Mistrzowie rynku. 40 strategicznych ruchów, które przyniosą szybki
Transkrypt
Mistrzowie rynku. 40 strategicznych ruchów, które przyniosą szybki
Mistrzowie rynku. 40 strategicznych ruchów, które przynios¹ szybki wzrost Twojej firmie Autorzy: Rita Gunther McGrath, Ian C. Macmillan T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-957-7 Tytu³ orygina³u: MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth Format: B5, stron: 256 Mistrzowski ruch to dzia³anie zmieniaj¹ce regu³y gry rynkowej, zapewniaj¹ce firmie doskona³e wyniki. Jak wykonaæ taki ruch? Najpierw rozpoznaj szanse rynkowe, potem zorientuj siê, co jest nie tak w Twojej firmie, przygotuj koncepcjê dzia³ania, zapewnij wystarczaj¹ce zasoby i wykonaj plan. Proste, prawda? Nie do koñca. A to dlatego, ¿e wielu zarz¹dzaj¹cych w innych firmach tak¿e obmyœla dzia³ania strategiczne. Je¿eli chcesz do³¹czyæ do grona mistrzów rynku, musisz przechytrzyæ konkurentów — widzieæ to, czego oni nie widz¹, wpaœæ na doskona³y pomys³, stworzyæ lepsz¹ strategiê ni¿ oni, gruntownie przygotowaæ ca³¹ organizacjê do wykonania strategii, a nastêpnie urzeczywistniæ mistrzowski ruch: zaj¹æ now¹ przestrzeñ rynkow¹ i zabezpieczyæ swoj¹ pozycjê, zanim inni powiel¹ zwyciêsk¹ formu³ê. Kiedy przeczytasz Mistrzów rynku, zorientujesz siê, ¿e opracowywanie i wdra¿anie skutecznych strategii to praca, jak¹ mo¿e wykonaæ ka¿dy pomys³owy mened¿er, który podejdzie do tego zadania z odpowiednim zaanga¿owaniem. Jednak musisz byæ uzbrojony w odpowiedni¹ wiedzê, najlepiej wzbogacon¹ o doœwiadczenie tych, którzy na co dzieñ maj¹ do czynienia ze strategiami. Autorzy dziel¹ siê z Tob¹ swoim doœwiadczeniem, zdobytym po przeprowadzeniu trzyletniego programu badawczego z udzia³em mened¿erów z ca³ego œwiata. Omawiaj¹ 40 mistrzowskich ruchów, których istot¹ jest poszukiwanie i wykorzystywanie mo¿liwoœci wzrostu. Mistrzowskie ruchy sk³adaj¹ siê na piêæ mistrzowskich strategii: • Podnoszenie wartoœci firmy w oczach klientów • Doskonalenie oferty • Poprawianie parametrów œwiadcz¹cych o sytuacji firmy • Wykorzystywanie zmian w otoczeniu • Wchodzenie na nowe rynki Nie³atwo jest do³¹czyæ do grona mistrzów rynku. Aby to osi¹gn¹æ, musisz skoncentrowaæ siê na sprawach najwa¿niejszych z punktu widzenia strategii firmy i byæ przygotowanym na du¿o ciê¿kiej pracy. Rita Gunther McGrath i Ian C. MacMillan u³atwi¹ Ci to zadanie. Jednak sukces zale¿y od Ciebie, Twojej wiedzy i determinacji w obmyœlaniu i wdra¿aniu mistrzowskiej strategii. O autorach: Rita Gunther McGrath jest profesorem zarz¹dzania w Columbia Business School. Ian C. MacMillan ma w dziedzinie zarz¹dzania tytu³ profesorski Fred Sullivan Professor i zajmuje siê prac¹ naukow¹ w Wharton School na uniwersytecie w Pensylwanii. SPIS TREŚCI Rozdział 1. Strategie mistrzów rynku ...............................................................................9 Rozdział 2. Transformacja doświadczenia klientów ......................................................23 Rozdział 3. Doskonalenie oferty ..................................................................................... 47 Rozdział 4. Redefiniowanie kluczowych parametrów ...................................................83 Rozdział 5. Wykorzystywanie zmian w otoczeniu .........................................................121 Rozdział 6. Wchodzenie na nowe rynki ........................................................................ 155 Rozdział 7. Wykonanie mistrzowskich strategii .......................................................... 187 Rozdział 8. Studium przypadku .................................................................................. 209 Dodatek A 40 mistrzowskich ruchów — odkrywcze pytania ......................................227 Skorowidz ............................................................................... 