecznej (takich jak np. biblioteki publiczne, domy kultury) oraz włączenie do
wspólnych działań młodszego pokolenia, co pozwoli na budowanie wzajemnego zrozumienia
oraz rozwój umiejętności społecznych;
 Aktywność społeczna, w tym wolontariat osób starszych
 Aktywność fizyczna osób starszych, aktywność turystyczno-rekreacyjna osób starszych
 Zajęcia w obszarze kultury, w tym angażujące różne pokolenia
 Budowanie sieci społecznych, w tym wolontariat wewnątrz - i międzypokoleniowy
 Przeciwdziałanie e-wykluczeniu
Priorytet III. Partycypacja społeczna osób starszych – działania na rzecz zwiększenia udziału
osób starszych w życiu publicznym, społecznym, gospodarczym, kulturalnym i politycznym, co
przyczyni się do rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Bardzo istotną rolę odgrywają w tym
zakresie organizacje reprezentujące interesy i potrzeby osób starszych, które sprzyjają ich
zaangażowaniu w życie lokalnych społeczności, jak np. rady seniorów działające przy
samorządach.
 Formy aktywności osób starszych wobec społeczności lokalnych (rozwój społeczeństwa
obywatelskiego).
 Aktywność wspierająca uczestnictwo w życiu społecznym/publicznym.
 Sieć pomocowo-informacyjna (budowanie pozytywnego wizerunku starości).
Priorytet IV. Usługi społeczne dla osób starszych – działania służące rozwojowi różnych form
wsparcia poprzez zwiększenie dostępności i podniesienie jakości usług społecznych dla osób
starszych. Kluczowe znaczenie ma tutaj tworzenie lokalnych sieci wsparcia opartych na
działaniach wolontariuszy w celu tworzenia środowiska samopomocy.
 Szkolenia dla wolontariuszy i opiekunów (z zakresu pomocy osobom starszym).
 Wspieranie różnych form samopomocy
 Wspieranie rodzin w opiece nad osobą starszą poprzez rozwój usług opartych
o działalność wolontariuszy
 Rozszerzanie dostępności do usług społecznych m.in. opiekuńczych, kulturalnych,
edukacyjnych, sportowych i turystycznych
Program finansowany jest z budżetu państwa. Na jego realizację przewidziano środki
w wysokości 20 mln zł w roku 2012 oraz 40 mln zł w roku 2013. Na program składają się
komponent konkursowy oraz systemowy. Komponent konkursowy zakłada wsparcie
104
finansowe projektów realizowanych przez organizacje działające w sferze pożytku publicznego
w czterech wymienionych powyżej obszarach priorytetowych na rzecz osób starszych. Program
ma przyczynić się do zwiększenia aktywności społecznej osób starszych, które poprzez
włączenie w aktywność społeczną mogą wykorzystać swoje doświadczenie i wiedzę, stając się
aktywnymi uczestnikami życia społeczności lokalnych. Oferta działań w ramach różnych
priorytetów powinna uwzględniać potrzeby potencjalnych uczestników, którzy narażeni są na
tzw. bariery funkcjonalne88.
4.2 Podmioty uprawnione
Podmioty uprawnione do składania oferty:
1. Organizacje pozarządowe, o których mowa w art. 3 ust. 2 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r.
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz. U. z 2010 r. Nr 234, poz. 1536
z późn. zm.);
2. Podmioty określone w art. 3 ust. 3 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku
publicznego wolontariacie – w tym:
a. osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku
Państwa do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do
innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia
i wyznania, jeżeli ich cele statutowe obejmują prowadzenie działalności pożytku
publicznego, o których mowa w art. 3 ust. 3 pkt 1 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r.
o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie;
b. spółdzielnie socjalne, o których mowa w ustawie z dnia 27 kwietnia 2006 r.
o spółdzielniach socjalnych (Dz. U. Nr 94, poz. 651, z późn. zm.) (w zakresie
działalności społecznie użytecznej w sferze zadań publicznych),
c. stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego,
d. spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe będące
spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r.
o sporcie (Dz. U. Nr 127, poz. 857, z późn. zm.), które nie działają w celu osiągnięcia
zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie
przeznaczają zysku do podziału między swoich udziałowców, akcjonariuszy
i pracowników.
Wsparcie w ramach Programu ma charakter prefinansowy (zaliczkowy), co jest
szczególnie ważne dla małych podmiotów aplikujących o środki w ramach Programu. Wartość
dotacji w komponencie konkursowym (w ramach ogłaszanych edycji otwartego konkursu
w latach 2012-2013) wyniesie od 20000 zł do 200000 zł.
Wkład własny – podmioty składające ofertę współfinansowaną w ramach Programu są
zobowiązane do przedstawienia minimum 10% wartości projektu. Za wkład własny uznaje się
wkład pieniężny oraz wkład osobowy89.
88
89
Rządowy Program na rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych na lata 2012–2013, s.25-26.
Rządowy Program na rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych na lata 2012–2013, s.30
105
4.3 Przykładowy projekt – Centra Aktywności Senioralnej
Poniżej prezentujemy, przykładowy projekt w ramach Programu ASOS, który otrzymał
dofinansowanie w 2013 r. Pełny wniosek w wersji edytowalnej znajda Państwu na płycie CD,
złącznej do niniejszej publikacji.
Krótka charakterystyka zadania publicznego:
Projekt pn. Centra Aktywności Senioralnej” jest odpowiedzią na zidentyfikowaną potrzebę
społeczną, w środowisku lokalnym mieszkańców obszarów wiejskich w wieku 60+, z powiatu
głogowskiego i nowosolskiego. Celem głównym projektu jest Rozwój i upowszechnianie form
aktywnej integracji wśród 60 seniorów w wieku 60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom
Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013 r. Cel główny
zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania głównego polegającego na utworzeniu 4 Centrów
Aktywności Senioralnej, w ramach których raz – dwa razy w tygodniu odbywać się będą zajęcia
aktywnej integracji dla osób starszych, które przyczynia się do aktywnego włączenia ich w życie
publiczne, zwiększą ich umiejętności i kwalifikacje, podniosą stan fizyczny i psychiczny,
a jednocześnie pozwolą uwierzyć w siebie, przywrócą wiarę w siebie i pozwolą znów poczuć się
potrzebnym. Projekt realizowany będzie w nieformalnym Partnerstwie z 4 Gminami objętymi
wsparciem, co merytorycznie i technicznie wzmacnia realizację projektu i zapewnia o jego
powodzeniu.
Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania publicznego, opis ich
przyczyn oraz skutków:
Starość nie musi kojarzyć się z umieraniem, czy ze złym zdrowiem fizycznym, psychicznym,
niedowładnością – to bardzo piękny etap w życiu człowieka, to czas odpoczynku, zadumy nad
dotychczasowym życiem, możliwość poznania nowych ludzi, rozwijania własnych
zainteresowań. Swoboda i czas wolny, który można wypełniać według swego upodobania, to
zaleta starości. Projekt pn. „Centra Aktywności Senioralnej”, ma na ca celu przypomnienie
seniorom tych wartości, a jednocześnie włączyć ich w aktywne życie społeczne, przeciwdziałać
ich wykluczeniu społecznemu. Realizowany będzie w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013 r., na
obszarze 3 gmin wiejskich powiatu głogowskiego, województwa dolnośląskiego tj. Gminy
Kotla, Jerzmanowa i Żukowice oraz 1 gminy wiejskiej powiatu nowosolskiego, województwa
lubuskiego tj. gminy Bytom Odrzański. Wskazany obszar zamieszkuje 17075 osób, w tym 1878
ludzi po 60 roku życia (Dane z Urzędów Stanu Cywilnego Gmin na dzień 31.12.2012 r.).
Z informacji Ośrodków Pomocy Społecznych w Żukowicach, Bytomiu Odrzański, Kotli
i Jerzmanowej oraz 2 Powiatowych Centrów Pomocy Rodziny w Nowej Soli i Głogowie
wynika, że do osób nie będących w wieku aktywności zawodowych nie są kierowane działania
aktywnej integracji w ramach realizowanych przez te podmioty projektów systemowych ze
środków POKL (Poddziałania 7.1.1 i 7.1.2 w ramach Promocji Aktywnej Integracji). Często
ludzie Ci zgłaszają swoja gotowość do uczestnictwa w projekcie, jednak z uwagi na swój wiek
i nabyte prawa emerytalne lub prawo do renty, pomoc ta jest im odmawiana. Dlatego nasz
projekt jest odpowiedzią na potrzeby seniorów, jednocześnie uzupełniając instrumenty jednostek
pomocy społecznej. Na planowanym obszarze wsparcia zostały zorganizowane w miesiącu luty
2013r. 4 spotkania z mieszkańcami w wieku 60+, w których udział wzięło 57 osób oraz
pracownicy Ośrodków Pomocy Społecznej. Podczas spotkań dokonano badania dotyczącego
rozpoznania potrzeb, barier i oczekiwań osób starszych.
106
Zidentyfikowane najważniejsze POTRZEBY/PROBLEMY/BARIERY, na które odpowiedź
stanowi projekt: 1) niska aktywność osób starszych z uwagi na brak oferty animacyjnej dla tego
środowiska w gminach wiejskich 2) brak miejsc aktywności społecznej w gminie, które
dysponowało by ofertą dla seniorów wieku 60+ 3) brak połączenia komunikacyjnego, aby
można było skorzystać z działań oferowanych przez duże miasta jak basen, kino, fitness,
szkolenia, kursy 4) dostępne projekty oferowane przez różne podmioty ze środków Unii
Europejskiej, nie dotyczą osób nie będących w wieku aktywności zawodowej 5) przekonanie
społeczne, że dla osób starszych nie warto już nic robić 6) niedostosowana infrastruktura
techniczna dla osób starszych, np. organizowane spotkania opłatkowe dla seniorów raz w roku
odbywają się w Domu Kultury, ulokowanym na II piętrze bez windy; 7) brak kursów czy
szkoleń dla seniorów 8) słaby stan zdrowotny seniorów uniemożliwiający aktywne włączenie się
w życie publiczne. 9) działania kulturowe realizowane na ternie gminy niedostosowane do osób
starszych 10) osoby starsze gospodarujące wspólnie z innymi członkami rodziny zajmują się
wnukami i nie mają wolnego czasu aby uczestniczyć w dodatkowych działaniach. Dodać należy,
że 100% zaankietyzowanych uczestników spotkania nie uczestniczyła nigdy jako Beneficjent
projektu w ramach środków Unii Europejskiej. 87% badanych w ciągu ostatnich 3 lat nie była
w kinie i/lub teatrze czy na basenie. Ponad 70% osób zaznaczyła w ankiecie, że jedynym stałym
miejsce wyjścia z domu jest kościół i/lub sklep, w którym ma kontakt z innymi ludźmi po za
rodziną. 82% wskazało, że w przeciągu ostatnich 3 lat nie miała możliwości podnieść swoich
kwalifikacji czy umiejętności. Jednocześnie 99% badanych oświadczyła, że chętnie została by
członkiem Centrum Aktywności Senioralnej gdyby takie powstało a terenie jej gminy. Aż 81%
badanych wykazało, że ma problemy z korzystaniem z komputera lub nie robi tego w ogóle.
100% badanych nie korzystało z porad dietetyka, w zakresie zdrowego odżywiania. 70%
badanych wykazało, że ma problemy zdrowotne i schorzenia różnego typu. 100% badanych
słyszało i chętnie skorzystało by z nauki nordic walking. 100% badanych wskazało również że
mogło by w tygodniu poświecić 3-4 godziny na udział w zajęciach Centrum Aktywności
Senioralnej. Wykazane powyżej badanie jednoznacznie wskazuje na silną potrzebę podjęcia
zaplanowanych działań projektowych aby zmniejszyć skutki narastającej nierówności
i przeciwdziałania marginalizacji społecznej osób starszych na wskazanym obszarze.
Zaplanowane Centra, działające w ramach projektu będą początkiem zawiązania się większej
grupy seniorów w organizacje aktywnie działające w swoich środowiskach. Liczbę
Beneficjentów ustalono na poziomie 60 osób, z uwagi na ilość osób, która opowiedziała na
zaproszenie i uczestniczyła w spotkaniu mającym na celu zbadanie i określenie zjawiska
wykluczenia społecznego seniorów w powiecie głogowskim i nowosolskim. Z roku na rok
zwiększa się liczba osób starszych, co potwierdza Rządowy Program na rzecz Aktywności
Społecznej Osób Starszych na lata 2012-2013, co nie wątpliwie jest dużym wyzwaniem,
a z drugiej strony stanowi ogromny POTENCJAŁ SPOŁECZNY, bowiem seniorzy są
skarbnicą wiedzy i doświadczenia. Zaplanowane Centra Aktywności Senioralnej pozwolą
nie tylko przeciw działać wykluczeniu społecznemu osób starszych, a przede wszystkim
wykorzystać ich potencjał i doświadczenie życiowe. Na wskazanym obszarze, nie były
realizowane dotychczas podobne projekty skierowane dla osób w wieku 60+. Stąd projekt jest
działaniem innowacyjny, a zarazem pilotażowym. Jednak biorąc pod uwagę przeprowadzone
badania społeczne wśród seniorów ma duże szanse KONTYNUACJI po zakończonym
finansowaniu ze środków Programu ASOS. Bowiem powstałe Centra Aktywności Senioralnej
będą prowadzone przez ich członków, a dzięki wypracowanemu Programowi, członkowie będą
wiedzieli skąd znaleźć środki na jego dalsze finansowanie. O powodzeniu i TRWAŁOŚCI
projektu, przeświadcza również doświadczenie członków Fundacji oraz realizacja projektu
w Partnerstwie Nieformalnym z gminami, na obszarach których powstaną centra. Władze gmin
popierają zaplanowane działania i widzą potrzebę wspierania seniorów. Ponadto Centra
Aktywności Senioralnej będą dążyć aby w Gminnych Programach Aktywności Lokalnej, ujęte
107
były również działania dla seniorów, co trwale zwiąże powstałe placówki z działaniami JST
i zapewni im finansowanie.
Opis grup adresatów zadania publicznego
Identyfikacja grupy docelowej
Adresatami bezpośrednimi projektu będzie 60 osób w wieku 60+, mieszkańców obszarów
wiejskich z gmin wiejskich powiatu głogowskiego, województwa dolnośląskiego tj. Gminy
Żukowice, Kotla, Jerzmanowa i powiatu nowosolskiego, województwa lubuskiego tj. Gminy
Bytom Odrzański. W ramach projektu zaplanowano co najmniej 15 uczestników z każdych
z w/w gmin. Wsparciem zostanie objętych co najmniej: 1) 12 osób niepełnosprawnych 2) 6 osób
samotnych 3) 9 osób zamieszkujących w miejscowości gdzie nie ma Domu Kultury, Biblioteki
lub jej fili, szkoły czy świetlicy wiejskiej; Adresatami pośrednimi projektu będą:
1) 4 wolontariusze sprawujący opiekę nad Centrami Aktywności Senioralnej; 2) Rodziny
uczestników projektu objętych wsparciem, co najmniej 50 osób; 3) Mieszkańcy w/w obszarów
uczestniczący w inicjatywach seniorów, co najmniej 50 osób; Korzyści z realizacji projektu
i ATRAKCYJNOŚĆ form zaplanowanego wsparcia dla grup docelowych: Uczestnicy projektu
będą mieli okazję wyjść z domu i aktywnie włączyć się w życie publiczne. Nabędą nowych
umiejętności, które przeciwdziałać będą ich wykluczeniu cyfrowemu i społecznemu. Dzięki
zajęcia motywacyjnym znów uwierzą, że są potrzebni i mogą być użyteczni i przydatni. Udział
w warsztatach przyczyni się do ich integracji, wzajemnej pomocy. A realizacją inicjatyw
lokalnych zmotywuje ich do prowadzenia centrów, po zakończonym finansowaniu z Programu
ASOS. Realizacja projektu w sposób TRWAŁY zapiszę się w środowiskach lokalnych,
w których powstaną Centra Aktywności Senioralnej, zrzeszające seniorów z gmin wiejskich.
Wykorzystanie zasobów gmin (sal wiejskich wyremontowanych z Programu Rozwoju Obszarów
Wiejskich), przeświadcza o komplementarności projektu. Zaplanowane działania są wynikiem
potrzeb wskazanych przez adresatów zadania w ramach spotkania rozpoznawczego,
przeprowadzonego w miesiącu luty 2013r.
Planowana liczba beneficjentów
60
Liczba osób w wieku 60+
60
Pozostali
0
Sposób dotarcia do adresatów
Rekrutacja uczestników do projektu: Realizacja projektu rozpocznie się od rekrutacji
uczestników. W tym celu zostaną przygotowane plakaty i ulotki oraz pisma z informacją
o bezpłatnym udziale w projekcie. Dokumenty rekrutacyjne zostaną rozesłane do Urzędów
Gmin, Ośrodków Pomocy Społecznej, Rad Sołeckich, Parafii. Następnie w każdej z 4 gmin,
zostaną zorganizowane spotkania rekrutacyjne, aby potencjalni uczestnicy mogli złożyć
dokumenty rekrutacyjne. Do udziału w projekcie będzie mógł zgłosić się każdy senior
w wieku 60+ z obszaru w/w gmin. Dodatkowe punkty w procesie rekrutacji otrzymają osoby:
1. samotnie zamieszkujące gospodarstwo domowe – 2 pkt. 2. posiadające stopień
niepełnosprawności – 2 pkt. 3. zamieszkujące miejscowość, w której nie ma Domu Kultury –
1 pkt. 4. zamieszkujące miejscowość, w której nie ma szkoły – 1 pkt. 5. zamieszkujące
miejscowość, w której nie ma biblioteki lub jej fili – 1 pkt. 6. zamieszkujące miejscowość,
108
w której nie świetlicy wiejskiej – 1 pkt. Potencjalni uczestnicy złożą dobrowolną deklarację
udziału w projekcie. Komisja rekrutacyjna przeanalizuje deklarację i zakwalifikuje uczestników
do projektu. Z osób, które nie zostaną zakwalifikowane sporządzona zostanie Lista Rezerwowa,
na wypadek rezygnacji któregoś z uczestników. Jednak wszyscy, którzy zgłoszą się do udziału
w projekcie zostaną przyjęcie jako członkowie Centrum Aktywności Senioralnej. ZASIĘG
ODDZIAŁYWANIA: Liczbę Beneficjentów ustalono na poziomie 60 osób, z uwagi na ilość
osób, która opowiedziała na zaproszenie i uczestniczyła w spotkaniu mającym na celu zbadanie
i określenie zjawiska wykluczenia społecznego seniorów w powiecie głogowskim
i nowosolskim. Jednak zaplanowane działanie jest innowacyjne i pilotażowe na wskazanym
obszarze. Dotąd nikt nie podejmował podobnych projektów kierowanych wyłącznie do
seniorów. Powstałe Centra będą inspiracja dla innych seniorów. Ich liczba będzie rosła z uwagi
na atrakcyjność prowadzonych działań. WNIOSKODAWCA NIE PRZEWIDUJE
POBIERANIA OPŁAT OD ADRESATÓW ZADANIA.
Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji
Sposób
Cel
Cel główny: Rozwój i upowszechnianie form
aktywnej integracji wśród 60 seniorów w wieku
60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom Odrzański,
Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie
1 maja – 31 grudnia 2013r.
Realizacja celów szczegółowych doprowadzi do
osiągnięcia celu głównego. Cele szczegółowe
zostaną osiągnięte dzięki realizacji zaplanowanych
działań. Opis działań w pkt. II.7 projektu
1 Cel szczegółowy: Przeciwdziałanie wykluczeniu
społecznemu, w tym cyfrowemu 60 seniorów
w wieku 60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom
Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla,
w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013r.
Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 1.
Rekrutacja uczestników do projektu, zadania 2
Powołanie grupy wolontariuszy jako opiekunów
Centrów Aktywności Senioralnej, zadania 3
Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej,
zadania 4 Utworzenie biura projektu,
Opis w pkt. II.7projektu
2 Cel szczegółowy: Integracja 60 seniorów
w wieku 60+ z obszaru gmin wiejskich Bytom
Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla,
Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 3
Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej.
Opis w pkt. II.7projektu
3 Cel szczegółowy: Podniesienie motywacji do
działania i przywrócenie do życia publicznego
Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 3
60 seniorów w wieku 60+ z obszaru gmin wiejskich Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej.
Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, Opis w pkt. II.7projektu
Miejsce realizacji zadania publicznego
Miejscowość/gmina: Gmina Żukowice
Województwo: dolnośląskie
Powiat: głogowski
Miejscowość/gmina: Gmina Kotla
Powiat: głogowski
Miejscowość/gmina: Gmina Jerzmanowa
Powiat: głogowski
Miejscowość/gmina: Gmina Bytom Odrzański
Województwo: lubuskie
Powiat: nowosolski
109
Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego
Działanie
Szczegółowy opis działania
Zadanie 1.
Rekrutacja
uczestników projektu
W ramach zadania zostaną rozesłane do 4 gmin (Ośrodków Pomocy Społecznej,
Rad Sołeckich, Parafii, bibliotek i ich filii) informacje odnośnie realizacji projektu
(zadaniach i sposobu rekrutacji). Zaplanowane wydanie 80 plakatów (format A3
ful kolor, papier kreda) oraz 200 ulotek informacyjno – rekrutacyjnych (format
A5, dwustronna, ful kolor, papier kreda). Ponadto aby ułatwić potencjalnym
uczestnikom kontakt z kadrą projektową zaplanowano spotkania rekrutacyjne
w każdej z gmin objętych projektem. Okres realizacji: 1 maja – 31 maja 2013 r.
Osoba odpowiedzialna: koordynator projektu.
Powołanie grupy
wolontariuszy jako
opiekunów Centrów
Aktywności
Senioralnej
W 4 gminach, gdzie powstaną 4 centra, przeszkolonych zostanie 4wolontariuszy,
którzy sprawować będą opiekę nad zajęciami, otwierać i zamykać centra, czuwać
nad prawidłowością przebiegu, pomagać seniorom w razie potrzeb np. w dotarciu
na zajęcia. W okresie maj 2013 r., wolontariusze zostaną przeszkoleni z zakresu
pomocy osobą starszą – 20h zajęć. Z wolontariuszami zostaną podpisane umowy
wolontariatu. Wolontariusze zostaną ubezpieczeni, a także zapewniony będą mieli
zwrot kosztów dojazdu, jeśli taki poniosą, na podstawie delegacji przejazdy
samochodem lub publicznym środkiem transportu.
Utworzenie 4
Centrów Aktywności
Senioralnej
W ramach zadania w 4 świetlicach wiejskich na obszarze 4 gmin wiejskich
powiatu głogowskiego i polkowickiego, utworzone zostaną kluby seniora,
w których w okresie czerwiec – grudzień 2013 r., co najmniej raz – dwa razy
w tygodniu, po 3h realizowane będą warsztaty aktywizacji społecznej dla co
najmniej 60 seniorów. Łącznie przeprowadzonych zostanie 90h zajęć w każdym
z Centrów. Razem 360 h zajęć w 4 centrach. Zaplanowane zajęcia mają na celu
aktywnie włączyć w ich realizacje uczestników projektu. Zaplanowane
następujące zajęcia: 1) Warsztaty motywacyjne pn. „Perpetum mobile” – 6h
warsztatów z neuropsychologii człowieka, mające na celu zmotywowanie grupy
do aktywnego włączenia się w stworzenie klubu seniora. Okres realizacji:
czerwiec 2013 r. 2) Warsztaty pn. „Cyber – kuźnia” – 18h warsztatów z zakresu
obsługi urządzeń technologicznych (komputer, telefon komputerowy, tablet,
skype, skaner) mające na celu przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu oraz
pokazać jak technologia ułatwia codzienną egzystencję, np. obsługa konta
bankowego przez Interent, robienie zakupów przez on – line, kontakt z rodziną na
odległość za pomocą skype, wykorzystywanie tableta jako podręcznej biblioteki
itp. Okres realizacji: czerwiec – lipiec 2013 r. 3) Warsztaty z dietetykiem – 9h
zajęć z zakresu zdrowego odżywiania, dobierania odpowiednich produktów w
związku ze wskazanymi przez lekarzy dietami. Okres realizacji: lipiec – sierpień
2013 r. 4) Warsztaty nordic – wal king – 9h zajęć mających na celu nauczenie
uczestników prawidłowego chodzenia na kijach, które bardzo pozytywnie
wpływają na zdrowie, kondycję i samopoczucie. W ramach zajęć uczestnicy będą
przygotowywać zdrowe i dietetyczne potrawy. W ramach zajęć zaplanowano
zakup 90 kijów do nordic – walki, które po zakończonym projekcie, zostaną
przekazane nieodpłatnie do Centrów Aktywności Senioralnej, aby seniorzy mogli
kontynuować zajęci. Centra nie będą mogły sprzedać, zdać lub przekazać kijów
przez okres co najmniej 5 lat. Okres realizacji: sierpień 2013 r. 5) Wyjazdowe
warsztaty regionalne pn. „Cudze chwalicie swego nie znacie …” – 6h terenowe
zajęcia w ramach wyprawy odkrywców po przyrodniczej ścieżce edukacyjnej
w Dalkowie i historyczne warsztaty kulturowe na Zamku w Czernej. Okres
realizacji: sierpień 2013r. 6) Warsztaty z edukacji finansowej – 12h zajęć
mających na celu nauczenie uczestników jak nie wpadać w pułapki finansowe
110
w dobie oferujących przy każdym zakupie ratalnym, kart kredytowych. Ponadto
wskazanie sposób oszczędzania, bezpieczne sposoby lokowania zgromadzonego
kapitału. Okres realizacji: wrzesień 2013 r. 7) Warsztaty pn. „Aktywizacja
twórcza” – 15h zajęć w ramach których uczestnicy, nauczą się wykorzystywać
niepotrzebne już rzeczy, przedmioty do wykonania pamiątek, ozdób, którymi będą
mogli obdarować najbliższych. Okres realizacji: październik 2013r. 8) Warsztaty
planistyczne – 15h zajęć w ramach których seniorzy, pod kierunkiem moderatora
opracują Programy Aktywizacji (ścieżki) na kolejne co najmniej 3 lata
funkcjonowania Centrów Aktywności Senioralnej. W ramach programu jedna
inicjatywa aktywizacyjno –społeczna w zakresie użyteczności publicznej,
włączająca aktywnie rożne środowiska do działania, zostanie zrealizowana
w ramach projektu. Dla każdego z Centrów, zaplanowano kwotę 2,5 tys. zł na
sfinansowanie inicjatyw. Działanie nie jest regrantingiem środków przekazanych
przez MPiPS w świetle ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie.
WYKORZYSTANA BAZA INFRASTRUKTURALNA I ZASOBY LUDZKI:
W ramach zadania 3 zostaną zatrudnieni na umowy cywilnoprawne specjaliści
prowadzący zajęcia, posiadające odpowiednie doświadczenie i wykształcenie do
prowadzenia zajęć. Fundacja współpracuje ze specjalistami, którzy będą
realizować działania zaplanowane w projekcie. Są oni sprawdzeni i posiadają
doświadczenie w przekazywaniu wiedzy osobom starszym. Ponadto na zajęcia
zostanie zabezpieczona sala wiejska, w których zostaną utworzone Centra. Sale są
odremontowane z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich i są przystosowane dla
osób niepełnosprawnych. Posiadają niezbędny sprzęt jak stoliki, krzesełka, tablica
Flipchart, projektor, nagłośnienie, ekran itp. Na zajęcia zabezpieczony zostanie
catering dla uczestników projektu oraz materiały do zajęć. W przypadku zajęć
terenowych zabezpieczony zostanie autobus oraz obiad w związku z trwaniem
warsztatów po wyżej 6h. Na czas trwania zająć uczestnicy szkolenia zostaną
ubezpieczeni od NNW.
Utworzenie biura
projektu
W
ramach
zadania
zatrudniony
zostanie
koordynator
projektu
w ramach umowy o pracę (40h w miesiącu), a także księgowy projektu w ramach
umowy cywilnoprawnej (15h w miesiącu). Dla koordynatora projektu
zabezpieczone zostaną środki na delegacje służbowe. Ponadto w ramach zadania
zaplanowano środki na opłaty pocztowe, koszty bankowe (przelewy), telefon,
wynajem biura projektu.
Harmonogram
Poszczególne działania w zakresie
realizowanego zadania publicznego
Termin
realizacji od
(DD-MMRRRR)
Termin
realizacji do
(DD-MMRRRR)
Oferent lub inny
podmiot
odpowiedzialny za
działanie w zakresie
realizowanego zadania
publicznego
Utworzenie i prowadzenie biura projektu –
powołanie zespołu projektowego. Miejsce
realizacji: Głogów (miasto wokół którego
zlokalizowane są gminy wiejskie, gdzie
zaplanowano realizacje projektu). Liczba
adresatów: 2
Odpowiada: Koordynator projektu.
01-05-2013
31-12-2013
Oferent 1
111
Rekrutacja Uczestników do projektu –
opracowanie
i
rozpropagowanie
ulotek
i plakatów informacyjno – promocyjnych
realizację projektu. Liczba adresatów: 80
Miejsce
realizacji:
obszar
wsparcia
projektowego.
01-05-2013
31-05-2013
Oferent 1
Rekrutacja Uczestników do projektu –
organizacja
4
spotkań
rekrutacyjnych
w gminach objętych wsparciem projektowym.
Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar
wsparcia projektowego.
12-05-2013
31-05-2013
Oferent 1
Powołanie grupy wolontariuszy jako opiekunów
Centrów Aktywności Senioralnej. Liczba
adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar
12-05-2013
31-05-2013
Oferent 1
Utworzenie i prowadzenie 4 Centrów
Aktywności Senioralnej na obszarze gmin
objętych wsparciem projektowym. Liczba
01-06-2013
31-12-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów motywacyjnych pn.
„Perpetum mobile” – 9h. Liczba adresatów: 60.
Miejsce
realizacji:
obszar
wsparcia
projektowego.
02-06-2013
15-06-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów pn. „Cyber – kuźnia”
– 18h. Liczba adresatów : 60. Miejsce realizacji:
obszar wsparcia projektowego.
Odpowiada: Koordynator projektu
16-06-2013
13-07-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów z dietetykiem – 9h.
14-07-2013
31-07-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów nordic –walking - 9h.
01-08-2013
14-08-2013
Oferent 1
Wyjazdowe warsztaty regionalne pn. „Cudze
chwalicie swego nie znacie …” – 6h. Liczba
15-08-2013
31-08-2013
Oferent 1
112
Prowadzenie warsztatów z edukacji finansowej
– 12h. Liczba adresatów : 60. Miejsce realizacji:
obszar wsparcia projektowego.
Odpowiada: Koordynator projektu
01-09-2013
30-09-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów pn. „Aktywizacja
twórcza” – 15h. Liczba adresatów: 60. Miejsce
realizacji: obszar wsparcia projektowego.
01-10-2013
31-10-2013
Oferent 1
Prowadzenie warsztatów planistycznych – 15h.
01-11-2013
30-11-2013
Oferent 1
Realizacja inicjatyw przez seniorów objętych
wsparciem projektowym. Liczba adresatów: 60.
Miejsce
realizacji:
obszar
wsparcia
projektowego.
01-12-2013
31-12-2013
Oferent 1
Przygotowanie sprawozdania z realizacji
projektu i jego rozliczenie. Miejsce realizacji:
Głogów – biuro projektu. Liczba adresatów: 2.
Odpowiada: Koordynator projektu i Księgowy
projektu.
27-12-2013
31-12-2013
Oferent 1
Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego
Zakładane rezultaty projektu
Planowany poziom
osiągnięcia
(wartość docelowa)
Propozycja monitorowania
rezultatów/źródło informacji
o osiągnięciu wskaźnika
60
Deklaracje członkowskie
złożone przez seniorów; lista
członków Centrum Aktywności
Senioralnej, protokół z
rekrutacji uczestników projektu;
12
6
Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich
powiatu głogowskiego i polkowickiego, która zostanie
członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej
gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r.
powiatu głogowskiego i polkowickiego, posiadająca
stopień niepełnosprawności, która zostanie członkiem
Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie,
w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r.
powiatu głogowskiego i polkowickiego, mieszkająca
samotnie w jednym gospodarstwie domowym, która
zostanie członkiem Centrum Aktywności Senioralnej
w swojej gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r.
113
powiatu głogowskiego i polkowickiego zamieszkująca
miejscowość, w której nie ma szkoły i/lub biblioteki i/lub
świetlicy wiejskiej i/lub Domu Kultury, która zostanie
członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej
gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r.
9
powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 6h
zajęcia motywacyjne pn. Perpetum mobile, w ramach
Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do
31 grudnia 2013 r.
60
Lista obecności z zajęć,
dokumentacja zdjęciowa,
certyfikat ukończenia zajęć;
zajęcia komputerowe pn. Cyber-Kuźnia, w ramach
Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do
31 grudnia 2013 r.
60
zajęcia z dietetykiem w ramach Centrum Aktywności
Senioralnej w swojej gminie, do 31 grudnia 2013 r.
60
warsztaty z nornic - walking w ramach Centrum
Aktywności
Senioralnej
w
swojej
gminie,
w 31 grudnia 2013 r.
60
zajęcia regionalne w ramach Centrum Aktywności
Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r.
40
zajęcia z edukacji finansowej w ramach Centrum
Aktywności Senioralnej, w swojej gminie do
31 grudnia 2013 r.
60
warsztaty aktywizacji twórczej w ramach Centrum
Aktywności Senioralnej, w swojej gminie do
31 grudnia 2013r.
60
warsztaty planistyczne w ramach Centrum Aktywności
Senioralnej, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r.
60
powiatu głogowskiego i polkowickiego, która weźmie
udział w spotkaniu rekrutacyjnym, w ramach Centrum
Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do
31 grudnia 2013 r.
60
Lista obecności ze spotkania,
dokumentacja zdjęciowa
114
udział w opracowaniu Programu Centrum Aktywności
Senioralnej na lata 2013 - 2015, w swojej gminie do
31 grudnia 2013 r.
60
opracowany Program Centrum
Aktywności Senioralnej na lata
2013 – 2015;
udział w realizacji opracowanych przez siebie inicjatyw w
ramach Programu Centrum Aktywności Senioralnej na lata
2014 - 2016, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r.
60
opracowany Program Centrum
Aktywności Senioralnej na lata
2013 – 2015;
Liczba wolontariuszy, która obejmie wsparcie w wieku
60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego
i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia
2013 r.
4
Zawarte umowy wolontariatu
powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród której
wzrośnie motywacja do włączenia się w życie publiczne,
dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do
31 grudnia 2013 r.
60
Ankieta ewaluacyjna, protokół z
ankiet ewaluacyjnych
powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród których
wzrośnie poczucie własnej wartości, dzięki udziałowi
w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r.
60
wzrośnie wiara we własne możliwości, dzięki udziałowi
60
wzrośnie potrzeba aktywności lokalnej, dzięki udziałowi
60
powiatu głogowskiego i polkowickiego, którzy zintegrują
się ze środowiskiem lokalnym, dzięki udziałowi
60
powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki
udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, podniesie
swoje umiejętności z zakresu obsługi komputera do
31 grudnia 2013 r.
60
swoje
umiejętności
z
zakresu
zarządzania
i
gospodarowania budżetem domowym do 31 grudnia 2013r.
60
Ankieta ewaluacyjna, protokół
z ankiet ewaluacyjnych
udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, nabędzie
nowych umiejętności w zakresie nordic-walking do
31 grudnia 2013 r.
60
115
udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, nabędzie
nowych umiejętności w zakresie wytwarzania pamiątek,
ozdób i biżuterii do 31 grudnia 2013 r.
60
poziom swojej wiedzy z zakresu historii regionalnej
kulturowej swojego regionu, do 31 grudnia 2013 r.
60
Liczba złożonych deklaracji udziału w projekcie przez
seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu
głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. –
31 grudnia 2013 r
60
Wykaz złożonych deklaracji,
protokół z rekrutacji
Liczba utworzonych Centrów Aktywności Senioralnej w
gminach wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego,
w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r.
4
Umowa porozumienia z Gminą
w zakresie utworzenia Centrów
Aktywności Senioralnej, lista
członków Centrów Aktywności
Senioralnej;
Liczba wydanych i rozpropagowanych w powiecie
głogowskim i polkowickim plakatów informacyjno –
rekrutacyjnych w ramach projektu Centrum Aktywności
Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r.
80
Faktura/rachunek zakupu, plakat
zostawiony a/a
Liczba wydanych i rozpropagowanych w powiecie
głogowskim i polkowickim ulotek informacyjno –
rekrutacyjnych w ramach projektu Centrum Aktywności
Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r.
200
Faktura/rachunek zakupu, ulotka
zostawiona a/a
Liczba zawartych umów wolontariatu w ramach wspierania
seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu
głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. –
31 grudnia 2013 r.
4
Zawarte umowy wolontariatu
Liczba utworzonych biur w ramach realizowanego projektu
Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r.
– 31 grudnia 2013 r.
1
Umowa o dofinansowanie
projektu
Liczba zawartych umów cywilnoprawnych w ramach
realizowano projektu w okresie 1 maja 2013 r. –
31 grudnia 2013 r.
9
Zawarte umowy cywilnoprawne
Liczba zrealizowanych godzin wsparcia dla seniorów
wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego
i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013r. –
31 grudnia 2013 r.
336
Zawarte umowy cywilnoprawne,
protokół odbioru
zrealizowanych godzin wsparcia
Liczba zrealizowanych zajęć w ramach Centrum
Aktywności Senioralnej dla seniorów w wieku 60+,
z obszarów
wiejskich
powiatu
głogowskiego
i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013r. –
31 grudnia 2013 r.
8
Zawarte umowy cywilnoprawne,
protokół odbioru
zrealizowanych godzin wsparcia
116
Liczba wydanych certyfikatów dla seniorów w wieku 60+,
z
obszarów
wiejskich
powiatu
głogowskiego
i polkowickiego w związku z ukończeniem zajęć w ramach
Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013r.
– 31 grudnia 2013 r.
60
Potwierdzenie odbioru
certyfikatu przez seniora
Liczba zakupionych kijów do nordic -walking dla seniorów
w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego
i polkowickiego w okresie 1 maja 2013r. –
31 grudnia 2013r.
60
Faktura zakupu, protokół
przekazania do Centrum
Aktywności Senioralnej,
Liczba opracowanych Programów Centrów Aktywności
Senioralnej a lata 2013 -2015 r. w okresie 1 maja 2013 r. 31 grudnia 2013 r.
4
Opracowane programy CAS
Liczba zrealizowanych inicjatyw w ramach opracowanych
Programów Centrów Aktywności Senioralnej na lata 2013
- 2015 r. w okresie 1 maja 2013 r. -31 grudnia 2013 r.
4
Sprawozdanie ze zrealizowanej
inicjatywy, dokumentacja
zdjęciowa z przebiegu
wydarzenia
Liczba
przeprowadzonych
spotkań
rekrutacyjnych
w gminach objętych wsparciem, w okresie 1 maja 2013 r. –
31 grudnia 2013 r.
4
Lista obecności ze spotkania,
117
Kalkulacja przewidywanych kosztów zadania publicznego
118
119
120
121
Wysokość dotacji
PLN
Wysokość środków własnych
PLN
Procentowy udział sumy kosztów do pokrycia
z dotacji do wys. całkowitej kwoty dotacji
102470
12600
10.95%
2013r
Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego
Planowane źródła finansowania
PLN
%
102470
89.05%
2 Finansowe środki własne
0.00
0.00%
3. Środki finansowe z innych źródeł ogółem (środki finansowe wymienione w pkt. 3.1-3.3)
0.00
0.00%
0.00
0.00%
0.00
0.00%
0.00
0.00%
4. Wkład osobowy (w tym świadczenia wolontariuszy i praca społeczna członków)
12600
10.95%
Ogółem
115070
100%
1 Wnioskowana kwota dotacji
3.1 Wpłaty i opłaty adresatów zadania
3.2 finansowe środki z innych źródeł publicznych (w szczególności: dotacje z budżetu państwa
lub budżetu jednostki samorządu terytorialnego, funduszy celowych, środki z funduszy
strukturalnych)
3.3 pozostałe
Finansowe środki z innych źródeł publicznych (przewidziane w ramach projektu) Punkt
nieobowiązkowy
Nazwa organu
administracji publicznej
lub innej jednostki sektora
finansów publicznych
Kwota
środków
(w zł)
Informacja o tym, czy wniosek
(oferta)o przyznanie środków został
(-a) rozpatrzony(-a) pozytywnie czy
też nie został jeszcze rozpatrzony.
Termin rozpatrzenia –
w przypadku wniosków (ofert)
nierozpatrzonych do czasu
złożenia niniejszej oferty
Nie dotyczy
0
0
Nie dotyczy
Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu Punkt nieobowiązkowy
Przedstawione ceny jednostkowe, zostały podane na podstawie stawek obowiązujących w
woj. lubuskim i dolnośląskim. Wynagrodzenie kadry zaangażowanej w realizację zadania,
zawiera koszty pracodawcy i pochodne pracownika. W ramach stawek jednostkowych dla
ekspertów/szkoleniowców wliczono koszty ich dojazdu, przygotowania kompletu materiałów
szkoleniowych do powielenia dla uczestników szkoleń, a także zabezpieczenie sprzętu typu
projektor, komputer, ekran. W ramach projektu zaplanowano zakup wyposażenia Centrów
Aktywności Senioralnej, tylko w zakresie niezbędnym w celu umożliwienia prowadzenia zajęć,
tj. kije do nordic walking, serwis kawowy, czajnik elektryczny. Koszty podróży służbowych
będą rozliczanie na podstawie Rozrządzenia Ministra Transportu z dnia 23.10.2007 r., wg.
ewidencji przebiegu pojazdu.
122
Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego
Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego
STRUKTURA ORGANIZACYJNA WNIOSKODAWCY: Fundacja opiera swoją działalność na
pracy społecznej ogółu członków. Dla realizacji celów statutowych Fundacja współpracuje
z wolontariuszami, ekspertami i szkoleniowcami w ramach umów cywilnoprawnych. Obecnie
fundacja nie zatrudnia pracowników etatowych. W ramach projektu zaplanowano zatrudnienie
na ½ etatu koordynatora projektu oraz księgowego w ramach umowy cywilnoprawnej. Pozostałe
osoby współpracujące przy realizacji projektu zatrudnieni zostaną w ramach umów
cywilnoprawnych. Władzami Fundacji są: Fundatorzy i Zarząd. Zarząd Fundacji odpowiada
przed Fundatorami, którzy nadzorują ich pracę i realizacje celów statutowych. Wszystkie w/w
osoby posiadają doświadczenie w realizacji projektów z POKL, FOP, Leader, FIO, ponieważ
uczestniczyli w realizacji projektów z w/w programów w swojej pracy zawodowej.
ZASOBY KADROWE: KADRĘ PROJEKTU STANOWIĆ BĘDZIE: Koordynator projektu –
wykształcenie wyższe, administracyjne, co najmniej 5 letnie doświadczenie we współpracy
z NGO, doświadczenie w koordynowaniu co najmniej 3 projektów, w tym 1 ze środków
publicznych, o wartości łącznej nie mniejszej niż 100 tys. zł. Stanowisko będzie
współfinansowane ze środków Programu ASOS. Księgowy projektu – wykształcenie wyższe,
ekonomiczne, ukończony kurs samodzielnego księgowego w Stowarzyszeniu Księgowych
Polskich, co najmniej 5 letnie doświadczenie we współpracy z NGO, doświadczenie
w rozliczaniu co najmniej 3 projektów, w tym 1 z ze środków publicznych, o wartości łącznej
nie mniejszej niż 100 tys. zł. Stanowisko będzie współfinansowane ze środków Programu
ASOS. Działania Kadry projektowej, wspierać będą 2 Fundatorzy, którzy prowadzą duże
organizacje pozarządowe, zatrudniające ponad 60 osób na pełnych etatach. Posiadający
doświadczenie w realizacji projektów ze środków publicznych, w tym Unii Europejskiej.
Od wielu lat współpracując z JST, na obszarze planowanego wsparcia projektowego.
Wolontariusze - 4 osoby zrekrutowane z obszaru planowanego wsparcia projektowego. Będą to
osoby powyżej 20 roku życia, posiadające co najmniej wykształcenie średnie. wykazujące się
odpowiedzialnością i sumiennością w zakresie powierzonych obowiązków.
ZADANIA Koordynatora projektu: 1) nadzór nad realizacją projektu i harmonogramem działań,
2) koordynowanie wszystkich aspektów prac organizacyjnych w ramach projektu, 3) rekrutacja
UP, sporządzenie protokołu, listy rezerwowej, 4) przeprowadzenie postęp. zamówień publ.
w celu wyboru trenerów, szkoleniowców, 5) współpraca z Uczestnikami projektu, operatorem
Programu ASOS 6) weryfikacja jakości i programu doradztwa, 7) sporządzanie raportu
końcowego, 8) kontakt i współpraca z partnerem projektu, 9) monitorowanie
wskaźników/rezultatów/produktów projektu, 10) analiza ryzyka mająca na celu identyfikację
zagrożeń występujących w poszczególnych etapach projektu oraz rekomendowanie działań
ograniczających poziom ryzyka, 11) sprawowanie nadzoru nad gromadzeniem
i archiwizowaniem dokumentów zw. z realizacją projektu, zwłaszcza dokumentów finansowych,
ZADANIA Księgowego projektu: 1) bieżąca realizacja finansowa budżetu projektu,
a w szczególności: prowadzenie ewidencji syntetycznej i analitycznej w/w budżetu polegającej
na przygotowywaniu i dekretowaniu dokumentów księgowych zg. z zasadami rachunkowości;
2) przygotowywanie rachunków, faktur celem zatwierdzenia do wypłaty przez osoby
upoważnione; 3) prowadzenie spraw kadrowych pracowników projektu: ZUS i US; 4) naliczanie
płac i należnych świadczeń oraz potrącanych składek; 5) prowadzenie i archiwizowanie
dokumentacji na zasadach określonych przez Stronę Finansującą; 6) współpraca podczas
kontroli zewnętrznych i wewnętrznych; 7) inne zadania w realizacji projektu.
PRZEPŁYW INFORMACJI: opierając się na doświadczeniu członków fundacji, Wnioskodawca
zamierza wykorzystać sprawdzony sposób przepływu informacji pomiędzy koordynatorem
projektu, osobami nadzorującymi projekt, a wolontariuszami z Centrów aktywności Senioralnej.
123
Będą to co najmniej raz w miesiącu spotkania zespołu projektowego. Ponadto stały kontakt za
pośrednictwem e-mail, skype, telefon. W sytuacjach problemowych decydujące stanowisko
należeć będzie do Koordynatora projektu.
Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania
Fundacja obecnie posiada siedzibę, w domu jednego z Fundatorów i korzysta z zaplecza
i sprzętu (komputer, drukarka, fax, skaner, Internet) swoich członków. Jednak dla celów
organizacyjnych i prawidłowej realizacji projektu, planuje się wynajęcie pomieszczenia na biuro
na terenie miasta Głogowa. W budżecie projektu zaplanowano odpowiednie środki na ten cel.
Zaplanowano też środki na Interent, telefon, opłaty pocztowe oraz prowadzenie rachunku
bankowego (tylko koszty przelewów związane z realizacją projektu). W ramach projektu
zaplanowano powstanie 4 Centrów Aktywności Senioralnej na obszarze gmin objętych
wsparciem. Centra zostaną zlokalizowane w świetlicach wiejskich, które zostały
zmodernizowane w ramach środków Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich i są dostosowane
dla osób niepełnosprawnych. Świetlice są wyposażone w stoliki i krzesła i inny niezbędny
sprzęt, który umożliwia prawidłową realizację projektu. Zaplanowane działania będą
realizowane w miejscach w całości POZBAWIONYCH BARIER FUNKCJONALNYCH.
W ramach projektu zaplanowano tylko doposażenie każdego z Centrów w zestaw serwisowy do
kawy z talerzykami deserowymi na 18 osób oraz czajnik elektryczny. Są to wydatki niezbędne,
aby zapewnić prawidłową realizację projektu. A wynikły w trakcie prowadzonej diagnozy
identyfikującej obszar planowanego wsparcia projektowego. POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY
NIEZBĘDNY W CELU REALIZACJI ZADANIA: Fundacja posiada zarówno zasoby rzeczowe
jak i kadrowe w celu prawidłowej realizacji projektu. Działania fundacji wspierać będą
organizacyjnie Gminy, na obszarze, których planowana jest realizacja projektu. Wnioskodawca
posiada na etapie aplikowania LISTY INTENCYJNE od władz lokalnych, popierające wykazaną
inicjatywę i chęć pomocy w celu osiągnięcia założonych rezultatów.
Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego rodzaju, ze
wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy z administracją publiczną
Fundacja Instytut Rozwoju Ekonomii Społecznej (I.R.E.S.) posiada osobowość prawną. Działa
na podstawie Ustawy i Statutu. Fundacja została zarejestrowane 17.05.2012 r., jednak
członkowie Fundacji działają od ponad 10 lat na rzecz społeczności lokalnej, skutecznie
pozyskując środki z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich (Leader), Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych,
Polsko – Amerykańskiej Fundacji Wolności, Programów Ministerstwa Edukacji Narodowej czy
Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska. Będą oni wspierać i pomagać, aby prawidłowo
zrealizować zaplanowane zadania projektowe. Fundacja rozpoczęła swoje działania od rozwoju
aktywności na obszarach wiejskich poprzez organizację zajęć edukacyjnych dla dzieci
i młodzieży, prowadzenie warsztatów i szkoleń dla osób dorosłych z zakresu pozyskiwania
środków unijnych i krajowych, doradztwem prawnym, w tym m.in. praw konsumenta,
prowadzenie Punktu Konsultacyjnego. Obecnie skupia 20 członków, aktywnie
współpracujących. Od tej pory widoczny jest stały, dynamiczny rozwój Fundacji. Obecnie
prowadzimy akcje społeczne angażujące wolontariuszy. W 2012 r. wraz z Ośrodkiem Pomocy
Społecznej Bytomiu Odrzańskim i Gminnym Ośrodkiem Pomocy Społecznej w Otyniu,
w ramach ich projektów systemowych, nasza organizacja zorganizowała dla uczestników
projektu i ich dzieci (około 100 osób), zajęcia aktywnej integracji rodzin z dziećmi, w ramach
których odbyły się warsztaty i wyjazd edukacyjny do zoo. Wartość inicjatywy – 11235,00zł.
Źródło finansowania – OPS/GOPS. W październiku 2012 r., I.R.E.S. w ramach roku
Korczakowskiego, zorganizował i poprowadził wykłady dla młodzieży z Zespołu Szkół
Zawodowych im. Komisji Edukacji Narodowej i uczniów ze szkoły w Izraelu, którzy gościli
124
w Polsce. Tematem wykładów była twórczość i myśli Janusza Korczaka. Wartość inicjatywy –
3000,00zł. Źródło finansowania – Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”.
W grudniu 2012 r. Fundacja włączyła się w organizację na terenie powiatu głogowskiego
w akcję Amnesty International, w ramach której odpowiedzialna była za kampanie promocyjną.
Wartość inicjatyw – 3.500,00zł. Źródło finansowania – Europejskie Centrum Rozwoju
Lokalnego. Partnerem projektu było Starostwo Powiatowe w Głogowie.
REALIZACJA PROJEKTU JEST ZGODNA Z CELAMI STATUTOWYMI FUNDACJI TJ.:
1) Prowadzeniem działań aktywnej integracji w szczególności osób zagrożonych wykluczeniem
społecznym; 2) Wspomaganiem rozwoju wspólnot i społeczności lokalnych; 3) Rozwojem
nauki, edukacji, oświaty i wychowania; 4) Wspomaganiem procesów oświatowych,
w szczególności na obszarach wiejskich; 5) Promocją i organizacją wolontariatu;
6) Wspieraniem środowisk zagrożonych wykluczeniem społecznym oraz osób chorych
i niepełnosprawnych.
5. Działaj lokalnie
Program „Działaj Lokalnie” to program Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności,
realizowany od 2000 roku przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Do tej pory miało
miejsce VII edycji programu. VIII edycja jest w trakcie realizacji w 2013 r. i 2014 r.
Na przestrzeni lat formuła Programu ulegała nieznacznym zmianom, natomiast jego cel –
aktywizacja lokalnych społeczności – pozostaje bez zmian.
5.1 Jak to działa?
„Działaj lokalnie” to jedyny ogólnopolski program, w którym dotacje przyznawane są
na poziomie lokalnym. Umożliwia to współpraca z partnerami programu – siecią Ośrodków
„Działaj Lokalnie” (ODL). Sieć ODL obejmuje stowarzyszenia oraz fundacje wyłaniane
w otwartych konkursach. Dotychczas zwiększyła się ona z początkowych 15 do aktualnych
60 członków. Co roku środki Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności przekazywane są
każdemu partnerowi sieci. Każdy ODL pozyskuje dodatkowo własne fundusze na sfinansowanie
części kosztów realizacji lokalnego konkursu grantowego. Pochodzą one od samorządów, firm,
innych instytucji lub od mieszkańców (m.in. z kampanii 1 %).
Co roku ODL ogłaszają na swoim terenie lokalne konkursy grantowe. W ramach każdego
z nich ODL przyznaje od kilku do kilkudziesięciu grantów (w kwocie maksymalnie 6000 zł
każdy) na realizację projektów, które:
 aktywizują lokalne społeczności wokół różnych celów o charakterze dobra wspólnego,
 przyczyniają się do rozwiązania określonego lokalnego problemu lub zaspokojenia pewnej
potrzeby mieszkańców,
 mają jasno określony cel, dobrze zaplanowane działania, mierzalne rezultaty i rozsądne
koszty realizacji,
 są realizowane wspólnymi siłami mieszkańców i instytucji lokalnych,
 w przemyślany sposób angażują zasoby lokalne (naturalne, społeczne, ludzkie i finansowe).
125
Lokalne konkursy przeprowadzane są według jednakowych zasad. Nacisk kładziony jest przede
wszystkim na jawność, przejrzystość, otwartość i współpracę różnorodnych środowisk.
5.2 Kto może się ubiegać o dotację?
O grant mogą się ubiegać organizacje pozarządowe i grupy nieformalne działające na
terenie miejscowości do 20 tys. mieszkańców objętych zasięgiem Ośrodków „Działaj Lokalnie”.
Większość beneficjentów ODL to lokalne grupy mieszkańców, do których dotychczas nie
docierały informacje o ogólnopolskich programach, albo które nie miały wystarczającej wiary
we własne siły, aby ubiegać się w ich ramach o dotacje. W Programie „Działaj Lokalnie”
organizacje ostatecznie przekazujące środki (ODL) są w bliskim kontakcie z potencjalnymi
beneficjentami. Ma to duże znaczenie dla zachęcenia mało doświadczonych organizacji i grup
obywatelskich do wzięcia udziału w konkursie.
Tabela 11 Jak działa Działaj Lokalnie?
W odróżnieniu od innych ogólnopolskich programów w „Działaj Lokalnie” decyzje
o dofinansowaniu projektów zapadają na poziomie lokalnym, jako efekt pracy lokalnych
komisji grantowych skupiających niezależne autorytety i darczyńców. Gwarantuje to, że dotacje
przyznawane są organizacjom i grupom nieformalnym, które mają pomysł na działania
odpowiadające na faktyczne potrzeby mieszkańców. ODL przekazują środki na realizację
nagrodzonych projektów i czuwają nad ich prawidłowym rozliczeniem.
126
Na jakie działania można otrzymać dotację?
Dotacje mogą być przeznaczone na projekty związane z pomocą społeczną, nauką,
edukacją, oświatą i wychowaniem, kulturą, sztuką, ochroną dóbr kultury i tradycji, ochroną
zdrowia, działaniem na rzecz osób niepełnosprawnych, promocją zatrudnienia i aktywizacji
zawodowej osób pozostających bez pracy, upowszechnianiem i ochroną praw kobiet,
krajoznawstwem oraz wypoczynkiem dzieci i młodzieży, ekologią i ochroną zwierząt, ochroną
dziedzictwa przyrodniczego, porządkiem i bezpieczeństwem publicznym, przeciwdziałaniem
patologiom społecznym, upowszechnianiem i ochroną wolności i praw człowieka oraz swobód
obywatelskich, działaniami wspomagającymi rozwój demokracji, promocją i organizacją
wolontariatu, działalnością charytatywną oraz działalnością wspomagającą rozwój wspólnot
i społeczności lokalnych
Organizacje oraz grupy nieformalne, które poszukują inspiracji do działania, mogą
skorzystać z doświadczeń innych. Program „Działaj Lokalnie” to już około 4000 zrealizowanych
projektów. Wszystkie dotychczas dofinansowane inicjatywy przedstawione są na stronie
www.dzialajlokalnie.pl. Część z nich to uniwersalne rozwiązania, które z powodzeniem mogą
zostać zastosowane w każdej polskiej gminie.
Działania te powinny dotyczyć projektów zorientowanych na budowanie dobra
wspólnego, powinny zakładać także współpracę z różnymi partnerami lokalnymi
i wolontariuszami.
Jak można dostać dotację w programie?
Krok nr 1: Sprawdź, czy na terenie Twojej gminy działa Ośrodek „Działaj Lokalnie”. Listę
znajdziesz w zakładce Zasięg „Działaj Lokalnie”.
Krok nr 2: Jeśli odnalazłeś właściwą organizację, skontaktuj się z nią. Każdy ODL ustala
indywidualny harmonogram działań, wyznacza terminy składania dokumentów i sam kontaktuje
się z wnioskodawcami. Jeżeli na terenie Twojej gminy nie działa ODL, spróbuj poszukać innych
źródeł finansowania, na przykład korzystając z linków znajdujących się w zakładce Niezbędnik.
Krok nr 3: Zapoznaj się z dokumentami dotyczącymi Programu – właściwy ODL udostępni
odpowiedni wniosek i regulamin konkursu. Zastanów się, czy działania, które chcesz realizować,
spełniają założenia konkursu grantowego.
Krok nr 4: Napisz wniosek i złóż go w Ośrodku „Działaj Lokalnie”.
Na terenie których gmin działa program?
Wykaz gmin, na terenie których działa Program "Działaj Lokalnie" dostępny jest w zakładce
Zasięg Działaj Lokalnie.
127
Tabela 12 Mapa Ośrodków Działaj Lokalnie
Z jakich źródeł pochodzi finansowanie programu?
Program finansowany jest ze środków Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności.
Dodatkowo dotacje oraz koszty realizacji lokalnych konkursów grantowych są częściowo
pokrywane przez partnerów ODL: samorządy, firmy, lokalne organizacje pozarządowe oraz
mieszkańców.
Dotacje przyznawane w ramach Programu Działaj Lokalnie wynoszą maksymalnie
6 tysięcy złotych.
Uwaga
Więcej o programie znajdą Państwo na stronie: www.dzialajlokalnie.pl oraz na stronach Ośrodka
Działaj Lokalnie, do którego mogą się Państwo ubiegać o dotację jak również w Regulaminie
Konkursu Grantowego, obowiązującej edycji Programu.
128
6. Europa inwestująca w obszary wiejskie czyli Program Rozwoju Obszarów
Wiejskich
Lata 2007-2013 to okres nowej perspektywy finansowej w Unii Europejskiej. Zgodnie
z założeniami reformy polityki wobec obszarów wiejskich od roku 2007, wsparcie rozwoju
obszarów wiejskich jest finansowane w ramach Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz
Rozwoju Obszarów Wiejskich (EFRROW).90
W wyniku utworzenia EFRROW nastąpiło połączenie dotychczasowych instrumentów
finansowych rozwoju obszarów wiejskich (PROW 2004-2006 i Sektorowego Programu
Operacyjnego). Jednocześnie dotychczasowa Inicjatywa Wspólnotowa LEADER+, która
wymagała odrębnych dokumentów programowych, została włączona do programu rozwoju
obszarów wiejskich. Nastąpiło także oddzielenie polityki rozwoju obszarów wiejskich od
polityki spójności.
1 sierpnia 2006 r. Rada Ministrów przyjęła projekt PROW 2007-2013. 11 sierpnia
2006 r. PROW 2007-2013 został przekazany do Komisji Europejskiej, celem rozpoczęcia
procesu uzgodnień, w szczególności zapisów dotyczących działań PROW 2007-2013. W dniu
24 lipca 2007 r. na posiedzeniu Komitetu Rozwoju Obszarów Wiejskich Unii Europejskiej
PROW 2007-2013 został zaakceptowany. Łączna kwota środków na PROW 2007-2013 to około
17,2 mld euro, z czego ponad 13,2 mld euro będzie pochodzić z budżetu UE (EFRROW),
a około 4 mld stanowić będą krajowe środki publiczne. Instrumenty PROW 2007-2013
podzielono na osie, których realizacja ma przyczynić się do osiągnięcia następujących celów:
 poprawa konkurencyjności rolnictwa i leśnictwa przez wspieranie restrukturyzacji, rozwoju i
innowacji;
 poprawa środowiska naturalnego i terenów wiejskich przez wspieranie gospodarowania
gruntami;
 poprawa jakości życia na obszarach wiejskich oraz popierania różnicowania działalności
gospodarczej.91
Program LEADER, finansowany głównie z PROW, stanowi bardzo istotne źródło
finansowe dla organizacji pozarządowych, w szczególności organizacji lokalnych, nie
posiadających dużego kapitału i doświadczenia. W ramach tzw. „małych projektu” mogą
realizować swoje cele statutowe przy wsparciu finansowym z właśnie tego programu i nie
wielkim wkładzie własnym na poziomie 25 %. Przy czym wkład własny nie musi być
finansowy, może to być wyceniony wkład rzeczowy.
90
B. Piechowicz, Wykorzystanie środków Unii Europejskiej w zrównoważonym rozwoju obszarów wiejskich, (red)
I. Łącka, R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowska
w Unii Europejskiej – próba oceny, Białystok 2007, s. 240
91
A. Futymski, R. Kamiński, Budowanie Lokalnej Strategii Rozwoju w ramach osi 4. Leader, Ministerstwo
Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2008, s. 5
129
6.1 Oś 4 Program LEADER + - „Małe projekty”
Celem osi czwartej jest przede wszystkim budowanie kapitału społecznego poprzez
aktywizację mieszkańców oraz przyczynianie się do powstawania nowych miejsc pracy
na obszarach wiejskich, a także polepszenie zarządzania lokalnymi zasobami i ich waloryzacja,
w skutek pośredniego włączenia lokalnych grup działania w system zarządzania danym
obszarem.92
Leader jest podejściem przekrojowym, które ma przyczynić się do aktywizacji
społeczności wiejskich poprzez włączenie partnerów społecznych i gospodarczych do
planowania i wdrażania lokalnych inicjatyw.93
Lokalne podejście powiązane z określonym obszarem, wpływa na lepsze zdefiniowanie
problemów obszaru i określenie sposobów ich rozwiązania. Leader jest oddolnym partnerskim
podejściem do rozwoju obszarów wiejskich, realizowanym przez lokalne grupy działania
(LGD), polegającym na opracowaniu przez lokalną społeczność wiejską lokalnej strategii
rozwoju (LSR) oraz realizacji wynikających z niej innowacyjnych projektów łączących zasoby
ludzkie, naturalne, kulturowe, historyczne, itp., wiedzę i umiejętności przedstawicieli trzech
sektorów: publicznego, gospodarczego i społecznego. Przedstawiciele tych sektorów tworzą
partnerstwo zwane lokalną grupą działania, które jest reprezentatywne dla obszaru objętego
LSR. Na poziomie decyzyjnym LGD, co najmniej 50% stanowią partnerzy gospodarczy
i społeczni. Lokalna grupa działania wybiera projekty, których realizacja przyczyni się do
osiągnięcia celów wspólnie opracowanej lokalnej strategii rozwoju. W ramach podejścia Leader
będzie również wspierana działalność lokalnych grup działania, w tym realizowane przez nie
projekty współpracy. Realizacja osi 4 w dłuższej perspektywie czasowej przyczyni się do
osiągnięcia celów osi trzeciej PROW.94
Działanie ma na celu umożliwienie mieszkańcom obszaru objętego lokalną strategią
rozwoju (LSR) realizacji projektów w ramach tej strategii. Realizacja strategii powinna
przyczynić się do poprawy jakości życia na obszarach wiejskich m.in. poprzez wzrost
aktywności lokalnych społeczności oraz stymulowanie powstawania nowych miejsc pracy.
W ramach realizacji LSR, zatwierdzonych przez samorząd województwa, LGD wybiera
projekty do realizacji w ramach środków przyznanych na realizację strategii. Pracownicy LGD
pomagają wnioskodawcom w przygotowaniu projektów. W ramach programu Leader
m.in. organizacje pozarządowe mogą otrzymać wsparcie:
1. dla działań mieszczących się w ramach działań osi 3:
a. „Różnicowanie w kierunku działalności nierolniczej" – wsparcie dla rolników
i domowników w zakresie działalności nierolniczej;
b. „Tworzenie i rozwój mikroprzedsiębiorstw" – pomoc dla osób fizycznych na założenie
przedsiębiorstwa lub wsparcie mikroprzedsiębiorstw z tytułu inwestycji;
2. dla tzw. „małych projektów”, działania mogą dotyczyć:
a. organizacji szkoleń i innych przedsięwzięć o charakterze edukacyjnym i warsztatowym dla
ludności z obszaru objętego LSR;
b. promocji i rozwoju lokalnej aktywności, w tym promocji lokalnej twórczości kulturalnej
i artystycznej, z wykorzystaniem lokalnego dziedzictwa kulturowego, historycznego oraz
przyrodniczego;
92
Program Rozwoju Obszarów Wiejskich, op. cit., s18
S. Szumski, op. cit., s. 157 - 158
94
A. Futymski, R. Kamiński, op. cit. , s. 94 - 96
93
130
c. rozwoju agroturystyki i turystyki na obszarach wiejskich, w tym: utworzenia lub
zmodernizowania elektronicznej bazy informacji turystycznej oraz stron www,
przygotowania i wydania folderów i innych publikacji informacyjnych, oznaczenia obiektów
ważnych lub charakterystycznych dla obszaru objętego lokalną strategią rozwoju;
d. inicjowania powstawania, rozwoju, przetwarzania, wprowadzenia na rynek oraz podnoszenia
jakości produktów i usług bazujących na lokalnych zasobach, w tym naturalnych surowcach
i produktach rolnych i leśnych oraz tradycyjnych sektorach gospodarki;
e. organizacji imprez kulturalnych, rekreacyjnych, sportowych na obszarze objętym
działalnością LGD;
f. zakupu i nasadzenia tradycyjnej roślinności oraz starych odmian roślin (nasion, sadzonek,
kłączy, bulw, etc.) w celu wykorzystania lub odnowienia cennego dziedzictwa
przyrodniczego lub kulturowego ze szczególnym wskazaniem na obszary chronione w tym
obszary objęte siecią Natura 2000;
g. zakupu oprogramowania, urządzeń i sprzętu komputerowego (w tym urządzeń i sprzętu
umożliwiającego dostęp do Internetu oraz zakup usługi dostępu do Internetu) i ich
udostępnianie na potrzeby społeczności wiejskiej w celu podniesienia jakości życia ludności
na obszarze działania LGD;
h. renowacji, zabezpieczenia i oznakowania przydrożnych kapliczek, pomników przyrody,
odkrywek geologicznych i innych miejsc i budowli charakterystycznych dla danej
miejscowości i istotnych dla realizacji LSR wraz z uporządkowaniem terenu wokół tych
miejsc;
i. odnawiania elewacji i dachów prywatnych budynków, ogrodzeń, oraz innych obiektów
charakterystycznych dla budownictwa danego regionu;
j. zakupu strojów, eksponatów i innego wyposażenia dla zespołów artystycznych, zespołów
folklorystycznych oraz innych grup i zespołów kultywujących miejscowe tradycje
i zwyczaje;
k. inwestycji służących utrzymaniu i kultywowaniu tradycyjnych zawodów i rzemiosła oraz
inwestycji służących wspieraniu twórczości lokalnej lub ludowej;
l. budowy/odbudowy małej infrastruktury turystycznej, w szczególności punktów
widokowych, miejsc wypoczynkowych i biwakowych, tras narciarstwa biegowego
i zjazdowego, tras rowerowych;
m. zakupu wyposażenia świetlic wiejskich i ich remont.95
Beneficjentem w przypadku małych projektów są osoby fizyczne zameldowane na obszarze
działania LGD lub posiadające siedzibę na obszarze działania LGD, jeśli prowadzą działalność
gospodarczą, organizacje pozarządowe, osoby prawne i jednostki organizacyjne związków
wyznaniowych i kościołów, posiadające siedzibę na obszarze działania LGD lub działające na
obszarze LGD.96 Poziom dofinansowania w przypadku małych projektów na projekt nie może
przekroczyć 80% kosztów kwalifikowanych i nie więcej niż 50000 zł. Poziom dofinansowania
dla danego beneficjenta nie może przekroczyć w okresie programowania (w latach 2007 – 2013)
kwoty 200000 zł.97 Zaznaczyć należy również , że wnioskowana pomoc nie może być niższa niż
4500 zł. Każdy z podmiotów, który ubiega się o pomoc powinien posiadać numer
identyfikacyjny nadany w trybie przepisów o krajowym systemie ewidencji producentów,
ewidencji gospodarstw rolnych oraz ewidencji wniosków o przyznanie płatności. Wzór wniosku
znajduje się w załączniku do rozdziału. Pomoc w ramach „małych projektów ma formę zwrotu
części kosztów kwalifikowalnych operacji – REFUNDACJA.
95
Program Rozwoju Obszarów Wiejskich, op. cit., s18-19
F. Helbig, W. Migryś, op. cit., 128
97
Ibidem, s. 19
96
131
6.2 Koszty podlegające refundacji w ramach realizacji małych projektów
14.
15.
16.
17.
Kosztami podlegającymi refundacji w ramach realizacji małych projektów są koszty:
Ogólne:
a. przygotowania dokumentacji technicznej małego projektu, obejmujące koszty:
kosztorysów, projektów architektonicznych lub budowlanych, dokumentacji
geologicznej lub hydrologicznej, wypisów lub wyrysów z katastru nieruchomości,
b. opłat za patenty lub licencje,
c. badań lub analiz,
d. sprawowania nadzoru autorskiego lub inwestorskiego;
Robót budowlanych;
Wynagrodzenia za świadczenie usług, w tym usług prawniczych lub księgowych
Podłączenia do Internetu;
Opracowania, druku lub powielenia oraz dystrybucji materiałów informacyjnych lub
szkoleniowych, w tym audiowizualnych, dotyczących małego projektu, zakupu lub
wynajęcia powierzchni reklamowych, zakupu czasu antenowego oraz zamieszczenia
materiałów prasowych w prasie;
Najmu sal lub innych powierzchni lub dzierżawy gruntu
Zakupu materiałów lub przedmiotów, w tym materiału siewnego lub nasadzeniowego roślin
wieloletnich;
Zakupu, najmu lub dzierżawy oraz montażu maszyn, urządzeń, narzędzi, wyposażenia,
sprzętu lub oprogramowania, z wyłączeniem środków transportu, przy czym koszt zakupu
podlega refundacji jedynie w przypadku, gdy koszt najmu albo dzierżawy przekraczałby
koszt zakupu;
Organizacji i przeprowadzenia wydarzeń promocyjnych, kulturalnych, rekreacyjnych lub
sportowych;
Wytyczenia lub oznakowania szlaków turystycznych, ścieżek dydaktycznych lub
przyrodniczych, w tym pomników przyrody, obiektów małej infrastruktury turystycznej,
obiektów historycznych, przyrodniczych, kulturowych lub sakralnych;
Utworzenia lub aktualizacji baz danych, w tym bazy informacji turystycznej;
Tworzenia stron internetowych;
Upominków lub nagród do łącznej wysokości 5 % pozostałych kosztów podlegających
refundacji w ramach realizacji małych projektów;
Wynagrodzenia lub pobytu osób prowadzących szkolenia;
Podróży lub wyżywienia uczestników szkoleń;
Noclegu uczestników szkoleń — w przypadku szkoleń trwających co najmniej dwa dni;
Tłumaczeń, jeżeli osoby prowadzące szkolenia nie posługują się językiem polskim.
132
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
WAŻNE
W ramach małych projektów, dofinansowanie wynosi 80% kosztów kwalifikowanych. 20% kosztów
kwalifikowanych stanowi wkład własny NGO. Może być on w całości niefinansowy.
Przykład obliczenia poziomu dofinansowania i wkładu własnego:
1) 20.0000,00 zł – 100% kosztów kwalifikowanych (wartość całego projektu)
2) 16.000,00 zł – 80 % kosztów kwalifikowanych (wnioskowane dofinansowanie)
- w tym: 2.000,00 zł – > 10% kosztów kwalifikowanych – > koszty ogólne
3) 4.000,00 zł – 20 % kosztów kwalifikowanych (wkład własny NGO)
Podsumowując:
Przy projekcie o wartości całkowitej 20.000,00 zł, dofinansowanie z Programu Leader przez LGD
wyniesie maksymalnie 16.000,00 zł.
4.000,00 zł, stanowić będzie wkład własny Beneficjenta ubiegającego się o dofinansowanie.
Z czego 2.000,00 zł stanowić mogą koszty ogólne.
6.3 Procedura wyboru operacji przez Lokalną Grupę Działania
1. Rada dokonuje wyboru operacji w terminie 21 dni od dnia zakończenia składania wniosków
na posiedzeniu Rady zwołanym zgodnie z regulaminem Rady.
2. Członkowie Rady w okresie 14 dni przed posiedzeniem Rady otrzymują z Biura Fundacji
dokumenty w formie kopii w wersji elektronicznej, drukowanej lub mogą mieć udostępnione
do wglądu w Biurze Fundacji.
3. Poprzez zabezpieczenie danych poufnych zawartych we wniosku członkowie rady dokonują
w dniu posiedzenia Rady:
a. złożenie oświadczeń przez członków Rady, że zobowiązują się do zachowania
w tajemnicy i zaufaniu informacji objętych tajemnicą handlową oraz że zobowiązują się
do bezstronnej oceny,
b. podjęcie uchwały Rady o wyłączeniu członka z głosowani.
4. Oceniający członkowie Rady mogą korzystać z pomocy ekspertów w dziedzinie, której
dotyczy projekt (o zatrudnieniu eksperta decyduje Zarząd na wniosek członka Rady).
5. Głosowanie za pomocą kart oceny zgodności operacji z LSR oraz za pomocą kart oceny
operacji według kryteriów lokalnych przyjętych przez Fundację. Głosowanie odbywa się
zgodnie z Regulaminem Rady.
6. Uchwały podjęte przez Radę Przewodniczący przekazuje Zarządowi nie później niż 7 dni od
ich uchwalenia.
7. Zarząd informuje wnioskodawców w terminie 21 dni od zakończenia naboru listę
ocenianych operacji, informując ich o:
a. zgodności lub niezgodności operacji z LSR – wskazując przyczyny niezgodności,
b. wybraniu albo nie wybraniu operacji – wskazując przyczyny nie wybrania,
c. liczbie uzyskanych punktów lub miejsce na liście,
d. możliwości złożenia odwołania.
8. Fundacja przekazuje właściwemu podmiotowi wdrażającemu listy oraz uchwały Rady wraz
ze złożonymi wnioskami zgodnie z § 9 ust. 4 i § 10 – 10c Rozporządzenia Ministra
133
Rolnictwa i Rozwoju Wsi z dnia 27 kwietnia 2009 r. (Dz. U. Nr 71, poz. 613) w terminie
45 dni od dnia zakończenia naboru.
6.4 Ocena zgodności operacji z Lokalną Strategią Rozwoju
1. Procedura oceny zgodności operacji z LSR polega na dokonaniu oceny zgodności celów
i zakresu operacji z celami ogólnymi, szczegółowymi i przedsięwzięciami zapisanymi
w LSR.
2. Ocena zgodności z LSR jest dokonywana indywidualnie przez członków Rady
(na podstawie instrukcji) poprzez wypełnienie imiennej karty oceny zgodności.
3. W karcie oceny zgodności projektu z LSR, członkowie Rady odpowiadają na pytania:
a. czy realizacja projektu przyczyni się do osiągnięcia celów ogólnych LSR?
b. czy realizacja projektu przyczyni się do osiągnięcia celów szczegółowych LSR?
c. czy realizacja projektu jest zgodna z przedsięwzięciami zaplanowanymi w LSR?
4. Uznanie operacji za zgodną z LSR skutkuje przekazaniem operacji do dalszej oceny według
lokalnych kryteriów wyboru.
5. Operacja zostanie uznana za zgodną z LSR jeżeli będzie zgodna z:
a. co najmniej jednym celem ogólnym,
b. co najmniej jednym celem szczegółowym,
c. co najmniej jednym przedsięwzięciem zapisanym w LSR.
6. Do dalszej oceny na podstawie lokalnych kryteriów wyboru zostaną przekazane operacje
uznane przez Radę za zgodne z LSR – bezwzględną większością głosów, zgodnie
z Regulaminem Rady.
7. Załącznikiem do niniejszej procedury jest karta oceny zgodności operacji z LSR.
6.5 Lokalne Kryteria Wyboru na przykładzie LGD Fundacji „Porozumienie
Wzgórz Dalkowskich”
Procedura oceny operacji na podstawie lokalnych kryteriów wyboru polega na
dokonaniu oceny operacji zakwalifikowanych wcześniej, jako zgodnych z LSR, na podstawie
lokalnych kryteriów wyboru operacji. Zasadniczym celem tej procedury jest wybór operacji,
które w największym stopniu mogą realizować założenia LSR. Ocena dokonywana jest
indywidualnie przez członków Rady na imiennych kartach oceny operacji według lokalnych
kryteriów wyboru. Miejsce operacji na liście rankingowej określa średnia arytmetyczna
wszystkich indywidualnych ocen. Fundacja, jako instytucja finansująca rozwój lokalny decyduje
o przyjęciu odpowiedniego zestawu kryteriów. Ze względu na zróżnicowany charakter operacji,
które będą rozpatrywane i oceniane przez Radę, zaleca się stosowanie odmiennych zestawów
kryteriów do różnych operacji.
134
Tabela 13 Lokalne kryteria wyboru dotyczące „Małych projektów” 98
Lp.
Kryteria
Opis
Punkty
1.
Zaangażowanie
społeczności lokalnej
w realizację operacji.
Preferuje operacje, które angażują
mieszkańców i podmioty (organizacje,
instytucje i biznes) z obszaru realizacji
operacji
2 – angażuje min. 2 podmioty
i grupę mieszkańców
1 – angażuje 1 podmiot i grupę
mieszkańców
0 – nie angażuje
2.
Udział partnerów
w realizacji operacji
Preferuje projekty realizowane z
udziałem wielu partnerów
2 – więcej niż 2 partnerów
1 – 1 lub 2 partnerów
0 – brak partnerów lub
1 partner
3.
Zasięg oddziaływania
operacji
Preferuje operacje mające wpływ na
więcej niż jedną miejscowość
2 – wpływa na gminę
1 – wpływa na więcej niż
1 miejscowość
0 – wpływa na 1 miejscowość
4.
Trwałość operacji po
zakończeniu
Preferuje się operacje w których
działania będą kontynuowane po
zakończeniu finansowania z Leader
PROW
1 – operacje zapewnia
kontynuację
0 – operacja nie zapewnia
kontynuacji
5.
Wpływ operacji na
promocję i wizerunek
obszaru działania
LGD
Preferuje operacje która będzie
skutkowała dużym efektem
promocyjnym i wizerunkowym dla
obszaru LGD
2 – wpływ na promocje
i wizerunek
1 – Wpływ na promocję
0 – Brak wpływu na promocję
i wizerunek
6.
Operacja stanowi
dobry przykład
Preferuje operacje których metody,
formy bądź rezultaty można
wykorzystać w innych projektach
1 – stanowi dobry przykład
0 – nie stanowi dobrego
przykładu
Maksymalna liczba punktów: 10
Kolejnym etapem wniosku są załączniki, które należy dołączyć do wniosku lub
wypełnić formularze załączone do projektu. Ilość załączników jest uzależniona od złożoności
podmiotu i rodzaju wniosku. M.in. załączniki dotyczą statusu prawnego podmiotu,
kwalifikowalności podatku VAT, potwierdzenia własności bądź użyczenia nieruchomości/lokalu
w którym realizowany będzie projekt, pozwolenia na budowę, zgody konserwatora
zabytków/przyrody (o ile specyfikacja wniosku tego wymaga). Załącznik są kwestia podejścia
indywidualnego dla każdego podmiotu oddzielnie. Dodatkowym atutem wniosku mogą być
załączniki, wpisane w rubrykę „inne”, gdzie Wnioskodawca może załączyć dokumenty
podnoszące jakość, rangę czy efektywność projektu, jak np. list intencyjny Partnera projektu,
protokół z posiedzenia Rady Sołeckiej potwierdzający potrzebę realizacji danej inicjatywy czy
podpisy grupy mieszkańców, a także inne.
98
Lokalna Strategia Rozwoju Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”
135
136
Rozdział IV
POZYSKIWANIE I REALIZACJA PROJEKTÓW ZE ŚRODKÓW
PUBLICZNYCH
W obliczu uzyskanej akcesji do struktur Unii Europejskiej, jednym z podstawowych
wyzwań stojących przed organizacjami pozarządowymi, ich kadrą zarządzającą i wszystkimi
uczestnikami jest realizacja projektów wspieranych środkami funduszy strukturalnych. Jest to
proces opierający się na stałej weryfikacji sensu i użyteczności przyjmowanych założeń,
stosowanych podejść i rozwiązań. Dzięki współfinansowaniu realizacji projektu, organizacje
mogą zwiększyć swój potencjał, stanowiący podstawę trwania i rozwoju w dynamicznym
otoczeniu. W sytuacji pozyskiwania tych środków, projekt stanowi podstawowy dokument,
który każdy wnioskodawca (NGO) powinien dobrze przygotować i wdrożyć. Projekty
ubiegające się o wsparcie ze środków funduszy strukturalnych sporządzane są zarówno przez
organizacje, jak i jednostki dysponujące środkami publicznymi. Każda z tych grup ma określone
skutki ekonomiczne: pierwsza to projekty, które mają przynieść zysk beneficjentowi; druga to
projekty finansujące inwestycje publiczne, które z reguły są deficytowe.
W poniższych podrozdziałach przedstawiono zarządzanie projektami w rozumieniu jako
sposób realizacji, w ramach którego menadżer projektu planuje zadania w obrębie projektu,
steruje nimi, dysponuje zasobami udostępnionymi przez organizacje dla realizacji
przedsięwzięcia. Jest to proces niezbędny do upewnienia się, że zadanie zostanie wykonane
zgodnie z wymaganiami funduszu strukturalnego. Wyzwanie, jakim jest realizacja projektów,
nabiera szczególnego znaczenia w przypadku organizacji pozarządowych ubiegających się
o wsparcie z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Są one bowiem poddane dwu
nakładającym się płaszczyznom. Jedną jest warstwa przygotowawczo-wdrożeniowa, zmierzająca
do poprawnej konstrukcji projektu i złożenia wniosku o dofinansowanie projektu. Z kolei druga
warstwa, ma wymiar ogólny i związany jest z metodologią zarządzania projektami. Pomaga ona
w dwojaki sposób: po pierwsze - menedżerom projektów dostarcza gotowych ram, w których ma
zostać wykonana całość prac; po drugie - ułatwia organizacjom ujednolicenie procedur
i sposobów wdrażania.99
Kwestia jakości projektu, określana na podstawie oceny, jakości jego zarządzania oraz
jakości produktu finalnego, nabiera coraz większego znaczenia, gdyż projekty stają się coraz
bardziej złożone. Doświadczenia europejskich NGO w wykorzystaniu funduszy strukturalnych
wskazują, że dla podwyższenia efektywności w jakości projektów niezbędne jest wbudowanie
rozwiązań z zakresu zarządzania jakością w nowoczesny system zarządzania projektami.
Dlatego właściwa jakość projektu i właściwe zarządzanie nim to podstawowe wymagania Unii
Europejskiej w aspekcie funduszy strukturalnych. Jest to proces złożony, a organizacje
pozarządowe, w szczególności lokalne, realizujące unijne projekty mają wiele problemów ze
złożeniem wniosków o dofinansowanie.100
99
M. Kola, Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy konkurencyjności małych i średnich
przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007, s. 215
100
System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności..., op. cit.,s.39
Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych
137
1. Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie środków z funduszy
strukturalnych
Organizacje pozarządowe borykające się od lat z problemem finansowania swoich
działań statutowych, a dodatkowo działające w warunkach rozwijającej się konkurencji
i myślące o zachowaniu czy umocnieniu swojej pozycji i swojego potencjału na rynku nie mogą
obejść się bez wykorzystania pomocy płynącej z funduszy strukturalnych. W ich wyniku NGO
powiększają majątek trwały, usprawniają i rozwijają jakość świadczonych usług, ulepszają
produkt czy zdobywają nowe doświadczenia. Przedsięwzięcia te zawsze obarczone są ryzykiem
związanym z dokonywaniem wyborów (np. z ryzykiem nie osiągnięcia oczekiwanych
rezultatów, nie otrzymania dofinansowania itd.), w którego zmniejszeniu powinien pomóc
proces stałego uczenia się organizacji.
Fundusze strukturalne były początkowo postrzegane przez organizacje pozarządowe
przez pryzmat szans i zagrożeń. Do szans należy zaliczyć m.in. możliwość pozyskania środków
unijnych na realizację różnych celów statutowych. Natomiast zagrożenie wzbudzały przesłanki
związane ze skomplikowaną procedurą aplikacyjną o środki unijne, a także ich rozliczenie.
Bowiem pierwszym krokiem, a zarazem warunkiem uzyskania wsparcia finansowego, jest
przygotowanie wniosków aplikacyjnych, zawierających uzasadnienie planowanych działań, jak
również wskazanie sposobu ich realizacji.101
Projekt stanowi podstawowy dokument, który każdy wnioskodawca powinien dobrze
przygotować i wdrożyć. Aby sprostać tym wymaganiom organizacje pozarządowe powinny
zrozumieć istotę projektu i posiadać wiedzę z zakresu zarządzania jakością projektów jako
stałego elementu procesu transformacji. Wymaga to spełnienia określonych warunków zarówno
merytorycznych, jak i formalnych.
Zarówno przygotowanie, jak i realizacja projektów jest złożonym procesem
wymagającym od wnioskodawcy rozważenia różnego rodzaju czynników stymulujących, jak
i ograniczających pozyskiwanie środków funduszy strukturalnych. Czynniki te są istotnymi
elementem otoczenia, w jakim funkcjonuje dana Instytucja ubiegająca się o wsparcie, jak też
warunkami wewnętrznymi jej działalności. Ich charakterystyka została syntetycznie
przedstawiona w Tabeli 14.
Czynniki stymulujące obejmują te elementy, które motywują do podjęcia działań
związanych z ubieganiem się o unijne środki. Mają one charakter zewnętrzny, wynikający
z rozporządzeń unijnych oraz odpowiedniego krajowego prawodawstwa i dokumentacji oraz
wewnętrzny zdeterminowany systemem zarządzania i motywacją do realizacji celów
statutowych. Często bywa tak, że w ramach danego czynnika stymulującego o określonym
charakterze, można wyodrębnić czynniki stanowiące barierę, z jaką wnioskodawcy mają do
czynienia ubiegając się o unijne dotacje.
Do najważniejszych czynników zewnętrznych zalicza się:
 politykę ustawodawczą i administracyjną - jej założenia i praktyczną realizację często pełną
meandrów i niekonsekwencji (m.in. niejasne i zmieniające się przepisy, biurokracja, słabe
wsparcie przez władze lokalną),
 układy polityczno-personalne na szczeblu samorządu terytorialnego,
 wiedzę i umiejętności konsultantów.
101
E. Weiss, op. cit., s. 104-105
138
Do najważniejszych czynników wewnętrznych należą:
 przekonanie zarządu przedsiębiorstwa o potrzebie realizacji przedsięwzięcia w formie
projektu,
 widoczne poparcie kierownictwa dla zespołu projektowego,
 kompetencje i autorytet kierownika projektu,
 sprawne egzekwowanie poleceń przez kadrę kierowniczą,
 ewentualny opór pracowników i umiejętność jego niwelowania.
Tabela 14 Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie funduszy strukturalnych102
CZYNNIKI STYMULUJĄCE
CZYNNIKI HAMUJĄCE
 założenia polityki pomocowej UE,
 podwyższenie środków na realizację
różnego rodzaju projektów przez
zastąpienie funduszy przedakcesyjnych
funduszami strukturalnymi,
 powołanie Instytucji Zarządzającej
Programem Operacyjnym
odpowiedzialnej za skuteczność,
prawidłowość zarządzania i wdrażania
Programu przed Komisją Europejską,
 długi okres oczekiwania przez
wnioskodawcę na rozpatrzenie
wniosku (nawet do 90 dni),
 duża częstotliwość pojawiających się
zmian, które trzeba monitorować
i uwzględniać, np. wytyczne
odnośnie obligatoryjnych
załączników do wniosku,
 skomplikowane i subiektywne
kryteria oceny wniosków,
Prawny
Polityczny
CHARAKTER
102
 jasne, przejrzyste i obowiązujące przez,
 rozmycie odpowiedzialności i brak
dłuższy okres akty prawne,
jawności procedur aplikacyjnych na
 określenie ram zarządzania funduszami
wszystkich etapach rozpatrywania
strukturalnymi przez odpowiednie
wniosków,
wspólnotowe akty prawne,
 brak wcześniejszego określenia
 jednoznaczne przeznaczenie środków
terminów składania wniosków i kwot
z danego funduszu strukturalnego na
będących do dyspozycji w każdym
współfinansowanie ściśle określonych
z terminów na cały okres
projektów,
programowania,
 przygotowanie przez dany kraj w oparciu
 brak procedury umożliwiającej
o unijne prawodawstwo szczegółowych
ciągłość finansowania z Funduszy
rozwiązań w zakresie realizacji
Strukturalnych w okresach
Programów Operacyjnych,
rozliczeniowych i przejściowych
 dostosowane Programów Operacyjnych do
pomiędzy okresami programowania
krajowych struktur i procedur
administracyjnych.
E. Weiss, op. cit., s.106
139
Ekologiczny
Społeczny
140
 poprawa życia i warunków pracy osobom
zamieszkującym na terenie UE,
 organizowanie szkoleń służących
doskonaleniu zawodowemu,
 wzrost kompetencji i uczciwości
konsultantów i decydentów,
 dążenie organizacji pozarządowych do
poprawy jakości usług świadczonych na
rzecz klientów,
 wzrost świadomości ekologicznej,
 wzrost świadomości praw klientów,
 niefrasobliwość, nieuczciwość, zła
wola, brak kompetencji urzędników
udzielających informacji,
 niska świadomość korzyści
płynących z funduszy strukturalnych
w szczególności na obszarach
wiejskich,
 strach przed zmianami
i innowacjami, które niesie polityka
regionalna funduszy strukturalnych
w szczególności na obszarach
wiejskich,
 płatna pomoc urzędników przy
przygotowaniu projektów, co rodzi
objawy korupcji,
 traktowanie przez urzędników
konsultantów jako wrogów
zagrażających ich monopolowi na
wiedzę,
 nieprofesjonalne i niekompetentne
firmy doradcze,
 brak przedsiębiorczości
i umiejętności w zakresie
przygotowania i realizacji projektów
przez osoby w NGO,
 niska jakość zarządzania, kadra
kierownicza nie posiada dostatecznej
wiedzy i doświadczenia potrzebnych
do zarządzania, nieumiejętność
podejmowania ryzyka i reagowania
w przypadku szybkich decyzji,
 polepszenie warunków środowiskowych
wszelkich istot żywych,
 ustalenie norm jakości powietrza i wód,
poziomu hałasu oraz gospodarki
odpadami, preferowanie projektów, które
mogą przynieść korzyści lokalnym
społecznościom,
 przestrzeganie standardów ekologicznych
poprawiających konkurencyjność
produktów i umożliwiających dostęp do
wspólnotowych rynków
 łamanie praw ochrony środowiska,
 nieefektywne procesy
technologiczne,
 brak wiedzy i świadomości
negatywnego oddziaływania na
środowisko naturalne,
 niska świadomość ekologiczna na
obszarach wiejskich
Ekonomiczny
 słaba kondycja finansowa organizacji
pozarządowych w Polsce,
 brak środków finansowych na wkład
własny i koszty przygotowania
 szeroka oferta produktów i usług
projektu,
bankowych umożliwiających
prefinansowanie oraz współfinansowanie
 ograniczony okres kwalifikowalności
projektów inwestycyjnych,
wydatków w ramach projektu,
 oczekiwania, że realizacja przedsięwzięcia  brak możliwości uzyskania
umożliwi utrzymanie lub wzrost
finansowania na okres projektowania
konkurencyjności przedsiębiorstwa
realizacji projektuj inwestycyjnego,
(wprowadzenie nowych wyrobów,
 trudności z uzyskaniem poręczeń dla
poprawa jakości produktów, usług,
zabezpieczenia kredytu
warunków pracy, ochrona środowiska,
w szczególności przez małe lokalne
obniżka kosztów).
NGO
 Brak jednolitej polityki finansowania
dla wszystkich programów
z funduszy strukturalnych.
2. Od pomysłu do projektu
Wiele osób, zamieszkałych w różnych częściach kraju, działa społecznie, realizuje swoje
marzenia i dąży do zmian. Najczęściej potrzeby zmiany rzeczywistości dostrzegają społeczni
liderzy, przedstawiciele środowisk lokalnych, którzy mają pomysł, jak zmienić szarą
rzeczywistość i zrealizować cele, które wpłyną na zmianę świadomości obywateli, ale również
wizerunek miejsca zamieszkania i zmianę sposobu życia.
Aby, COŚ zmienić, trzeba mieć jasno określone cele, wiedzieć z kim chce się
współpracować, posiadać pomysł i znać czas, kiedy należy podjąć działania. Czynnikami
dążącymi do osiągnięcia sukcesu, stymulującymi społeczną aktywność są:
POTRZEBA - CHĘĆ DZIAŁANIA. Aby cokolwiek zacząć, muszą znaleźć się osoby, które
widzą potrzebę działania, niezależnie w jakiej formie, czy na gruncie społecznym,
zawodowym czy osobistym.
Kolejnym czynnikiem przyczyniającym się do osiągnięcia sukcesu jest POMYSŁ, który jest
jedną z głównych przyczyn, krzewienia aktywności, w szczególności na terenach wiejskich. Jeśli
przedstawiciele społeczności lokalnych posiadają pomysł, który dla jednych może okazać się
śmiesznym, dla innych, nie do osiągnięcia, a dla kolejnych, rzeczywistym planem do wykonania,
to prędzej czy później zostanie on wdrożony w życie. Zrealizowane jego założenia zmienią
sposób życia i świadomość obywateli.
Pomysły na projekt można czerpać z różnych źródeł. Często są wynikiem naszych marzeń czy
potrzeb. Mogą one wypływać w trakcie dyskusji i konsultacji z osobami z własnego środowiska.
Ważne jest, aby nasz pomysł mógł być na przykład wykorzystywany przez szerokie grono
odbiorców czy być inspiracją dla kolejnych projektów, napisanych w oparciu o dorobek tych
wcześniej zrealizowanych. Pomysł na projekt powinien przede wszystkim cechować się
innowacyjnością i być spójny z aktualną strategią rozwoju danego sektora czy województwa.
Posiadanie idei, pomysłu na projekt stanowi już bardzo wiele. Należy wówczas jedynie się
zastanowić,
 z kim ja mogę dążyć do realizacji mojego pomysłu?
 czy tworzyć partnerstwo czy działać w pojedynkę?
141
 skąd pozyskać środki finansowe na jego realizację?
 kiedy rozpocząć przygotowania do realizacji pomysłu?
Te i inne pytania będą nasuwać się w trakcie przygotowań do projektu.
Plan
Wielu ludzi trudno przekonać do planowania. Uważają, ż planowanie to marnowanie
czasu. Niestety w przypadku realizacji projektów jest inaczej. Planowanie jest nieodłączną
częścią działania, ustalania priorytetów i pokonywania trudności.
Korzyści z planowania:
 błędy popełniane są na papierze, a nie w realnej rzeczywistości,
 ustalany jest harmonogram działań, możliwe jest uniknięcie zaskoczenia
 działania są bardziej spójne i konsekwentne,
 jesteśmy w stanie przewidzieć pierwsze symptomy zagrożeń,
 zostaje nawiązana współpraca i w przypadku natłoku zadań, każdy wie co ma robić,
 pozwala efektywnie gospodarować energią ludzi i innymi zasobami.
Jeśli posiadamy dobrze opracowany plan działania, posiadamy pomysł i wiemy z kim będziemy
współpracować, jesteśmy gotowi do pisania projektu.
Projekt a wniosek
Wniosek i projekt to nie to samo. Projekt jest metodą pracy. Wniosek jest po prostu
aplikacją o fundusze, jest formą zdobycia środków finansowych (bądź materialnych) na
realizację zaplanowanego projektu i tak należy go traktować. Projekt jest rezultatem planowania.
Opisuje zastaną rzeczywistość, określa czas, kierunki i sposoby jej zmiany, definiuje niezbędne
do tej zmiany zasoby. Stworzenie projektu jest procesem planistycznym, w który zaangażowany
powinien zostać zespół projektowy. O ile wniosek może sporządzić jedna osoba, o tyle
planowanie projektu powinien przeprowadzać zespół, który będzie realizował projekt.
Co to jest projekt?
Dla skutecznego opracowania wniosku projektowego, aplikacyjnego, o dofinansowanie,
(gdyż często są to zamienne nazwy) oraz jego realizacji konieczne jest zrozumienie, czym są
projekty i jakimi cechami się charakteryzują. Projekty mogą być różne - począwszy od prostych,
pojedynczych działań typu zorganizowanie konferencji, po złożone, ściśle ze sobą powiązane
działania np. opracowanie metody identyfikacji oraz leczenia nowotworów skóry. Projekty mogą
mieć różny czas trwania - od kilku dni do kilku lat (projekty badawcze). Zadania w zależności
od projektu są różne, mniej lub bardziej skomplikowane, czasochłonne.
Uwaga
Zasada pisania i realizacji projektu jest zawsze taka sama!
Należy opracować plan i koordynację projektu, przygotować kosztorys i budżet projektu,
a praca wykonywana w projekcie musi być monitorowana oraz kontrolowana.
PROJEKT - to słowo w ostatnich latach nabrało nowego znaczenia. Jeszcze niedawno projekt
był po prostu zamiarem, pomysłem, planem działań, które chciało się podjąć. Słowo projekt
odnosiło się tylko do przyszłości. Dziś tym słowem nadal określa się zamiar i plan, ale także
samą realizację i - jakże ważną - ocenę (dziś mówimy „ewaluację”) zawartą w końcowym
raporcie. Projekt to dziś zamknięta w czasie całość, w której na początku partnerzy i uczestnicy
142
wyznaczają cele, planują i realizują zadania, a na końcu zgodnie z przyjętą na początku
procedurą monitoringu i ewaluacji oceniają rezultaty103.
Odnajdując najprostszą definicję, projekt możemy określić jako: sposób na osiągnięcie
celu lub zorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu104.
"Nawet największe budowle składają się z małych cegiełek".
Umiejętność dostrzeżenia wizji i kierunków działań jest kluczowym czynnikiem dla
uruchamiania lokalnych inicjatyw związanych z rozwojem społecznym lub gospodarczym.
Jednak aby móc efektywnie wdrażać i osiągać strategie niezbędna jest umiejętność
identyfikowania konkretnych, mierzalnych, określonych w czasie działań, które często
określamy mianem "projekt". Przeglądając strategie rozwoju gospodarczego gmin, powiatów,
województw czy programów pomocowych wszędzie dostrzegamy jedną prawidłowość. Jest nią
wspólna konstrukcja oparta właśnie na projektach, działaniach, które krok po kroku przybliżają
autorów i realizatorów strategii do wyznaczonych celów, a w rezultacie do misji i wizji. Projekt
jest "małą cegiełką", która składa się na często dalekosiężne i ambitne strategie rozwoju gmin
czy programów instytucji publicznych.
3. Istota i fazy tworzenia projektu
Niezależnie od tego, co leży u podstaw projektu istotą jest zawsze zmiana sytuacji
wyjściowej, czy jest to poprawa poziomu rozwoju, czy zagospodarowanie niewykorzystanego
potencjału rozwojowego. Zatem od analizy sytuacji wyjściowej rozpoczyna się cały proces
zarządzania cyklem projektu, którego pierwszym etapem jest przygotowanie i opracowanie
projektu.
Jest to kluczowy etap, gdyż od jego wyników zależy dalszy los przedsięwzięcia, a więc
jego finansowanie i skuteczne wdrażanie. Im lepiej zaplanowany projekt tym łatwiejsze
zarządzanie nim. Jednak często jest to ignorowane przez potencjalnych projektodawców, którzy
skupiają się niejednokrotnie jedynie na wypełnianiu rubryk wniosku o dofinansowanie
przedsięwzięcia i zleceniu przygotowania wymaganych załączników. Tymczasem
przygotowanie wysokiej jakości projektu nie polega na pisaniu wniosku o dofinansowanie. Jest
to złożony proces analiz, planowania, podejmowania kluczowych decyzji, wymagający czasu,
niejednokrotnie pieniędzy, ale przede wszystkim wiedzy, umiejętności i zaangażowania
wszystkich zainteresowanych stron. Opracowanie wniosku o dofinansowanie jest zaledwie
ostatnim i typowo technicznym etapem przygotowania projektu, choć równie istotnym, bo to na
podstawie informacji o projekcie zawartych w formularzu, instytucja oceniająca podejmuje
decyzje o przyznaniu dofinansowania bądź nie.105 Jednak żeby opis ten był spójny, zrozumiały,
uwzględniał wszystkie niezbędne dane o projekcie i spełniał wymogi programu finansującego,
musi być oparty na wynikach szczegółowych analiz technicznych, organizacyjnych,
finansowych, ekonomicznych, środowiskowych i prawnych poprzedzających opracowanie
wniosku. Jest to niełatwy proces, ale wart wysiłku i choć niegwarantujący sukcesu, to bez
wątpienia zwiększający szanse na sukces, jakim jest przede wszystkim osiągnięcie celu projektu
i zapewnienie długofalowych korzyści, a również wytworzenie, tzw. wartości dodanej, czyli tego
103
Pisanie projektu i wniosku o grant, Przemysław Fenrych
Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób niepełnosprawnych,
Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008.
105
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 96
104
143
wszystkiego, co nie byłoby możliwe do osiągnięcia bez interwencji pomocy unijnej (może to
być nawet zdobyte doświadczenie w zarządzaniu projektami unijnymi, zwiększenie zdolności
administracyjnej, co nie stanowi bezpośrednich celów projektu, ale jest dodatkowym rezultatem
realizacji wysokiej jakości projektów).
Tabela 15 Fazy tworzenia projektu
POMYSŁ NA PROJEKT
NAPISANIE WNIOSKU
ZŁOŻENIE WNIOSKU
PROCES OCENY WNIOSKU
WYBÓR PROJEKTÓW DO DOFINANSOWANIA
PODPISANIE UMÓW O DOFINANSOWANIE
REALIZACJA PROJEKTU
Pomysł na projekt
W całej Polsce istnieje szereg organizacji, które poprzez realizację różnego rodzaju
projektów, udzielają bezpłatnych informacji, dotyczących poszczególnych programów.
Pomagają dopasować nasz pomysł do odpowiedniego programu, z którego możemy otrzymać
dofinansowanie, również na etapie pisania wniosku.
Po analizie pomysłu i przejścia do tworzenia projektu, należy zapoznać się
z organizacjami, które udzielają dofinansowania na sfinansowanie pomysłu.
Adresy stron internetowych i linki do programów oferujących wsparcie zostaną
załączone w załączniku.
Planowanie i przygotowanie projektów należy rozpocząć kilka miesięcy wcześniej
przed terminem składania wniosków, aby właściwie, bez pośpiechu, oszacować budżet oraz
zaplanować harmonogram działań oraz właściwie, zgodnie z dokumentacją konkursową, go
napisać. Ważne jest, aby wniosek o dofinansowanie składać w programie, który rzeczywiście
finansuje działania przez nas zaplanowane.
Niektóre projekty należy realizować w konsorcjach międzynarodowych lub
w partnerstwie krajowym (Fundusze Strukturalne), wymaga to, więc poszukania partnerów oraz
przypisania im poszczególnych zadań, a przede wszystkim wyłonienia spośród nich lidera oraz
dopracowanie idei projektu. Na etapie planowania projektu, należy zadać sobie pytanie jaki
projekt jestem wstanie napisać, aby następnie prawidłowo go zrealizować.
Zamierzając realizować projekt należy zdawać sobie sprawę, że prace przygotowawcze
związane z napisaniem wniosku, wymagają zaangażowania znacznych środków rzeczowych,
finansowych, a przede wszystkim zaangażowania ludzi. Należy na etapie pomysłu na projekt
wziąć pod uwagę fakt, że pomimo dużych nakładów możemy nie uzyskać dofinansowania czy
akceptacji na realizację projektu. Wydatki poniesione na przygotowanie wniosku nie są
kosztami kwalifikowanymi.
Jednak w sytuacji uzyskania dofinansowania należy pamiętać, że każdy projekt ma
określony budżet przeznaczony na różnorodne działania prowadzone w jego ramach. Należy
144
poczynić wszelkie starania, aby go nie przekroczyć. Realizacja projektu zgodnie z budżetem
oraz harmonogramem projektu jest bardzo istotną sprawą, której należy ściśle przestrzegać
a właściwe zarządzanie projektem jest podstawą jego sukcesu.
Napisanie wniosku
Wniosek może przybrać różną nazwę. Nazwy używane w większości to: projekt,
wniosek o dofinansowanie, wniosek o dotację, oferta, grant, formularz zgłoszeniowy.
Pisanie wniosku, musi się rozpocząć od sprawdzenia czy idea projektu mieści się
w założeniach programu i czy występuje spójność między planem (ideą projektu) a programem
do którego będziemy składać wniosek o dofinansowanie. Można tego dokonać w trakcie
zapoznawania się z dokumentacją konkursową programu. Dokumentacja konkursowa,
zawiera informacje o zasadach udziału w projekcie, terminie składania wniosków, o wymogach
formalnych, dotyczących uczestników projektów oraz instrukcję przygotowania, której należy
ściśle przestrzegać. Jeśli projekt realizowany jest w partnerstwie wówczas lider projektu jest
odpowiedzialny za przygotowanie i złożenie wniosku.
Napisanie projektu bez zastosowania wytycznych programu i instrukcji pisania
projektu, może skutkować odrzuceniem wniosku już na etapie oceny formalnej.
Uwaga!
Pisanie wniosku musi być poprzedzone wnikliwą analizą dokumentów programu oraz analizą
bieżących aktualizacji oraz interpretacji instytucji wdrażającej i zarządzającej.
Należą do nich: Wytyczne Unijne, Ministerstw, Urzędów Marszałkowskich, Lokalnych
Ośrodków Grantowych, etc. Struktura wniosku jest ściśle określona w zależności od rodzaju
programu. Nie jest to wersja jednolita dla wszystkich programów.
Dokumenty obowiązujące w ramach różnych programów są dostępne i aktualizowane
m.in. na stronie: www.efs.gov.pl, w zakładce dokumenty i wytyczne. Dostępne są zarówno
przepisy unijne jak i krajowe.
Złożenie wniosku
Szczegóły dotyczące sposobu ubiegania się o dofinansowanie, miejsce, forma i termin
składania wniosku – zawarte są w dokumentacji konkursowej poszczególnych programów.
Forma formularzy aplikacyjnych jest różna. Struktura wniosku może się różnić rodzajem
zapisów, formularzem i programem w jakim wniosek, powinien zostać złożony. Część
wniosków o dofinansowanie jest dostępna jedynie w formie on-line, w trakcie otwartego
konkursu ofert. Po zakończeniu konkursu ofert, formularz staje się nieaktywny, bez możliwości
jego edycji. Należą do nich m.in: generator ofert on - line, w programach PO FIO, ASOS,
Działaj Lokalnie, Obywatele dla Demokracji (EOG), Europa dla Obywateli.
Ważną informacją jest, że wniosek o dofinansowanie składany za pośrednictwem
formularza on - line, należy często zapisywać w wersji roboczej oraz złożyć go o ściśle
określonej godzinie w dniu zakończenia naboru. Najczęściej stosowaną godziną zakończenia
naboru wniosków jest 12.00.
Inne rodzaje formularzy są dostępne w programach Exel. Należą do nich m.in. Wniosek
o dofinansowanie z Funduszu dla Organizacji Pozarządowych (FOP), z Programu Leader PROW - tzw. Małe projekty.
Pozostała część wniosków o dofinansowanie jest ogłaszana w formie programu Word,
który można edytować w każdym momencie. Dotyczy to w szczególności dotacji i grantów
o niskiej kwocie dofinansowania.
145
Proces oceny wniosków
Po złożeniu wniosku poddawany jest on ocenie przez niezależnych ekspertów w danej
dziedzinie. Szczegóły dotyczące sposobu oceny zapisane są w dokumentacji. Zazwyczaj
w pierwszej kolejności poddawany jest on ocenie formalnej. W niektórych programach, znajduje
się informacja w dokumentacji, że wnioski zawierające błędy formalne nie przechodzą do
dalszego etapu oceny.
Uwaga
Aby uniknąć błędów formalnych, należy przed złożeniem wniosku o dofinansowanie dokonać
sprawdzenia poprawności wniosku, z kartą oceny formalnej, dostępnej w każdej
dokumentacji konkursowej programu, do którego składany jest wniosek.
W przypadku Funduszy Strukturalnych, w zależności od trybu, w jakim był złożony,
wniosek może zostać odrzucony lub skierowany do poprawy lub uzupełnienia. Po złożeniu
kolejnej, poprawionej wersji wniosku następuje ocena merytoryczna. Na tym etapie
wnioskodawca może zostać wezwany do udzielania wyjaśnień lub naniesienia poprawek czy
uzupełnień. Wówczas projekt trafia kolejny raz do oceny merytorycznej. Po tej ocenie następuje
odrzucenie wniosku (istnieje możliwość złożenia odwołania) lub projekt zostaje wybrany do
otrzymania dofinansowania.
Uwaga
Aby uniknąć błędów merytorycznych i uzyskać wysoką punktację, według kryteriów, którymi
kieruje się Grantodawca, należy przed złożeniem wniosku dokonać sprawdzenia oferty,
z kartą oceny merytorycznej, dostępnej w każdej dokumentacji konkursowej programu, do
którego składany jest wniosek.
W niektórych typach projektów ocena może być dwustopniowa. Znaczy to tyle, iż
w pierwszym etapie składamy uproszczoną wersję wniosku (opis projektu, jego cele, sposób
realizacji, np. list intencyjny lub formularz wniosku wstępnego. Taki sposób oceny stosowany
jest w programie Obywatele dla Demokracji, współfinansowanego ze środków Mechanizmu
Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego, czyli tzw. Funduszy EOG. Jeśli wniosek
uzyska pozytywną opinię i zostanie zakwalifikowany do następnego etapu wówczas należy
złożyć wymaganą, pełną wersję wniosku, zgodnie z wytycznymi zawartymi w dokumentacji
konkursowej.
Wybór projektów do dofinansowania
Wyborowi podlegają projekty pozytywnie ocenione na każdym etapie oceny. Następnie
zamieszczane są one na liście rankingowej projektów, opracowanej przez Instytucję
Wdrażającą/Pośredniczącą w odpowiednim programie. Wyniki wyboru projektów
prezentowane są zazwyczaj na stronach internetowych oraz przekazywane w formie pisemnej
do każdego z Wnioskodawców106.
Podpisanie umowy o dofinansowanie
Po zakończeniu procesu wyboru projektu przez Instytucję Wdrażającą/Pośredniczącą
następuje etap przygotowania i zawierania umowy o dofinansowanie projektu. Wnioskodawcy
106
Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób niepełnosprawnych,
Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008.
146
są pisemnie informowani o uzyskaniu dofinansowania, otrzymują wykaz dokumentów oraz
innych informacji, które należy dostarczyć w celu przygotowania umowy o dofinansowanie
projektu. W tym momencie, w programie, który dopuszcza podjęcie negocjacji jest czas na ich
rozpoczęcie. W negocjacjach Grantobiorca, ma możliwość negocjowania przyznanej kwoty
dofinansowania bądź obronę pozycji z wniosku, które eksperci uznali za niekwalifikowalne i nie
istotne dla potrzeb projektu.
Wnioskodawca/Grantobiorca jeśli widzi taką potrzebę, ma możliwość obrony
kwestionowanych pozycji, w ustalonym terminie i do określonej instytucji, wskazanej
w przesłanym piśmie.
Po analizie negocjacji i ewentualnej weryfikacji niezgodności następuje przygotowanie
umowy, której termin podpisania jest zazwyczaj narzucony przez Instytucję
Wdrażającą/Pośredniczącą.
Realizacja projektu
W zależności od typu projektu, podczas jego realizacji, niezbędne jest właściwe
zarządzanie projektem. Podpisanie umowy na dofinansowanie projektu obliguje nas do
właściwego wydatkowania kosztów, zgodnego z harmonogramem oraz budżetem projektu, czyli
zgodnie z umową. Jakiekolwiek istotne zmiany, jeśli oczywiście będą możliwe, wymagają
dodatkowego wprowadzenia do umowy w postaci aneksów. Oznacza to, że bez zgody drugiej
strony umowy, wnioskodawca nie może sam podejmować decyzji o zmianie np. kategorii
kosztów. Wydatkowanie środków na realizację projektu wymaga właściwego opisu
dokumentów księgowych związanych z tymi wydatkami tzn. wszelkie faktury muszą być
właściwie opisane zgodnie z instrukcją sprawozdawczą do przygotowania raportów finansowych
oraz merytorycznych. W zależności od rodzaju projektu mamy różne okresy sprawozdawcze. Ich
terminy określone są zawsze w umowie o dofinansowanie. Mogą one być miesięczne, kwartalne,
półroczne, roczne. Oznacza to, że w ściśle określonym terminie zobowiązani jesteśmy do
przygotowania sprawozdań wraz z wnioskiem o płatność, a nie spełnienie tego warunku
w skrajnym przypadku może spowodować cofnięcie dotacji. Na tym etapie wielce pomocna
okazuje się metoda zarządzania cyklem projektu.
3.1 Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu
Istota problemu
PROBLEM
Decyzja o realizacji projektu wynika z chęci (potrzeby) odpowiedzi na występujące
w naszym środowisku bariery, problemy lub wyzwania. Zdefiniowanie tego obszaru jest
punktem wyjścia do określenia przedmiotu zadania, które chcemy wykonać. Źle postawiona
diagnoza na tym etapie planowania, skutkować będzie wyborem takich działań lub metod, które
nie przyniosą trwałych rezultatów projektu. Jakość diagnozy problemu świadczy o naszej
wiarygodności lokalnej i wskazuje na motywacje związane z realizacją projektu.
Istota problemu, jest jednym z najważniejszych elementów projektu, gdyż to właśnie
w tej części wniosku o dofinansowanie, musimy przekonać ekspertów oceniających wnioski, że
nasz projekt nie jest oderwany od rzeczywistości, i że grupa do której kierujemy działania
projektu, bardzo potrzebuje wsparcia.
Aby dobrze uzasadnić potrzebę realizacji projektu, należy szczegółowo opisać
występujący problem. Można to uczyć według następującego schematu:
147
Uzasadniając POTRZEBĘ realizacji działań projektowych należy:
Opisać sytuację problemową w kliku zdaniach. Skrót, streszczenie zawierające informację:
co, kogo, dlaczego, kiedy. Należy pamiętać, że często w formularzach aplikacyjnych występuje
ograniczona liczba znaków na poszczególne etapy opisu projektu, co może stać się trudnością
dla aplikujących, aby w sposób, krótki, jasny, zrozumiały i poparty danymi statystycznymi
przedstawić problem.
Gdzie występuje problem?
Wnioskodawca powinien określić obszar, na terenie którym zamierza podjąć działania,
przyczyniające się do rozwiązania istniejącego problemu. W zależności od rodzaju projektu
i wielkości obszaru, na terenie którym będą realizowane czynności projektu, należy wskazać
województwo, powiat, gminę, czy miejscowość. Należy pamiętać, aby opisywać obszar na
terenie, którym planujemy realizować czynności projektu. np. jeśli projekt planujemy realizować
na terenie 1 gminy, opisujemy sytuację tej gminy, a nie sytuację ogólnych gmin w kraju.
Ponadto należy pamiętać o zachowaniu spójności pomiędzy obszarem realizacji projektu,
a obszarem, na którym występuje zdiagnozowany problem i z którego będą pochodzić
uczestnicy projektu;
Kogo dotyczy, kto cierpi z powodu problemu?
Opisać musimy przede wszystkim sytuację grupy docelowej, środowiska, z którego
rekrutować się będą adresaci, uczestnicy naszego projektu. Przedstawiać będziemy osoby,
instytucje które objęte zostaną sytuacją problemową. Analiza powinna być precyzyjna
i konkretna. Im dokładniej posegregujemy grupy społeczne (instytucje) tym dokładniej
określimy adresatów działań.
Czytelnik zapamięta ten nasz opis, a potem, przy lekturze celów i działań będzie mógł
stwierdzić na ile ta grupa naprawdę skorzysta na naszym projekcie, na ile jej sytuacja zmieni się
pozytywnie; Być może czytelnik naszego opisu zna dobrze tę sytuację, a lekturę potraktuje jako
sprawdzenie naszych kompetencji, być może jednak sytuacji nie zna i oczekuje, że właśnie my
mu przejrzyście i jasno tę sytuację naświetlimy - jak jest w rzeczywistości nie wiemy i na obie
sytuacje musimy reagować jednocześnie.
Dobrze zdiagnozować problem, jego skalę i wielkość
Należy opisać problem, który będzie rozwiązywać realizacją naszego projektu pamiętajmy zatem o ścisłym związku między tym opisem, a celami naszego projektu. Dla
czytelnika musi stać się oczywiste, że realizacja naszego projektu choćby w małym zakresie, ale
istotnie poprawi sytuację;
Należy wskazać jakie bariery mogą uniemożliwiać rozwiązanie problemu. Analiza
barier pozwoli na identyfikację czynników, które mają istotny wpływ na realizację projektu.
Czynniki te należy pogrupować na te, na które możemy mieć wpływ (niekiedy mogą one stać się
elementem działań projektu) oraz na czynniki, które są niezależne od realizowanego projektu
czy naszej instytucji. Będą one stanowić czynniki ryzyka dla projektu, względem których należy
się ustosunkować i odnieść.
Wnioskodawca uzasadniając potrzebę prowadzenia działań projektu, powinien wykazać,
z jakich źródeł informacji i wiedzy korzystał definiując i opisując potrzeby oraz cele projektu.
Powinien wskazać skąd wie o problemie i jego skali. Powołując się na rzetelne i wiarygodne
źródła informacji, jest zobowiązany do określenia z jakich danych korzystał. Mogą to być:
statystyki, analizy, raporty z badań społecznych, realizowane przez samorządy, ministerstwa,
znane instytucje. Przedstawione dane uzasadniające problem, powinny zostać poprzedzone datą,
najlepiej 3 lata od momentu pisania projektu oraz wskazaniem źródła podochodzenia danych.
148
Jeżeli piszemy projekt, dla grupy docelowej i obszaru, na terenie którym nie wykonywano,
żadnych badań, czy brak jest statystyk, należy wówczas oprzeć się na własnym doświadczeniu
i badaniach własnych. Można wówczas, w opisie projektu przedstawić informację, że badania
przeprowadzono na liczbie ..... adresatów, w okresie .......... Wyniki naszych badań dowodzą, że
......... Aby nasze badania i przeprowadzone analizy były wiarygodne, należy określić rezultat
tych badań i wyniki jakie otrzymaliśmy.
Przygotowując projekt, należy skupić się szczegółowo na problemie, który w głównym
stopniu chcemy rozwiązać bądź zminimalizować. Musimy być świadomi, że realizacja jednego
projektu, w naszym środowisku, nie wpłynie na rozwiązanie wszystkich problemów, lecz
jedynie na ich części.
Czy problem narasta i jakie mogą być skutki nie podjęcia odpowiednich działań?
Należy wskazać, jaka będzie sytuacja bez realizacji projektu. Co będzie jak problem
nie będzie rozwiązany. Analiza oddziaływania problemu w sytuacji, gdy nie podejmuje się
działań przeciwdziałających zaistniałej sytuacji problemowej. Zdefiniowanie skutków
oddziaływania zazwyczaj uzmysławia jaki jest zakres oddziaływania problemu, co z kolei
umożliwia tworzenie "koalicji" na rzecz rozwiązania problemu.
Czy planowane działania projektowe są lub były realizowane na tym samym terenie przez
inne podmioty?
Opisując projekt, należy dokonać szczegółowej analizy kwestii, jaką chcemy rozwiązać
w projekcie. Należy przeprowadzić wywiady, rozmowy ze społecznością lokalną, zebrać
informacje ze stron internetowych, czy instytucji samorządowych, które są blisko mieszkańców,
np. urzędów gmin, czy realizowane były działania o podobnym zakresie. Jeśli nie to dlaczego?
Jeśli tak, to jakie przyniosły skutki? Informacja, ta jest ważna dla oceniających, aby nie
przyznawać dofinansowania na projekty, które nie były istotne dla społeczności lokalnej i ich
realizacja, nie wpłynęła w żadnym stopniu na poprawę i jakość życia mieszkańców na
opisywanym obszarze.
Dlaczego my powinniśmy zająć się rozwiązaniem problem?
W tym punkcie, możemy pochwalić się swoim doświadczeniem, w realizacji zdań
o podobnym zakresie. Ponadto określenie motywacji lub legitymacja do działań w określonych
dziedzinach determinuje nasz późniejszy wysiłek na rzecz wdrożenia projektu.
3.2 Cele projektu
Cele projektu powinny być adekwatne do rzeczywistych, zdefiniowanych potrzeb
Należy pamiętać, aby cele projektu, były rozwiązaniem problemu. Prawidłowy opis
problemu umożliwia adekwatne do okoliczności, określenie celów projektu, to zaś jest podstawą
do planowania rezultatów i działań. Informacje zawarte w opisie problemu pomogą również
w wypełnianiu wniosków aplikacyjnych, w części dotyczącej motywacji organizacji, analizy
SWOT i wynikającej stąd analizy ryzyka i zagrożeń dla realizacji całego projektu. Widać więc,
że analiza problemu ma kluczowe znaczenie dla prawidłowej konstrukcji projektu. Zła diagnoza
skutkować będzie działaniami nie przynoszącymi trwałych rezultatów lub wręcz spowoduje
nowe negatywne implikacje, np. zła diagnoza potrzeb szkoleniowych bezrobotnych spowodować
może zniechęcenie ich do udziału w kolejnych, tym samym "zepchnie" ich do pozycji osób,
które nie posiadają wymagalnych kwalifikacji i nie mają motywacji do szkoleń.
149
Analiza SWOT jest jednym z najczęściej wykorzystywanych narzędzi analitycznych,
pozwalającym na uporządkowanie i organizację faktów oraz dostrzeżenie wynikających z nich
konsekwencji. Znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach, jak i organizacjach
pozarządowych, instytucjach publicznych, a nawet w planowaniu własnej kariery.
Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter kategorii, które się na nią składają:
S - Strengths (mocne strony)
W - Weaknesses (słabe strony)
O - Opportunities (szanse w otoczeniu)
T - Threats (zagrożenia w otoczeniu).
Dzięki zastosowaniu Analizy SWOT, opis problemu, będzie rzeczywistym opisem potrzeb
grupy docelowej, wśród której dokonamy badania.
Przedstawione potrzeby i cele powinny być spójne i adekwatne do obszarów tematycznych
i założeń programu, w którym ubiegamy się o dofinansowanie na realizację projektu.
Przygotowując wniosek aplikacyjny i opisując potrzebę realizacji działań projektowych,
należy sprawdzić, czy dokumentacja konkursowa, umożliwia realizację projektów i rozwiązanie
problemów, na które staramy się uzyskać dofinansowanie.
Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane
przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cele to nasza odpowiedź na "problemy". Sformułowane
cele projektu wyznaczają nam sposób realizacji projektu. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują
o tym czy rezultaty będą ukierunkowane na osiągniecie trwałych efektów projektu107.
Cel musi stanowić odpowiedź na problem społeczny. Jeśli projekt nie rozwiązuje
(lub przynajmniej nie oferuje szansy na rozwiązanie) problemu, wtedy nie powinien być
realizowany. Każdy projekt musi mieć swoje dobre uzasadnienie!108
Cele to nasza odpowiedź na "problemy"
Zdefiniowane cele projektu winny odpowiadać na zdiagnozowane przyczyny
problemów. W pewnym sensie cele formułujemy na zasadzie odwrócenia problemu, np. jeśli
przyczyną naszego problemu jest mała aktywność mieszkańców to celem projektu będzie
"zwiększenie aktywności mieszkańców". Warto tu zwrócić uwagę, że wyznaczając cele
powinniśmy odpowiadać na przyczyny sytuacji problemowej, gdyż w ten sposób można trwale
rozwiązywać sytuacje problemowe. Sformułowanie celów umożliwia określenie planowanych
rezultatów (wyników projektu) oraz działań (metod realizacji projektu)
Aby móc przystąpić do kolejnego etapu jakim jest definiowanie rezultatów projektu oraz
działań i metod realizacji projektu niezbędne jest posiadanie określonych celów. Cele
wyznaczają nam ramy dla rezultatów i działań. Oznacza to, że cele projektu determinują dalsze
prace nad projektem.
Przykład: w sytuacji gdy stwierdzamy, że przyczyną sytuacji na rynku pracy jest brak osób
o określonych kwalifikacjach interwencja powinna obejmować szkolenia zawodowe a nie
np. szkolenia aktywizujące bezrobotnych.
Trafnie określony cel, daje szansę na osiągnięcie sukcesu, źle obrany to gwarancja porażki.
Określenie celów projektu to nasz pierwszy "merytoryczny" kontakt ze światem.
Planując projekt musimy uwzględniać nie tylko cele własne organizacji ale również:
beneficjentów, partnerów, sponsorów. Ustalenie "wspólnego mianownika" następuje na
poziomie celów projektu. Jeśli one odpowiadają innym uczestnikom projektu jest szansa na
107
Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003
ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski.
Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010r.
108
150
włączenie ich w działania będące następstwem wdrażanego projektu. Jasne, zgodne z zasadami
"SMART" określanie celów umożliwi potencjalnym uczestnikom pozytywnie odnieść się do
naszej propozycji. Pomocne jest definiowanie celów poprzez kryteria SMART (z angielskiego
– mądry, sprytny). SMART nie jest techniką poszukiwania celu, określa natomiast jego cechy.
Jakie powinny być cele projektu
Tabela 16 Cele wg zasady SMART
SPECIFIC AREA
SPECYFICZNE
dostosowane do naszych problemów, określone terytorialnie,
MEASURABLE
MIERZALNE
mierzalne, określone w wymiernych liczbach
AMBITIOUS
APROBOWANE
ambitne, uzgodnione z partnerami i innymi osobami
REALISTIC
REALNE
realne, możliwe do zrealizowania ze względu na nasze możliwości
TIMEBOUND
TERMINOWE
określone w czasie (kiedy i jak długo)
CEL GŁÓWNY (szerszy, strategiczny, ogólny, nadrzędny).
Cel główny wiąże się zazwyczaj z celami programu pomocowego, u którego ubiegamy
się o wsparcie finansowe bądź z celami strategicznymi gminy/powiatu/województwa. Musimy
zdawać sobie sprawę, ze nasze projekty będą lepiej oceniane jeśli poprzez ich realizację
przyczyniamy się do osiągania celów innych instytucji odpowiedzialnych za rozwój społeczny
lub gospodarczy. Cel główny powinien być określony terytorialnie oraz zostać określony
w czasie. Powinna zostać wskazana informacja do jakiej grupy docelowej i liczby
kierowany jest projekt.
Analizując projekt "Kuźnia Liderek czyli Inkubator Kapitału Społecznego, który
otrzymał dofinansowanie na I miejscu listy rankingowej.
CELEM GŁÓWNYM projektu była aktywizacja 20 kobiet z woj. lubuskiego, dolnośląskiego
i świętokrzyskiego, które zdobędą kompetencje lidera i rozpoczną działalność obywatelską
w środowiskach wiejskich i miejsko - wiejskich do 25 tys. mieszkańców w sposób partycypacyjny
poprzez realizację inicjatyw lokalnych w obszarach życia publicznego, społecznego,
gospodarczego i kulturowego w okresie od XI.2012 r. do X.2013 r.
CELE SZCZEGÓŁOWE (operacyjne, natychmiastowe, bezpośrednie).
Cele bezpośrednie to te, na które projekt może oddziaływać w sposób bezpośredni
i w znaczący przyczyniać się do ich realizacji. Cele bezpośrednie wynikają wprost z analizy
problemu i są odpowiedzią na zdefiniowane przyczyny problemu.
CELAMI SZCZEGÓŁOWYMI w w/w projekcie były:
1. Rozwój poradnictwa obywatelskiego poprzez utworzenie 2 Punktów Poradnictwa
Obywatelskiego, 1 w woj. lubuskim i 1 w woj. świętokrzyskim wspierających działania na
rzecz rozwoju aktywności obywatelskiej i samoorganizacji społeczności w regionie w okresie
od I do X.2013 r.
151
2. Podniesienie kompetencji liderskich przez 20 kobiet z obszarów wiejskich i miejsko wiejskich do 25 tys. mieszkańców z województwa lubuskiego, które kończąc szkolenie
w ramach projektu, zwiększą partycypację obywatelską w swoich środowiskach lokalnych
w okresie od I.2013 r. do X.2013 r.,
3. Zaangażowanie przez 20 liderek społeczności lokalnych z woj. lubuskiego, dolnośląskiego
i świętokrzyskiego co najmniej 200 mieszkańców obszarów wiejskich i miejsko – wiejskich
w realizację inicjatyw obywatelskich, w okresie od XI.2012 r. do X.2013 r.
Kluczowe zagadnienia:
a. Opracowując projekt miejmy świadomość, że nie może on "załatwić" wszystkich
nurtujących problemów. Dlatego też liczba celów szczegółowych powinna być ograniczona
do dwóch, ewentualnie trzech.
b. Definiując cele pamiętajmy, że muszą "dać się zmierzyć" za pomocą dostępnych
mierników. Gdy mierniki wypracowujemy na potrzeby projektu pamiętajmy żeby nie były
nadto skomplikowane a ich mierzenie zbyt kosztowne. Znacznie nam to ułatwi późniejszą
realizację.
c. Myśląc o finansowaniu zewnętrznym projektów słownictwo używane do opisywania celów
winno być dostosowane do wymogów i specyfiki danego programu finansowego109.
Mierzalność i wymierność
Możliwość oceny efektów projektu wymusza konieczność posiadania liczbowych
wskaźników osiągania celów oraz wiarygodnego systemu zbierania danych. W ten sposób
można dokonywać obiektywnej oceny efektów społecznych i ekonomicznych projektu.
Mierniki celów:
Wkładu - określa nakłady niezbędne do realizacji celów projektu np. posiadana kadra
szkoleniowa, zasoby finansowe i rzeczowe angażowane w realizację projektu;
Produktu - to co zaistnieje w wyniku osiągania celów projektu np. ilość uczestników szkoleń,
opracowane materiały, raporty, analizy, zbudowana droga;
Rezultatu - to co nastąpi w skutek oddziaływania projektu i zrealizowanych działań
np. w przypadku szkoleń aktywizujących uzyskanie pracy przez uczestnika szkolenia;
Wpływu - odnoszą się do oddziaływania na innych niż bezpośredni uczestnicy projektu,
np. wzrost aktywności zawodowej przyczynić się może do uzyskiwania korzyści finansowych
przez firmy usługowe110.
Określając CELE PROJEKTU należy:
a. sformułować cel główny, który będzie wynikać z przedstawionej diagnozy problemów
i który będzie adekwatny do skali projektu tj. możliwy do osiągnięcia w ramach projektu
(nie powinno się przepisywać celu konkursu o dofinansowanie jako celu projektu);
b. określić cel główny i cele szczegółowe projektu, spełniając kryteria SMART: szczegółowo
opisane, mierzalne, akceptowalne/trafne, realistyczne, określone w czasie);
c. określić takie cele szczegółowe, aby przyczyniały się do osiągnięcia celu głównego projektu;
d. przeanalizować, czy zaplanowane cele, zostaną osiągnięte, dzięki zrealizowanym
działaniom,
e. przedstawić sposób realizacji celów.
109
110
Ibidem
152
3.3 Odbiorcy
Pisząc wniosek, czy zarządzając już nim, stosowanych jest wiele sformułowań
określających grupę docelową. Do najczęściej stasowanych można zaliczyć: grupa docelowa,
beneficjenci, uczestnicy projektu, odbiorcy, grupa, społeczność, adresaci zadania itp.
Terminologia wniosków jest uzależniona od programu, w jakim ubiegamy się o wsparcie.
Przygotowując wniosek o dofinansowanie, po zapoznaniu się z dokumentacją konkursową,
będziemy już wiedzieć, jaką terminologię i nazewnictwo, preferuje Wnioskodawca. Wskazanym
jest, aby język dostosować do wymagań Wnioskodawcy.
Opisując GRUPĘ DOCELOWĄ, należy:
a. sprawdzić w dokumentacji konkursowej, czy w ramach danego konkursu, możliwe jest
skierowanie wsparcia, do grupy docelowej, jaką zamierzamy objąć projektem,
b. uzasadnić wybór grupy docelowej nie ograniczając się tylko do odwołania do konkursu
o dofinansowanie (np. konkurs dotyczy osób niepełnosprawnych) Należy m.in.
doprecyzować stopień i zakres niepełnosprawności. Należy uzasadnić wybór grupy
docelowej tj. poprzez opis problemu grupy docelowej, opierając się na rzetelnych
i wiarygodnych źródłach informacji.
c. jeśli wymaga tego nasz projekt i program - szczegółowo opisać grupy docelowe pod
względem np. wieku, płci, specyficznych problemów, w przypadku instytucji
np. charakterystykę instytucji, obszar i zakres działania);
d. określić czy skierowanie wsparcia do opisanej grupy docelowej wynika z diagnozy
problemu przedstawionego w części UZASADNIENIA,
e. określić sposób przeprowadzona rekrutacji potencjalnych odbiorców projektu oraz czy
wskazane techniki i narzędzia rekrutacyjne zostały właściwie dobrane do danej grupy
osób/instytucji w kontekście jej problemów wskazanych w części Uzasadnienie
f. określić kryteria rekrutacji i dokumenty, na podstawie których będą weryfikowane;
g. powoływać się na możliwe do osiągnięcia kryteria rekrutacji, uzależnione od
Wnioskobiorcy, a nie uzależnione od decyzji jakiejś osoby lub instytucji)
h. określić preferowane dla konkretnej grupy docelowej kryteria rekrutacji, które pozwolą
na zrekrutowanie w pierwszej kolejności grupy preferowanej;
i. określić zakładaną liczbę uczestników projektu, oraz uzasadnić w naszym wniosku
aplikacyjnym, że objęcie liczebnościowo przedstawionej grupy docelowej, jest realne do
osiągnięcia;
j. dodatkowo można wskazać korzyści grupy docelowej, jakie otrzyma poprzez uczestnictwo
w projekcie
3.4 Działania
Działania i metody realizacji projektu są niczym innym jak krokami, które mają
spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. W opisach standardowych
wniosków aplikacyjnych używa się również określenia: zadania, czynności, co dobrze oddaje
istotę zagadnienia. Budując projekt przydatną umiejętnością jest zdolność wyodrębniania
jednolitych pod względem charakteru czynności, gdyż powoduje to możliwość podzielenia
projektu na kolejne etapy realizacji. Projekt staje się bardziej przejrzysty dla odbiorców oraz
153
łatwiejszy do koordynacji dla kierownika projektu111. PODSTAWĄ DO PLANOWANIA
DZIAŁAŃ JEST CEL. Działania w projektach są uzależnione od tematu i grupy
odbiorców. Można pokusić się o próbę skatalogowania metod, które najczęściej „używane” są
w projektach społecznych. Np.:
 warsztaty, szkolenia, spotkania, w tym np. robocze, konsultacyjne, debaty, zebrania,
zgromadzenia publiczne,
 konferencje, seminaria, wykłady, debaty,
 staże, wizyty studyjne,
 wydarzenia kulturalne, sportowe, w tym: zajęcia z grupami odbiorców, dostosowane do
specyfiki projektu (rehabilitacyjne, sportowe, kulturalne itp.).
 interaktywne narzędzia wymiany informacji, wiedzy i poglądów,
 wydawanie pism, biuletynów, opracowania, publikacje, analizy,
 działania promocyjne (z wykorzystaniem wszystkich dostępnych mediów i form przekazu).
W projekcie możemy tworzyć „kompozycję” różnych działań, poprzez które osiągniemy
cele projektu i które są dostosowane do potrzeb odbiorców. To jest katalog metod, które mogą
zostać użyte do osiągnięcia postawionego celu.
Formując działania należy:
a. wskazać takie zadania, których realizacja będzie adekwatna do zdiagnozowanych
problemów, tj. pomoc udzielona grupie docelowej w ramach projektu przyczyni sie
do przezwyciężenia konkretnych barier, na jakie napotykają potencjalni uczestnicy projektu;
b. przedstawić tzw. „ścieżkę wsparcia uczestnika projektu”, tj. jakie wsparcie otrzyma
konkretna osoba w projekcie;
c. opisać wszystkie działania podejmowane w projekcie i określić osoby - ze wskazaniem
stanowisk, które będą odpowiedzialne za ich realizację.
Należy wskazać: założenia
 organizacyjne i logistyczne (np. liczebność grup, miejsce realizacji formy wsparcia, ilość
godzin szkoleniowych, doradczych)
 programowe (zakres, tematyka, czas) realizowanej formy wsparcia lub poszczególnych
komponentów realizowanych w ramach danej formy wsparcia.
Wskazanym jest, aby wszystkie działania projektu, zostały logicznie ponumerowane. Ta
numeracja pozwoli odwoływać się do konkretnych poddziałań w dalszej części projektu.
Zastosowanie tej techniki pomaga zachować spójność w opisie kolejnych elementów projektu
(np. budżetu lub rezultatów).
a. określić działania towarzyszące (jeśli są planowane w ramach projektu,
np. zagwarantowanie opieki nad dziećmi dla osób uczestniczących w projekcie, zwrot
kosztów dojazdu na zajęcia);
b. opisać zadanie Zarządzanie projektem, w tym struktura zarządzania projektem
(czy wyodrębniono poszczególne stanowiska w projekcie i przypisano im konkretne zadania
– opis ten można też wpisać przy części Informacja o Wnioskodawcy); Z opisu powinno
wynikać, według jakich zasad będzie realizowany projekt, np. stosując zasadę dobrego
zarządzania,
c. określić czy projekt będzie realizowany w Partnerstwie z inną instytucją lub jako Oferta
wspólna. Jeśli projekt będzie realizowany w partnerstwie, należy także czy opisać zadania
Partnera i wykazać zakres odpowiedzialności Lidera. Opis ten można też uwzględnić przy
części Informacja o Wnioskodawcy);
d. wykazać produkty projektu (np. liczba uczestników poszczególnych form wsparcia, liczba
godzin wsparcia, liczba publikacji). Bywa, że opis ten jest częścią Rezultaty,
111
154
e. określić działania, w taki sposób, aby merytoryczne wynikały z danego celu szczegółowego,
aby istniało logiczne powiązanie: CELE SZCZEGÓŁOWE – DZIAŁANIA –
REZULTATY;
f. określić wartość dodaną projektu.
Uwaga!
Opracowując działania, należy pamiętać, aby została zachowana racjonalność i spójność
planowanych zadań. Projekt powinien stanowić spójną całość a działania powinny zostać
zaplanowane w sposób logiczny i przejrzysty. Najważniejszym jest, aby działania dostosowane
zostały do zakładanych rezultatów.
Dobre zaplanowanie działań jest kluczem do spokojnej i rzetelnej realizacji projektu!
3.5 Harmonogram i budżet
Harmonogram ma nas informować
Informacja wypływająca z harmonogramu powinna obejmować daty rozpoczęcia
i zakończenia oraz ilość dni niezbędnych do wykonania zadania. Warto powiązać harmonogram
działań z opisem odpowiedzialności za ich realizację. Mamy opisane zadanie: KTO, CO,
KIEDY i ILE DNI. Każdy projekt powinien uwzględniać okres przygotowania i podsumowania
zaplanowanych działań. Pomocny do tego będzie harmonogram projektu, w którym zaplanujemy
czas dla poszczególnych działań.
Harmonogram opracowujemy na bazie lokalnych uwarunkowań. Planując
harmonogram projektu należy uwzględniać, np. stały kalendarz lokalnych imprez, rutynowe
godziny i dni spotkań, plany urlopowe, zwyczaje i tradycyjne, święta w trakcie których można
albo nie można spotykać się lub realizować zadania.
Określając Harmonogram należy:
 Określić i zaznaczyć na matrycy poszczególne etapy realizacji zadań (czasem również
wymagane jest wskazanie osoby odpowiedzialnej za wykonanie zadania). Należy określić
termin realizacji wszystkich opisanych w części Działania, etapów realizacji projektu np.
rekrutację, audyt projektu, zarządzanie projektem, promocję.
 W harmonogramie nie wskazuje się konkretnych dat realizacji działań (np. dokładnego
terminu szkolenia), ale orientacyjne terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. To ważne dla
zachowania elastyczności projektu. Takie szczegółowe, robocze harmonogramy
wprowadzamy dopiero w czasie realizacji projektu, a nie podczas jego wstępnego
planowania.
 Jeśli opracowujemy szczegółowy harmonogram, podyktowany wymaganiami
Wnioskodawcy, należy pamiętać, aby korzystać z kalendarza, tak aby nie rozpoczynać
działań w dniach wolnych od pracy, np. w niedzielę. Dla kogoś wnikliwego, oceniającego
nasz projekt taka sytuacja jest oznaką braku profesjonalizmu.
 Zaplanować harmonogram realny do wdrożenia, uwzględniając czas realizacji projektu
i poszczególne jego etapy. Nie mogą być ani za krótkie ani za długie.
 Planować czas trwania danego etapu projektu i zaangażowania personelu projektu, aby były
zbieżne z budżetem projektu (np. promocja projektu wg harmonogramu realizowana jest
przez 3 m-ce więc specjalista ds. PR zatrudniony jest na 3 miesiące).
155
Warto opracowywać harmonogram, który zmieści się na jednej stronie A4 (A3)
Tabela 17 Harmonogram projektu
Nazwa
działania:
I
m-c
II
mc
Utworzenie
biura projektu
X
Promocja
i rekrutacja
do projektu
X
X
Szkolenie z
zasady równych
szans
X
X
III
m-c
IV
m-c
V
m-c
VI
m-c
VII
m-c
VIII
m-c
IX
m-c
X
m-c
XI
m-c
XII
m-c
Kto
odpowiada za
działanie?
Koordynator
projektu
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Specjalista ds.
rekrutacji i
promocji
Kadra
merytoryczna
Warto zwrócić uwagę, że w tabeli nie ma nazw miesięcy. Harmonogram uwzględnia
12 miesięcy realizacji projektu, jednak nie wskazuje, w jakim konkretnym miesiącu i jakiego
roku projekt się rozpocznie. Ten harmonogram mówi tylko o tym, w ciągu jakiego czasu trwania
projektu, zostanie wykonane określone zadanie. Niezależnie czy projekt rozpocznie się
w styczniu, czy w lutym.
Budżet to podsumowanie całego projektu. Budżet to nie tylko proste zestawienie
liczb. Czytając go, widzimy jak projekt angażuje społeczność (jaki jest udział własny), jakie są
oczekiwania względem wsparcia finansowego (na jakie zadania), kto realizować będzie zadania
(sami czy potrzebujemy zewnętrznych ekspertów), czy jesteśmy słowni (np. zaplanowaliśmy
środki na wszystkie działania opisane wcześniej)112.
Budżet projektu powinien być:
1. Spójny z projektem – wszystkie koszty przewidziane w budżecie powinny odzwierciedlać
działania, jakie przewidzieliśmy w projekcie. Oznacza to, że po pierwsze, wycenione
powinny być wszystkie działania, jakie zaplanowaliśmy, a po drugie, nie powinny pojawiać
się koszty, które nie są wprost przypisane do żadnego działania. Nie można zatem dopisać
w budżecie wydatków na konferencję, czy szkolenie, jeżeli wprost nie znalazły się one
w opisie działań projektu. Gdyby projekt porównać do bajki – to budżet powinien
opowiadać tę samą bajkę, tyle, że z punktu widzenia kosztów.
2. Adekwatny do projektu – koszty w budżecie powinny być uzasadnione ze względu na
poszczególne działania. Kosztorys powinien zatem uwzględniać wszelkie niezbędne zakupy
usług i towarów, które konieczne są do zrealizowania zadań projektu (np. zakup materiałów
biurowych, wynajem sali). W kosztorysie nie ujmuje się kosztów, których nie jesteśmy
w stanie uzasadnić przy konkretnym działaniu (np. zakup sprzętu komputerowego przy
organizacji wystawy fotograficznej).
3. Realny – w budżecie należy ująć kwoty wydatków, które są odzwierciedleniem normalnych
cen rynkowych. Jeżeli nie wiemy ile kosztować może dana pozycja budżetowa – powinno
się zebrać takie dane od sprzedawców towarów lub usług, które zaplanowano kupić. Dobrze
jest, aby ofertę cenową zebrać od kilku sprzedawców i zorientować się, jaka jest rozpiętość
cen i kosztów, które musimy ponieść w realizacji projektu. Jeśli w projekcie przewidujemy
organizację imprezy, dobrze jest przewidzieć koszt związany z ubezpieczeniem uczestników
112
156
od następstw nieszczęśliwych wypadków, a organizatorów i wolontariuszy (czyli
realizatorów) od odpowiedzialności cywilnej.
4. Czytelny, klarowny – klarowność budżetu można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach.
Po pierwsze, poprzez sposób katalogowania kosztów – układając je np. w kolejności działań
przewidzianych w harmonogramie lub według kategorii wydatków (podróże, sprzęt, usługi
zewnętrzne, koszty osobowe). Po drugie, na poziomie wyliczenia pojedynczego wydatku.
Pojedynczy wydatek powinien zostać skalkulowany w taki sposób, aby jasne było dlaczego
tyle wynosi. Na przykład: koszt poczęstunku czy wyżywienia podczas spotkań może być
skalkulowany w sposób następujący: 20 osób x 5 zł x 3 spotkania = 100 zł/spotkanie x
3 spotkania = 300 zł. Taka kalkulacja w sposób jednoznaczny pokazuje, jak wyliczono
koszty cząstkowe. Podawanie w budżecie wydatków ryczałtowych (np. samo 300 zł na
poczęstunek, bez podania sposobu kalkulacji) jest źle widziane przez sponsorów, a często
też przez nich zakazywane
5. Poprawny – czyli bezbłędny pod względem matematycznym. Do sporządzania budżetów
dobrze jest stosować odpowiednie programy komputerowe – np. Microsoft Excel lub
darmowy Libre Office Calc. Te programy pozwolą uniknąć większości błędów
matematycznych i usprawnią tworzenie budżetu113.
Określając BUDŻET/ KOSZTORYS, należy:
a. budować budżet samodzielnie (we współpracy z osobą do finansów). Umożliwia to
późniejsze łatwiejsze zarządzanie finansami projektu - wiemy czym dysponujemy.
Nie należy "zlecać" np. księgowej opracowania budżetu - może nie znać realiów rynku114,
b. tworzyć rezerwy np. poprzez projektowanie nieco wyższych stawek kosztów
jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności zatrudnienia innej,
"droższej" osoby, etc)
c. uwzględnić wszystkie wydatki, które wynikają z działań projektowych i które są
niezbędne do osiągnięcia celów projektu. Wskazane jest, aby stosować ujednolicone
nazwy, aby kosztorys z działaniami projektu, tworzył spójną całość.
d. wykonać kalkulację wszystkich kosztów, ustalając niezbędne nakłady dla realizacji zadań
(ile i co nas będzie kosztować), Ustalając wysokość kosztów poszczególnych zadań, należy
wziąć pod uwagę, zmieniające się pory roku, (niektóre te same zadania kosztują drożej
w zimie a inne w lecie),
e. zaplanować wydatki racjonalnie do wykonywanych działań, aby spełniały kryterium
efektywności (relacja - nakład - rezultat),
f. sprawdzić z dokumentacją konkursową, czy wszystkie wydatki są kwalifikowane
tj. zgodne z wytycznymi danego konkursu grantowego;
g. określić opis pozycji budżetowych, stosując jednostki miary pozwalające na
zweryfikowanie podanych kosztów. Każda kategoria budżetowa powinna zawierać
informację o:
 jednostce kalkulacji (np. sztuka, godzina, miesiąc, usługa, umowa, pakiet, komplet,
osobodzień, miesiąc, kilometr, )
 liczbie jednostek niezbędnej dla zrealizowania zadania (200 szt., 30 osobodni, etc,
100 kilometrów, 10 pakietów,)
 kosztach jednostkowych (3 PLN / szt.)
 źródłach finansowania (własne, partnera, sponsor, pożyczka, opłaty wnoszone przez
beneficjentów)
113
114
Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku), Warszawa, 2007.
157
h. przedstawić wydatki na poziomie cen rynkowych. Jeśli w kosztorysie zaplanujemy
wydatki odbiegające od cen rynkowych, należy to uzasadnić w wyjaśnieniach do
kosztorysu);
i. uzasadnić zakup sprzętu (tzw. cross-financing – wymagane przy funduszach np. unijnych);
j. zastosować limity kosztów – jeśli jest to wymagane w ramach danego konkursu grantowego
– np. w większości programach koszty administracyjne mogą wynosić max. 10 % dotacji,
k. określić kategorie wydatków, za pomocą których będzie wnoszony wkład własny finansowy
i/lub osobowy – w przypadku projektów, gdzie taki wkład jest wymagany.
Wielkość udziału własnego (rzeczowego i finansowego) i sposób jego dokumentowania.
Jest to istotne zagadnienie w aspekcie ubiegania się o dofinansowanie projektu. Zauważyć
można ewolucje programów w stronę wymagań wkładu własnego Wnioskodawcy w formie
kosztów fakturowanych. Drugim ważnym aspektem jest sposób wyceny wkładów
rzeczowych. Przyjmuje się, że należy wyceniać w oparciu o alternatywny, dostępny na
lokalnym rynku koszt analogicznego wkładu (nie może być tak, że np. przygotowanie sali
do spotkania (sprzątanie) wyceniamy w oparciu o koszt osób wykonujących pracę
społecznie, przyjmując ich stawki osiąganego wynagrodzenia a powinniśmy przyjąć ile
usługa ta kosztowałaby, gdyby zatrudnić sprzątaczkę, z jej stawkami ).
l. zaplanować budżet, który będzie realny do wdrożenia i został sporządzony zgodnie
z wymogami zarządzania finansami w ramach danego konkursu grantowego,
m. określić kosztorys projektu, uwzględniając podział budżetu pomiędzy partnerów projektu
– przy projektach realizowanych w Partnerstwie/Ofercie wspólnej,
n. pamiętać, że koszty przygotowania i złożenia wniosku projektowego nie są uznawane za
koszt projektu.
RODZAJE KOSZTÓW:
Przy tworzeniu projektów stosuje się różne kategorie kosztów. Dotyczy to przede
wszystkim nazewnictwa, jakie stosuje Grantodawca, i określa w dokumentacji konkursowej
i wytycznych programu, z których finansowany będzie projekt, w przypadku otrzymania
dofinansowania.
Do najczęściej stosowanych kategorii kosztów, zaliczamy:
a. Koszty bezpośrednie są to koszty poniesione bezpośrednio w związku z realizacją projektu,
np. wynagrodzenie personelu zatrudnionego do wykonania poszczególnych zadań, koszty
podróży, materiałów, zakupu sprzętu itp. Są one określane zgodnie z zasadami
rachunkowości beneficjenta i stosowanymi zasadami wewnętrznymi. Koszty bezpośrednie
sprawozdajemy zawsze według rzeczywiście poniesionych kosztów potwierdzonych
dokumentami księgowymi115.
b. Koszty pośrednie – są to koszty, które nie mogą być zidentyfikowane przez beneficjenta
jako bezpośrednio przypisane do projektu, lecz które mogą być zidentyfikowane
i potwierdzone z wykorzystaniem jego systemu rachunkowego jako poniesione w związku
z bezpośrednimi kosztami przypisanymi do projektu. Koszty pośrednie są to koszty ogólne
funkcjonowania jednostki związane z realizacją danego projektu, np. koszty administracji
i zarządzania, wynajęcia lub amortyzacji budynków i aparatury, usług telekomunikacyjnych
i pocztowych, wody, elektryczności, ogrzewania, ubezpieczenia, wyposażenia biurowego,
zatrudnienia personelu administracyjnego itp116 Jest to katalog otwarty i najczęściej rodzaj
115
Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek, PK, IChPW, Zabrze
Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE
Warszawa, 2008, wydanie I
116
Ibidem
158
kosztów, jakie należy zakwalifikować do kosztów pośrednich jest wskazany w dokumentacji
konkursowej.
c. Koszty zmienne –zależne od charakteru projektu, rodzaju zadań, uczestników projektu.
d. Koszty stałe – pozostają stałe podczas całego cyklu życia projektu (koszt wypożyczonego
sprzętu na potrzeby projektu itp.).
Istnieją dwa podstawowe sposoby sprawozdawania kosztów projektu, które różnią się
między sobą jedynie metodą kalkulacji kosztów pośrednich:
a. Sposób I – jednostka wylicza i sprawozdaje rzeczywistą wartość swoich kosztów
pośrednich. Model ten mogą stosować instytucje posiadające system księgowości
analitycznej pozwalający na szczegółową alokację kosztów, często w praktyce
przewyższających ryczałt naliczany wg sposobu II, w którym Instytucje posiadające
analityczny system księgowy identyfikują i grupują w odpowiedni sposób swoje koszty
pośrednie. Następnie za pomocą odpowiednich „kluczy” koszty te są przyporządkowywane
do poszczególnych projektów. Różne rodzaje takich „kluczy” są akceptowalne przez KE pod
warunkiem, że są one zgodne z polityką rachunkowości danej instytucji.
b. Sposób II – koszty pośrednie są rozliczane jako ryczałt wg stawki ustalonej przez KE,
przy czym są one liczone jako procent od poniesionych kosztów bezpośrednich
z wyłączeniem usług obcych (podwykonawstwo) oraz kosztów zasobów udostępnionych
przez strony trzecie, które nie są wykorzystywane na terenie beneficjenta.
Wysokość ryczałtu na koszty pośrednie
Zasadniczo wysokość ryczałtu na koszty pośrednie wynosi 20%, ale dla pewnych rodzajów
podmiotów i typów projektów stawkę tę ustalono na innych, preferencyjnych poziomach.
Poziomy zostały wprowadzone przez KE, aby wspomóc w przejściu na system rozliczania
kosztów pośrednich w sposób rzeczywisty (rzeczywisty-rzeczywisty bądź rzeczywistyuproszczony). Aby jednostka mogła używać wskazany powyżej preferencyjny poziom ryczałtu,
musi spełniać następujące warunki:
Zaliczać się do jednej z wymienionych grup podmiotów:
 podmioty publiczne o charakterze niezarobkowym,
 szkoły średnie i wyższe,
 jednostki badawcze,
 Małe/średnie przedsiębiorstwa (MŚP)117.
Istotne informacje w trakcie realizacji projektu. Podczas realizacji projektów polecamy:
a. Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu.
Umożliwi to szybki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych
wydatków. Kontrolę wydatków prowadzimy z wykorzystaniem np. arkusza kalkulacyjnego.
Nie warto liczyć ręcznie - trwa znacznie dłużej, łatwiej o pomyłki a w przypadku zmian
jakiejkolwiek pozycji wymaga pracy od początku.
b. Nie kumulować niewydatkowanych środków
Okresowo należy dokonywać oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie
(za zgodą działu finansowego lub sponsora) w trakcie. Jest to zachowanie racjonalne (łatwiej
uzasadnić) niż na koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu). Przed wystąpieniem
o zmianę przeznaczenia przeanalizować umowę.
c. Budżet jest punktem wyjścia projektu i tak jest traktowany przez przełożonego lub
Grantodawcę.
Budżet, który opracowujemy w końcowej fazie planowania projektu jest jednocześnie
punktem wyjścia do uruchamiania działań. Jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak
płynności finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu.
117
Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek, PK, IChPW, Zabrze
Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE
159
Budżet jest niezwykle ważną częścią projektu. Trzeba go wykonać z dużą starannością
i dokładnie. Sytuacje, gdy okazuje się, że niezbędne koszty nie zostały zaplanowane, są bardzo
trudne. O wiele ciężej jest zmierzyć się z takim problemem, gdy zadanie jest już realizowane,
niż na etapie planowania118.
3.6 Rezultaty
Jednym z najtrudniejszych elementów projektu jest prawidłowe określenie tej właśnie
części projektu. Jednocześnie bez doprecyzowania w jaki sposób zmierzymy sukces projektu
ani nie będziemy w stanie sprawdzić, czy zaplanowane przez nas działania są skuteczne, ani nie
będziemy w stanie udowodnić, że projekt jest wart dofinansowania.
Rezultaty to wyniki projektu zapisane w formie wymiernych efektów projektu. To
opis korzyści dla uczestników projektu. Odzwierciedlają one efekty projektu, ich funkcją jest
zmierzenie, na ile cel główny i cele szczegółowe projektu zostały osiągnięte. Przez efekty
projektu rozumiemy to, co zostało wytworzone w wyniku realizacji projektu, a także skutki
działań dla uczestników i społeczeństwa. Rezultaty to jeden z rodzajów efektów (bezpośrednie
korzyści dla uczestników projektu). Efekty projektu mogą być rozpatrywane na dwóch
poziomach:


