Pobierz dokument PDF
Transkrypt
Pobierz dokument PDF
Akademia Zarządzania Innowacjami. Doświadczenia projektowe Wydawnictwo SWSPiZ Łódź - 2011 i demi a ka acjam ow za rz¹d nia In n Za A Niniejsza publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt okładki: Monika Piasecka Korekta: Renata Karolewska Skład i łamanie: Stanisław Wnuk Copyrigt by Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi ISBN 978-83-62916-00-9 Publikacja bezpłatna. Łódź 2011 Spis treści Paulina Cichomska - Szpakowska - Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego – komponent regionalny .......................................................................................... 7 1. Wytyczne projektów innowacyjnych ...................................................... 7 2. Innowacyjność czy standardy – analiza tematów dla projektów innowacyjnych w ramach Priorytetu VI i VIII, odnoszących się do przedsiębiorczości i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw w roku 2011 ......................................................................................................... 11 3. Alokacje na projekty innowacyjne i stopień ich wykorzystania .......... 30 4. Dobre praktyki oraz inwestycje w innowacje organizacyjne dzięki wsparciu EFS ......................................................................................... 31 Podsumowanie ............................................................................................. 32 Bibliografia .................................................................................................... 34 Strony internetowe ....................................................................................... 36 Paweł Czyż - Znaczenie czynników geograficznych, społecznych, organizacyjnych oraz poznawczych dla poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa .................................................................................................. 37 1. Interaktywne uczenie się jako źródło innowacyjności przedsiębiorstw 37 2. Czynniki stymulujące procesy interaktywnego uczenia się ................ 38 2.1. Bliskość geograficzna ........................................................................... 38 2.2. Bliskość społeczna ............................................................................... 38 2.3. Bliskość organizacyjna ......................................................................... 38 2.4. Bliskość poznawcza .............................................................................. 39 3. Rodzaje bliskości z perspektywy wnętrza przedsiębiorstwa i możliwości kształtowania poziomu ich natężenia ....................................... 39 Bibliografia: ................................................................................................... 41 Monika Fabińska - Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla wybranych działań i podddziałań POIG oraz RPO z województwa łódzkiego i pozostałych piętnastu województw ......................................................................................................... 43 1. Rezultaty projektu Akademia Zarządzania Innowacjami w kontekście przyszłych inicjatywy szkoleniowych .................................................. 43 2. Kierunki rozwoju firm i potrzeby wsparcia z zakresu aplikacji o dofinansowanie. Wyniki badań przeprowadzonych wśród uczestników szkoleń projektu Akademia Zarządzania Innowacjami ..................... 48 3. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla wybranych Działań i Poddziałań POIG z szesnastu województw ............................................................................................ 52 3 Podsumowanie ............................................................................................. 70 Bibliografia .................................................................................................... 72 Strony internetowe ....................................................................................... 73 Paweł Goszczyński - Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych ............................................................................................ 75 Podsumowanie ............................................................................................. 83 Bibliografia .................................................................................................... 84 Strony internetowe ....................................................................................... 84 Edyta Guderska - Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu ................ 85 1. Źródła informacji o dostępnych możliwościach dofinansowania projektowanych przedsięwzięć .................................................................. 85 2. Kompatybilność wymogów konkursowych z potrzebami Beneficjenta 85 3. Punkty konsultacyjne i inne źródła wsparcia przy przygotowywaniu aplikacji projektowej .............................................................................. 92 4. Bariery w zdobywaniu funduszy i najczęściej popełnianie błędy przy pisaniu wniosków o dofinansowanie ................................................... 94 5. Realizacja projektu - problemy, zmiany w dokumentacji, pomoc opiekuna, kredytowanie projektów z własnych środków .......................... 97 Podsumowanie ............................................................................................. 