PDF

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności
członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych
celów. Za organizację, przebieg i efekty tego procesu odpowiedzialna jest osoba stojąca na szczycie
formalnej struktury instytucji - kierownik, dyrektor, szef. Formalnego kierownika często nazywa się
liderem czy przywódcą dla podkreślenia faktu, że obok formalnych prerogatyw do kierowania dysponuje
również siłą nieformalnego autorytetu.
Teoretycy zarządzania niejednokrotnie badali proces kierowania - był on poddawany licznym i
różnorakim analizom. Mówimy o procesie kierowania ponieważ termin proces najlepiej oddaje istotę
zjawiska - niezależnie od osobistych uzdolnień czy posiadanych umiejętności wszyscy kierownicy
podejmują działania które są powiązane z działaniami innych członków organizacji, które są z reguły
rozciągnięte w czasie i które zmierzają do określonego celu. Niejednokrotnie pod wpływem napływania
nowych danych dziania te są korygowane. Kierowanie jest zatem zjawiskiem niezwykle dynamicznym dlatego termin proces najlepiej oddaje jego istotę.
Atrybuty jednostki pozwalające pełnić funkcje kierownicze. Na tej kwestii koncentrowały się
najwcześniejsze badania psychologiczne nad przywództwem; w efekcie tych badań wyodrębniono pięć
ogólnych kategorii cech ściśle związanych z efektywnym przywództwem:
1. zdolności (inteligencja, szybki refleks, zdolności werbalne, zdolności oceny)
2. osiągnięcia (erudycja, wiedza, dokonania sportowe)
3. odpowiedzialność (spolegliwość, inicjatywa, wytrwałość, agresywność, pewność siebie,
pragnienie przewyższania innych)
4. uczestnictwo (aktywność, towarzyskość, współpraca, umiejętność przystosowania się, humor)
5. status (pozycja społeczna i ekonomiczna, popularność)
Chociaż próby znalezienia typowego zbioru cech, które charakteryzowałyby przywódców w ogóle
okazały się bezowocne, współcześnie określa się pewien standard, umiejętności pomocnych lub
niezbędnych dla sprawowania funkcji kierowniczych. Do najczęściej wymienianych należą:
•
•
•
•
•
•
•
umiejętność skutecznej komunikacji - łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi,
umiejętność motywowania - wyzwalanie w ludziach chęci działania, wzbudzanie entuzjazmu,
umiejętność rozwiązywania konfliktów i zdolność pomagania innym w rozwiązywaniu ich
problemów,
umiejętność budowania zespołów,
otwartość na ludzi, nowe idee i metody,
wiedza i doświadczenie w określonej dziedzinie,
umiejętności organizacyjne.
Zadania kierownika - to:
1. Praca z ludźmi i przez ludzi - z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów
organizacji.
2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.
3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności,
podejmowanie ryzyka.
4. Doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów,
przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji.
5. Zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości,
abstrakcyjnie).
6. Łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów - umiejętności rozjemcze.
7. Nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów
organizacji - umiejętności polityczne.
8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.
9. Podejmowanie trudnych decyzji.
Można powiedzieć że kierownik jest osoba ustalająca cele działania lub też wdrażająca cele wyznaczone
odgórnie, formułująca strategie zespołu czyli to w jaki sposób, w jakim czasie przy wykorzystaniu jakich
zasobów będą realizowane podcele celu ogólnego. Najczęściej kierownik jest ekspertem w określonej
dziedzinie. Obok celów zadaniowych kierownik pełni jeszcze inne funkcje - jest reprezentantem zespołu
na zewnątrz, kreuje stosunki interpersonalne w zespole, decyduje o karach i nagrodach, jest instancja
odwoławcza w przypadku sytuacji konfliktowych, poprzez wyznaczanie obowiązującego stylu
zachowania stanowią wzorzec dla zespołu. Czasami także bywa tak ze kierownik przyjmuje role "kozła
ofiarnego" - współpracownicy obarczają go odpowiedzialnością za wszelkie niepowodzenia.