jako bezpośrednie efekty projektu – czyli wytworzone dobra i usługi, wsparte osoby itd.,
jako oddziaływanie projektu na otoczenie – zmiana wywołana przez działania podjęte
w projekcie w sytuacji wspieranych osób i w rzeczywistości społecznej119.
Przykład
Efektem projektu nie może być przeszkolenie 100 osób – taki rezultat nic nie mówi
o faktycznych efektach projektu. Takie sformułowanie jest bezpieczne – umożliwia łatwe
rozliczenie się z efektów projektu (przecież przeszkolono 100 osób, a więc projekt zrealizowany),
ale nic nie mówi o tym, jaki wpływ to szkolenie miało na sytuację tych osób, na sytuację danej
społeczności lokalnej czy też danej instytucji.
Efekty projektu należy sprawdzać w kontekście zmian, które zaszły dzięki realizacji
projektu. Efekty projektu mogą być rozpatrywane na trzech poziomach:
1. produktu,
2. rezultatu,
3. wpływu120.
Podejmowane w ramach projektu działania prowadzą do wytworzenia określonej
liczby dóbr i usług – policzalnych produktów projektu. Jakby to kontrowersyjnie nie
brzmiało – to osoba, która zakończyła udział w szkoleniu, kursie czy też konferencji też jest
takim produktem. W przypadku projektów edukacyjnych to właśnie osoba, która wzięła udział
w projekcie identyfikowana jest zazwyczaj jako główny produkt. Oczywiście mogą być też
projekty badawcze, gdzie produkowane są badania i raporty, projekty promocyjne, gdzie
produkowane są spoty reklamowe czy też projekty, gdzie opracowywane są nowe podstawy
programowe.
118
Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku), Warszawa, 2007.
120
119
160
Samo wytworzenie produktu nie jest wystarczające, aby można było pozytywnie ocenić
efekty projektu. Udział w szkoleniach nie zawsze powoduje zmiany w osobach, które w tych
szkoleniach brały udział. Mogły być one nudne, źle przygotowane, niedopasowane do poziomu
umiejętności uczestników. I chociaż udział w szkoleniu zakończyła odpowiednia liczba osób, to
nie rozwiązało to ich problemów. Nie przyczyniło się do osiągania celów.
Dlatego też ważne jest, aby analizować efekty projektu na poziomie rezultatów: wzrostu
umiejętności, kompetencji szkolonych osób. W kontekście projektów społecznych rezultaty
określa się jako natychmiastowe i bezpośrednie korzyści, jakie uczestnicy projektu odnieśli
z udziału w projekcie. W tej definicji należy podkreślić słowo natychmiastowe – czyli takie,
które objawiają się w krótkim okresie.
Nie musimy tu natychmiastowości rozumieć dosłownie. Przyjmuje się, że chodzi
o perspektywę nie dłuższą niż pół roku. Drugi ważny element to bezpośredniość – korzyści
mogą być przypisane projektowi. Bez niego te korzyści by się nie pojawiły.
Dlatego myśląc o efektach, wskazane jest myślenie w kontekście zmian
zachodzących w sytuacji wspieranych osób. Czy dzięki udziałowi w projekcie nauczyciele
lepiej uczą, młodzież jest lepiej przygotowana do funkcjonowania w społeczeństwie i na rynku
pracy, a instytucje edukacyjne lepiej działają? Zastanawiając się nad tymi zagadnieniami
w rzeczywistości formułujemy pytania o wpływ projektu na sytuację wspieranych osób,
instytucji, przedsiębiorstw. Na tym poziomie zachodzi właśnie zmiana społeczna, o której
w niniejszym poradniku tak często jest mowa.
Określając produkty, rezultaty i oddziaływanie projektu należy cały czas pamiętać
o powiązaniach logicznych między tymi elementami. W projekcie nie powinny być
wytwarzane produkty, które nie przyczyniają się do powstania rezultatów. Podobnie nie
powinny pojawić się rezultaty, jeśli w projekcie nie przewidziano odpowiednich produktów.
Czasami słowo rezultaty jest wykorzystywane zamiennie ze słowem efekty. Rezultaty
stanowią miarę efektywności projektu.
Efekty projektu można podzielić na trzy kategorie:
Produkty – określają „dobra i usługi”, które powstaną w wyniku działań podjętych
w ramach projektu. Produktem skwantyfikowanym (mierzalnym) za pomocą wskaźnika
produktu może być zatem liczba publikacji wytworzonych w ramach projektu, liczba
udzielonych porad, liczba osób, które otrzymały dotacje, liczba szkół, które zrealizowały
programy rozwojowe, liczba godzin szkolenia przypadająca na jednego uczestnika, czy liczba
badań i analiz opracowanych w ramach projektu.
Rezultaty jest to wpływ zrealizowanych działań /uzyskanych produktów na
bezpośrednich beneficjentów/ osiągany po zakończeniu realizacji projektu. Wskaźnik rezultatu
jest związany bezpośrednio z natychmiastowymi efektami projektu i dostarcza informacji
o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu u bezpośrednich beneficjentów
pomocy. Rezultaty odzwierciedlają z kolei efekty, które powstaną w wyniku podjętych
działań w ramach projektu, np. udzielenia wsparcia danej osobie/grupie osób/ instytucji
w ramach projektu. Przykładem rezultatu (skwantyfikowanego za pomocą wskaźnika rezultatu)
jest liczba osób, które podniosły swoje kwalifikacje dzięki uczestnictwu w szkoleniach, czy
liczba utworzonych miejsc pracy.
Oddziaływanie są to długofalowe konsekwencje zrealizowanego produktu dla
bezpośrednich adresatów po zakończeniu ich udziału w projekcie lub po ukończeniu danej
inwestycji, a także pośrednie konsekwencje dla innych adresatów. Wskaźnik oddziaływania
odnosi się do konsekwencji danego projektu wykraczających poza natychmiastowe efekty dla
bezpośrednich beneficjentów, np. wpływ projektu na sytuację społeczno – gospodarczą
w pewnym okresie po zakończeniu jego realizacji, wzrost poziomu bezpieczeństwa itp.
161
Oddziaływanie to jest to, co zadzieje się z naszymi beneficjentami w dłuższym okresie
czasu – np. 30 osób wdroży przyswojoną metodologię w swoją pracę, zwiększy się jakoś
oferowanej usługi dzięki wdrożonej nowej metody etc.
Zastanawiając się, co jest jeszcze działaniem, a co już produktem, należy odwołać się do
celów projektu. Jeśli celem jest podniesienie kompetencji nauczycielem, to produktem są
przeszkoleni nauczyciele. Jeśli zaś celem jest nawiązanie dialogu na poziomie lokalnym
między pracodawcami a szkołami zawodowymi, to produktem mogą być zorganizowane
seminaria.
Podobnie jak cele, tak i rezultaty powinny zostać określone w kontekście koncepcji
SMART. Rezultaty powinny być:
 Specific – konkretne, czyli powinny jasno i szczegółowo wskazywać, co zostanie osiągnięte.
 Measurable – mierzalne, czyli dające się zweryfikować czy został osiągnięty czy też nie.
Łatwo stwierdzić, czy publikacja została wydana, ile osób zakończyło udział w szkoleniu,
ile osób zdało egzamin po szkoleniu. Trudniej stwierdzić, czy nastąpiło uświadomienie
potrzeby komercjalizacji wiedzy. W takim przypadku rezultat mógłby być zmierzony
następująco: wzrost odsetka uczestników projektu wyrażających przekonanie o konieczności
komercjalizacji wiedzy.
 Acceptable/accurate – akceptowalne/trafne – rezultaty powinny być sformułowane
w sposób, który jest akceptowalny przez wszystkich interesariuszy projektu (dlatego też
m.in. ważny jest ich udział w przygotowaniu projektu). Trafność odnosi się do powiązania
między problemami, celami i rezultatami projektu. Rezultat trafny to taki, który odpowiada
na problemy i cele. Przykładowo, jeśli głównym problemem jest niedostatek umiejętności
praktycznych nauczycieli przedmiotów zawodowych, a celem jest podniesienie poziomu
tych umiejętności, to rezultat może być sformułowany w następujący sposób: odsetek
nauczycieli, którzy podnieśli poziom umiejętności praktycznych (mierzone specjalnym
egzaminem). Sformułowanie rezultatu: odsetek nauczycieli, którzy nawiązali kontakty
z pracodawcami nie stanowi odpowiedzi na zdefiniowany problem.
 Realistic – realistyczne – czyli możliwe do osiągnięcia. Jeśli uczestnicy projektu objęci będą
krótkim szkoleniem, nie należy zakładać, że trwale zmienią swój sposób działania.
Nauczyciele, którzy wzięli udział w dwudniowym szkoleniu z zakresu zarządzania stresem
prawdopodobnie po pół roku będą tak samo nerwowo reagować na zachowania uczniów.
 Timebound – określone w czasie. W kontekście rezultatów należy pamiętać o możliwych
powiązaniach logicznych i funkcjonalnych różnych rezultatów. Czasami konieczne jest
osiągnięcie pierwszego rezultatu, aby możliwe było osiąganie kolejnych. Np. przygotowanie
nauczycieli do wykorzystywania nowej podstawy programowej musi poprzedzać wzrost
kompetencji uczniów z danego przedmiotu121.
Podział na rezultaty twarde i miękkie. Tradycyjnie ta kwestia budzi wiele wątpliwości
zarówno wśród projektodawców, jak i oceniających projekty. W tym kontekście zaznaczmy, że
dokonanie precyzyjnego podziału na projekty twarde i miękkie ma niewielkie znaczenie
z punktu widzenia realizacji projektu. Zdecydowanie ważniejsze jest po prostu prawidłowe
zdefiniowanie rezultatów.
REZULTATY TWARDE to takie, które można w sposób możliwie obiektywny
stwierdzić i policzyć.
Przykłady rezultatów twardych:
121
162
1. liczba kobiet, która ukończyła szkolenie akademia przywództwa i zdobyła kompetencje
z zakresu motywacji do animacji społeczności lokalnej i włączania się w struktury NGO, JST
w okresie III-VI.2013 r. – 20,w tym minimum 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego
2. liczba kobiet, która zakończyła szkolenie akademii przywództwa i zdobyła kompetencje
liderskie mające na celu rozwój społeczeństwa obywatelskiego na terenach wiejskich
i miejsko – wiejskich do 25 tys. mieszk. na terenie woj. lubuskiego, dolnośląskiego
i świętokrzyskiego w okresie III-VI.2013 r. – 20, w tym min. 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego,
3. liczba kobiet, która zakończyła szkolenie akademii partnerstwa i partycypacji obywatelskiej
i zdobyła kompetencje budowania zespołu i rozwoju mechanizmów partycypacji obywatela
w procesach rządzenia i realizacji zadań publicznych w okresie VI.- X.2013 r. – 20, w tym
minimum 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego,
4. liczba zrealizowanych inicjatyw społecznych, angażujących mieszkańców obszarów
wiejskich, w tym młodzież w wieku 16 -25 lat, w proces rozwoju społeczeństwa
obywatelskiego w okresie I.- X.2013 r. – 10,
REZULTATY MIĘKKIE zazwyczaj przyjmuje się te, które dotyczą postaw,
umiejętności, które trudno jest stwierdzić wprost i wymaga to przeprowadzenia dodatkowych,
bardziej złożonych pomiarów.
Przykłady rezultatów miękkich:
Procent uczestników projektu, wśród której zostanie spopularyzowana wiedza
dot. wolontariatu jako ważnych działań społecznych, dających korzyści osobom wymagającym
szczególnego wsparcia oraz wolontariuszom w okresie I- X. 2013 r. -100
1. Liczba kobiet, mieszkańców obszarów wiejskich, która poszerzyła swoją dotychczasową
wiedzę nt. społeczeństwa obywatelskiego, organizacji pozarządowych, lokalnej społeczności
w okresie I.- X.2013 r. – 20
2. Procent osób z kadry zarządzającej projektem, która podniesie swoje kompetencje
dotyczące koordynacji, realizacji, rozliczania, ewaluacji projektu a także podniesie wiedzę
woluntarystyczną w okresie XI.2012 r.- X.2013 r. – 100
Określając REZULTATY, należy:
 wskazać efekty projektu, odpowiadające specyfice projektu oraz grupy, do której projekt
był skierowany.
 określić konkretną zmianę, jaka zajdzie w wyniku realizacji projektu, np. nabycie przez
uczestników wiedzy w zakresie obsługi komputera (wskazane jest wskazywanie produktów
np. liczba godzin szkoleniowych dot. obsługi komputera, liczba uczestników biorących
udział w zajęciach itd. ),
 określić poziom osiągnięcia wskaźnika przy wszystkich rezultatach (np. liczba osób, które
ukończyły szkolenie, liczba osób, które zdobyły kwalifikacje, liczba zarejestrowanych wejść
na stronę internetową itd.),
 określić efekty, które są realne i możliwe do zmierzenia,
 wskazać źródła weryfikacji dla wszystkich przyjętych wskaźników np. listy obecności,
dzienniki zajęć, raporty; opinie, konsultacje, ankiety,
 stosować logiczne powiązanie: działanie – rezultat – poziom osiągnięcia wskaźnika –
źródło informacji o osiągnięciu wskaźnika (np. kurs komputerowy– nabycie wiedzy
dot. obsługi komputera z zakresu pakietu Office przez uczestników kursu – zdany egzamin
przez min. 70% uczestników kursu – raport zawierający wyniki egzaminu),
 określić rezultaty wynikające z działań przewidzianych w projekcie i dzięki ich realizacji
osiągnięte zostaną cele szczegółowe projektu,
 określić rezultaty trwałe (ilościowe) oraz miękkie (jakościowe),
 określić metody monitorowania rezultatów/źródła informacji o osiągnięciu wskaźnika,
163