102 Bibliografia .................................................................................................... 104 Raporty, opracowania, analizy, informacje dostępne na stronach internetowych ................................................................................................. 104 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński - Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji ............................................................... 105 1. Procesy rozwoju innowacji w otwartych systemach innowacji ........... 105 1.1. Czym jest otwarty system innowacji? ................................................. 105 1.2. Elementy kluczowe dla rozwoju otwartych systemów innowacji ..... 108 1.3. Małe, średnie i duże przedsiębiorstwa w otwartych systemach innowacji .................................................................................................... 111 2. Rola organizacji inteligentnych w rozwijaniu otwartych systemów innowacji .................................................................................................... 112 2.1. Charakterystyka organizacji inteligentnych ........................................ 112 2.2 Bariery w rozwoju inteligentnych organizacji ...................................... 115 3. Nowe strategie rozwoju dla Europy – Unia 2020 i Unia Innowacji ..... 116 Bibliografia .................................................................................................... 119 Dokumenty .................................................................................................... 120 4 Krzysztof Kosiński - Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora transportowo-spedycyjno-logistycznego ........ 121 1. Przewagi konkurencyjne firm w gospodarce opartej na wiedzy w zarysie. ........................................................................................................ 121 2. Charakterystyka sektora TSL ................................................................. 125 3. Czynniki i źródła rozwoju innowacji wśród firm sektora TSL .............. 128 4. Przykłady innowacji wprowadzanych w branży TSL ............................ 129 5. Wyzwania stojące przed branżą TSL .................................................... 131 Bibliografia .................................................................................................... 135 Monografie .................................................................................................... 135 Strony internetowe ....................................................................................... 136 Dokumenty .................................................................................................... 137 Kazimierz Kubiak - Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw ......................................................................................... 139 Wprowadzenie .............................................................................................. 139 1. Istota konkurencyjności ........................................................................... 139 2. Innowacje i innowacyjność ...................................................................... 143 3. Źródła innowacji ....................................................................................... 147 4. Cele i metody zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie ............ 150 5. Strategie innowacji przedsiębiorstw ...................................................... 154 6. Kapitał ludzki i edukacja dla rozwoju innowacji .................................... 158 Bibliografia .................................................................................................... 167 5 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego – komponent regionalny Paulina Cichomska - Szpakowska Przedsiębiorcy i instytucje publiczne często nie podejmują się realizacji innowacyjnych działań z uwagi na brak wiedzy, potencjału finansowego, a także zrozumienia samej idei innowacyjności, jej znaczenia dla rozwoju przedsiębiorstwa/instytucji i regionu, w którym funkcjonują. Próbując przełamać wskazane ograniczenia, przeznaczono w ramach funduszy strukturalnych środki na realizację innowacyjnych projektów. Dzięki temu wsparciu istnieje możliwość wypracowania narzędzi, strategii lub modeli o charakterze nowatorskim, które mogą być wdrażane we wskazanych podmiotach po działaniach sprawdzających adaptacyjność i użyteczność oraz dostosowaniu ich do potrzeb każdego z podmiotów. Ponadto, istotnym jest wskazanie możliwości realizacji innowacyjnych działań i implementacji innowacyjnych rozwiązań, co w przyszłości może przyczynić się do samodzielnej realizacji tego typu inicjatyw przez odbiorców i uczestników projektów. 1. Wytyczne projektów innowacyjnych W ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, instrumentu interwencji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce na lata 20072013, oprócz projektów standardowych (szkoleniowych, badawczych i informacyjno-promocyjnych), przewidziano możliwość realizacji projektów innowacyjnych, tj. realizowanych zgodnie z definicją podejścia innowacyjnego, w ramach zamkniętego katalogu tematów oraz w podziale na etapy1. Ich celem jest poszukiwanie, opracowanie i wdrożenie nowych i bardziej efektywnych sposobów rozwiązywania problemów znajdujących się w obszarze wsparcia EFS. W poprzedniej perspektywie finansowania (2004-2006), przedsięwzięcia innowacyjne realizowane były głównie za pośrednictwem Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, w ramach której spośród 751 zgłoszonych do procedury oceny pozytywnie ocenionych zostało 107 projektów2. Osta1 2 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013. Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 2009, s. 6. Puszczewicz B., Maziuk M., Matejczyk D., Fraczak P., Wosik E., Żbikowska M., 107 partnestw na rzecz rozwoju w Polsce, Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa 2005, s. 6. 7 Paulina Cichomska - Szpakowska tecznie rozpoczęto realizację 98 przedsięwzięć, a w ich wdrażanie zaangażowanych było ponad 700 podmiotów: instytucji publicznych, przedsiębiorstw oraz organizacji pozarządowych3. Główny nacisk w zakresie realizacji zasady innowacyjności położony został na wsparcie dla pionierskich rozwiązań w obszarze zwalczania nierówności i dyskryminacji na rynku pracy ze względu na płeć, uwarunkowania psychofizyczne, społeczne, wiek oraz pochodzenie. Warto wskazać, iż innowacyjność stanowiła tylko jedną z sześciu naczelnych zasad wdrażania Inicjatywy EQUAL. Pozostałe z nich to: podeście tematyczne, partnerstwo, empowerment, współpraca ponadnarodowa oraz adaptacja rezultatów do głównego nurtu polityki (mainstreaming)4. Prowadzone projekty musiały w sposób kompleksowy przyczyniać się do realizacji każdej z wymienionych zasad, co oznaczało konieczność realizacji przedsięwzięć w ramach partnerstwa (narodowego i/lub ponadnarodowego), wdrażających rozwiązania zawierające się w jednym z określonych pięciu zakresów tematycznych5 oraz zmierzających do wypracowania rozwiązań innowacyjnych, z których będą mogli następnie korzystać wszyscy zainteresowani. Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski wskazuje na trzy główne rodzaje innowacyjności w kontekście realizacji programu. Pierwszą jest innowacyjność ukierunkowana na proces, tzn. skoncentrowana na rozwoju nowych i doskonaleniu już istniejących metod, narzędzi oraz nowego podejścia. Drugi rodzaj to innowacyjność ukierunkowana na cel (formułowanie nowych celów oraz identyfikowanie nowych podejść). Trzeci natomiast skupia się na kontekście, rozwoju systemu odpowiadającego na potrzeby i problemy rynku pracy w ramach struktur zarówno politycznych, jak i instytucjonalnych6. Jak wskazano w końcowym raporcie ewaluacyjnym Inicjatywy EQUAL, w którym metodą case study zbadano 3 4 5 6 Płonka B., Program EQUAL, a innowacyjność w POKL. Możliwości stosowania rezultatów Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa 2009, s. 7. Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2004, s. 102. Do realizacji zostało wybranych 5 tematów. Wśród nich wyróżnia się temat A: Ułatwianie wchodzenia i powrotu na rynek pracy osobom mającym trudności z integracją lub reintegracją na rynku pracy celem promowania rynku pracy otwartego dla wszystkich, temat D: Wzmocnienie krajowej gospodarki społecznej (trzeciego sektora), a w szczególności usług na rzecz społeczności lokalnych oraz poprawa jakości miejsc pracy, temat F: Wspieranie zdolności przystosowawczych przedsiębiorstw i pracowników do zmian strukturalnych w gospodarce oraz wykorzystania technologii informacyjnych i innych nowych technologii, temat G: Godzenie życia rodzinnego i zawodowego oraz ponowna integracja kobiet i mężczyzn, którzy opuścili rynek pracy, poprzez wdrażanie bardziej elastycznych i efektywnych form organizacji pracy oraz działań towarzyszących oraz temat I: Pomoc w społecznej i zawodowej integracji osób ubiegających się o status uchodźcy. Uzupełnienie programu operacyjnego – Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2007, s. 1-2. Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2004, s. 105-106. 8 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... 40 zrealizowanych patnerstw (spośród 98, co stanowi 40 % wszystkich realizowanych projektów), 24 z nich dotyczyło projektów postrzeganych jako innowacyjne; dziewięć przedsięwzięć oceniono jako bardzo innowacyjne, podczas gdy pięć projektów zakwalifikowano do kategorii „przeciętnie innowacyjnych”, natomiast dwa oceniono jako mało innowacyjne7. W przedmiotowej analizie określono cztery wymiary8 innowacyjności, które stały się kryterium oceny: - wymiar odnoszący się do wyboru grupy docelowej o ograniczonym dostępie do wsparcia zewnętrznego, - podjęcie problemu, który wcześniej był niedostrzegany w odniesieniu do danej grupy docelowej, - kwestia wykorzystania narzędzi i form wsparcia wcześniej niewykorzystywanych w kontekście danego problemu lub grupy docelowej oraz - zasięg oddziaływania przygotowanego rozwiązania (skala nowatorstwa: lokalna, regionalna, krajowa, europejska). Największy stopień innowacyjności wykazywały projekty realizowane w ramach dwóch ostatnich wymiarów. Po zakończeniu realizacji Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski, w kontekście innowacyjności rekomendowano konieczność promowania wyłącznie najlepszych projektów poprzez stworzenie założeń programów pro-innowacyjnych w taki sposób, aby zakładały możliwość eliminacji projektodawców po każdym z etapów realizacji projektów (dopuszczenie części z nich do fazy wdrożeniowej, a następnie jeszcze mniejszego odsetka do fazy upowszechnienia), a także postawienie akcentu na opracowanie rozwiązań ciekawych, a przede wszystkim użytecznych. W związku z powyższym podkreślono konieczność oceny projektów nie tylko pod kątem ich innowacyjności, ale również sprawdzenia elementów towarzyszących, takich jak adaptacyjność, użyteczność i możliwość włączenia do głównego nurtu polityki9. Opracowane rekomendacje miały służyć przy opracowaniu zasad wdrażania projektów niestandardowych w kolejnej perspektywie. W obecnej perspektywie finansowania (2007-2013) zasady innowacyjności i współpracy ponadnarodowej wdrażane są na płaszczyźnie 7 Jaszczołt K., Ciężka B., Potkański T., Alwasiak S., Potkańska D., Jakubowska D., Sobolewska R., Ewaluacja bieżąca Programu Operacyjnego „Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006”. Raport końcowy, CASE-KDU, Warszawa 2008, s. 84. 