245 7 1 STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU G Ł Ó W N Y T E M A T T E J K S I Ą Ż K I — strategia wzrostu — jest jednym z najważniejszych, najbardziej fascynujących i najmniej rozumianych procesów biznesowych. Jako badacze poświęciliśmy sporo energii, próbując uczynić go mniej tajemniczym, by pomóc osobom zarządzającym w lepszym sterowaniu wzrostem strategicznym. W naszej pierwszej książce, The Entrepreneurial Mindset, pomagaliśmy menedżerom dużych firm o solidnych pozycjach rynkowych w uczeniu się praktyk zawodowych przedsiębiorców — ludzi zajmujących się tworzeniem nowych przedsiębiorstw. Podkreślaliśmy tam, że połowa sukcesu to wybieranie właściwych tzw. dyscyplin przywództwa, czyli np. rozpoznawanie, że nowymi przedsięwzięciami najlepiej zarządzać tak, jak opcjami, a nie jak firmami o ugruntowanych pozycjach1. Jednak od czasu opublikowania The Entrepreneurial Mindset wiele się zmieniło. Pękła internetowa bańka mydlana, wiele nowych projektów z kapitałem venture upadło, a tradycyjna ekonomia o zdrowych podstawach wróciła do łask. Jednak nie oznacza to, że możemy zrezygnować z poszukiwania nowych źródeł wzrostu. Rezygnując z innowacji i zmian, w długim okresie tracimy zdolność konkurowania. Jak zatem firma może szukać nowych możliwości? W jaki sposób jako zarządzający możemy wspomagać ścieżkę kariery? W jaki sposób można utrzymać zainteresowanie swoich najlepszych ludzi? I jak mamy wykorzystywać zmiany na rynku i uwarunkowania konkurencyjne? W tej książce chcemy dać Ci na te pytania praktyczne odpowiedzi. Liczymy, że dołączysz ją do Twojej biblioteki (i będziesz po nią sięgał), a obok niej znajdą się na półce inne doskonałe pozycje, które uważamy za dzieła sztuki w dziedzinie strategii wzrostu i rozwoju nowych przedsiębiorstw. Ta książka, 1 R. G. McGrath, I. C. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Harvard Business School Press, Boston, 2000. 9 10 MISTRZOWIE RYNKU podobnie jak The Innovator’s Dilemma Claytona Christensena oraz The Innovator’s Solution autorstwa Christensena i Michaela Raynora, da Ci punkt zaczepienia w rozważaniach nad wzrostem2. W przeciwieństwie do wspomnianych przed chwilą dwóch książek, z naszej można się dowiedzieć, jak wykorzystywać konkretne szanse rynkowe. Myśl o niej jak o uzupełnieniu tamtych dwóch. Co nazywamy w tej książce mistrzowskim ruchem? Jest to działanie Twojej firmy zmieniające reguły gry rynkowej tak, aby zapewnić jej doskonałe wyniki. Odkryliśmy, że jeśli zastosuje się właściwe wskazówki, ludzie skutecznie odkrywają nowe szanse i, co więcej, orientują się, że to wcale nie jest trudne. Przeczytaj tę książkę, a nauczysz się wielu technik identyfikowania nowych szans rynkowych. Uczestnicząc w trzyletnim programie badawczym, zdefiniowaliśmy zestaw 40 mistrzowskich ruchów, z których każdy należy do jednej z pięciu rdzennych strategii. Stosując jedną z nich, masz duże szanse dołączyć do grona mistrzów rynku. Tę książkę napisaliśmy w oparciu o analizę przypadków nie tylko sukcesów, ale i porażek firm, które próbowały, lecz nie zdołały wykonać mistrzowskich ruchów — to także wyróżnia ją na tle innych. Znajdziesz tu konkretne narzędzia, listy sprawdzające i mistrzowskie techniki omówione na licznych przykładach. Pokażemy Ci praktyczne koncepcje, które opracowaliśmy nie tylko podczas badań zza biurka, ale także podczas trzyletnich prób z praktycznym zastosowaniem wspomnianych narzędzi w prawdziwych firmach mających do czynienia z prawdziwymi dylematami wzrostu i dywersyfikacji działalności. Pokażemy Ci, co się w nich działo. Nie możemy wprawdzie powiedzieć Ci o nich wszystkiego — niektóre informacje są poufne — ale w takich sytuacjach zilustrujemy mistrzowskie techniki na przykładach z naszej bazy danych studiów przypadku. Jak stać się mistrzem rynku? W tej książce mówimy przede wszystkim o pięciu strategiach, które stosuje się po to, by dołączyć do grona mistrzów rynku. Te strategie — opracowaliśmy je na podstawie wnikliwej analizy — obejmują czterdzieści mistrzowskich ruchów stosowanych przez firmy w celu transformacji ich przestrzeni rynkowych. 