określić rezultaty, które są realne do wdrożenia w ramach projektu, a następnie możliwe
do osiągnięcia,
określić rezultaty, które będą wynikać z realizacji projektu. Częstym błędem popełnianym
we wniosku o dofinansowanie jest podawanie zbyt dużej liczby produktów i rezultatów, nie
zawsze powiązanych bezpośrednio z celami projektu.
Weryfikacja wskaźników:
Umiejętność prawidłowego zdefiniowania efektów projektu to tylko część sukcesu.
Często trudniejsze okazuje się określenie, w jaki sposób stwierdzany będzie fakt ich osiągnięcia.
Temu służą wskaźniki monitorowania. Wskaźnik definiowany jest jako miernik zmiany
zachodzącej na ścieżce rozwoju.
Źródła weryfikacji - dowody źródła weryfikacji:
Podczas formułowania wskaźników powinno zostać określone źródło informacji
i sposób zbierania danych. Pomoże to w sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik może zostać
zmierzony angażując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku.
Należy określić:
 format, w którym informacja powinna być udostępniania (np.: raporty postępu,
sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki)
 kto powinien dostarczać informacje: kadra zarządzająca, ewaluator, monitorujący,
 jak regularnie informacja powinna być dostarczana (miesięcznie, kwartalnie, rocznie itp.)
O sukcesie projektu świadczy nie tyle właściwy dobór wskaźników, lecz przede
wszystkim ich osiągnięcie. Ważne jest podanie, w jaki sposób będą badane rezultaty
projektu, w szczególności efekty długoterminowe. Należy wskazać nie tylko źródła wiedzy
lecz także opis końcowej ewaluacji oraz jej termin (metodę, narzędzia). Należy także określić
możliwość i sposób upowszechnienia rezultatów projektu, w jakim stopniu projekt może
w przyszłości służyć jako wzór do naśladowania dla innych.
Typowe źródła weryfikacji (mierzenia) sukcesów projektów twardych:
 listy obecności podpisywane przez uczestników szkoleń służące jako kontrola frekwencji na
szkoleniach,
 potwierdzenia odbioru materiałów szkoleniowych, konferencyjnych, certyfikatów,
dyplomów, zaświadczeń,
 wykonanie dokumentacji zdjęciowej,
 protokoły ze spotkań,
 karty udzielonych porad,
 karty konsultacyjne,
 formularze zgłoszeniowe,
 umowy,
 dokumentacja księgowa itd.
Typowe źródła weryfikacji (mierzenia) sukcesów projektów miękkich:
 ankiety wypełniane przez uczestników, oceniające stopień przydatności przekazanych na
szkoleniach wiadomości, przygotowania wykładowców, sposób prowadzenia zajęć,
zastosowane środki dydaktyczne, jakość i przydatność materiałów szkoleniowych oraz
warunki lokalowe i organizacyjne szkolenia informacje od uczestników projektu – jeżeli
zostali zobowiązani do poinformowania Projektodawcy o swojej sytuacji zawodowej po
ukończeniu szkolenia (forma oświadczeń, zaświadczeń)
 sprawozdania z realizacji projektu (okresowe, roczne i końcowe) ciągła weryfikacja działań
wg założonego systemu monitorowania
 testy sprawdzające poziom wiedzy, egzaminy
 dzienniki lekcyjne
164