Różni kierownicy wypełniają w organizacjach różne zadania i maja także różny zakres
odpowiedzialności. Generalnie kadra kierownicza można podzielić według tego za jaki zakres
działalności organizacyjnej odpowiadają -czyli kierownicy funkcyjni i ogólni oraz według tego na jakim
szczeblu w hierarchii organizacyjnej się znajdują - kierownicy pierwszoliniowi, kierownicy średniego i
wyższego szczebla.
Kierownicy pierwszoliniowi stanowią najniższy szczebel kadry kierowniczej - nadzorują oni
bezpośrednio wykonawców - są nimi np. brygadziści mistrz produkcji , kierownik danego działu w biurze
czy kierownik laboratorium w placówce badawczej.
Z kolei kierownicy średniego szczebla koordynują prace innych kierowników a czasem także prace
wykonawców. Ich podstawowym zadaniem jest kierowanie działaniami mającymi na celu realizacje
celów i założeń organizacji oraz dopasowywanie (równoważenie) tego czego wymagają przełożeni z tym
co są w stanie zrobić podwładni. Kierownikiem średniego szczebla może być np. kierownik jednego z
zakładów w firmie tytoniowej.
Kierownicy najwyższego szczebla stanowią stosunkowo niewielka grupę odpowiadają oni za całościowe
zarządzanie organizacja. Ustalają oni strategię działania. Z tego szczebla hierarchii organizacyjnej
zaliczamy "dyrektora naczelnego" czy "prezesa".
Kierownicy na wszystkich szczeblach zarządzania mogą odgrywać wiele różnorakich ról, mogą to być
role:
•
•
Role interpersonalne, a wśród nich:
o rola reprezentacyjna - kierownicy niejednokrotnie muszą pełnić funkcje ceremonialnewitać delegacje, zapraszać kontrahenta na obiad.
o rola przywódcza kierownicy szkołą, motywują, zachęcają ludzi do pracy.
o rola łącznika między ludźmi - pośredniczy w procesie komunikacji miedzy przełożonymi
wyższego szczebla i miedzy swoimi podwładnymi
Rola informacyjna - kierownik zarówno zbiera informacje jak również przekazuje je dalej. Wśród
tych ról kierowniczych możemy wyszczególnić bardziej szczegółowe role:
o rola monitora- kierownik poszukuje nowych informacji - zadaje podwładnym i
przełożonym pytania, zbiera informacje pojawiające się niejako spontanicznie. Kierownik
poprzez ta role zostaje najlepiej poinformowanym członkiem zespołu.
o rola upowszechniającego - kierownik rozpowszechnia ważne informacje, gdyby nie on
informacje nie dotarłyby do podwładnych
o rola rzecznika - zapewnia przełożonym dopływ informacji, komunikuje się również z
otoczeniem społecznym - spotyka się z przedstawicielami organizacji ekologicznych czy
społeczności lokalnych. Mogą to być również spotkania z dostawcami w trakcie których
udziela i informacji w jaki sposób powinni zmodyfikować dostarczane przez siebie
wyroby.
•
Role decyzyjne - kierownik na bazie zebranych informacji podejmuje decyzje dotyczące firmy.
Ogrywa on 4 decyzyjne role:
o role przedsiębiorcy - wówczas udoskonala podległa mu jednostkę,
o role przeciwdziałającego zakłóceniom - stara się zareagować na różne niekorzystne
wydarzenia zarówno wewnątrz firmy jak i na zewnątrz jej (strajk czy bankructwo
kontrahenta),
o role rozdzielającego zasoby - kierownik dysponuje pewnymi zasobami organizacji i
rozdziela je pośród swoich pracowników,
o role negocjatora - przeprowadza negocjacje ze wspólnikami i klientami firmy, czasem
także z kierownictwem wyższego szczebla.
Rola kierownika to niezwykle interesująca rola - kierownik ma przed sobą wiele zadań związanych
zarówno z zasobami materialnymi jak i z ludźmi. To osoba która musiała szybkiego reagowania na
przeróżne wydarzenia w środowisku. Jest to o tyle trudne że wydarzenia da się tylko w niewielkim
stopniu przewidzieć - kierownik musiał zatem umieć elastycznie dostosowywać się do zmieniającego się
środowiska.
Działalność kierownika musi być nakierowana w głównej mierze na działanie, działania te muszą się
charakteryzować efektywnością.