2 C. M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997; C. M. Christensen i M. E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Succesful Growth, Harvard Business School Press, Boston, 2003. STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 11 Zaczniemy od omówienia całego zestawu połączonych działań stosowanych po to, by wpłynąć na całkowite doświadczenie naszych klientów. Jeżeli uda Ci się je poprawić, zostaniesz sowicie wynagrodzony. Następnie powiemy, jak możesz umieścić Twoje produkty lub usługi na tle konkurencyjnych. Oferowanie lepszych niż inni produktów i usług to trudne zadanie — wprowadzanie innowacji zwykle wymaga zmian procesów wewnętrznych. Powiemy Ci, jak inni wprowadzają innowacje i damy w ten sposób podstawy, byś spróbował powtórzyć omawiane sukcesy. Jeszcze większym wyzwaniem jest wdrożenie strategii polegającej na radykalnej zmianie czynników mających zasadniczy wpływ na wyniki firm w Twojej branży, np. strategia prowadząca do przełomowego wzrostu przychodów i zysków lub taka, która pomoże Twoim klientom zwiększyć konkurencyjność na ich rynkach. Omawiając te zagadnienia, będziemy opierać się na doświadczeniu innych firm. Jednak ostatnie dwie z omawianych strategii — te najbardziej ambitne — wymagają wejścia w całkiem nowe obszary. Pierwsza z nich polega na wykorzystywaniu turbulencji rynkowych w branży. Druga to identyfikowanie i eksploatowanie całkiem nowych przestrzeni otwierających nowe szanse rynkowe. Zatem będziemy omawiać pięć strategii w kolejności od najprostszej i najmniej ryzykownej do najtrudniejszej, związanej z największym ryzykiem. Dwie pierwsze strategie — transformacja doświadczenia klientów i doskonalenie oferty — są Ci zapewne znane, ponieważ już stosowałeś je w tym czy innym kontekście3. Podczas naszych ostatnich badań odkryliśmy, że realizując każdą z nich, możemy wykonywać wiele mistrzowskich ruchów, i że w naszych poprzednich książkach nie poświęciliśmy im wystarczającej uwagi. Trzy dalsze strategie — redefiniowanie kluczowych parametrów, wykorzystywanie zmian rynkowych i wchodzenie na nowe rynki — omawiamy tutaj po raz pierwszy. Tabela 1.1 przedstawia w skrócie każdą z nich. Istotą każdej z przedstawionych strategii jest poszukiwanie nowych możliwości — tyle, że w każdym przypadku poszukujemy ich w nieco inny sposób. W pierwszej analizujemy doświadczenie naszych klientów po to, by je zmienić. Chcemy zdefiniować metody (często bardzo proste), które pozwolą na radykalną poprawę doświadczenia klientów; inaczej mówiąc, chcemy lepiej zaspokajać ich potrzeby, pomagając przy tym także sobie. Już w naszej pierwszej książce wprowadziliśmy narzędzie nazwane przez nas łańcuchem konsumpcji, jednak niewiele powiedzieliśmy o strategii opierającej się na zmianach konfiguracji 3 R. G. McGrath i I. C. MacMillan, „Discover your products’ hidden potential”, Harvard Business Review 74, 1996; R. G. McGrath i I. C. MacMillan, „Discovering new points of differentiation”, Harvard Business Review 75, 1997, s. 133 – 145. 12 MISTRZOWIE RYNKU TABELA 1.1. Pięć strategii omawianych w tej książce Punkt ciężkości strategii Strategia Narzędzie realizacji strategii Klienci Transformacja doświadczenia klientów Analiza łańcucha konsumpcji Produkty i oferta Doskonalenie oferty Mapa atrybutów Kluczowe parametry Redefiniowanie kluczowych parametrów Analiza wyników jednostek biznesowych Zmiany w branży Wykorzystywanie zmian w otoczeniu Struktura zmian w branży Nowe możliwości Wchodzenie na nowe rynki Struktura ruchów tektonicznych ogniw łańcucha. Tym razem analizujemy łańcuch konsumpcji po to, by zorientować się, jak poprawić doświadczenie klientów i wykorzystać tym samym szanse rynkowe. Druga strategia polega na doskonaleniu istniejących produktów lub usług — na rozpoznawaniu możliwości dodawania nowych cech i eliminowania innych lub wprowadzaniu zmian pozwalających skierować ofertę do innego segmentu klientów. Omawiając tę strategię, posłużymy się innym narzędziem wprowadzonym w naszej pierwszej książce — tworzeniem mapy atrybutów — jednak zrobimy z niego całkiem nowy użytek. Zorientowaliśmy się, że może ono być używane nie tylko do doskonalenia istniejących produktów i usług. Za jego pomocą możemy także zasadniczo zmieniać projekt oferty. Trzecią strategią jest redefiniowanie kluczowych parametrów mających wpływ na wyniki finansowe firmy i na sposób postrzegania jej przez inwestorów oraz konkurentów. Dzięki niej odkrywamy, jak można radykalnie zmienić sposób robienia interesów, a dokładniej — jak radykalnie przekształcić zasady, na jakich nasi klienci