obserwacje kadry zarządzającej projektem i i uczestników projektu,
opinie kadry zarządzającej projektem i i uczestników projektu
3.7 Wartość dodana i analiza ryzyka
Wartość dodana projektu wynika z ogólnego opisu projektu, a w szczególności z jego
celów, działań i rezultatów jakie są planowane do osiągnięcia. Jej charakter zależny jest ściśle od
projektu i środowiska, w jakim ma być realizowany. Dlatego trudno jest jednoznacznie określić
na czym ma polegać. Wartość dodana zazwyczaj związana jest z osiągnięciem dodatkowych
rezultatów, nie wynikających bezpośrednio z celów projektu i z jego działań. Wartość dodana to
często wykorzystanie posiadanych zasobów w bardziej efektywny, innowacyjny sposób,
osiągniecie zamierzonych celów przy wykorzystaniu jak najmniejszych nakładów finansowych.
Wartość dodana oznacza też osiągnięcie zamierzonych celów przy wykorzystaniu jak
najmniejszych nakładów finansowych. Innowacyjność w tym ujęciu oznacza zwiększenie
efektywności działań poprzez lepsze wykorzystanie zasobów a metoda na bardziej efektywne
wykorzystanie zasobów staje się właśnie wartością dodaną. Optymalizowanie efektywności
działań może zmierzać do osiągnięcia większego rezultatu przy tych samych nakładach lub
osiągnięcia zakładanego rezultatu przy mniejszych nakładach.
Wprowadzanie wartości dodanej w projekcie wskazuje Instytucji Kontraktującej
i Projektodawcom sens i konieczność wykraczania poza standardowe rezultaty projektu, jakie
mogłyby być osiągnięte bez ich udziału. Określa wartość dodaną jako niestandardowy rezultat
uzasadniający ekonomicznie realizację samego projektu. Rezultat ten, co najważniejsze
powinien zmieniać, doskonalić lub uzupełniać dotychczasową praktykę, przez co powoduje
trwałe zmiany w całym obszarze, w jakim realizowany jest projekt. Wartość dodana wykracza
poza projekt zmieniając powszechną praktykę, przez co trwa po zakończeniu samego projektu.
Dlatego też wartość dodana jest trwałym rezultatem, który powinien być upowszechniony122.
Identyfikacja i ocena ryzyka w projekcie.
Ryzyko projektu to możliwość rozwijania się przedsięwzięcia w sposób, w którym
niedotrzymane zostają planowane terminy zakończenia, koszty lub specyfikacje – gdy
rozbieżności te w porównaniu z założeniami są trudno akceptowalne lub niedopuszczalne.
Zarządzanie zagrożeniami i szansami to ciągły proces odbywający się na wszystkich etapach
(we wszystkich fazach) cyklu życia projektu, począwszy od wstępnego pomysłu na
przedsięwzięcie, a skończywszy na jego zamykaniu.
Świadomość ryzyka
W świadomości społecznej ryzyko występuje jako pojęcie pejoratywne. Projekt jest próbą
wykorzystania pewnej szansy. Z każdą szansa związane jest ryzyko. Zwykle, im większe
przewidywane korzyści, tym większe ryzyko przedsięwzięcia. Nie ma projektów bez ryzyka.
Realizujemy te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka.
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem kosztuje. Brak zarządzania ryzykiem kosztuje jeszcze więcej. Niezbędny
jest kompromis. Zadaniem kierownika projektu jest wybór poziomu ryzyka właściwego dla
specyfiki projektu i spodziewanych korzyści.
122
Czynniki generujące wartość dodaną w regionalnych projektach Rozwoju Zasobów Ludzkich. Dr Michał
Skarzyński.
165
Klasyfikacja zagrożeń projektu
Ryzyko może być natury:
a. technicznej (złożoność projektu)
b. finansowej (struktura finansowa lub wypłacalność wykonawców)
c. ludzkiej (konflikty socjalne, dostępność stron zaangażowanych itp.)
d. organizacyjnej (proces decyzyjny i zależności hierarchiczne)
Ryzyko może być natury:
a. menedżerskiej (niekonsekwencje w założeniach, niedostępność zasobów)
b. sądowniczej – problemy z rozwiązywaniem sporów)
c. prawnej (przepisy i normy prawne)
d. handlowej (oczekiwania rynku, konkurencja)
Zagrożenia mogą pochodzić z różnych źródeł, w szczególności od:
a. instytucji państwa (niestabilność polityczna, długi, kontyngenty)
b. klientów (niewypłacalność, zerwanie kontraktu)
c. produktu (ryzykowna technologia, produkcja itp.)
d. dostawcy i podwykonawcy (zawodność, niewypłacalność)
e. władzy administracyjnej lub sądowej (interwencja administracyjna, nowe normy itp.)
f. organizacji pozarządowej, przedsiębiorców, czy innych instytucji (konflikt socjalny,
trudności w zarządzaniu)
Zagrożenie może odnieść skutek w postaci:
a. niezaspokojenia potrzeb beneficjentów projektu
b. odejścia stron zaangażowanych w projekt
c. zniszczenia dóbr
d. spadku reputacji organizacji pozarządowej,
e. degradacji lub zakwestionowania założeń projektu
f. przerwaniem prac nad projektem
Ze względu na wykrywalność zagrożenia w projekcie są:
a. wykrywalne – rzadko pojawiają się bez uprzedzenia – można podjąć kroki ochronne
b. niewykrywalne – pojawiają się bez oznak poprzedzających – zakłócają proces w sposób
wymagający nowego zaplanowania i realizacji niektórych części
Ponadto zagrożenia można sklasyfikować ze względu na:
a. Kontrolowalność: „zagrożenia wybrane” i „zagrożenia nagłe”
b. Wagę oddziaływania na projekt, np. niewielkie, poważne i katastroficzne
c. Prawdopodobieństwo
Zarządzanie ryzykiem:
a. Ma przysłużyć uściśleniu celów projektu (w sensie założenia terminów, kosztów
i specyfikacji technicznych)
b. Prowadzi do lepszego kierowania projektem, przez dopasowanie go do zmieniających się
warunków zewnętrznych i przygotowanie go na konfrontację ze zdarzeniami, które mogą
zaistnieć,
c. Zwiększa szansę powodzenia projektu, dzięki lepszemu poznaniu i zrozumieniu zagrożeń
mogących się pojawić, a także przygotowaniu działań zapobiegawczych.
d. Informuje strony zaangażowane o istniejących zagrożeniach dla projektu.
e. Zapewnia lepsze poznanie projektu, a co za tym idzie ułatwia podejmowanie decyzji
i wyznaczanie priorytetów.
Identyfikacja i analiza zagrożeń, może być wykonana poprzez:
a. Analizę istniejącej dokumentacji
b. Organizację narad i burz mózgów, zapoznanie się z bazami danych zagrożeń wcześniejszych
projektów
c. Konsultacje z ekspertami technicznymi, prawnymi i in.
166
d. Używanie list kontrolnych i kwestionariuszy
Ocenę i klasyfikację ryzyka można podzielić na:
a. Po pierwsze należy rozróżnić zagrożenia rozpoznawalne na początku projektu oraz
takie, których początkowo nie da się rozpoznać, a więc nie podlegają analizie
b. Po drugie należy rozpoznać te zagrożenia, które w rzeczywisty sposób mogą mieć wpływ na
przebieg projektu i w związku z tym muszą być monitorowane
Podejmowanie działań zapobiegawczych:
Podjęcie stosownych działań dla każdego zagrożenia w celu minimalizacji konsekwencji. Są to
działania zmierzające do:
a. zniwelowania konsekwencji
b. podziału obciążenia ewentualnymi stratami i kosztami
c. zmniejszenia poziomu ryzyka
d. zaakceptowania ryzyka przy zachowaniu odpowiedniej ostrożności
Zmniejszanie ryzyka w trakcie realizacji projektu
a. wprowadzanie systemów ostrzegania, czyli systemu obróbki informacji pozwalających
szybko zidentyfikować napotkane zagrożenia
b. wprowadzanie środków i procedur mających na celu ominięcie pojawiających się zagrożeń
lub zmniejszenie ich konsekwencji
Możemy wyróżnić rożne reakcje na ryzyko:
a. Unikanie, które polega na zmianie planu projektu w taki sposób, by wyeliminować dane
ryzyko albo uwarunkowania z nim związane, lub aby uchronić cele projektu od
ewentualnych skutków wystąpienia tego ryzyka. Można uniknąć ryzyka poprzez:
 doprecyzowanie wymagań,
 pozyskanie dodatkowych informacji,
 usprawnienie komunikacji,
 zlecenie specjalistycznych analiz,
 zmniejszenie zakresu projektu w celu uniknięcia działań obarczonych wysokim
ryzykiem,
 przyjecie sprawdzonych metod realizacji zamiast nowatorskich rozwiązań,
 unikanie niesprawdzonych wykonawców.
Czasem:
 zwiększenie czasu przeznaczonego na realizacje projektu,
 zwiększenie zasobów.
b. Łagodzenie to strategia polegająca na zmniejszaniu prawdopodobieństwa lub skutków
wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do akceptowalnego poziomu. Podjecie
odpowiednio wczesnych działań mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa lub
skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie bardziej skuteczne, aniżeli próby
naprawienia szkód po fakcie. Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego
prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka. Działania podejmowane w ramach
łagodzenia ryzyka włączane są do planu projektu a ich budżet staje sie częścią budżetu
projektu.
c. Przeniesienie to próba transferu skutków wystąpienia ryzyka i tym samym konieczności
sformułowania odpowiedniej metody reakcji na to ryzyko na inny podmiot. Przeniesienie
ryzyka nie eliminuje go, jedynie przekazuje konieczność zarządzania nim na inny podmiot.
Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka włączane są do planu i budżetu projektu.
Należą do nich m.in:
 Ubezpieczenia
 Gwarancje
167
 Poręczenia
 Kontrakty123
d. Akceptacja - decyzja zespołu projektowego, aby nie wprowadzać zmian w planie projektu
w związku z określonym ryzykiem, lub wynikająca z faktu, że nie udało się znaleźć
odpowiedniej strategii reakcji na ryzyko. Akceptacja aktywna. Stworzenie planu
awaryjnego na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia ryzyka, stworzenie rezerw na
wykonanie planu. Wprowadzenie planu awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem.
Akceptacja bierna. Nie podejmowanie żadnych działań do chwili, gdy wystąpi ryzyko
i gdy problemem tym będzie musiał zająć sie na bieżąco zespół projektu. Czynnościami
podejmowanymi w tej części reakcji na ryzyko to:
 Monitorowanie czynników wyzwalających ryzyko.
 Plan rezerwowy124
Pamiętaj!
Przygotowując wniosek o dofinansowanie pisz w zrozumiały i możliwie zwięzły sposób.
Wniosek powinien być tak sporządzony, aby każda osoba niezaangażowana w jego
przygotowanie od razu zrozumiała po co i dlaczego chcemy go zrealizować.
Oddaj gotowe zgłoszenie do przeczytania osobie, które nie była zaangażowana w jego
przygotowanie. Gdyby miała nie zrozumieć, o co ci chodzi lub miała pytania, na które nie dajesz
odpowiedzi we wniosku – przeformułuj go. Twój projekt tylko na tym skorzysta.
3.8 Doświadczenie i posiadane zasoby
Informacje o Wnioskodawcy, stanowią kolejną część wniosku aplikacyjnego. W tym
punkcie należy przekonać komisję oceniającą, że nasza organizacja jest doświadczona i posiada
odpowiednie zasoby. Opisem, musimy przekonać, że jesteśmy w stanie w sposób prawidłowy
zrealizować projekt i osiągnąć zaplanowane efekty i pozwalają nam na to: aspekty
organizacyjne, kadrowe praz finansowe.
Określając DOŚWIADCZENIE WNIOSKODAWCY, należy:
 przedstawić tzw. potencjał, czyli zasoby kadrowe (merytoryczne oraz kierownicze),
rzeczowe (lokal i sprzęt) oraz doświadczenie wnioskodawcy,
 określić doświadczenie zawodowe i kwalifikacje osób zaangażowanych w realizację
projektu – zarówno zespołu administracyjnego np. koordynator, asystent, jak
i merytorycznego np. trenerzy, doradcy, specjaliści; W opisie potencjału należy opisać
szczegółowo wszystkie osoby, jakie będę zaangażowane w realizację projektu. Należy
opisać ich doświadczenie, kompetencje oraz zakres pełnionych obowiązków projekcie,
 wskazać jak będzie wyglądała struktura organizacyjna i personalna projektu oraz
szczegółowo przedstawić podział zadań kadry kluczowej zaangażowanej w realizację
projektu,
 opisać zaplecze techniczne, jakie zostało zapewnione dla realizacji projektu. Dotyczy to
np. sprzętu, lokalu w którym będzie biuro projektu,
123
124
Zarządzanie ryzykiem. Dr inż Paweł Pietras.
Analiza ryzyka w projektach. Katarzyna i Piotr Janewicz. Europe Direct. Białystok 2012.
168