Przez styl kierowania rozumie się formy, metody i techniki oddziaływania na podwładnych, zmierzające
do realizacji postawionych przed instytucją zadań. Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest
sposób podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy
instytucji. Możemy wyróżnić następujące rodzaje stylów kierowania.
Styl paternalistyczny
Nazwa tego stylu pochodzi od łac. słowa pater czyli ojciec. Można właściwie powiedzieć o nim jak o
stylu historycznym, który już minął, lecz był to najdłużej stosowany styl zarządzania. Właściciel firmy
znał doskonale potrzeby swoich pracowników, był dla nich jak ojciec, traktował wszystkich jak członków
rodziny. Opiekował się nimi nie tylko w czasie pracy i na jej terenie. Troszczył się o to, by podwładni
mieli gdzie mieszkać; co jeść; dziewczęta dostawały wiano, gdy zawierały małżeństw; a każdy poczciwy
pracownik po śmierci miał piękny pogrzeb. Dziś w literaturze odżegnuje się już właściwie od tego
nazewnictwa, styl ten charakterystyczny jest dla wielu bardzo nowoczesnych przedsiębiorstw japońskich
jak również w gospodarstwach chłopskich.
Style klasyczne
a) styl autokratyczny - charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca
metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje
dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa
apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał
b) styl demokratyczny - charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu,
stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację.
Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do
uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy.
c) styl nie ingerujący - charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych
przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do
sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować
ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu
pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie
może być realizowany przez dłuższy czas.
Style dwuwymiarowe
Najbardziej znanymi spośród stylów dwuwymiarowych jest siatka kierownicza zaproponowana przez
Roberta R. Blakea i JaneSrygley Mouton oraz kierowanie systemem 4 zaproponowanym przez Rensisa
Likerta.
Blake i Mouton określili na siatce kierowniczej skalę zachowań kierowników na podstawie różnych
sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i zorientowanego na pracowników. Kombinacja
tych dwóch wymiarów dała możliwość wyodrębnienia kilku stylów które pokazują koncentrację na
pracownikach lub na zadaniach tj.
•
•
•
•
•
kierowanie zubożone- oznacza minimalną troskę o zadania czy produkcję. Styl ten jest
nieskuteczny gdyż kierownik rezygnuje ze swojej przywódczej roli.
kierowanie klubowe- oznacza troskę o pracowników a występuje znikome zainteresowanie
produkcją.
kierowanie zrównoważone- występuje tu przeciętna troska o pracowników i przeciętna troska o
produkcję. Styl ten nie przynosi dużej skuteczności.
kierowanie autorytarne - ( wymuszające posłuszeństwo) jest kierowaniem zadaniowym,
charakteryzującym się troska o zadania i sprawność.
kierowanie zespołowe- jest kierowaniem demokratycznym, występuje tu maksymalna troska o
pracowników i maksymalna troska o produkcję. Styl ten jest najskuteczniejszy.
Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest również na orientacji na pracownikach i na zadaniach. Opracował
on 4 poziomowy model kierowania:
1. Kierownik podejmuje sam decyzje o pracy i nakazuje podwładnym aby została ona wykonana.
Zarówno metody jak i normy pracy są ustalone. Styl ten charakteryzuje brak zaufania kierowników do
pracowników i odwrotnie.
2. Tu kierownicy również podejmują sami decyzję ale pracownicy maja większa swobodę działania ale w
ściśle określonych granicach. W tym modelu kierownik nagradza podwładnych zachowujących się
zgodnie z jego oczekiwaniami. Występuje tu protekcyjna postawa kierowników wobec pracowników a
podwładni wykazują się ostrożnością wobec kadry kierowniczej.
3. Kierownicy określają cele i wydają ogólne polecenia po uprzedniej konsultacji z pracownikami. tu
często podwładni sami decydują o metodach wykonywania zadań. Podwładni motywowani są raczej
przez nagrody niż kary a stosunki w organizacji opierają się na ufności. Podwładni mają dobre kontakty
ze swoimi kierownikami a kierownicy są przeświadczeni o wysokich kwalifikacjach swych podwładnych.