robią interesy z nami. Tutaj wprowadzamy analizę kluczowych parametrów, która pomoże Ci w odkrywaniu nowych szans rynkowych. Czwarta strategia polega na wykorzystywaniu przewidywalnych zmian w branży. Tu chcemy wykorzystywać tylko istotne zmiany w otoczeniu rynkowym. Chcemy zauważać istotne zmiany jako pierwsi i korzystać z nich bezpośrednio albo czerpać korzyści z ich efektów pośrednich. W rozwijaniu tej strategii pomoże nam potężne narzędzie — struktura zmian w branży. Piątą strategią jest wchodzenie na nowe rynki. Wymaga to identyfikowania nowych szans rynkowych. Aby je odkrywać, musimy śledzić powolne, lecz istotne zmiany w otoczeniu konkurencyjnym. Powiemy Ci, jak przewidywać te zmiany i przystosowywać się po to, by jak najlepiej je wykorzystywać. Pamiętaj, STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 13 że duże zmiany zawsze otwierają nowe możliwości, które da się wykorzystać. Jeśli chcesz wykrywać duże zmiany, nie wystarczy śledzić sytuacji w branży — musimy monitorować otoczenie konkurencyjne w szerokim ujęciu i patrzeć dalej niż nasi rywale. Tutaj zastosujemy strukturę ruchów tektonicznych, narzędzie, które przyda nam się, abyśmy mogli łatwiej rozpoznawać możliwości eksploracji nowych rynków. O naszych badaniach Zaczęliśmy od zdefiniowania mistrza rynku. Oto cechy, które go charakteryzują: 1. 2-procentowa zmiana (wzrost lub spadek) udziału w rynku (zwykle w jednostkach ilościowych) jako rezultat ruchu mistrza lub innego gracza. 2. Roczny ilościowy wzrost sprzedaży na poziomie 10% lub więcej, utrzymany przez co najmniej 2 lata po wejściu mistrza na nowy rynek. 3. Roczny ilościowy wzrost sprzedaży o 5 punktów procentowych wyższy niż tempo wzrostu rynku, będący efektem wykonania mistrzowskiego ruchu. Następnie zebraliśmy przykłady — ile tylko mogliśmy, z różnych branż i dotyczące różnych sytuacji rynkowych. Znaleźliśmy wiele przypadków firm, które podjęły działania zmierzające do rekonfiguracji strumieni zysków w swoich branżach. Wzięliśmy też pod uwagę firmy, które wykonały ruchy nieudane — w ten sposób mogliśmy przetestować zasadność naszych wniosków i stworzyć powtarzalne wzory zachowań rynkowych prowadzących do sukcesu. Uniknęliśmy tym samym nieugiętego przekonania o skuteczności wszystkich rekomendowanych praktyk, które charakteryzuje wiele koncepcji zarządzania4. W końcu zdefiniowaliśmy w wymiernych kategoriach określone wzory. Wyizolowaliśmy 40 ruchów, które firma może wykonać, aby radykalnie przeorganizować strumień zysków w swojej branży. Zrodził się problem — w naszej systematyce każdy z 40 ruchów był odrębnym zachowaniem, tymczasem firma, aby przetrwać i rozwijać się, musi wykonywać wiele powiązanych ze sobą ruchów. Naszym następnym krokiem było powiązanie ze sobą poszczególnych 4 R. G. McGrath, „Failing Forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure”, Academy of Management Review 24 (1), 1999, s. 13 – 30. 14 MISTRZOWIE RYNKU ruchów i stworzenie z nich strategii. Potem przygotowaliśmy narzędzia, za pomocą których można badać otoczenie rynkowe i wybierać właściwe ruchy. Weźmy na przykład strategię polegającą na analizowaniu całkowitego doświadczenia klientów przy pomocy analizy sieci konsumpcji. Wydaje się oczywiste, że łącząc różne oferty, możemy zmieniać wzory dokonywania zakupów przez naszych klientów. Dlatego postanowiliśmy przyjrzeć się tym wzorom bliżej przez specjalne „soczewki”. Używając tych „soczewek”, tj. narzędzia, które nazwaliśmy analizą sieci konsumpcji, możemy odkrywać pożądane wzory zachowań dostawców tych klientów. Zaczęliśmy testować nasze pomysły w realnych sytuacjach. Prowadziliśmy warsztaty z udziałem przedstawicieli firm z całego świata. Zorientowaliśmy się, że używając naszych „soczewek” i prowadząc sesje z pytaniami zmuszającymi do pracy koncepcyjnej (w każdym rozdziale tej książki będziemy zadawać takie pytania), ofiarujemy firmom świeże spojrzenie na ich własne możliwości. W branżach spisanych na straty jako zbyt dojrzałe, zdominowane szaloną konkurencją lub pogrążone w recesji rozpoznaliśmy nowe szanse rynkowe, sposoby obsługi klienta i zyskowne rozwiązania. Sprawdziliśmy to przede wszystkim w branżach: materiałów