szczegółowo opisać projekty, jakie Wnioskodawca realizował. Wyszczególniając listę
projektów, należy kierować się kategoriami, które dla Programu, w którym obecnie
ubiegamy się o dotację, są istotne. Z dokumentacji konkursowej powinien wynikać okres,
z którego należy wykazać realizowane projektu. Najczęściej jest to okres ostatnich 5 lub
3 lat. Należy wyszczególnić realizowane projekty, z ostatnich 5 lat, o podobnej tematyce
oraz wskazać rezultaty tych projektów. Należy także wskazać rodzaj programu, z którego
projekt był realizowany,
w przypadku, gdy Wnioskodawca nie posiada doświadczenia w realizacji projektów –
należy wskazać doświadczenie w realizacji podobnych przedsięwzięć/realizację innych
działań do tej samej lub podobnej grupy docelowej, czy działania realizowane
w partnerstwie z innymi podmiotami,
przedstawić wkład własny – o ile jest wymagany – np. wkład finansowy, wkład osobowy
tj. pracę wolontariuszy,
wskazać sytuację finansową organizacji. Należy określić czy organizacja posiada
stabilność finansową oraz jakie przychody Wnioskodawca osiągnął w roku poprzednim.
określić zasady współpracy z Partnerami/Oferentami, zakres odpowiedzialności
i kompetencje poszczególnych Partnerów/Oferentów – w przypadku projektów
realizowanych w Partnerstwie/Ofercie wspólnej – o ile nie przedstawiono tych informacji
w innych częściach projektu,
określić zasady zarządzania projektem, w tym zasady współpracy pomiędzy
współpracownikami, kontakt z uczestnikami projektu oraz współpracę z partnerami, jeśli
będą zaangażowani w realizację projektu. Określić sposób podejmowania decyzji, podziału
obowiązków, wynagradzania itd.
4. Poruszanie się po generatorze wniosków na przykładzie FIO
Generator ofert PO FIO125
4.1 Uwagi ogólne – uruchomienie generatora, strona główna, podstawowe opcje
i przyciski
1. Generator można uruchomić w każdej przeglądarce internetowej (np. Internet Explorer,
Firefox itp.).
2. Ofertę w generatorze można wypełnić jedynie w okresie naboru aplikacji, określonym
w ogłoszeniu. W innych terminach wypełnianie oferty oraz jej edycja nie będą możliwe.
3. Oferta może być wypełniana jedynie w trybie on-line (czyli na komputerze z dostępem do
sieci internetowej). Nie ma możliwości wypełnienia oferty w trybie off-line (czyli
wypełnienia oferty na komputerze bez dostępu do Internetu i późniejsze jej
„zaimportowanie” na komputerze podłączonym do sieci). Oferent może jednakże pobrać
wersję oferty w pliku *.doc., wypełnić ją na komputerze bez dostępu do Internetu,
a następnie przekopiować treść z poszczególnych pól opisowych do generatora. Zaleca się
jednakże wypełnianie oferty od razu w trybie on-line.
125
http://www.pozytek.gov.pl/
169
4. Wejście do generatora możliwe jest poprzez kliknięcie w odpowiedni link na stronie
www.pozytek.gov.pl (następuje wówczas automatyczne przeniesienie Internauty do strony
głównej generatora ofert).
5. Do prawidłowego uruchomienia generatora na komputerze użytkownika musi być
uruchomiona obsługa skryptów Java. Jeśli po wejściu na stronę główną generatora pojawi
się komunikat „Uwaga! Do poprawnego złożenia wniosku wymagane jest włączenie
w przeglądarce obsługi skryptów javascript!” należy uruchomić obsługę skryptów
Java.W przeglądarce Internet Explorer należy wejść w menu Narzędzia --> Opcje
internetowe i wybrać zakładkę Zabezpieczenia. Następnie przycisk „Poziom
niestandardowy”. W okienku, które się pojawi należy zaznaczyć opcję „Włącz” przy
punkcie Obsługa skryptów Wykonywanie aktywnych skryptów. Następnie potwierdzić
zmiany i ponownie wejść na stronę generatora. Dla innych przeglądarek należy zapoznać się
z instrukcją obsługi danej przeglądarki.Wskazane jest częste zapisywanie oferty w trakcie jej
wypełniania. Po kliknięciu przycisku ZAPISZ TYMCZASOWO, dostępnego na każdym
kroku wypełniania oferty, Oferent otrzymuje wygenerowane hasło, które bezwzględnie
należy zapisać i zachować. Za pomocą hasła Oferent będzie mógł dostać się do wcześniej
wypełnianej oferty.
Uwaga! W przypadku dofinansowania hasło będzie również przydatne przy następnych
etapach konkursu.
7. Niewypełnienie lub nieprawidłowe wypełnienie jednego z pól niezbędnych do dalszej pracy
z generatorem spowoduje podświetlenie danego pytania na czerwono i wyświetlenie
informacji o błędzie. Należy wówczas wypełnić prawidłowo dane pytanie, co umożliwi
dalszą pracę.
8. Wypełnianie oferty zostało podzielone na trzy kroki. Przystąpienie do wypełniania oferty
jest poprzedzone polem, z wyborem liczby oferentów. Wypełnienie tego pola warunkuje
przejście do Kroku 1.
a. Krok 1 – pola początkowe oraz pytania od I.1 do II. Prawidłowe wypełnienie
wszystkich (z wyjątkiem pytania I.10) pytań w tym kroku jest konieczne aby przejść do
kroku 2 (poprzez kliknięcie przycisku DALEJ KROK 2).
b. Krok 2 – pytania od II.1 do II.10. Oferent może pominąć ten krok i przejść od razu do
kroku 3 (poprzez kliknięcie przycisku DALEJ KROK 3). Należy jednakże pamiętać
o późniejszym powrocie do kroku 2 i wypełnieniu wszystkich pytań. W momencie
złożenia oferty (tj. po kliknięciu przycisku ZŁÓŻ OFERTĘ w kroku 3) generator
sprawdza, czy wszystkie pola w kroku 2 zostały wypełnione i jeśli tak się nie stało,
uniemożliwi złożenie oferty.
c. Krok 3 – pytania od IV do pól końcowych. W kroku 3 możliwe jest zweryfikowanie
prawidłowości jego wypełnienia (poprzez kliknięcie przycisku SPRAWDŹ
POPRAWNOŚĆ DANYCH) oraz złożenia oferty (wysłania) do Instytucji Wdrażającej
(poprzez kliknięcie przycisku ZŁÓŻ OFERTĘ).
9. Na stronie głównej dostępne są następujące opcje:
170
Tabela 18 Generator ofert FIO – składanie oferty
Złóż ofertę – kliknięcie umożliwia przejście do podstrony na której można wypełnić ofertę
on-line.
Kontynuacja składania oferty – kliknięcie umożliwia powrót do wypełnianej wcześniej oferty,
gdy z jakiegoś powodu Oferent przerwał wcześniej jej wypełnianie – Oferent zostanie
poproszony o podanie hasła. Opcja ta działa jedynie, gdy Oferent zapisał wcześniej ofertę.
10. W każdej chwili Oferent ma możliwość wydrukowania wypełnianej oferty. W takim
przypadku należy tymczasowo ją zapisać, a następnie kliknąć przycisk WYDRUK
ROBOCZY – pojawi się kolejne okno umożliwiające wydrukowanie oferty (bądź zapisanie
jej w formacie tekstowym).
11. W kroku 2 istnieje możliwość przejścia do kroku 3 lub powrotu do kroku 1. W tym celu
należy kliknąć przycisk DALEJ KROK 3 lub przycisk POWRÓT DO KROKU 1.
12. W kroku 3 istnieje możliwość powrotu do kroku 1 lub powrotu do kroku 2. W tym celu
należy kliknąć przycisk POWRÓT DO KROKU 1 lub przycisk POWRÓT DO KROKU 2.
UWAGA! Przechodzenie pomiędzy poszczególnymi krokami jest możliwe jedynie poprzez
przyciski DALEJ KROK… lub POWRÓT DO KROKU… Dotychczas wpisane dane zostają
wówczas zapamiętane. Użycie innych sposobów do powrotu na poprzednią stronę lub przejścia
na stronę następną (np. poprzez użycie przycisku „Wstecz” lub „Dalej” w przeglądarce
internetowej) spowoduje utratę wpisanych danych!!!
Przed przystąpieniem do kroku 1 należy wskazać, ilu oferentów zostało przewidzianych do
realizacji projektu.
Zadeklarowana liczba oferentów nie podlega zmianie na późniejszym etapie wypełniania oferty.
Po wskazaniu liczby oferentów należy użyć przycisku Dalej.
171
Tabela 19 Generator ofert FIO – oferta wspólna
4.2 Wypełnienie danych w kroku 1
Poniżej przedstawiono sposób wypełnienia danych w kroku 1.
1. Pole Tytuł zadania publicznego
W tym polu Oferent wpisuje tytuł zadania rozumiany jako tytuł projektu, ustalony, czyli nadany
przez Oferenta (nie należy wpisywać nazw obszarów wsparcia wymienionych w rozdziale II.2.
niniejszego dokumentu, a jedynie właściwy tylko temu projektowi tytuł).
2. Pole Priorytet
W polu Priorytet należy wybrać z rozwijanej listy nazwę jednego Priorytetu, w ramach którego
będzie realizowane zadanie. Priorytety zostały wymienione w rozdziale II.2. niniejszego
dokumentu oraz w dokumencie „Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata
2009-2013”.
3. Pole Obszar wsparcia
W polu Obszar wsparcia należy wybrać z rozwijanej listy numer jednego, odpowiedniego dla
wybranego Priorytetu, wiodącego obszaru wsparcia, w ramach którego będzie realizowane
zadanie. Obszary wsparcia zostały wymienione w rozdziale II.2. niniejszego dokumentu oraz
w dokumencie „Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2009-2013”.
Oferent może realizować projekt w kilku obszarach wsparcia, jednak we wniosku należy
wskazać tylko jeden obszar wsparcia, który jest obszarem podstawowym, czyli wiodącym.
4. Pole w okresie
172
Należy wybrać z rozwijanej listy datę rozpoczęcia i zakończenia zadania w układzie:
OD: rok-miesiąc-dzień DO: rok-miesiąc-dzień.
Najwcześniejszy termin rozpoczęcia realizacji projektu to 1 maja 2013 r., najpóźniejszy termin
zakończenia realizacji projektu to 31 grudnia 2013 r.
5. Pytanie I.1. Pełna nazwa Oferenta
Należy wpisać pełną nazwę Oferenta.
6. Pytanie I.2. Forma prawna
W polu wyboru należy wybrać z rozwijanej listy formę prawną, w ramach której działa podmiot
składający wniosek. W przypadku, gdy forma prawna jest inna, niż wymienione w polu wyboru,
należy wybrać opcję „Inny podmiot” i poniżej, w pole Jaki?, wpisać jego formę prawną.
Przykład:
Inny podmiot
Jaki?
Izba Gospodarcza
7. Pytanie I.3. Rejestr organizacji
Z rozwijanej listy należy wybrać, czy podmiot został zarejestrowany w Krajowym Rejestrze
Sądowym (KRS), czy w innym rejestrze. Jeśli podmiot został zarejestrowany w KRS należy
w polu Numer Krajowego Rejestru Sądowego wpisać numer KRS (z zerami). Jeśli podmiot
został zarejestrowany w innym rejestrze należy w polu Nazwa rejestru wpisać jego nazwę,
a następnie w polu Numer w rejestrze wpisać odpowiedni numer.
Przykład:
Inny rejestr
Nazwa rejestru:
Ewidencja Starosty XYZ
Numer w rejestrze:
21
8. Pytanie I.4. Data wpisu, rejestracji lub utworzenia
Należy wpisać datę wpisu, rejestracji lub utworzenia organizacji w układzie rok-miesiąc-dzień.
Datę można wybrać z kalendarza klikając ikonę
lub wpisać w pole ręcznie używając
myślników pomiędzy rokiem, miesiącem i dniem (prawidłowy format daty to rok-miesiąc-dzień,
czyli RRRR-MM-DD np. 1970-07-01).
Uwaga: data rejestracji, może mieć wpływ na przyznanie punktów strategicznych (Patrz rozdział
VI.2. b) Kryteria strategiczne).
9. Pytanie I.5. Numer NIP
Należy wpisać numer NIP Oferenta składający się z 10 cyfr (bez myślników), np. 5311452345.
10. Pytanie I.5. Numer REGON
Należy wpisać numer REGON Oferenta.
11. Pytanie I.6. Dokładny adres
W pytaniu tym należy podać dokładny adres siedziby Oferenta – miejscowość, ulica, nr domu,
nr lokalu, dzielnica lub inna jednostka pomocnicza (osiedle, sołectwo lub inna jednostka
pomocnicza. Wypełnienie nie obowiązkowe. Należy wypełnić jeżeli zadanie publiczne
proponowane do realizacji ma być realizowane w obrębie danej jednostki.), województwo
i powiat (do wyboru z rozwijanej listy), gmina, kod pocztowy (w układzie 00-000), poczta.
173
Należy zwrócić szczególną uwagę na poprawność danych. Adres podany w tych polach zostanie
wpisany do umowy w przypadku dofinansowania zadania.
Uwaga: województwo, w którym podmiot realizujący projekt ma swoją siedzibę, ma wpływ na
przyznanie punktów strategicznych (Patrz rozdział V.2) kryteria strategiczne.
12. Pytanie I.6.a Liczba mieszkańców w gminie, w której siedzibę ma organizacja
Należy wybrać właściwą opcję, czy siedziba organizacji mieści się w gminie poniżej 40 tys.
mieszkańców, zgodnie z listą gmin i powiatów wg. liczby ludności wg. danych GUS - stan na
koniec 2010, czy w gminie o zaludnieniu 40 tys. lub więcej.
Uwaga
Liczba mieszkańców gminy, w której siedzibę ma organizacja, ma wpływ na przyznanie
punktów strategicznych (Patrz rozdział V.2) kryteria strategiczne.
13. Pytanie I.7. Dane teleadresowe
W poszczególnych punktach należy wpisać odpowiednie dane – obowiązkowo numer telefonu
i adres e-mailowy. W celu ułatwienia kontaktu mailowego w sprawach danego projektu należy
podać kontakt do osoby/osób bezpośrednio zaangażowanej/-ych w jego realizację. Istnieje
możliwość podania więcej niż jednego telefonu, faxu, adresu e-mail i strony www. Należy
wówczas kliknąć opcję dodaj kolejną pozycję. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję
używając opcji usuń ostatnią. Ze względu na fakt, iż znaczna część korespondencji pomiędzy
Oferentem a Instytucją Wdrażającą / Zarządzającą odbywa się drogą elektroniczną, szczególnie
istotne jest poprawne wpisanie aktualnego adresu e-mail.
14. Pytanie I.8. Nazwa banku / Numer rachunku bankowego
W polu dotyczącym numeru rachunku bankowego, należy wpisać 26 cyfr składających się na
numer rachunku. Cyfry należy wpisać jednym ciągiem, nie używając spacji, myślników itp.
Po wpisaniu całego numeru należy go dokładnie sprawdzić, gdyż w przypadku dofinansowania
projektu, na rachunek podany w tym punkcie zostaną przekazane środki z dotacji.
15. Pytanie I.9. Imiona i nazwiska oraz funkcje osób upoważnionych do reprezentowania
oferenta
W odpowiednie pola należy wpisać imię i nazwisko osób, które zgodnie z postanowieniami
statutu lub innego aktu wewnętrznego są upoważnione do zaciągania zobowiązań finansowych
w imieniu Wnioskodawcy. Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy
wówczas kliknąć opcję dodaj kolejną osobę. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję
używając opcji usuń ostatnią.
16. Pytanie I.10. Nazwa, adres i telefon kontaktowy jednostki bezpośrednio wykonującej
zadanie publiczne, o którym mowa w ofercie
Punkt ten należy wypełnić, jeżeli projekt wykonuje placówka lub jednostka organizacyjna.
Należy wówczas również krótko opisać tę placówkę/jednostkę organizacyjną. W innym
przypadku należy pozostawić ten punkt niewypełniony.
17. Pytanie I.11. Osoba upoważniona do składania wyjaśnień i uzupełnień dotyczących
oferty
Należy wpisać imię i nazwisko oraz telefon kontaktowy (komórkowy) osoby, która jest
upoważniona do składania wyjaśnień i uzupełnień dotyczących oferty (najczęściej koordynator
projektu). Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy wówczas kliknąć opcję
174
dodaj kolejną osobę. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń
ostatnią.
18. Pytanie I.12. Przedmiot działalności statutowej
Po zaznaczeniu odpowiedniego przedmiotu działalności statutowej rozwinie się pole opisowe.
W podpunktach należy opisać przedmiot nieodpłatnej i/lub odpłatnej działalności pożytku
publicznego. Podział musi wynikać ze statutu lub innego aktu wewnętrznego, albo powinien być
określony w polityce rachunkowej organizacji. Opisanie działalności odpłatnej, jest istotne
szczególnie w przypadku, gdy Oferent deklaruje pobieranie opłat od adresatów zadania.
19. Pytanie I.13. Przedmiot działalności gospodarczej
Jeśli Oferent nie jest wpisany do rejestru przedsiębiorców należy zaznaczyć opcję NIE i przejść
do następnego pytania. Jeśli Oferent jest wpisany do rejestru przedsiębiorców należy zaznaczyć
opcję TAK – rozwiną się wówczas dwa dodatkowe pola a i b, które należy odpowiednio
wypełnić.
20. Pytanie II. Informacja o sposobie reprezentacji Oferentów wobec organu administracji
publicznej wraz z przytoczeniem podstawy prawnej
W przypadku oferty indywidualnej, czyli składanej przez jeden podmiot, w tym polu należy
wpisać frazę „nie dotyczy”. W przypadku oferty wspólnej jest to pole obowiązkowe. Należy
określić czy podstawą tą są zasady określone w statucie, pełnomocnictwo, prokura czy też inna
podstawa.