4. W tym systemie grupa pracownicza podejmuje decyzje i ustala cele a kierownicy przy podejmowaniu
decyzji uwzględniają propozycje członków zespołu. Motywowanie w tym systemie odbywa się za
pomocą środków materialnych jak i moralnych poprzez przekonywanie pracowników o ich wartości i
znaczeniu dla realizacji celów organizacji. wg. Likerta system tan jest idealny i uważa on ze organizacje
powinny do niego zmierzać.
Sytuacyjne poglądy na style zarządzania
Sytuacyjne poglądy na przywództwo próbują ustalić, który z czynników sytuacyjnych jest najważniejszy
i przewidzieć który styl kierowania będzie najbardziej skuteczny. Skoro żaden styl nie jest właściwy we
wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub
dostosowując sytuację do kierownika.
Kierownicy w administracji publicznej powinni obok tradycyjnych ról kierowniczych realizować
dodatkowo pięć ról (niezbędnych w służbie publicznej (public service roles / roles unique to the public
manager). Należą do nich następujące:
1. architekt konsensusu (consensus builder) . w tej roli kierownik odpowiada za wysłuchanie
zróżnicowanych interesów w otoczeniu organu administracyjnego i zapewnienie, że wszystkie one
znalazły wyraz w relewantnym procesie decyzyjnym;
2. popularyzator spraw lokalnych (educator on community issues) . w tej roli kierownik odpowiada
za zakomunikowanie społeczności lokalnej istotnych aspektów i uwarunkowań jej
funkcjonowania;
3. interpretator wartości lokalnych (interpreter of community values) . w tej roli kierownik dokonuje
identyfikacji istotnych wartości w życiu społeczności lokalnej, pamiętając, że powinny one
odzwierciedlać potrzeby całej społeczności, a nie ograniczonych interesów wybranych grup;
4. wzór etycznego postępowania (bearer of ethical standards) . w tej roli kierownik powinien służyć
jako przykład doskonałości w służbie publicznej i etycznym zachowaniu;
5. współwykonawca władzy lokalnej (sharer of community power) . w tej roli kierownik dzieli się
swoją władzą z innymi, pamiętając, że tylko przez zbudowanie silnej sieci połączeń ze
społecznością lokalną organizacja publiczna może odpowiedzieć na jej oczekiwania.
Realizacja powyższych ról kierowniczych ma poprawić w społeczeństwie wizerunek administracji
publicznej oraz być dodatkowym źródłem jej legitymizacji. W ten sposób koncepcja ról kierowników
publicznych wpisuje się w popularny w amerykańskiej praktyce i teorii administracji kierunek
partycypacyjny czy komunikacyjny. Ma on wielu zwolenników, nie tylko zresztą w Stanach
Zjednoczonych. Postuluje wypracowanie i stosowanie demokratycznych form konsultacji (dyskursu)
pomiędzy organem administracyjnym a obywatelem adresatem i konsumentem usług publicznych.
Posługiwanie się różnymi metodami dialogu ma pobudzić obywatelską aktywność i stworzyć w otoczeniu
organu administracyjnego autentyczną przestrzeń publiczną, w której spotykają się ludzie reprezentujący
różne stanowiska i interesy, aby wspólnie decydować o tym, jakie działania należy podjąć dla wspólnego
dobra. Dyskursywna administracja ma utrudnić jej wykorzystywanie do załatwiania spraw prywatnych
oraz zapewnić lepszą obsługę obywateli i internalizację podejmowanych decyzji.
Można jeszcze zauważyć, że wskazanych pięć dodatkowych ról kierowniczych właściwych jest w istocie
nie tylko kierownikom w administracji publicznej, co tym bardziej może podkreślać, że zarządzanie w
organizacjach publicznych nie różni się od zarządzania w organizacjach prywatnych i pozarządowych.
BIBLIOGRAFIA:
Mika Stanisław, Psychologia społeczna, Warszawa 1981.
Scott W. E. Cummings L.L., Zachowanie człowieka w organizacji, Warszawa 1983.
Webber Ross A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990.
P. F. Drucker, Praktyka w zarządzaniu, AE Kraków 1998
Gros U., Zachowania organizacyjne, PWN, Warszawa 2003
P. F. Drucker, Praktyka w zarządzaniu, AE Kraków 1998
Kieżun W. , Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Książka i Wiedza, Warszawa 1987
Penc J Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa,
Stoner F., C. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992