przemysłowych, gazów przemysłowych, produkcji ciężkiego sprzętu, usług finansowych i gospodarki materiałami niebezpiecznymi. I wreszcie, podsumowaliśmy nasze odkrycia, których dokonaliśmy podczas badań zza biurka i warsztatów z udziałem przedstawicieli firm borykających się z rzeczywistymi problemami strategicznymi. To wszystko wykorzystaliśmy jako materiał do napisania tej książki. Jak korzystać z tej książki? W przeciwieństwie do wielu innych książek klasy biznes, ta nie jest napisana po to, byś przeczytał ją od deski do deski podczas podróży samolotem (choć bardzo byśmy się cieszyli, gdybyś przeczytał ją w całości i poświęcił jej wystarczająco dużo czasu!). Stworzyliśmy ją tak, aby przydała Ci się w tworzeniu strategii wzrostu w Twojej firmie. Znajdziesz tu mnóstwo prawdziwych historii i, co ważniejsze, pytania skłaniające do twórczej pracy koncepcyjnej. Wszystko, co proponujemy Ci tutaj, zostało sprawdzone na prawdziwych firmach w prawdziwych sytuacjach. STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 15 Struktura książki jest przejrzysta i ułatwia błyskawiczne odnajdowanie tego, co Cię interesuje. Potem możesz wracać do wybranych zagadnień i rozwijać rozpoczęty proces myślowy. Każdej z pięciu strategii został poświęcony jeden rozdział. Gdy zaczynamy omawiać każdą strategię, podajemy jeden przykład firmy. Następnie wskazujemy mistrzowskie ruchy (których jest w sumie 40) do jej zastosowania. A potem zadajemy odkrywcze pytania, które pomogą Ci przygotować koncepcje działania dla firmy. Pytania wyróżniają się na tle tekstu, więc będziesz mógł szybko je odnajdować za każdym razem, kiedy otworzysz książkę. Na końcu rozdziału opisujemy, jakie działania trzeba podjąć, aby skutecznie stosować daną strategię. Na końcu książki znajdziesz katalog wszystkich mistrzowskich ruchów wraz z właściwymi odkrywczymi pytaniami — w ten sposób będziesz mógł szybko je przeglądać. Od czego zacząć? Cóż, to zależy od tego, z jakimi problemami strategicznymi boryka się Twoja firma. Czy masz wrażenie, że sytuacja na Twoim rynku jest zbyt stabilna, aby zidentyfikować i wykorzystać jakieś zasadnicze zmiany? Jeżeli tak, zacznij od rozdziału 2. Czy uważasz, że trudno byłoby wyróżnić Twoją ofertę na tle ofert konkurentów? W takim przypadku otwórz od razu rozdział 3., z którego dowiesz się, jak szukać nowych pomysłów na konkurowanie. Jesteś przekonany, że łańcuch wartości w Twojej branży zmieni się radykalnie w wyniku wdrożenia nowych technologii lub metod działania? Jeżeli tak, zacznij od rozdziału 4.; znajdziesz tam wskazówki, jak poszukiwać zyskownych innowacji. A może działasz w branży będącej w trakcie transformacji lub podlegającej znaczącym cyklicznym wahaniom koniunktury? W takim przypadku przejdź w pierwszej kolejności do rozdziału 5. Jeżeli jesteś przekonany, że czas najwyższy wprowadzić Twoją firmę na nowy rynek, znajdziesz parę użytecznych wskazówek w rozdziale 6. Nie twierdzimy, że wykonywanie mistrzowskich ruchów jest proste. Gdyby było, rynek byłby pełen doskonale konkurujących ze sobą firm. Nie wystarczy wpaść na dobry pomysł — trzeba go zmaterializować. Dlatego w rozdziale 7. zajmiemy się wdrażaniem pomysłów. Powiemy, jak zmieniać kluczowe elementy organizacji tak, aby skutecznie realizować mistrzowskie strategie. Wskażemy potencjalne bariery i pułapki w ich wdrażaniu. W rozdziale 7. wprowadzimy też proste narzędzie analityczne — tabelę analizy opóźnień i oporów (ang. delay and resistance analysis table — DRAT). Za pomocą tej prostej tabeli możemy zestawiać różne trudności w realizacji strategii i przygotowywać się do ich pokonywania. I wreszcie, w rozdziale 8. będziemy krok po kroku rozwijać studium przypadku, abyś przekonał się, jak poszczególne części strategii mogą współgrać ze sobą w praktyce. 