Wypełnienie kroku 1 jest obowiązkowe – generator nie pozwoli na przejście do kroku 2 jeśli
nie zostaną wypełnione poprawnie wszystkie pola (z wyjątkiem pytania I.6 – dzielnica lub
inna jednostka pomocnicza i pytania I.10).
Po wypełnieniu kroku 1 wskazane jest zapisanie wniosku (poprzez naciśnięcie przycisku
ZAPISZ TYMCZASOWO). Pojawi się wówczas komunikat (hasło zostało podane
przykładowo):
Wniosek został tymczasowo zapisany w bazie. Twój kod dostępu do późniejszej edycji
wniosku to:
Wo24ikm8
Zapisz go koniecznie!!!
Hasło należy zapisać i zachować.
Aby przejść do kroku 2 należy nacisnąć przycisk DALEJ KROK 2. Generator zweryfikuje
wówczas poprawność wypełnionych danych i wskaże ewentualne błędy, które należy
poprawić.
Po zapisaniu wniosku (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania wniosku
w innym czasie.
175
4.3 Wypełnienie danych w kroku 2.
1. Pytanie III.1. Krótka charakterystyka zadania publicznego
W tym pytaniu należy krótko scharakteryzować projekt – czego dotyczy, jaki jest jego główny
cel, do rozwiązania jakiego problemu się przyczyni itp. Powinno być to zwięzłe streszczenie
projektu.
2. Pytanie III.2. Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania
publicznego, opis ich przyczyn oraz skutków
W tym miejscu należy przedstawić diagnozę stanu wyjściowego, opisać problem, który odnosi
się do danego obszaru, na którym realizowany będzie projekt, można odwoływać się do źródeł
wiedzy Oferenta o problemie, np. doświadczenia z innych projektów. Należy opisać także
przyczyny i skutki przedstawionego stanu. Na tej podstawie oceniany będzie stopień w jakim
problem został zidentyfikowany i uzasadniony przez oferenta.
3. Pytanie III.3 Opis grup adresatów zadania publicznego.
Należy dokonać identyfikacji grupy docelowej oraz wskazać planowaną liczbę beneficjentów
ostatecznych (osób lub organizacji oraz liderów ekonomii społecznej) objętych zadaniem
(projektem). Liczba ta powinna uwzględniać osoby, które będą bezpośrednimi odbiorcami
działań w ramach projektu, każda osoba powinna być liczona raz w ramach projektu, niezależnie
od liczby szkoleń lub imprez, w których uczestniczyła, bez uwzględniania odbiorców działań
informacyjno – promocyjnych. Należy również opisać sposób dotarcia do opisanej grupy,
rekrutację oraz w jakim stopniu projekt jest przydatny z punktu widzenia beneficjentów
(adresatów zadania).
4. Pytanie III.4 oraz III.5 – nie dotyczy
5. Pytanie III.6 Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji
Maksymalnie 5 zdań. Należy opisać jaka zmiana ma nastąpić u beneficjentów ostatecznych
w wyniku realizacji projektu. Zmiana ta powinna przyczynić się do rozwiązania
problemów opisanych w części III.2. Na tej podstawie oceniany będzie stopień w jakim
wskazany cel/cele projektu wynikają ze zidentyfikowanego problemu.
6. Pytanie III.7 Miejsce realizacji zadania publicznego
W tym pytaniu należy krótko scharakteryzować miejsce wykonywania projektu – miasto,
województwo, region, obszar geograficzny.
7. Pytanie III.8 Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego
Szczegółowy opis projektu powinien zawierać uzasadnienie, jak przewidziane do realizacji
działania przyczynią się do rozwiązania zdefiniowanych w pkt III.2 problemów. Opis działań
powinien znaleźć odzwierciedlenie w kosztorysie. Należy również dokonać oceny
prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka, jego oddziaływania, wpływu na realizację projektu
oraz sposobu minimalizacji.
176
8. Pytanie III.9 Harmonogram
W tym pytaniu należy przedstawić rozplanowanie projektu w czasie, skupiając się na
zaplanowanych działaniach (z podaniem terminów ich rozpoczęcia i zakończenia), wraz
z liczbowym określeniem skali działań planowanych przy realizacji zadania. Należy użyć miar
adekwatnych dla danego zadania, np. liczba świadczeń udzielanych tygodniowo, miesięcznie,
liczba adresatów. Działania wpisane w harmonogram muszą odpowiadać tym, które zostały
określone w kosztorysie, czyli muszą być z nimi spójne. Harmonogram wypełnia się w podziale
na poszczególne działania w zakresie realizowanego zadania publicznego, terminy realizacji
poszczególnych działań oraz wskazanie podmiotu odpowiedzialnego za działanie w zakresie
realizacji zadania publicznego. Nowe działania generuje się poprzez kliknięcie pozycji dodaj
kolejne, a usuwa poprzez usuń ostatnie.
Uwaga! Dopuszcza się w harmonogramie zaokrąglanie terminów do poszczególnych tygodni
danego miesiąca (nie ma konieczności podawania dokładnych – co do dnia – terminów realizacji
danego działania).
9. Pytanie III.10 Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego
Wypunktowanie w tabeli zakładanych rezultatów projektu, które wynikają z opisanych w części
III.9 działań. Rezultaty odnoszą się do zmian, które mają nastąpić w wyniku realizacji projektu.
Rezultat opisuje to co wyniknie z podjętych działań. Następnie należy podać wartość docelową
rezultatu np. liczba osób które podniosą swoje kwalifikacje, liczba organizacji które zwiększyły
liczbę wolontariuszy, liczba wolontariuszy, którzy pozostaną w organizacji po zakończeniu
realizacji projektu, opis zmiany, która zajdzie u beneficjenta np. zmiana postaw, zmiana
zachowań. Ostatnie pole dotyczy propozycji monitorowania rezultatów poprzez np. ankietę,
wywiad, listę obecności, testy wiedzy, liczbę wydanych certyfikatów). Należy również wyjaśnić
w jaki sposób projekt wpływa na społeczność lokalną oraz w jakim stopniu projekt przyczyni się
do wzmocnienia potencjału Oferenta lub Partnera. Na tej podstawie oceniane będzie czy
rezultaty są wymierne i możliwe do osiągnięcia dzięki realizacji zaplanowanych działań oraz
w jakim stopniu osiągnięcie zakładanych rezultatów przyczyni się do realizacji celu projektu.

Po wypełnieniu kroku 2 wskazane jest zapisanie oferty (poprzez naciśnięcie przycisku
przykładowo):
Oferta została tymczasowo zapisana w bazie.
Twój kod dostępu do późniejszej edycji oferty to:
Wo24ikm8

Hasło należy zapisać i zachować. Jeśli Oferent wcześniej zapisywał ofertę, hasło będzie
identyczne jak to, które zostało wygenerowane przy pierwszym zapisaniu.
Aby przejść do kroku 3 należy nacisnąć przycisk DALEJ KROK 3.
W trakcie przejścia z kroku 2 do kroku 3 generator nie weryfikuje poprawności
wypełnionych danych – weryfikacja kroku 2 odbywa się dopiero na etapie składania oferty.
Po zapisaniu oferty (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania oferty
w innym czasie.
Z kroku 2 można również powrócić do kroku 1 – w takim przypadku należy nacisnąć
przycisk POWRÓT DO KROKU 1.




177

Oferent może pominąć wypełnianie kroku 2 i po wypełnieniu kroku 1 przejść bezpośrednio
do kroku 3. Należy jednak pamiętać, że przy składaniu oferty generator zweryfikuje, czy
wszystkie pola z kroku 2 zostały wypełnione.
4.4 Wypełnienie danych w kroku 3.
1. Pytanie IV. Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania publicznego
 Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania to innymi słowy kosztorys
projektu, w którym należy wypełnić wszystkie pola związane z finansowaniem
poszczególnych działań realizowanych w ramach projektu.
 Oceniana będzie racjonalność i spójność kosztów, czy są one niezbędne z perspektywy
realizacji projektu, prawidłowość kwalifikacji kosztów oraz adekwatność i realność
przyjętych w kalkulacji stawek jednostkowych. Ocenione zostanie również w jakim
stopniu znaczenie projektu i jego jakość uzasadniają wysokość kosztów
administracyjnych,
 Dane w kosztorysie należy wpisywać adekwatnie do opisanych kolumn.
 W polach liczbowych należy wpisywać tylko liczby, bez dodatkowych znaków np. zł,
PLN itp. (np. w kolumnie koszt jednostkowy, chcąc wpisać tysiąc złotych należy wpisać
„1000” a nie „1000 zł”).
 W liczbach należy stosować notację matematyczną tj. nie rozdzielać liczb dodatkowymi
spacjami lub znakami, np. sto tysięcy należy zapisać jako 100000. Zapis 100 000 lub
100.000,00 uznany będzie jako błąd.
 Oferent może wpisać dane w następujące kolumny: 2, 3, 4, 5, 9 i 10. Kolumny 6, 7 i 8 są
wyliczane automatycznie.
 Aby dodać kolejną pozycję należy kliknąć opcję dodaj kolejną pozycję. Można również
usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatnią.
 Nie ma możliwości usuwania pozycji ze środka danej kategorii – można usunąć tylko
ostatnią wpisaną pozycję.
 Generator automatycznie sumuje i mnoży odpowiednie kolumny i pozycje.
 Generator weryfikuje następujące dane:
 minimalną i maksymalną kwotę dotacji,
 wysokość wkładu własnego w całym projekcie,
 limity procentowe w poszczególnych kategoriach.
 Pod kosztorysem znajduje się tabela dotycząca podania wysokości dotacji, wysokości
środków własnych oraz procentowego udziału sumy kosztów do pokrycia z dotacji do
wysokości całkowitej kwoty dotacji
178
Przykładowe prawidłowe wypełnienie pozycji w kategorii I Koszty osobowe administracji
i obsługi projektu:
Tabela 20 Generator ofert FIO – kosztorys projektu
2. Pytanie 3. Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego
W tabeli Planowane źródła finansowania należy odpowiednio rozpisać wkład własny
wnioskodawcy, pamiętając, aby suma wpisanych kwot w punktach 2, 3 (3.1, 3.2, 3.3) i 4 nie
przekroczyła łącznej kwoty wkładu własnego finansowego i/lub niefinansowego z pozycji IX
OGÓŁEM wyliczonej w kosztorysie.
3. Pytanie 4 Finansowe środki z innych źródeł publicznych.
Należy podać kwoty dotacji otrzymane lub o które organizacja wystąpiła, finansowane z innych
źródeł publicznych. Należy podać nazwy poszczególnych organów i kwoty uzyskanych
środków.
4. Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu – należy wpisać informacje
które w opinii Oferenta będą miały znaczenie przy ocenie oferty przez eksperta
4.5 Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego
1. Pytanie 1 Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania
publicznego
W tym pytaniu należy opisać zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji
zadania, informacje o kwalifikacjach i doświadczeniu osób, które będą zatrudnione przy
realizacji zadań, wraz z określeniem zadań jakie będą realizowały te osoby w ramach projektu.
Opisać należy również zaangażowanie wolontariuszy w realizację projektu.
2. Pytanie 2 Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji
zadania
Opisanie zaplecza i wyposażenia organizacji.
179
3. Pytanie 3 Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego
rodzaju, ze wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy
z administracją publiczną)
Wskazanie najważniejszych doświadczeń i realizowanych projektów – rodzaj, skala i wartość
4. Pytanie 4 Informacja, czy oferent/oferenci przewiduje(-ą) zlecać realizację zadania
publicznego w trybie, o którym mowa w art. 16 ust. 7 UoDPPiW
Czy podmiot planuje zlecić realizację zadania publicznego wybranym w sposób zapewniający
jawność i uczciwą konkurencję innym podmiotom wymienionym w UoDPPiW, które nie są
stroną umowy zawartej z organem administracji publicznej.
5. Oświadczenia i podpisy.
W punkcie 2 oświadczenia należy zaznaczyć odpowiednią opcję. W polu Osoba podpisująca
ofertę, należy wpisać osobę lub osoby upoważnione do składania oświadczeń woli w sprawach
majątkowych w imieniu Oferenta. W wersji papierowej oferty osoby te zobowiązane są do
złożenia odręcznych podpisów. Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy
wówczas kliknąć opcję dodaj kolejny podpis. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję
używając opcji usuń ostatni.
Inne informacje – załączniki
1. Pytanie I.1 Uzasadnienie spełniania przez zadanie kryteriów horyzontalnych PO FIO
(innowacyjności, partnerstwa, zrównoważonego rozwoju i równych szans) oraz kwestii
horyzontalnych wskazanych dla Priorytetu.
W tym pytaniu należy opisać, w jakim stopniu zadanie spełnia kryteria horyzontalne PO FIO,
tj. innowacyjność, partnerstwo, zrównoważony rozwój i zasadę równych szans. Ponadto, należy
opisać w jakim stopniu projekt uwzględnia kwestie horyzontalne wskazane dla Priorytetu,
w ramach którego jest realizowany. Kryteria horyzontalne są identyczne dla wszystkich
Priorytetów. Kwestie horyzontalne są przypisane poszczególnym Priorytetom i zostają
wyświetlone dla Priorytetu, który Oferent wskazał w kroku 1.
2. Pytanie I.2 Oświadczenie oferenta w sprawie I kryterium strategicznego
Czy zadanie będzie realizowane przez podmiot, który od 2005 r. nie otrzymał dofinansowania
w ramach FIO lub innych ogólnopolskich programów realizowanych ze środków publicznych
(EFS / Mechanizm Szwajcarski / Mechanizm Norweski)? Odpowiedź na to pytanie wiąże się
z przyznaniem punktów strategicznych za I Kryterium. Jeśli oferent lub jeden z oferentów
otrzymał takie dofinansowanie o którym mowa wyżej zobowiązany jest zaznaczyć odpowiedź
„NIE”.
3. Pytanie II Czy zadanie zakłada udział partnerów realizacji zadania? (dotyczy zarówno
partnerstwa publiczno-społecznego, jak i oferty wspólnej).
W tym pytaniu należy zaznaczyć, czy projekt zakłada (opcja TAK), czy nie zakłada (opcja NIE)
udział partnerów w realizacji zadania. W przypadku zaznaczenia opcji TAK, należy wypełnić
tabelę wpisując nazwę partnera, oraz opisując zakres zadań partnera w projekcie. Aby dodać
kolejnego partnera należy kliknąć opcję dodaj kolejnego partnera. Można również usunąć
ostatnio wpisanego partnera używając opcji usuń ostatniego partnera.
4. Pytanie III. Proszę podać formułę realizacji zadania
W tym miejscu należy wybrać jeden, dominujący w projekcie obszar tematyczny działań
w projekcie, spośród wyszczególnionych 7.
180
5. Pytanie IV. Spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe
będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r.
o sporcie, które: - nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na
realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału między swoich
członków, udziałowców, akcjonariuszy i pracowników zobowiązane są do załączenia
statutu.