16 MISTRZOWIE RYNKU Przygotuj się — rozważ obecną strategię Twojej firmy i zdefiniuj Twój proces Bądźmy realistami. Prawdopodobnie Twoja organizacja ma już jakąś strategię i dzień po dniu stara się prześcigać konkurentów oraz jak najlepiej zaspokajać potrzeby klientów. Jeżeli chcesz być mistrzem rynku, musisz postępować zgodnie z procesem, który stosuje ona już w ramach obecnej strategii. Jednak podczas prowadzenia kursów i warsztatów dla zarządzających często, ku naszemu zaskoczeniu, odkrywamy, że w bardzo wielu organizacjach brakuje spójnego procesu tworzenia i realizowania strategii. Nie namawiamy Cię do tworzenia strategii od nowa w firmie, która już posiada strategię. Bądź realistą i pragmatykiem — przed wykonaniem jakichkolwiek mistrzowskich ruchów upewnij się, że są one zgodne z obecnymi działaniami firmy, na których powinieneś się oprzeć. Jeżeli strategia w Twojej firmie jest dobrze zdefiniowana, przeanalizowanie jej nie sprawi Ci problemu i nie będzie czasochłonne. Jeżeli nie, tym bardziej musisz się z nią zapoznać i odkryć, co jest w niej nie tak. Jeśli dowiesz się, co Twoja firma robi obecnie, będziesz mógł łatwiej wpisywać mistrzowskie ruchy w jej strategię. Audyt obecnej strategii Twojej firmy Skorzystaj z poniższej prostej listy sprawdzającej. Dzięki niej ocenisz, czy obecna strategia Twojej firmy jest klarowna, przewiduje energiczne działania i jest rozsądna. Zanim opracujesz własną mistrzowską koncepcję działania, dobrze zapoznaj się z dotychczasową. Cele • W jaki sposób zdefiniowany jest sukces strategii? Jaki rezultat trzeba osiągnąć, aby mówić o takim sukcesie? Jak klarownie i jednoznacznie jest on określony? • Czy strategia precyzuje, na które obszary rynku firma powinna położyć nacisk, a na które nie? Czy ten wybór jest logiczny? Czy jest on określony jednoznacznie? Czy aby określić, które obszary są pożądane, a które nie, trzeba wziąć pod uwagę jakieś dodatkowe informacje lub ująć je w odpowiednim zestawieniu? • Czy strategia jest wyrażona prostymi słowami, które łatwo zapadają w pamięć i mają wydźwięk emocjonalny dla pracowników? STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 17 • Czy w organizacji działa skuteczny mechanizm komunikacji pozwalający na to, by strategia była rozumiana przez pracowników? • Czy organizacja skutecznie przedstawiła swoją strategię kluczowym akcjonariuszom lub udziałowcom, np. za pośrednictwem analityków giełdowych? Klienci • Jakich klientów organizacja poszukuje i w jakiej kolejności zaspokaja ich potrzeby? Dlaczego wybiera ona takich klientów? Na jakich klientach jej nie zależy i dlaczego? • Co organizacja robi, aby oferować klientom produkty lub usługi lepsze niż oferują konkurenci — lepsze, to znaczy takie, za które klienci są skłonni płacić więcej niż u konkurentów? Jakie korzyści — z punktu widzenia klientów — oferuje ona swoim odbiorcom? Opisz je w paru zdaniach5. • Jakie są korzyści firmy wynikające z dostarczania produktów lub usług docelowym klientom? Konkurenci • Kim są? Czy organizacja śledzi działania wszystkich trzech kategorii swoich konkurentów? Do tych kategorii należą: (1) konkurenci tradycyjni, których organizacja z pewnością dobrze zna, (2) potencjalni konkurenci, którzy mogą w każdej chwili przygotowywać się do ataku i (3) konkurenci niebezpośredni, z którymi trzeba konkurować o coś, czego się potrzebuje, np. o kapitał lub czas. Czy w każdej kategorii konkurentów firma prowadzi skuteczną strategię? • W jaki sposób firma chroni wybrane rynki przed konkurentami? • Jakie działania prawdopodobnie podejmą konkurenci? Jak firma na nie odpowie?6 • W jaki sposób obecnie organizacja śledzi otoczenie konkurencyjne? W jaki sposób jej liderzy pozyskują informacje o działaniach konkurentów? 5 6 W. Pietersen, Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create and Sustain Breakthrough Performance, Wiley, New York, 2002. I. C. MacMillan, A. Van Putten, „Global gamesmanship”, Harvard Business Review 81, 2003, s. 62 – 71. 18 MISTRZOWIE RYNKU Sprzymierzeńcy (partnerzy i ci, których wsparcie jest potrzebne) • Jakie działania organizacja podejmuje we własnym zakresie (bez partnerów)? Czy partnerstwo prowadzi do powstawania przyszłych zobowiązań (np. utrata kontaktu z klientami czy osłabienie możliwości technologicznych, usługowych lub produkcyjnych)? • Jaka jest struktura własnościowa firmy, np. struktura akcjonariuszy? Czy została przeprowadzona solidna analiza akcjonariuszy lub udziałowców? Jeżeli tak, to kiedy ostatnio została ona zaktualizowana? • Czy organizacja na bieżąco aktualizuje swoją listę kandydatów do przejęć i listę potencjalnych partnerów do aliansów? Czy organizacja posiada klarowną strategię zarządzania zawiązanymi aliansami i przejętymi firmami? Możliwości organizacji • Jakie są unikatowe możliwości i kompetencje firmy? W jaki sposób firma je wykorzystuje? • Jakie model działalności stosuje firma (za co Ci płacą i jak ma się to do łańcucha tworzenia wartości w branży)? • W jaki sposób proces strategiczny zapewnia firmie rozwój nowych możliwości i pozbywanie się zbędnych zasobów? • W jaki sposób firma pozyskuje i utrzymuje przy sobie najważniejszych ludzi? Kontekst • Jakie czynniki wewnątrz organizacji wpływają na sukces strategii? • Jakie czynniki zewnętrzne (np. zmiany w przepisach, globalizacja, wojny) wpływają na sukces strategii? Analizując odpowiedzi na te pytania, zorientuj się, w jakim stopniu obecna strategia firmy jest według Ciebie zdrowa i jakie elementy procesu strategicznego chciałbyś utrzymać? Z drugiej strony, zastanów się, jakie zmiany są potrzebne. Podczas tworzenia mistrzowskiej strategii dla Twojej firmy miej to na uwadze. Jeżeli dojdziesz do wniosku, że nie jesteś w stanie realizować obecnej strategii firmy, zalecamy, być oderwał się na moment od codziennych obowiązków i wybrał się wraz z resztą kadry zarządzającej na kurs podobny do tych, jakie prowadzimy w Columbii i Wharton. STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 19 Być może warto omawiać kwestie strategiczne z kadrą zarządzającą także na gruncie prywatnym. A może po prostu wystarczy Ci, że na parę chwil oderwiesz się od spraw bieżących i odpowiesz na pytania, które postawiliśmy. Z doświadczenia wiemy, że bardzo trudno pracuje się nad zmianą strategii, wykonując jednocześnie bieżące obowiązki. Jednak wiemy też, że zarządzający, którym udaje się na parę chwil oderwać od rutynowych obowiązków, by przemyśleć sprawy strategiczne, są z tego potem bardzo zadowoleni. Naprzód Teraz wiesz już, o czym jest ta książka, po co ją napisaliśmy i jak z niej korzystać. Zdecyduj się, od którego miejsca zaczniesz ją czytać. Możesz przeglądnąć całość, zaczynając od początku i przechodząc od strategii najprostszych i najmniej ryzykownych do tych, które są trudniejsze i bardziej abstrakcyjne oraz wiążą się z większym ryzykiem. Zanim udasz się w tę podróż, chcemy przypomnieć Ci, że stanie się mistrzem rynku wymaga przedsiębiorczego nastawienia. Co chcemy przez to powiedzieć? To, że powinieneś przyjąć do wiadomości, iż konkurowanie polega przede wszystkim na doskonaleniu oferty, wprowadzaniu nowych metod działania i wdrażaniu nowych rozwiązań — a nie na obniżaniu cen7. Z drugiej strony, powinieneś być w każdej chwili przygotowany do wchodzenia na nowe rynki i porzucenia komfortu pozostawania w otoczeniu, które znasz8. Od Ciebie jako zarządzającego będzie to wymagało rozwijania nowych umiejętności, takich jak szybkie i zdecydowane podejmowanie decyzji, które są ogólnie rzecz biorąc słuszne. Prawdopodobnie będziesz musiał nauczyć się robić użytek z dwuznacznych informacji i przyjmować do wiadomości, że porażki zdarzają się nawet wtedy, kiedy podejmujesz umiarkowane ryzyko9. 7 8 9 W. J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism, Princeton University Press, Princeton, 2002. Z. Block i I. C. MacMillan, Corporate Venturing: Creating New Businesses Within the Firm, Harvard Business School Press, Boston, 1993; R. Leifer i C. McDermott, Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts, Harvard Business School Press, Boston, 2000. S. B. Sitkin, „Learning through failure: The strategy of small losses”, Research In Organizational Behaviour 14, 1992, s. 231 – 266; R. Farson i R. Keyes, „The failure tolerant leader”, Harvard Business Review 80 (8), 2002, s. 64 – 71; N. F. Matta i R. N. Ashkenas, „Why good projects fall anyway”, Harvard Business Review 81 (9), 2003, s. 109 – 114. 