Po wypełnieniu kroku 3 oferty należy kliknąć przycisk SPRAWDŹ POPRAWNOŚĆ
DANYCH KROKU 3. Pozwoli to na zweryfikowanie danych wpisanych w kroku 3, w tym
prawidłowości wypełnienia kosztorysu.
Po wypełnieniu kroku 3 wskazane jest zapisanie oferty (poprzez naciśnięcie przycisku
przykładowo):
Oferta została tymczasowo zapisana w bazie.
Twój kod dostępu do późniejszej edycji oferty to:
Wo24ikm8
Hasło należy zapisać i zachować. Jeśli Oferent wcześniej zapisywał ofertę, hasło będzie
identyczne jak to, które zostało wygenerowane przy pierwszym zapisaniu.
Po zapisaniu oferty (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania oferty
w innym czasie.
Po prawidłowym wypełnieniu wszystkich trzech kroków wskazane jest wydrukowanie
oferty i zweryfikowanie wszystkich wpisanych danych.
Złożenie oferty.

Jeśli wszystkie pola w ofercie zostały prawidłowo wypełnione, oferta została sprawdzona
przez Oferenta i jest on pewny, że nie będzie chciał w nim dokonać żadnych poprawek,
można przystąpić do złożenia oferty, czyli zapisania go w bazie Instytucji Wdrażającej. W
tym celu należy kliknąć przycisk ZŁÓŻ OFERTĘ. Pojawi się następujący komunikat:
Wersja ostateczna oferty - rejestracja w bazie Operatora.
Pamiętaj że:
1. Po złożeniu oferty nie będzie możliwa już jego edycja a tylko wydruk
2. Oferent może złożyć tylko jedną ofertę i będzie to weryfikowane przez Instytucję Wdrażającą.
Czy na pewno chcesz złożyć ofertę ?
TAK, Skladam w niosek o dofinansow anie
NIE, chcę popraw ić dane
181

Po kliknięciu opcji TAK, Składam wniosek o dofinansowanie oferta zostanie
automatycznie zapisana w bazie danych Instytucji Wdrażającej i pojawi się następujący
przykładowy komunikat:
Oferta została zapisana w bazie danych.
Numer złożonej oferty: 17
Aby dokończyć proces składania:
1. oferta musi być podpisana przez uprawnione osoby
2. należy ją złożyć do Operatora w wersji wydrukowanej na adres :
Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich
Zespół Zadaniowy ds. PO FIO
Aleje Jerozolimskie 65/79
00-697 Warszawa
do dnia 14.01.2013r.
z dopiskiem OFERTA PO FIO 2013
DRUKUJ