20 MISTRZOWIE RYNKU Pamiętaj, że żadna strategia nie jest skuteczna przez cały czas. Od czasu, kiedy napisaliśmy tę książkę, jedna lub więcej firm, które wprowadziły mistrzowskie strategie, mogła popaść w kłopoty. Nie ma sensu szukać strategii doskonałej10. Już niejednokrotnie dziwiliśmy się, że nawet ci, którzy wiedzą, że strategia musi podlegać ciągłym zmianom, oczekują, iż opisywane w tej książce firmy będą po wsze czasy wprowadzały swoje pomysły w życie z dużym powodzeniem. Żadna strategia nie jest skuteczna w każdych warunkach. Konkurenci mogą szybko nadrobić zaległości do lidera, rynki mogą się zmieniać, a zarządzający z dobrymi pomysłami mogą spocząć na laurach po pierwszych sukcesach. Oczywiście, nie oznacza to, że doświadczenie takich firm nie jest pouczające. Nie wolno Ci nie docenić Twoich konkurentów. Wchodząc na nowy, atrakcyjny rynek, nie spodziewaj się, że pozostaniesz na nim sam — konkurenci pojawią się na nim szybciej, niż myślisz. Silni konkurenci ostro odpowiedzą na Twoje działania i będą mieli duże szanse na osiągnięcie sukcesu. Natomiast jeżeli Ty osiągniesz sukces i dołączysz do grona mistrzów rynku, wystrzegaj się zadowolenia z siebie, zachowawczości i zarozumiałości — są to plagi trawiące kultury organizacji, które niegdyś osiągały sukcesy11. Przykłady firm, które zdobyły rynki przez stosowanie mistrzowskich ruchów, podajemy, aby pomóc Ci dostrzegać szanse rynkowe, a nie po to, by udowodnić, że te konkretne organizacje nie są podatne na błędy w zarządzaniu. To, że jedna lub więcej z opisywanych tu firm popadła w kłopoty, została przejęta lub pokonana przez konkurenta, albo nie pokonała innych poważnych problemów, nie oznacza, że wykonane przez nią mistrzowskie ruchy były złe. I jeszcze jedno. Uczenie się i stosowanie mistrzowskich strategii to nie incydentalne wydarzenie, ale droga, która nigdy się nie kończy. Myśl o mistrzowskich ruchach codziennie, rozmawiaj o nich i zapisuj je na górze Twojego terminarza. Wspieraj je swoim zachowaniem i mów o nich swoim kolegom i podwładnym — zainteresuj ich strategią firmy i zarażaj ich entuzjazmem tak, aby z własnej inicjatywy poszukiwali nowych szans rynkowych. A jeżeli chcesz jedynie wygłaszać wielkie słowa i interesować się strategią Twojej firmy tylko na pokaz, nawet się nie trudź — efektem takich działań będzie wyłącznie cynizm. Tworzenie i stosowanie strategii daje korzyści w długim 10 11 T. Peters i R. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York, 1982. D. Miller, The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring Abort Their Own Downfall: New Lessons In the Dynamice of Corporate Success, Decline, and Renewal, HarperBusiness, New York, 1990. STRATEGIE MISTRZÓW RYNKU 21 okresie, więc nie pozwól, by Twój zapał wygasł po kilku tygodniach. Niech wykonywanie mistrzowskich ruchów stanie się Twoim priorytetem. I nigdy nie spychaj kwestii strategicznych na ostatnie pozycje listy spraw do załatwienia. Po kolei — wykonaj poniższe kroki, a ta książka dostarczy Ci maksymalnych korzyści Krok 1. Zdefiniuj docelowe tempo wzrostu i oczekiwaną rentowność Twojej firmy, tak w krótkim, jak i w dłuższym okresie. Czy obecna strategia firmy pozwoli zrealizować te cele? Krok 2. Przeprowadź audyt obecnej strategii Twojej firmy, odpowiadając na pytania jej dotyczące (przedstawiliśmy je wcześniej w tym rozdziale). Czy obecna strategia Twojej firmy jest skuteczna? W jakich obszarach nie jest ona skuteczna? Jakie zmiany są według Ciebie potrzebne? Krok 3. Jeżeli realizacja obecnej strategii firmy nie prowadzi do osiągnięcia celów, jakie zdefiniowałeś w kroku 1., zaproponuj odpowiednie zmiany — skromne albo znaczące. Może potrzebujesz oderwania się od codziennych obowiązków, aby zastanowić się nad sprawami strategicznymi, które są ważniejsze, lecz mniej pilne niż kwestie bieżące? Jeżeli tak, zaplanuj już teraz, gdzie i kiedy zamierzasz przemyśleć strategię firmy, a także określ, kto może Ci w tym pomóc. Krok 4. Określ, w jakim obszarze strategicznym firma ma największe trudności. Czy chodzi o brak zrozumienia klientów? O ulepszanie obecnych produktów lub usług? O poprawianie kluczowych parametrów wpływających na wyniki? O to, że firma nie nadąża za zmianami w branży? A może problemem jest wchodzenie na nowe rynki? Wskaż, w którym z tych obszarów Twoja firma ma największe trudności, a będziesz wiedział, od którego rozdziału zacząć lekturę — od 2., 3., 4., 5. czy 6. Krok 5. Zacznij się uczyć, jak robią to mistrzowie rynku!