Używając opcji drukuj należy wydrukować ofertę i po podpisaniu jej przez osoby
uprawnione, wysłać na podany adres.
Po złożeniu wniosku będzie można ją w każdej chwili wydrukować klikając na stronie
głównej generatora opcję Kontynuuj wypełnianie wcześniej zapisanej oferty. Wówczas
generator poprosi o podanie hasła i po pojawieniu się poniższego komunikatu będzie można
wydrukować ofertę:
Podano błędny kod lub oferta została już złożona.
Jeżeli kod jest prawidłowy, możesz wydrukować ponownie złożoną ofertę: drukuj
Po złożeniu oferty w Instytucji Wdrażającej, w prawym górnym rogu na ofercie pojawia się
Data złożenia (np. 2013-02-01 21:33:31) oraz suma kontrolna. Suma kontrolna to cyfra,
która będzie weryfikowana po wpłynięciu wersji papierowej oferty do Instytucji
Wdrażającej.
Ponadto ponad nazwą Oferenta pojawia się numer oferty nadany w bazie Instytucji
Wdrażającej (nr FIO oferty). Na ten numer można powoływać się w kontaktach z Instytucją
Wdrażającą.
Po złożeniu oferty i zapisaniu jej w bazie Instytucji Wdrażającej, Oferent nie będzie
miał możliwości złożenia kolejnej oferty. Kolejne oferty złożone przez tego samego
Oferenta zostaną odrzucone bez rozpatrzenia!
Każdy Oferent, który wypełni i złoży ofertę w generatorze on-line, otrzyma na adres e-mail,
który podał w ofercie, informację zawierającą potwierdzenie jej rejestracji. W przypadku nie
otrzymania takiej informacji w ciągu 5 dni od dnia wysłania oferty, należy pilnie
skontaktować się w tej sprawie z Instytucją Wdrażającą, gdyż może zajść sytuacja, iż oferta
z bliżej nieokreślonych powodów nie została zapisana w bazie Instytucji Wdrażającej.
Instrukcja wypełniania oferty wspólnej w GENERATORZE OFERT APLIKACYJNYCH
PO FIO
Krok 1 – W przypadku ofert wspólnej wszystkie pola zawarte w tym kroku są zwielokrotnione
w zależności od liczby oferentów ubiegających się o realizację zadania publicznego.
Krok 2 – wypełniając poszczególne pola należy w każdym przypadku dokonać wyraźnego
rozgraniczenia między oferentów.
Krok 3 – Kosztorys – w budżecie należy poszczególne koszty przyporządkować numerowi
oferenta. Numer oferenta wynika z kroku 1, z kolejności ich wpisania.
182
Tabela 21 Generator ofert FIO – kosztorys projektu z podziałem kosztów
Wszelkie pola opisowe należy wypełnić tak jak w kroku 2, tj. podczas opisu dokonać wyraźnego
rozgraniczenia między oferentów. W przypadku oferty wspólnej wraz z wypełnioną ofertą
w wersji papierowej należy dostarczyć umowę oferty wspólnej z uwzględnieniem ram umowy
wspólnej (załącznik nr 7)126.
5. Etapy realizacji projektów
5.1 Monitoring projektów unijnych
Zasady sprawozdawczości w ramach Narodowej Strategii Spójności zostały ujęte
w Wytycznych Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie sprawozdawczości zatwierdzonych
w dniu 7 maja 2007 r. Sprawozdawczość obejmuje zbieranie informacji dotyczących wdrażania
poszczególnych programów z uwzględnieniem działań, grup operacji, osi priorytetowych,
postaci danych liczbowych, finansowych, wskaźników i innego rodzaju informacji oraz
przekazywanie ich odpowiednim instytucjom w określonej formie i terminach dla potrzeb
monitorowania realizacji programu operacyjnego na każdym poziomie jego wdrażania.127
Z fazą wdrażania projektu są ściśle związane regularne działania monitorującokontrolne, stanowiące część zarządzania. W trakcie realizacji projektu musimy na bieżąco
oceniać rozwój wydarzeń i w razie konieczności robić korekty. Należy wtedy wykorzystywać
wskaźniki zdefiniowane wcześniej w matrycy logicznej. Istotnym elementem realizacji projektu
jest nie tylko śledzenie stanu wykonania budżetu, lecz także monitorowanie zachowań
interesariuszy, działań partnerów, pracy zespołu projektowego, zakresu i wyników osiąganych
w projekcie.128
126
http://www.pozytek.gov.pl/
Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 – 2013,
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2008, s. 31
128
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo
Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 100
127
183
Rezultaty działań monitorujących są nie tylko dla nas. Mamy obowiązek zapoznawać
z nimi regularnie naszego „sponsora", który dzięki temu uzyskuje informacje o postępach
i ewentualnych trudnościach występujących w projekcie. Regularna sprawozdawczość do
Instytucji Wdrażającej obowiązuje nas, niestety, w ciągu całego okresu realizacji projektu.
Musimy sporządzać:
 raporty okresowe (przez cały okres trwania projektu),
 raporty roczne,
 raport końcowy.
Ponieważ raporty dostarczają nieocenionej wiedzy o projekcie i jego postępach, nie
tylko instytucja przyznająca dofinansowanie jest ciekawa tych informacji. Dlatego jeszcze przed
przystąpieniem do realizacji działań warto się zastanowić, kto jeszcze powinien te raporty
otrzymywać, a także, jaka powinna być ich forma i szczegółowość. Poza tym, jeśli
monitorowanie ma być użyteczne dla nas, musimy stworzyć jakaś wewnętrzną formę ich
prezentacji, a także określić metody wyciągania wniosków z przedstawianych informacji.129
Podstawowym celem monitorowania nie jest więc utrzymywanie zadowolenia instytucji
finansującej, lecz zapewnienie informacji zwrotnej dla osób zarządzających projektem
i stworzenie obiektywnej podstawy do ewentualnych modyfikacji działań. Czasami powrót do
założonych planów nie jest możliwy lub celowy, a osiągnięcie rezultatów projektu się opóźnia.
Cechą dobrego zarządzania jest przewidywanie takich sytuacji i natychmiastowe aktualizowanie
planów oraz podejmowanie działań zaradczych.130
Monitorowanie odbywa się na wszystkich poziomach realizacji projektu, mierząc postęp
względem zaplanowanego budżetu, działań, założeń oraz rezultatów. Osoba monitorująca
projekt (często odrębna funkcja) korzysta z formalnych i nieformalnych sposobów zbierania
informacji, sprawdza zaangażowanie interesariuszy i sprawność organizacyjną zespołu. Stały
monitoring pozwala znaleźć występujące w projekcie problemy, zdiagnozować przyczyny ich
powstania oraz określić sposoby ich rozwiązania, przeciwdziałania im. 131 Aby skutecznie
monitorować projekt, należy szukać odpowiedzi miedzy innymi na następujące pytania:
 czy podejmowane działanie prowadzą do zaplanowanego rezultatu?
 czy założenia tego działania wymagają przeformułowania?
 czy osiągane rezultaty prowadzą do osiągnięcia celów?
 czy środki są uruchamiane zgodnie z harmonogramem?
 czy interesariusze zachowują się zgodnie z oczekiwaniami?.
Mierząc różnicę pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym, co faktycznie udało się
osiągnąć, monitoring jest kluczowym źródłem informacji potrzebnych do dokonania ewaluacji
(oceny) projektu. Jeżeli nie da się monitorować i zmierzyć działań prowadzonych w ramach
projektu, nie da się również nim zarządzać ani go finalnie ocenić.132
Zadaniem systemu monitorowania jest wspomaganie, stałej oceny zgodności
wdrażanego projektu z jego wcześniej zdefiniowanymi założeniami i celami (zapisanymi
w dokumentach programowych i umowach). W systemie monitorowania gromadzone są dane
finansowo i rzeczowe (merytoryczne). W przypadku monitorowania procesu wdrażania projektu
na bieżąco sprawdza się przede wszystkim krótkoterminowe wskaźniki. Zbiór tych wskaźników
129
Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności...,op. cit., s. 32
T. A. Grzeszczyk, Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009, s. 89-90
131
System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w wybranych krajach Unii
Europejskiej w latach 2000- 2006, Studia i ekspertyzy, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007,
s. 52-53
132
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.101
130
184
(dotyczący dłuższego okresu) może stać się podstawą do przeprowadzania ocen, które ze swej
natury są związano z ewaluacją długookresową.133
Istnieje szereg sprawdzonych metod oceny projektów, które można wykorzystywać
w przypadku poszczególnych projektów. Z reguły jednak istnieje konieczność modyfikowania
ich pod kątem specyfiki ocenianych w danym przypadku przedsięwzięć. Metody oceny stanowią
zatem niepowtarzalne i unikalne narzędzia, których dobór zależy od inwencji osób
przeprowadzających ocenę projektu (ewaluatorów).
5.2 Ewaluacja - proces oceny wniosku aplikacyjnego
Swoją popularność ewaluacja zawdzięcza programom społecznym wdrażanym od lat
50-tych minionego wieku w Stanach Zjednoczonych. Wraz z rozwojem tych programów
pojawiła się potrzeba sprawdzenia ich rezultatów, co właściwie z tych dobrych intencji
i projektów wynika. Do pracy zaprzęgnięto m. in. badania znane z nauk społecznych. Do dziś
ewaluacja posiłkuje się metodami nauk społecznych i pozostaje żywą częścią polityki
społecznej, prowadzonej przez rząd i inne instytucje. Jest planowana głównie na poziomie
programów narodowych, ale obowiązek jej przeprowadzenia spoczywa także na realizatorach
projektów dotowanych z funduszy europejskich.134
Ewaluacja w okresie 2007-2013 realizowana będzie na dwóch głównych poziomach
tj. na poziomie Narodowej Strategii Spójności (NSS) oraz na poziomie programów
operacyjnych. Ewaluacja na poziomie NSS dotyczyć będzie w szczególności kwestii
horyzontalnych oraz przekrojowych odnoszących się do więcej niż jednego programu
operacyjnego. Punktem wyjścia dla budowy skutecznego i efektywnego systemu ewaluacji jest
zdefiniowanie jego podstawowych zasad, do których należą:
1. zasada integracji dwóch równoległych procesów ewaluacji toczących się w ramach okresu
programowania 2004-2006 oraz w ramach okresu programowania 2007-2013,
2. zasada decentralizacji systemu ewaluacji (w ślad za decentralizacją systemu wdrażania
funduszy strukturalnych),
3. zasada partnerstwa w procesie ewaluacji,
4. zasada planowania działań ewaluacyjnych.
W oparciu o wymienione powyżej zasady w 2007 roku uruchomiony został
zintegrowany i zdecentralizowany system ewaluacji interwencji współfinansowanych z funduszy
strukturalnych UE bazujący na strukturze organizacyjno-instytucjonalnej gwarantującej
realizację zasady partnerstwa w możliwie najszerszym zakresie. Głównym celem takiej
organizacji systemu jest zapewnienie najwyższego stopnia użyteczności uzyskiwanych wyników
badań ewaluacyjnych poprzez przyznanie kompetencji w zakresie zlecania badań ewaluacyjnych
instytucjom najbardziej zainteresowanym wnioskami i rekomendacjami z ewaluacji na
właściwym poziomie wdrażania oraz poprzez zaangażowanie w proces konsultacji szerokiego
zakresu uczestników systemu wdrażania w celu trafnego definiowania obszarów badań
ewaluacyjnych zgodnych z rzeczywistymi potrzebami informacyjnymi. Podstawowymi
dokumentami określającymi ramy systemu są:
1. Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie ewaluacji programów operacyjnych
na lata 2007-2013,
2. Plan ewaluacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013,
133
134
T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 90
185
3. System ewaluacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013 oraz
Narodowego Planu Rozwoju na lata 2004-2006.135
Można wyróżnić różne rodzaje ewaluacji. Z punktu widzenia programów finansowanych
ze środków Unii Europejskiej, podstawowym jest podział ze względu na moment jej
przeprowadzania:
1. ewaluacja ex-ante - przeprowadzona przed wdrażaniem programu. Ocenia, na ile
planowane działania są trafne z punktu widzenia potrzeb (sektora, beneficjentów) oraz
spójne co do celów i sposobów ich realizacji. Często jest badaniem potencjalnych trudności,
zakończonym diagnozą potrzeb i oczekiwań odbiorców programu;
2. ewaluacja mid-term - realizowana mniej więcej w połowie programu. Poddaje analizie
osiągnięte na tym etapie rezultaty oraz dokonuje pierwszej oceny jakości programu. Jej
istotną rolą jest również ocena poczynionych na etapie programowania założeń, zwłaszcza
celów, wskaźników oraz kontekstu przedsięwzięcia. Jest to szczególnie ważne, gdyż zmiana
warunków społeczno-gospodarczych może spowodować dezaktualizację diagnozy, która
stała się punktem wyjścia dla programu. W konsekwencji wyniki takiej ewaluacji mogą się
przyczynić do pewnych modyfikacji działań oraz aktualizacji przyjętych założeń. Ewaluacja
mid-term w dużej mierze opiera się na danych dostarczanych przez monitoring, więc jej
jakość warunkowana jest ich zakresem i rzetelnością136;
3. ewaluacja ex-post - przeprowadzana po zakończeniu programu, ale nie później niż trzy lata
po zakończeniu okresu programowania. Ma zbadać, jakie są długotrwałe efekty
(oddziaływanie) programu i ich trwałość, czyli całościowo ocenić skuteczność, efektywność,
trafność i użyteczność programu. Jest także podstawą do planowania kolejnych.
Z punktu widzenia tego, kto ocenia, wyróżniamy ewaluację wewnętrzną i zewnętrzną.
Ewaluacja zewnętrzna jest przeprowadzana przez zewnętrzny w stosunku do realizatorów
programu podmiot, najczęściej wąsko wyspecjalizowany w takich działaniach i specjalnie do
tego wynajmowany. O ewaluacji wewnętrznej mówi się wtedy, kiedy jednostka realizująca
projekt przeprowadza ją samodzielnie, swoimi środkami i przy użyciu własnej kadry. Częstym
w tym przypadku zarzutem jest posądzenie o stronniczość, ponieważ oceniamy sami siebie,
a wykazanie słuszności założeń i skuteczności działań leży w naszym interesie. Zaletą ewaluacji
wewnętrznej jest przeprowadzanie oceny przez osoby, które doskonale znają projekt.137
Z punktu widzenia realizacji pojedynczego projektu, najważniejsza jest ewaluacja
końcowa i ewaluacja on-going, czyli prowadzona w trakcie trwania programu (projektu).
Nie należy mylić jej z monitoringiem. Ewaluacja ta skupia się na ocenie zarządzania realizacją
programu (projektu), diagnozuje i analizuje pojawiające się problemy i poszukuje możliwości
ich rozwiązania.138
Ewaluację końcową należy przeprowadzić wtedy, gdy widoczne są już ostateczne efekty
projektu i można wyciągać z nich wnioski. Dokonywana jest często w formie audytu
sprawdzającego, czy wszystko zostało wykonane właściwie, czyli zgodnie z wnioskiem oraz
zakresem zadań. Celem tej ewaluacji jest kompleksowa ocena projektu (jakie mechanizmy
zadziałały prawidłowo i dlaczego, co się w projekcie nie sprawdziło i dlaczego), zebranie
informacji potrzebnych do przygotowania raportu końcowego. Analizuje się przy tym
dokumentację z monitorowania kwartalnego oraz kwartalne raporty monitorujące, które
zazwyczaj dostarczają wystarczających informacji technicznych i finansowych, które
w ewaluacji trzeba podsumować. Ocena finalna powinna koncentrować się na zrozumieniu
sposobu, w jaki funkcjonował projekt oraz stopniu osiągnięcia wytyczonych celów. Wnioski
135
Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności...,op. cit., s. 33
137
System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności..., op. cit., s. 25-26
138
136
186
z tej oceny oraz wynikające z niej zalecenia powinny być przedstawione w przejrzystej formie,
rozpowszechnione wśród innych organizacji i uwzględnione w zarządzaniu kolejnymi
projektami.139
6. Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej
Pierwsze lata członkostwa i dostęp do pomocy strukturalnej jest swoistym
sprawdzianem: czy i na ile z tej czteroletniej przedakcesyjnej lekcji skorzystaliśmy. Główną
miarą oceny będzie stopień i efektywność wykorzystania postawionych do dyspozycji, wraz
z wstąpieniem do UE, środków finansowych w ramach Funduszy Strukturalnych i Funduszu
Spójności. Okazuje się, że jest to trudny i bardzo ważny sprawdzian. Trudny, ponieważ wartość
pomocy unijnej dla Polski po 1 maja 2004 jest ponad 4-krotnie większa niż w okresie
przedakcesyjnym, a jak pokazuje doświadczenie nie jest łatwo wydać pieniądze pomocowe
obwarowane licznymi wymaganiami i procedurami unijnymi. Ważny, bo od oceny zdolności
absorpcyjnej, skuteczności i efektywności wykorzystania pomocy unijnej zależeć będzie
wysokość alokacji dla Polski w przyszłych latach.140
6.1 Warunki sukcesu absorpcji funduszy europejskich
Fundusze unijne to nie obietnica ich otrzymania, ale prawo do ubiegania się o nie. Jak
z tego prawa skorzystamy, zależy w dużej mierze od zdolności administracyjnej do
przygotowania i wdrażania wysokiej jakości planów, programów i projektów
współfinansowanych przez UE, na wszystkich poziomach: centralnym, regionalnym i lokalnym.
Zdolność administracyjna wraz ze zdolnością do współfinansowania (montaż
finansowy) wspieranych przez UE programów i projektów są kluczowymi czynnikami zdolności
absorpcyjnej. Stanowią, bowiem o jakości projektów, od których zależy skuteczność
i efektywność wykorzystania pozostawionych do dyspozycji środków pomocy strukturalnej oraz
trwałość rezultatów, a zatem i stopień realizacji celów unijnej polityki spójności. W dużym
uproszczeniu można wiec stwierdzić, że im lepsze projekty, tym lepsza absorpcja środków UE,
a im lepsza absorpcja tym, teoretycznie, szybszy rozwój gospodarczy. Byłoby to jednak zbyt
daleko idące uproszczenie. Nie zawsze bowiem, pełna absorpcja środków pomocowych
przekłada się bezpośrednio na szybki rozwój gospodarczy. Przykłady Grecji i Irlandii obrazują
najpełniej jak drastycznie różne mogą być efekty korzystania z pomocy strukturalnej. Irlandia od
momentu wejścia do Unii w - 1973 r., dzięki przemyślanej, spójnej strategii wykorzystania
funduszy unijnych nastawionej na inwestycje w kapitał ludzki i innowacje technologiczne oraz
wysokiej jakości projektom, podwoiła swój PKB osiągając w 2001 r. poziom przewyższający
średnią unijną. Grecja natomiast w ciągu 20 lat członkowstwa i korzystania z funduszy unijnych,
139
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.104-105
J. Szymański, Zarządzanie projektami współfinansowanymi z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006, Gdańsk 2006, s. 9
140
187
nie nadrobiła swoich zapóźnień rozwojowych i nadal jest jednym z najbiedniejszych krajów
członkowskich.141
Zrozumiałe jest, że nie chcemy powtórzyć przypadku greckiego, ale nie oznacza to też,
że należy bezkrytycznie iść w ślady Irlandii. Każdy kraj, bowiem ma swoje specyficzne
problemy i potencjał rozwojowy, który musi być wzięty pod uwagę przy podejmowaniu decyzji
o przeznaczeniu ograniczonych środków unijnych na nieograniczone potrzeby. Najważniejsze
jest, aby zidentyfikować najważniejsze problemy stanowiące wąskie gardła rozwojowe, dokonać
hierarchii potrzeb, realnie ocenić endogeniczny potencjał rozwojowy i dokonać mądrego wyboru
priorytetów inwestycyjnych przynoszących długofalowe korzyści społeczne i ekonomiczne.
Ten cały proces programowania i zarządzania jest niezwykle istotny, ale nie zapewnia
jeszcze sukcesu w postaci spektakularnego rozwoju społeczno-gospodarczego. Rozwój bowiem,
dokonuje się poprzez konkretne działania wdrożeniowe, a zatem poprzez projekty.
Tabela 22. Piramida absorpcyjna142
Polityka Spójności
Fundusze
Strukturalne
i Fundusz
Spójności
Rozwój
Instrumenty finansowe
Strategie /Programy
Narodowy strategiczne Ramy Odniesienia 2007 2013, Strategia Rozwoju Kraju
PROJEKTY
Sposób planowania i realizacji projektu podlega pewnemu cyklowi rozpoczynającemu
się od analizowania sytuacji, dokumentów i priorytetów krajowych i unijnych, poprzez
uzgodnienie strategii doprowadzającej do pomysłu na konkretne przedsięwzięcie rozwojowe,
które jest następnie formułowane, wdrażane, monitorowane i oceniane pod kątem ulepszenia
strategii i danych działań. Na każdym z tych etapów podejmowane są kluczowe decyzje
i przygotowywane kluczowe dokumenty.143 W ramach absorpcji funduszy strukturalnych
wyróżniamy pięć etapów: diagnozowanie, prognozowanie, planowanie, podejmowanie decyzji
i wdrażanie.
141
K. Polak, Analityczne narzędzia oceny efektywności wykorzystania funduszy strukturalnych, (red.) I. Łęcka,
R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowstwa w Unii
Europejskiej – próba oceny, Białystok 2007, s. 49-50
142
J. Szymański, op. cit., s. 11
143
188
Diagnozowanie jako punkt wyjścia dla procesu programowania polega na objaśnianiu
rzeczywistości poprzez analizowanie problemów, identyfikowanie zależności przyczynowoskutkowych, badanie potrzeb, szans, zagrożeń, wyzwań, potencjału rozwojowego. Jednak
sprawność analizowania rzeczywistości i jakość powstałych diagnoz uzależnione jest od
zasilania informacyjnego, którego dostarczać powinien system monitoringu procesów rozwoju.
Prognozowanie polega na symulacyjnym rozpoznawaniu przyszłości i dokonywaniu
projekcji wizji pożądanej i pozytywnej sytuacji przyszłej. Na tym etapie monitoring również
odgrywa istotną rolę, gdyż dostarcza niezbędnych do projekcji przyszłości informacji
dotyczących tendencji rozwojowych, uwarunkowań oraz priorytetów krajowych i globalnych,
których znajomość jest niezbędna dla definiowania realnych, osiągalnych celów i planowania
działań dla ich osiągnięcia przy optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów i szans.
Planowanie to proces konkretyzowania wizji przyszłości, formułowania celów,
identyfikowania niezbędnych metod, działań i środków realizacji tych celów, definiowania
założeń, analizowania opcji i wyboru optymalnej strategii działania, projektowania
mechanizmów wdrażania i monitorowania realizacji polityki, programów i projektów.144
Proces programowania podlega ciągłemu monitoringowi oraz ocenie ex-ante, a więc
wstępnej weryfikacji polityki, programów, projektów pod względem ich wykonalności,
użyteczności w odniesieniu do potrzeb i możliwości, optymalności i trwałości rozwiązań,
efektywności i logiki działania. Ma to umożliwić ulepszenie dokumentów planistycznych,
projektów i ewentualne przeplanowanie w przypadku wykrycia błędów planistycznych lub
zaistnienia czynników zewnętrznych uniemożliwiających późniejszą realizację zadań
i osiągnięcie celów.
Podejmowanie decyzji polega na formułowaniu „wiążących ustaleń" w zakresie, co,
jak, kiedy, przez kogo i za ile ma zostać zrobione by osiągnięte zostały zatwierdzone uprzednio
cele.
W fazie wdrażania programów/projektów monitorowanie odgrywa kluczową rolę, gdyż
bieżąca obserwacja postępów w realizacji pozwala na wczesne wykrywanie nieprawidłowości
i stosowanie działań korygujących. Ponadto gromadzone są dane stanowiące podstawę do
końcowej oceny realizacji programów/projektów oraz formułowania wnioski i rekomendacji dla
odpowiednich władz w celu ulepszenia ich działań, mechanizmów i procedur na przyszły okres
programowania.145
6.2 Zarządzanie cyklem projektu
Schemat postępowania w procesie przygotowania projektu według metodologii PCM
(z ang. Project Cycle Management) rekomendowanej przez Komisję Europejską jak i inne
międzynarodowe instytucje finansujące i organizacje zajmujące się tematyką project
management, jest na tyle uniwersalny, że może być stosowany przy planowaniu każdego rodzaju
przedsięwzięcia.
Projekt zaplanowany i zarządzany według tej metodologii posiada wewnętrzną logikę
pokazującą zależności pomiędzy poszczególnymi jego etapami i elementami składowymi oraz
zapewniającą spójność i przejrzystość całego przedsięwzięcia.
Poprzez wykonanie pewnych czynności działań (czyli tego co konkretnie projekt
finansuje) przy wykorzystaniu pewnych zasobów wkładu, projekt dostarcza społeczności pewien
144
145
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 96-98
J. Szymański, op. cit., s. 12-13
189
produkt (np. świetlice, szkolenie itp.). Oddanie tego produktu w ręce społeczności lokalnej
powoduje dla tej grupy docelowej pewne rezultaty (np. skrócony czas podróży z miejscowości
A do miejscowości B, nabyte umiejętności i kwalifikacje w wyniku szkolenia), wypełniając tym
samym jej niezaspokojone dotąd potrzeby i realizując jednocześnie cel bezpośredni projektu.
Zmiana stanu wyjściowego spowodowana realizacją projektu powoduje w długoterminowej
perspektywie szereg oddziaływań (np. wzrost inwestycji w miejscowości B, powstanie X
nowych małych przedsiębiorstw) na szerszą niż grupa docelowa grupę społeczną.
Oddziaływania zaś przyczyniają się do poprawy warunków społeczno-ekonomicznych szerszej
grupy społecznej przyczyniając się do realizacji celów ogólnych projektu.146
Przygotowanie projektu według metodologii PCM składa się z dwóch głównych faz:
analiz i planowania, a każda z nich z kilku etapów, w wyniku których powstają kolejne produkty
umożliwiające przejście do kolejnego etapu procesu. Projekt rozpoczyna się od analizy
wszystkich potencjalnych zainteresowanych stron (tzw. interesariuszy, w tym bezpośrednich
i pośrednich beneficjentów projektu), ich potrzeb, możliwości, ograniczeń oraz zbudowania
partnerstwa. Nie musi to być zinstytucjonalizowana forma partnerstwa, wówczas współpraca
powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, zaangażowaniu i poczuciu własności, które jest
kluczowe dla skutecznego planowania i późniejszego zarządzania projektem. Następnie,
w ramach partnerstwa, dokonuje się analizy problemów, czyli definiowania sytuacji negatywnej,
prawdziwej i istotnej dla danej społeczności, priorytetyzacji problemów, ustalenia ich hierarchii
i zależności przyczynowo-skutkowej. Wówczas dopiero, wiedząc, jakie problemy chcemy
rozwiązać dzięki realizacji projektu, przystępujemy do analizy celów, która polega na
przeformułowaniu problemów na cele, czyli określeniu wizji stanu docelowego (cel
strategiczny) oraz zdefiniowaniu celów cząstkowych (środków), które nas do tego głównego
celu doprowadza.147 Etap analiz kończy się analizą scenariuszy rozwiązań i wyborem
najkorzystniejszej ekonomicznie opcji. Jest to istotne, bo przy prezentacji projektu do
finansowania z funduszy unijnych należy wykazać, że były rozważane różne możliwości
rozwiązań problemu (również tzw. „opcja zerowa", czyli zaniechanie działań) i wybrana została
najlepsza opcja zapewniająca najefektywniejsze spożytkowanie środków pomocowych.
Tabela 23 Matryca logiczna projektu.148
Cele
nadrzędne
Cel projektu
Logika interwencji
Obiektywnie
sprawdzalne
wskaźniki osiągnięć
Jaki jest nadrzędny
szerszy cel do którego
osiągnięcia przyczyni
się projekt?
Jakie są kluczowe
wskaźniki związane
z celem
nadrzędnym?
Jakie są źródła
Informacji dla tych
wskaźników ?
----------------------------
Jakie są konkretne cele
jakie osiągnąć ma
projekt?
Jakie są ilościowe
lub jakościowe
wskaźniki
pokazujące, czy i do
jakiego stopnia
bezpośrednie cele
projektu zostały
osiągnięte?
Jakie są źródła
informacji, które
istnieją lub mogą
zostać zebrane?
Jakie metody są
potrzebne do
zdobycia tych
informacji?
Jakie są czynniki i
uwarunkowania nie będące
bezpośrednio zależne od
projektu, które są konieczne
do osiągnięcia tych celów?
Jakie czynniki ryzyka
należy wziąć pod uwagę?
Źródła i sposoby
weryfikacji
Założenia
146
T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 74-76
Ibidem, s.77
148
J. Szymański, op. cit., s. 18
147
190
Oczekiwane
Rezultaty i
produkty
Działania
Jakie są planowane
efekty, które mają
służyć osiągnięciu
celów szczegółowych
(rezultaty)?
Jakie są konkretne
wyniki i korzyści
projektu (produkty)?
Jakie są wskaźniki
mierzące to, czy i do
jakiego stopnia
projekt osiągnął
zamierzone wyniki?
Jakie są kluczowe
działania, które należy
wykonać w celu
osiągnięcia
oczekiwanych
rezultatów?
Zasoby:
Jakie zasoby będą
niezbędne do
wdrożenia działań w
ramach projektu tj.
personel,
wyposażenie,
szkolenia, badania,
infrastruktura, itp.
Jakie są źródła
informacji dla tych
wskaźników?
Jakie zewnętrzne czynniki i
uwarunkowania muszą
zostać spełnione, aby
osiągnąć oczekiwane efekty
i rezultaty zgodnie z
przyjętym
harmonogramem?
Jakie są źródła
informacji na temat
postępu w realizacji
projektu?
Jakie warunki wstępne
muszą być spełnione zanim
rozpocznie się projekt?
Jakie niezależne od
projektu warunki musza
być spełnione aby mogły
być wdrożone planowane
działania?
Mając gotową matrycę, wraz ze wszystkimi konkretnymi danymi na temat planowanego
projektu, łatwo już przygotować listę szczegółowych zadań niezbędnych do przeprowadzenia
poszczególnych działań, stworzyć harmonogram działań umieszczając je w czasie i przypisując
im konkretne niezbędne nakłady i odpowiedzialne osoby. Sporządzenie szczegółowego
harmonogramu działań i wykorzystania zasobów jest niezwykle ważne, gdyż stanowi podstawę
do prognozowania finansowego, a zatem do stworzenia budżetu projektu.149 Schemat
postępowania, nawet najlepszy, nie gwarantuje jednak wysokiej jakości produktu końcowego.
To zależy, bowiem głównie od ludzi, ich umiejętności, wiedzy, zaangażowania, woli
współpracy. Stąd niezwykle ważne jest zbudowanie już na samym początku silnego partnerstwa
i dobrego zespołu projektowego z kompetentnym i posiadającym autorytet liderem projektu
(Project manager), z kluczowymi umiejętnościami zarządzania ludźmi, czasem, ryzykiem,
zmianami, a także finansami.150
7. Wzory i dokumenty niezbędne przy realizacji projektów
W niniejszym rozdziale, chciałbym przedstawić przydatne dokumenty przy realizacji
projektów ze środków publicznych. Zostały one wypracowane w toku 7 letniej pracy przy
realizacji projektów ze środków publicznych. Niejednokrotnie zostały modyfikowane po
kontroli projektów, aby w końcu osiągnęły status właściwych. Niestety w tym zakresie nie ma
złotego środka. Oznacza to, że dany dokument należy dostosować do wytycznych i zasad danego
programu, nie zapominając jednak, że zawsze musi być on zgodny z prawem. Często przy
opracowywaniu danego dokumentu, który na przykład nie został z góry określony przez
Grantodawcę jako wzór, kierujemy się wyłącznie dokumentacją konkursową, zapominając, że
przepisy prawa krajowego są aktami wyższego rzędu i w pierwszej kolejności, taki opracowany
dokument musi być z nimi zgodny.
Dostępne w sieci gotowe wzory, często przygotowane są podany projekt. Nie odradzam
z nich nie korzystać ale przestrzegam, że nie zawsze mogą one odpowiadać programowi, który
finansuje nasze działania. Przygotowałem 7 niezbędnych dokumentów, które należy opracować
149
150
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 105
J. Szymański, op. cit., s. 18-19
191
przy realizacji projektów, a które najczęściej nie są gotowymi wzorami w dokumentacji
konkursowej. Nie należy zapominać również, że po opracowania tych dokumentów, można je
skonsultować z opiekunem projektu lub pracownikiem Operatora danego funduszu.
7.1 Regulamin rekrutacyjny
Projekty społeczne cechują działania nastawione dla człowieka, a więc inwestycja
w kapitał ludzki. Każdy Grantodawca, który przekaże nam środki, chce aby były one
wykorzystane zgodnie z politykami horyzontalnymi, a wiec i Zasadą Równości Szans. Oznacza,
to że jeśli otrzymaliśmy środki na wsparcie dla danej grupy społecznej, nawet jeśli beneficjenci
zostali z góry określeni, a więc stanowią katalog zamknięty, ich rekrutację należy przeprowadzić
z Zasadą Równości Szans. Najczęściej chodzi tu o wyrównywanie nierówności społecznych,
np. objęcie wsparciem większej ilości osób z obszarów wiejskich albo osób niepełnosprawnych
czy osób wieku 50+. Należy wówczas tak skonstruować regulamin rekrutacyjny, aby
wyrównywał on te nierówności, a jednocześnie nie pogłębiaj innych. Regulamin rekrutacyjny
przeświadcza o przejrzystości naszych działań. A ponadto daje potencjalnym zainteresowanym,
jasny obraz, do kogo kierowane są działania i co najważniejsze jakie kryteria trzeba spełnić aby
zakwalifikować się do objęcia wsparciem.
7.2 Deklaracja Uczestnika projektu
Deklaracja Uczestnika Projektu co raz częściej jest gotowym wzorem opracowanym
przez Grantodawcę. Nie mniej jednak jest dokumentem koniecznym. Każdy uczestnik projektu
podpisując deklaracje wyraża dobrowolną wolę uczestnictwa w działaniach przewidzianych
w projekcie. Zgadza się na wsparcie jakie mu oferujemy, a jednocześnie zobowiązuje się do
postępowania wg norm i zasad przez nas ustalonych. W tym wyraża zgodę na przetwarzanie
sowich danych osobowych, których stajemy się administratorem, a także przekazania tych
danych, w celach monitoringowych, dalej Instytucjom które przekazały nam środki na projekt.
Deklaracja powinna zawierać również pouczenie o konsekwencjach jakie wynikają za składanie
fałszywych oświadczeń woli, a także wyrażenie zgody na fotografowanie.
7.3 Ankiety ewaluacyjne
Aby wykazać osiągnięte wskaźniki jakościowe, niezbędna będzie ankieta ewaluacyjna
wstępna i końcowa. Ankietę należy opracować w odniesieniu do rezultatów miękkich jakie
zapisaliśmy w projekcie. Taką ankietę możemy przeprowadzić z uczestnikami na pierwszym
z przewidzianych działań oraz na ostatnim. A wiec tą samą ankietę z tymi samymi pytaniami
przeprowadzamy z beneficjentami projektu na początku i na końcu. Następnie porównujemy
odpowiedzi, aby sprawdzić w jakim stopniu realizacja projektu podniosła ich kompetencję,
motywację, zaangażowanie itp. Najczęściej przeprowadzamy ankietę amoniową, aby
odpowiedzi były bardziej wiarygodne.
192
7.4 Lista obecności
Lista obecności jest jednym z podstawowych dokumentów potwierdzających, że
beneficjenci otrzymali wsparcie. Każdy z uczestników np. szkolenia potwierdza własnoręcznym
podpisem udział w zajęciach, odbiór materiałów szkoleniowych czy korzystanie z noclegu lub
wyżywienia jeśli takie było przewidziane w projekcie. Lista obecności zawiera imię i nazwisko
uczestnika, kontakt do niego (adres, telefon lub e-mail) oraz miejsce na podpis uczestnika
projektu.
7.5 Umowy cywilnoprawne
W ramach realizacji projektów, dokonujemy zakupu usług. Zabezpieczeniem ich
prawidłowej realizacji są umowy cywilnoprawne zawierane w rozumieniu kodeksu cywilnego.
Ustawa ta gwarantuje swobodę zawierania umów. Oznacza to, że możemy dobrowolnie
formować umowy zawierane z poszczególnymi kontrahentami. Jednak umowy zawierane
w ramach danego programu, powinny zawierać oznaczenie źródła finansowania oraz wzmiankę,
że dana usługa jest finansowana ze środków publicznych. Przykłady umowy zlecenia i umowy
o dzieło zostały zaprezentowane w załączonej do książce płycie.
Co do zasady nie ma obowiązku zawierania umów do każdego wydatku. Jednak
w większości programów kontrole wymagają tego jako potwierdzenia dokonania zakupu usługi.
Umownie można uznać że wydatki do kwoty 2000 zł nie wymagają zawierania umów
cywilnoprawnych. Nie dotyczy to zakupu usług z osobami fizycznymi. Gdzie obowiązek
odprowadzenia zaliczki na podatek dochodowy spoczywa na organizacji zawierającej umowę.
Każda umowa w ramach projektu powinna zawierać oznaczenie stron umowy,
wskazanie źródła finansowania, właściwe
logotypy, przedmiot umowy, zobowiązania
wykonawcy i zamawiającego, wielkość wynagrodzenia, a także postanowienia końcowe.
Dodatkowym elementem może być oznaczenie sposób kontaktowania się stron czy kary
umowne. Jednak te elementy umowy nie są obligatoryjne.
7.6 Opis faktur i rachunków
Każdy program wymaga właściwego opisu faktur i rachunków, które potwierdzają
dokonane wydatki. Właściwy opis dokumentów rozliczeniowo – księgowych poświadcza o jego
kwalifikowalności. Oznacza, to, że jeśli dany dokument zostanie źle opisany kontrola ma prawo
uznać go za niekwalifikowany. Opisu dokonujemy w sposób trwały na tylnej stronie
rachunku/faktury. Opis faktu powinien zawierać wskazanie nazwy zadania/działania, nazwę
programu, wskazanie źródła finansowania, wskazanie wartości dokumentu, w tym kwoty
kwalifikowanej, w tym wartość dofinansowania oraz wartość wkładu własnego. Operatorzy
ponadto wymagają często wpisanie nr umowy w ramach której realizowany jest projekt.
Dodatkowo opis faktury zgodnie z ustawą o rachunkowości musi zawierać pieczęć dekretacyjną
193
i numer dowodu księgowego. Przykłady opisu dokumentów księgowych z wzorami pieczęci
znajdują się na płycie CD załączonej do publikacji.
7.7 Wkład własny w ramach projektu
Większość projektów realizowanych ze środków publicznych, wymaga wkładu
własnego. Może być on finansowy w postaci środków pieniężnych, zgromadzonych przez
organizację lub w postaci wkładu niefinansowego. W przypadku wkładu finansowego, samo
rozliczenie nie jest skomplikowane bowiem, wszystko co dotyczy projektu, a płacimy z naszych
prywatnych środków organizacji, jest wkładem własnym finansowym. Jednak najczęściej
organizacje nie mają środków pieniężnych, więc wnoszą wkład własny niefinansowy do
projektu. W postaci pracy nieodpłatnej jej członków, użyczenia sprzętu, pomieszczeń itp. Jednak
sposób wyliczenia wkładu własnego spoczywa na organizacji. Musi być on rzetelny i realny.
Tzn. jeśli w ramach wkładu własnego osobowego, będziemy przygotowywać salę do szkolenia
i po szkoleniu to nie możemy zaplanować stawek za godzinę pracy, które odpowiadają stawkom
wykładowcy na uczelni. Powinny być one dostosowane do stawek obowiązujących w regionie.
Zaplanowanie wkładu własnego, który jest nierealny i odbiega od stawek rynkowych, może się
wiązać z uznaniem jego części za niekwalifikowany. Wówczas, kwota uznana za
niekwalifikowaną będzie musiała zostać pokryta z wkłady własnego finansowego Podobnie
w przypadku wyceny sprzętu lub powierzchni. Jeśli np. w ramach projektu użyczamy laptopa na
szkolenia, których zaplanowaliśmy 100 godzin i przyjmujemy stawkę użyczenia komputera
50 złotych za 1 godzin. To wartość użyczenia przewyższa zakup nowego komputera. Taka
wycena również może zostać uznana za niekwalifikowaną w całości. Ponadto pamiętajmy, że
sposób udowodnienia prawidłowości wyceny spoczywa na organizacji. W zależności od
programu wkład własny do projektu wacha się od 5% do 20%, w tym wkład własny finansowy
stanowi przeważnie od 30% do 50%. Przykłady rozliczenia wkładu własnego niefinansowego
podano w załączonym niezbędniku na płycie CD.
194
Zakończenie
Polski trzecie sektor nie odgrywa tak ważnej roli, jak jego odpowiedniki w krajach
Europy Zachodniej i Ameryki Północnej, jednak w porównaniu do krajów Europy Środkowo –
Wschodniej ma mocną i dosyć stabilną pozycję. O tym, że organizację pozarządowe stanowią
istotny element społeczeństwa obywatelskiego nie podlega żadnej dyskusji, a argumenty
przemawiające za tym zostały przedstawione w niniejszej pracy. Szczególnie podkreśla się role
stowarzyszeń jako pierwszej szkoły demokracji. Organizacje pozarządowe sprawiają, iż
zrównoważony rozwój staje się rzeczywistością dla wszystkich. Tworzone przez samych
obywateli w celu mobilizowania współobywateli i społeczności, aby zajmować się problemami
demokracji, nierówności społecznych i ekonomicznych, ochroną środowiska czy też
zrównoważonym rozwojem, stanowią jeden z filarów nowoczesnego społeczeństwa. Jednak
instytucje non profit wciąż borykają się z wieloma barierami, a do najważniejszych należą brak
zasobów organizacyjnych i środków na realizację celów statutowych. O trwałości organizacji
stanowi bowiem zachowanie stabilnej kondycji finansowej. A w tym przypadku ogromna rolę
mogą odegrać fundusze strukturalne, które od lat stanowią główne źródło dochodów NGOs
w Unii Europejskiej, a od 1 maja 2004 roku, dostępne są także dla trzeciego sektora w Polsce.
Organizację pozarządowe w Polsce nie stanowią jeszcze grupy podmiotów o takiej sile
ekonomicznej, jak NGOs w starej piętnastce Unii Europejskiej. Polityka regionalna funduszy
strukturalnych ma przyczynić się do wyrównania poziomów rozwoju pomiędzy państwami
wysokorozwiniętymi, a uboższymi. Sukces Irlandii ale także innych państw jak Hiszpanii
i Portugalii pokazuje, że europejska polityka wspierania regionów przynosi efekty i przyczynia
się do szybszego wzrostu gospodarczego w tych państwach. Jednak należy pamiętać, że
Fundusze pomocowe Unii Europejskiej są środkami, które mają wspierać, a nie zastępować
działania wobec regionów, mające na celu poprawę konkurencyjności i osiąganie większej
spójności. Warto zatem nauczyć się wszelkich procedur i mechanizmów europejskiej polityki
regionalnej, pozyskiwania funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, gdyż wszystko wskazuje
na to, że będą to w najbliższej przyszłości nadal duże środki inwestycyjne dostępne dla
szerokiego gremium odbiorców, w tym dla organizacji pozarządowych. Brak podstawowej
i szczegółowej wiedzy na ten temat może zadecydować o powodzeniu w wydatkowaniu
środków europejskich, niezbędnych do pobudzania rozwoju gospodarczego polskich regionów,
przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. Od nas samych zależy na ile będziemy
profesjonalnie przygotowani pod względem instytucjonalnym i kadrowym. Profesjonalne
instytucje zarządzania i wdrażania, zapewnienie montażu finansowego do programów unijnych,
i co najważniejsze, świetnie przygotowana kadra stanowią podstawę do tego, aby europejskie
środki polityki regionalnej wydać dobrze i zgodnie z przeznaczeniem. W tym celu bardzo ważna
jest istota zarządzania organizacjami pozarządowymi, która wyraża się w swojej dwoistości.
Organizację muszą się skupiać zarówno na zewnętrznych aspektach zarządzania, związanych
z analizą otoczenia organizacji, relacjami z organizacjami innych sektorów, jak i na
wewnętrznych procesach zachodzących w organizacji. Dychotomia w zarządzaniu NGOs
przejawia się także w balansowaniu pomiędzy skupieniem się na misji i osiągnięciu celów, a
koncentracją na pozyskiwaniu funduszy. Wydaję się, że koncentracja jedynie na relacjach z
otoczeniem lub na tym, co dzieję się wewnątrz organizacji może spowodować poważne
problemy organizacyjne, podobne jak skupienie na realizacji celów i zaniedbywanie
pozyskiwania funduszy. Stabilność i trwałość organizacyjną zapewnia bowiem zachowanie
równowagi pomiędzy realizacją misji, a pozyskiwaniem funduszy.
195
Adresy stron internetowych - dostępne źródła dofinansowania
Informacji o dostępnych źródłach dofinansowania należy przede wszystkim szukać
w Internecie. Poniżej zostały wybrane strony www, na których można znaleźć informacje
o możliwości pozyskania dotacji. Należy pamiętać, że dotyczą określonych obszarów
tematycznych. Ponadto warto zainteresować się w gminie, powiecie kto z pracowników
odpowiada za współpracę z organizacjami pozarządowymi. A potem skontaktować się z tą osobą
i dowiedzieć kiedy i na jakie działania będą ogłaszane konkursy ofert. Zgodnie z art. 5 p.3
Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873,
z późn. zm.) organy samorządu lokalnego uchwalają roczny program współpracy
z organizacjami pozarządowymi151.
www.wzgorzadalkowskie.pl
Lokalna Grupa Działania "Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich", która działa na rzecz
rozwoju obszarów wiejskich na terenie województw lubuskiego i dolnośląskiego,
a w szczególności obszaru Wzgórz Dalkowskich.
www.ngo.pl
Strona organizacji pozarządowych. Rozwija się od kilku lat. Oferuje naprawdę dobre i aktualne
informacje zarówno o ogłaszanych konkursach jak też masę przydatnych informacji dla NGO.
Można bezpłatnie zaprenumerować newslettera oraz przejść na podstrony poszczególnych
województw.
www.pafw.pl
Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności. Organizacja nie udziela bezpośrednio dotacji, ale
przyznaje środki tzw. operatorom, którzy w imieniu PAFW przeprowadzają procedury
konkursowe i obsługę dotacji. Ze strony PAFW można bezpośrednio przejść na strony
operatorów.
www.batory.org.pl
Fundacja im. Stefana Batorego. Spora liczba programów w ramach których można ubiegać się
o dotację. Stałe terminy przyjmowania wniosków.
www.filantropia.org.pl
Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce. Program: Działaj lokalnie. Dotacje udzielane są
poprzez Lokalne Organizacje Grantowe. Możesz sprawdzić czy na Twoim terenie działa LOG.
www.pcyf.org.pl
Polska Fundacja Dzieci i Młodzieży. Przyznawane dotacje wspierają wszechstronny rozwój
dzieci i młodzieży.
www.fww.org.pl
Fundacja Wspomagania Wsi organizuje corocznie kilka konkursów grantowych dla organizacji
pozarządowych, szkół, przedszkoli, rad parafialnych z małych miast i wsi.
151
Projekt od pomysłu do realizacji. Krzysztof Kacuga. Warszawa 2008.
196
www.cofund.org.pl
Fundusz Współpracy - jedna z pierwszych instytucji w Polsce powołanych do obsługi
zagranicznych środków pomocowych. Ustanowiona przez Skarb Państwa w 1990 roku.
Umożliwia dofinansowania w ramach kilku ścieżek.
www.funduszngo.pl
Fundusz dla Organizacji Pozarządowych (FOP) ustanowiony w ramach Mechanizmów
Finansowych i przeznaczony dla organizacji pozarządowych na realizację przedsięwzięć
o charakterze niedochodowym, przyczyniających się do zmniejszania różnic ekonomicznych
i społecznych w obrębie EOG, zwiększenia roli społeczeństwa obywatelskiego w Polsce oraz
zacieśnianie współpracy pomiędzy Polską a Państwami – Darczyńcami (Norwegia, Islandia
i Liechtenstein).
Strony www urzędów marszałkowskich, urzędów wojewódzkich, starostw powiatowych,
urzędów gmin
www.mps.gov.pl
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej
www.mkidn.gov.pl
Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego
www.men.gov.pl
Ministerstwo Edukacji Narodowej
www.pfron.org.pl
Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
www.frse.org.pl
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji realizuje kilka programów edukacyjnych o wymiarze
europejskim. Na uwagę zasługują programy: „Uczenie się przez całe życie” (Comenius,
Erasmus, Leonardo da Vinci, Gruntvig); „Młodzież w działaniu” (Pięć Akcji tematycznych, stałe
terminy przyjmowania wniosków); SALTO EECA; inne
www.efs.gov.pl
Europejski Fundusz Społeczny zawiera informacje dotyczące Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki
www.funduszestrukturalne.gov.pl
Serwis informacyjny Ministerstwa Rozwoju Regionalnego nt. funduszy unijnych
Jeśli chcesz poznać przykładowe projekty zrealizowane przez społeczności lokalne,
nawiązać kontakt z ich wykonawcami odwiedź strony:
www.dzialajlokalnie.pl
Baza projektów „Działaj lokalnie”
www.witrynawiejska.org.pl
Baza przykładowych projektów (obszary wiejskie i niewielkie miejscowości)
197
Wykaz tabel
Tabela 1 Organizacje pozarządowe (NGO) – terminologia........................................................... 9
Tabela 2 Piramida potrzeb wg Maslowa ...................................................................................... 35
Tabela 3 Zadania i cechy 3 sektorów........................................................................................... 48
Tabela 4 12 etapów procesu budowania partnerstwa .................................................................. 49
Tabela 5 System zarządzania ....................................................................................................... 53
Tabela 6 Partycypacja z perspektywy społeczności i władzy ...................................................... 62
Tabela 7 Podział środków z Unii Europejskiej na województwa ................................................ 68
Tabela 8 Podział środków z Unii Europejskiej na programy....................................................... 69
Tabela 9 Rodzaje programów w ramach Programu Obywatele dla Demokracji ......................... 70
Tabela 10 Finansowanie dla Programu FIO w ujęciu rocznym ................................................... 80
Tabela 11 Jak działa Działaj Lokalnie? ..................................................................................... 126
Tabela 12 Mapa Ośrodków Działaj Lokalnie ............................................................................ 128
Tabela 13 Lokalne kryteria wyboru dotyczące „Małych projektów” ...................................... 135
Tabela 14 Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie funduszy strukturalnych ............... 139
Tabela 15 Fazy tworzenia projektu ............................................................................................ 144
Tabela 16 Cele wg zasady SMART ........................................................................................... 151
Tabela 17 Harmonogram projektu ............................................................................................. 156
Tabela 18 Generator ofert FIO – składanie oferty ..................................................................... 171
Tabela 19 Generator ofert FIO – oferta wspólna ....................................................................... 172
Tabela 20 Generator ofert FIO – kosztorys projektu ................................................................. 179
Tabela 21 Generator ofert FIO – kosztorys projektu z podziałem kosztów ............................. 183
Tabela 22. Piramida absorpcyjna ............................................................................................... 188
Tabela 23 Matryca logiczna projektu. ....................................................................................... 190
198
Bibliografia
I. Pozycje Książkowe
1. ABC Unii Europejskiej, Przedstawicielstwo Komisji Europejskiej w Polsce, Warszawa 2004
2. Adamczyk J., Mała encyklopedia Krakowa, Wydawnictwo, Kraków 199
3. Anioł W., Europejska polityka społeczna, Warszawa 2003
4. Babie E., Badania społeczne w praktyce, Warszawa 2005
5. Bartes E, Srzednicki A., Walka konkurencyjna przedsiębiorstw, Warszawa 2003
6. Biała księga prawa dla organizacji pozarządowych. Analiza prawno – finansowych
uwarunkowań działalności organizacji pozarządowych w Polsce, pod red. M. Świątczak,
K. Dąbrowska, K. Kopcińska, T. Schimanek, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce,
Warszawa 2002
7. Bierzanek R., Simonides J., Prawo międzynarodowe publiczne, Wydanie VI Uaktualnione,
Warszawa 2001
8. Bogacz – Wojtanowicz, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie
stowarzyszeń krakowskich, Kraków 2006
9. Bojar E, Doświadczenia wybranych regionów słabo rozwiniętych w wykorzystaniu
bezpośrednich inwestycji zagranicznych i funduszy unijnych, Lublin 2006
10. Boruta I., Strategie zatrudnienia organizacji międzynarodowych - UE, MOP, OECD, Instytut
Spraw Publicznych 2002
11. Brenek M., Problemy i nieprawidłowości związane z wdrażaniem funduszy strukturalnych w
Polsce, Warszawa 2007
12. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, 2002
13. Burton C, Michael N., Zarządzanie projektem. Jak to robić w twojej organizacji,
Wrocław 1999
14. Chałas M., Fundusze Strukturalne – przewodnik, Materiały konferencyjne, Warszawa 2004
15. Czermińska A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1995
16. Czubik P., Kuźniak B., Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002
17. Davies D., Sztuka zarządzania finansami, Warszawa 1993
18. Dynia E., Integracja Europejska, Warszawa 2004
19. Dziurbejko T, Planowanie rozwoju gminy, jako instrument pozyskiwania funduszy
pomocowych Unii Europejskiej, Warszawa 2006
20. Ekonomika przedsiębiorstw w nowych uwarunkowaniach systemowych, pod red.
J. Kitowskiego, Rzeszów 2004.
21. Finansowe warunki rozwoju regionalnego po wejściu Polski do Unii Europejskiej, pod. red.
S. Owsiaka, Bielsko – Biała 2007
22. Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkostwa w Unii
Europejskiej – próba oceny, pod. red. I. Łąckiej, R. Przygodzkiej, J. Sikorskiego, Białystok
2007
23. Frame J.D., Zarządzanie projektami w organizacji, Warszawa 2001
24. Fundusze strukturalne w polityce regionalnej, pod. red. S. Naruszewicz, Białystok 2005
25. Fundusze strukturalne i polityka regionalna UE, pod. red. A. K. Wojtaszczyk, Warszawa
2004
26. Fundusze Unii Europejskiej, doświadczenia i perspektywy, pod. red. J. Babiaka, Warszawa
2006
27. Futymski A., Kamiński R., Budowanie lokalnej strategii rozwoju w ramach osi 4. Leader,
Warszawa 2008
28. Głąbicka K., Brewiński M., Polityka spójności społeczno – gospodarczej Unii Europejskiej,
Warszawa 2005
199
29. Grewiński M., Europejski Fundusz Społeczny jako instrument integracji socjalnej Unii
Europejskiej, Warszawa 2001
30. Grzeszczyk T, Zarządzanie funduszami europejskimi w rozwoju województw - Badania –
Edukacja – Konsulting, Łódź 2003
31. Grzeszczyk T, Polityka spójności a absorpcja pomocy publicznej z funduszy strukturalnych
Unii Europejskiej, Wrocław 2006
32. Grzeszczyk T., Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009
33. Griffin R.W, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1999
34. Hamrol A., Mantura W, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa 1999
35. Hardt L., Implikacje reformy Wspólnej Polityki Rolnej dla polskiego rolnictwa i obszarów
wiejskich, UKIE, Warszawa 2007
36. Helbig F., Maryś W., Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013,
Katowice 2007
37. Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego.
Fundacja Fundusz Współpracy, PHARE Dialog Społeczny, Warszawa 1997
38. Iwaszkiewicz A., Zarządzanie jakością, Warszawa-Kraków 1999
39. Jankowska A., Kierkowski T., Knopik R., Fundusze strukturalne Unii Europejskiej,
Komentarz do Rozporządzenia Rady Unii Europejskiej Nr 1260/1999 z dnia
21 czerwca 1999, wprowadzającego ogólne przepisy dotyczące Funduszy Strukturalnych,
Warszawa 2005
40. Jankowska M., Sokół A., Wicher A., Fundusze Unii Europejskiej 2007 -2013, Wydanie I,
Warszawa 2008
41. Jajuga K., Jajuga T., Inwestycje, instrumenty finansowe, ryzyko finansowe, inżynieria
finansowa, Warszawa 2002
42. Jasiński P., Europa jako szansa: polityka regionalna Unii Europejskiej i jej instrumenty
a władze lokalne i regionalne, Warszawa 2001
43. Jurewicz A., Kozłowska B., Tomkiewicz E., Polityka Rolna Wspólnoty Europejskiej w
świetle ustawodawstwa i orzecznictwa, Warszawa 1995
44. Kierkowski T., Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno –
gospodarczym, w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002
45. Klepacki Z.M. Encyklopedia teorii i praktyki organizacji międzynarodowych, Warszawa
1990
46. Kola M., Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy konkrencyjności
małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007
47. Koźlicka R., Dialog obywatelski w procesie integracji europejskiej, Stowarzyszenie na
rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych
48. Lasocki D, Zarys prawa Unii Europejskiej, Toruń 1995
49. Latoszek E., Proczek M., Organizacje Międzynarodowe we współczesnym świecie,
Warszawa 2006
50. Leś E., Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym w Polsce, Warszawa 1996
51. Liga Narodów ONZ, NATO, UE, KBWE/OBWE organizacje pozarządowe, pod. red.
P. Żurawski, Łódź 2004
52. Łukaszuk K., Podstawy finansowania strukturalnego i działania Europejskiego Funduszu
Społecznego, Warszawa 2004
53. Menkes J., Wasilkowski A., Organizacje międzynarodowe. Wprowadzenie do systemu,
Wydanie I, Warszawa 2004
54. Menkes J., Wasilkowski A., Organizacje międzynarodowe. Prawo instytucjonalne,
Warszawa 2006
55. Mik C., Europejskie Prawo Wspólnotowe. Zagadnienia teorii i praktyki, Tom I, Warszawa
2000
200
56. Mingus N, Zarządzanie projektami, Gliwice 2002
57. Nicole W., Salmon T.C., Zrozumieć Unię Europejską, Warszawa 2002
58. Olszewski M., Polska a system regionalnej polityki strukturalnej Unii Europejskiej,
Warszawa 2001
59. Olszewski M, Polityka strukturalna UE jako instrument wspierania regionalnego, materiały
wewnętrzne UKIE, 2001
60. Osobno czy razem?, pod. red. O. Frączak, Publikacja Fundacji SYNAPSIS, Warszawa 2004
61. Oręziak L., Finanse Unii Europejskiej,Warszawa 2005
62. Organizacje pozarządowe o strategii zrównoważonego rozwoju Unii Europejskiej. Głos
Polski, pod. red. J. Kamienickiej, Instytut na Rzecz Ekorozwoju, Warszawa 2002
63. Pawlak M., Zarządzanie projektami, Warszawa 2007
64. Pietras R, Szmit M., Zarządzanie projektem, Łódź 2003
65. Pietrzyk I., Polityka Regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich,
Warszawa 2001
66. Polityka regionalna w rozwoju obszarów wiejskich, pod. red. K. Duczkowska-Malysz,
M. Kłodziński, C. Siekierski, Warszawa 1995
67. Polityka regionalna i fundusze strukturalne UE, red. Kozak M, Łódź 1998
68. Polityka unijna dwa lata po akcesji – wybrane problemy, pod. red. M. Dudek, Zielona
Góra 2007
69. Polska w Unii Europejskiej, Tom II, pod. red. E. Kaweckiej –Wyrzykowskiej, E. Synowiec,
Warszawa 2004
70. Prawne regulacje działania organizacji pozarządowych, pod. red. M. Juszczyński, Forum
Inicjatyw Pozarządowych 1999
71. Prawo Unii Europejskiej. Zagadnienia systemowe, pod. red. J. Barcza, wydanie drugie
uzupełnione, Warszawa 2003
72. Razem łatwiej. Stowarzyszenia i Fundacje, pod. red. Z. Lasocik, Helsińska Fundacja Praw
Człowieka, Warszawa 1992
73. Rogowski W. Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Kraków 2004
74. Rola funduszy europejskich w społeczno – gospodarczym rozwoju Polski, pod. red.
J. Babiak, Jarocin – Poznań 2005
75. Ruszkowski J., Gornicz E., Żurek M., Leksykon integracji europejskiej, Warszawa 2002
76. Ryszkiewicz A., Fundusze Strukturalne UE, Warszawa 2000
77. Rzychoń T., Dotacje na inwestycje. Fundusze strukturalne UE. Fundusze norweskie
i z EOG, Programy krajowe, Gliwice 2006
78. Strategia rozwoju obszarów wiejskich – zarządzanie projektami europejskimi, pod red.
M. Duczkowska – Piasecka, Olsztyn 2000
79. Szlachta J., Wymagania Unii Europejskiej w zakresie środków przeznaczonych na pomoc
strukturalną w Polsce, Warszawa 1998.
80. Szumski S, Wspólna Polityka Rolna Unii Europejskiej, Wydanie I, Warszawa 2007
81. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla mikro, małych i średnich firm,
Warszawa 2008
82. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla samorządu terytorialnego,
Warszawa 2008
83. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla mieszkańców obszarów
wiejskich, Warszawa 2008
84. Szymla Z., Determinanty rozwoju regionalnego, Warszawa 2000
85. Trocki M., Grucza B., Zarządzanie projektami europejskimi, Warszawa 2007
86. Tyranowski J., Prawo Europejskie, zagadnienia instytucjonalne, Wydanie III poprawione
i uzupełnione, Poznań 2005
201
87. Weiss E., Zarządzanie projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską,
Wrocław 2006
88. Unia Europejska, pod red. nauk. A. Łazowski, Warszawa 2007
89. Zakrzewska I., Podręczny słowniczek terminów Unii Europejskiej, Warszawa 1999
90. Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, pod. red.
G. Prawelska – Skrzypek, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznym
UJ, Kraków 2006
91. Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod. red. Koźmiński A.K., Piotrowski W, Warszawa 1995
92. Zarządzanie projektami współfinansowanymi z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego
2004-2006, pod. red. J. Szymańskiego, Gdańsk 2006
93. Zombirt J., Mechanizmy rynku wewnętrznego Unii Europejskiej, Warszawa 2008
94. Żukrowska K, Pomoc Unii Europejskiej dla Polski. Od transformacji do akcesji,
Kraków 2000
95. Motywowanie pracowników, A. Gick, M. Tarczyńska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999
96. Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor
programów szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii
97. Krzysztof Kacuga. "Profesjonalnie i skutecznie - Poradnik dla organizacji pozarządowych".
Fundacja Edukacja Dla Demokracji. Warszawa 2007r.
98. G. Prawelska-Skrzypek, Znaczenie partycypacji obywatelskiej dla rozwoju lokalnego,
w: G. Prawelska-Skrzypek (red.), Partycypacja obywatelska w życiu społeczności lokalnej.
Stan, bariery rekomendacje, Fundacja Mięǳynarodowe Centrum Rozwoju Demokracji,
Kraków 1996,
99. P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 366. Tę cechę dostrzegł już A. de Tocqueville.,
100. T. Stawecki, Pojęcie uczestnictwa obywateli w polityce, w: Prawo i społeczeństwo
obywatelskie, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990,
101. J. Q. Wilson, za: B. Lewenstein, Obywatelskie strategie i Modele wprowadania "zmiany
społecznej" w miejskich społecznościach lokalnych - do świadczenie amerykańskie, w:
Aktywność obywatelska w rozwoju społeczności lokalnej, M. Warowicki, Ź. Woźniak
(red.), Municipium, Warszawa 2001,
102. Poradnik obywatelski. Katarzyna Klimek-Michno, Anna Pasieka. Fundacja Biuro
Inicjatyw Społecznych, Kraków 2012
103. Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji.
104. B. Piechowicz, Wykorzystanie środków Unii Europejskiej w zrównoważonym rozwoju
obszarów wiejskich, (red) I. Łącka, R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie
polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowska w Unii Europejskiej – próba oceny,
Białystok 2007,
105. Futymski, R. Kamiński, Budowanie Lokalnej Strategii Rozwoju w ramach osi 4. Leader,
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2008
106. M. Kola, Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy
konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007,
107. Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób
niepełnosprawnych, Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008,
108. ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających
projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy
Strukturalnych. Warszawa, XII.2010 r.
109. Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich
w Słupsku), Warszawa, 2007.
202
110. Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek,
PK, IChPW, Zabrze Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy
Programów Badawczych UE, Warszawa, 2008, wydanie I,
111. Czynniki generujące wartość dodaną w regionalnych projektach Rozwoju Zasobów
Ludzkich. Dr Michał Skarzyński.
112. Zarządzanie ryzykiem. Dr inż Paweł Pietras.,
113. Analiza ryzyka w projektach. Katarzyna i Piotr Janewicz. Europe Direct. Białystok 2012
114. T. A. Grzeszczyk, Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009.
II. Źródła prawa Unii Europejskiej
1. Traktat Ustanawiający Europejska Wspólnotę Gospodarczą, Rzym 1957 r.
2. Rozporządzenie Rady 724/75/EWG z 21.03.1975 r.
3. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) Nr 1783/1999 z 12 lipca 1999 r.,
w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
4. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) Nr 1784/1999 z 12 lipca 1999 r.
w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego
5. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1257/1999 z 17 maja 1999 r. w sprawie wsparcia wsi przez
Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej
6. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1968/2005 z dnia 20 września 2005 r. w sprawie rozwoju
obszarów wiejskich przez Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich
7. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r., ustanawiające przepisy
ogólne dotyczące europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu
Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999,
8. System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności
w wybranych krajach Unii Europejskiej w latach 2000 – 2006, Studia i ekspertyzy,
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
III. Źródła prawa krajowego
1. Krajowy Program Reform, przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 28 grudnia 2005 r.,
wyznacza krótkookresowe cele i środki realizacji polityki wzrostu i zatrudnienia,
sformułowane w ramach odnowionej Strategii Lizbońskiej
2. Lubuski Regionalny Program Operacyjny przyjęty Uchwałą Zarządu Województwa
nr 65/399/2007, z dnia 16 października 2007 r.
3. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, wspierające wzrost gospodarczy
i zatrudnienie, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
4. Prawo o Stowarzyszeniach z dnia 07 kwietnia 1989 r. – (Dz. U. z 2001 r. Nr 79, poz. 855
ze zmianami)
5. Prawo Wspólnot Europejskich, Orzecznictwo, Wybór i redakcja, W. Czapliński,
R. Ostrihansky, A. Wyrozumska, Warszawa 1994
6. Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
7. Program operacyjny dla wykorzystania środków finansowych w ramach Mechanizmu
Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu
Finansowego, Warszawa 2005
8. Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006
9. Ustawa o Fundacjach z dnia 6 kwietnia 1984 r. (Dz. U. Nr 21 z 1984 r., poz. 97)
10. Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego z dnia 17 maja 1989 r. o stosunku
Państwa do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej w Rzeczpospolitej
Polskiej(Dz.U.89.29.154 z dnia 23 maja 1989r.)
203
11. Ustawa z dnia 4 lipca 1991 r. o stosunku Państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła
Prawosławnego (Dz. U. Nr 66, poz. 287 ze zm.)
12. Ustawą o Finansach Publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r. ( Dz. U. Nr 249, poz. 2104)
13. Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw
regulujących zasady opodatkowania z 15 lutego 1992 r. (Dz. U. Nr 21 z 1992 r., poz. 86)
14. Ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych z 26 lipca 1991 roku (Dz. U. Nr 80,
poz. 350)
15. Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenie polityki rozwoju (Dz. U. 2006,
Nr 227, poz. 1658)
16. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o Narodowym Planie Rozwoju, (Dz. U. 2004, Nr 116,
poz. 1206 z późniejszymi zmianami)
IV. Artykuły i czasopism
1. Brańska P, Uwarunkowania polityki regionalnej w Polsce wynikające z przystąpienia do
struktur Unii Europejskiej, Zeszyty naukowe nr 693, Kraków 2006
2. Grzeszczyk T. A., Bariery absorpcji funduszy strukturalnych, „Przegląd Organizacji”,
Nr 2/2006a
3. Grzeszczyk T. A., Regionalne strategie innowacji w procesie absorpcji funduszy
strukturalnych, „Przegląd Organizacji”, Nr 4/2006c
4. Nowosielski M, Trzeci sektor w Polsce i w Niemczech, Zeszyt Instytutu Zachodniego
nr 41/2006, Poznań 2006
V. Inne źródła
1. Barcz J., Polska w Unii Europejskiej. Przewodnik po Traktacie Konstytucyjnym,
Warszawa 2005
2. Dąbrowska J.,Gumkowska M., Wygański K., Kondycja sektora organizacji pozarządowych
w Polsce. Komunikat z badań, wstępne wyniki 2002, www.ngo.pl/badania
3. Dostępność i przejrzystość funduszy europejskich dla organizacji pozarządowych w Polsce.
Materiały pokonferencyjne Fundacji Batorego i Przedstawicielstwa polskich NGO's w
Brukseli, Warszawa 2001
4. Graczyk D., Wstęp do zarządzania projektami, www.akson.sgh.pl
5. Inicjatywa Leader – pierwsze doświadczenia i szanse rozwoju, Fundacja Programów
Pomocy dla Rolnictwa FAPA, Warszawa 2006
6. Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu
Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006
7. Poradnik dla beneficjenta w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013,
Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Departament Europejskiego Funduszu
Społecznego, Gdańsk 2007
8. Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 – materiały informacyjno promocyjne, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2007
9. Prospekt informacyjny Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi – Program Rozwoju
Obszarów Wiejskich na lata 2007 – 2013, Wrzesień 2007
10. Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności (NSRO 2007-2013), Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego, Warszawa 2008
11. System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności
w wybranych krajach UE w latach 2004 – 2006, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Warszawa 2007
12. Szlachta J., Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego – szansa dla Polski,
http//www.mgpips.pl
13. 107 Partnerstw na rzecz Rozwoju Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, Warszawa 2005
204
14. Lokalna Strategia Rozwoju Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz
Dalkowskich”
15. Pisanie projektu i wniosku o grant, Przemysław Fenrych
16. Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003
205

Pobierz publikację - Porozumienie Wzgórz Dalkowskich

Transkrypt

Podobne dokumenty