8 Tamże, s. 84-86. 9 Jaszczołt K., Ciężka B., Potkański T., Alwasiak S., Potkańska D., Jakubowska D., Sobolewska R., Ewaluacja bieżąca Programu Operacyjnego „Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006”. Wybrane wnioski i zalecenia z raportu końcowego oraz poprzednich edycji badania ewaluacyjnego, CASE-KDU, Warszawa 2008, s. 16-19. 9 Paulina Cichomska - Szpakowska POKL w ramach każdego z Priorytetów. Analizując innowacyjność, w obecnej perspektywie finansowania należy wskazać na częściową zbieżność i kontynuację założeń Inicjatywy EQUAL. Zgodnie z dokumentem Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013. Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki innowacyjność jest rozumiana jako nastawienie na wsparcie nowych, nietypowych grup lub rozwiązanie problemu, który do tej pory nie był w wystarczającym stopniu uwzględniony w polityce państwa, a także wykorzystanie nowych instrumentów w rozwiązywaniu dotychczasowych problemów lub rozwój/modyfikacja dotychczas stosowanych instrumentów dla zwiększenia ich adekwatności, skuteczności i efektywności10. W celu osiągnięcia wskazanych założeń, realizację projektów innowacyjnych podzielono na dwa podstawowe etapy: planowanie (analiza problemu oraz opracowanie modelu/ narzędzia/instrumentu/strategii) i wdrożenie (testowanie opracowanego modelu/narzędzia/instrumentu/strategii, analiza rzeczywistych efektów testowanego rezultatu, opracowanie produktu finalnego, upowszechnienie i włączenie do głównego nurtu polityki)11. Podobnie jak w przypadku Inicjatywy EQUAL, realizacja projektów innowacyjnych w ramach POKL zakłada konieczność uwzględnienia zasady empowerment oraz mainstreaming. Ponadto analiza kryteriów strategicznych wskazuje, iż dodatkowe punkty przyznawane są projektodawcom, którzy zakładają realizację projektów innowacyjnych z komponentem ponadnarodowym (equalowska zasada współpracy ponadnarodowej). Projekty innowacyjne również są realizowane w oparciu o podejście tematyczne. Tematy dla projektów innowacyjnych muszą być zgodne z celami priorytetów, w ramach których ogłaszany jest konkurs. Zostały one podzielone na 4 obszary12 wsparcia EFS: • • • • zatrudnienie i integracja społeczna adaptacyjność edukacja i szkolnictwo wyższe good governance Przedmiotem analizy niniejszego artykułu będą tematy projektów innowacyjnych w 2011 r., związane z obszarami: zatrudnienie i integracja społeczna (Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich), adaptacyjność (Priorytet: VIII Regionalne kadry gospodarki ) na płaszczyźnie regio10 Tamże, s. 12. Dygoń M., Wolińska I., Projekty Innowacyjne. Poradnik dla projektodawców Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2011, s. 42-44. 12 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013. Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 2007, s. 9. 11 10 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... nalnej, a także kryteria dostępu i strategiczne uszczegóławiające zakresy tematyczne celem dostosowania przyszłych projektów do uwarunkowań poszczególnych województw. 2. Innowacyjność czy standardy – analiza tematów dla projektów innowacyjnych w ramach Priorytetu VI i VIII, odnoszących się do przedsiębiorczości i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw w roku 2011 Tematy projektów innowacyjnych zostały określone w Załączniku nr 1 do Wytycznych w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Stanowią one odpowiedź na potrzeby polityki i praktyki w zakresie innowacyjnych rozwiązań oraz wskazują cele szczegółowe poszczególnych priorytetów. Na podstawie analizy sytuacji społeczno-gospodarczej i potrzeb potencjalnych odbiorców, i w celu zapewnienia kompleksowości i adekwatności wsparcia, ich aktualizacja następuje co dwa lata. Wybór tematów w przypadku komponentu regionalnego należy do Instytucji Pośredniczących poszczególnych województw i dokonywany jest na podstawie potrzeb regionu, a także analizy najbardziej newralgicznych obszarów i grup docelowych wymagających wsparcia. W przypadku Priorytetu VI najbardziej popularnym tematem, wybranym przez dziewięć województw jest poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia13 . Pięć województw zdecydowało się na realizację projektów zakładających działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej. Na pozostałe tematy decydowały się maksymalnie po dwa regiony. Na uwagę zasługuje fakt, iż część województw nie ogranicza się do wyboru jednego tematu, a ogłasza konkursy w ramach dwóch tematów, oferując potencjalny projektodawcom większe spectrum wyboru. Przegląd tematów oraz alokacji na ogłaszane konkursy w ramach Priorytetu VI przedstawia tabela 1. W roku 2011 w województwie dolnośląskim oraz kujawsko-pomorskim zasada innowacyjności jest realizowana w ramach Priorytetu VI za pośrednictwem tematu Poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup wymagających szczególnego wsparcia. W Planie Działania dla województwa kujawsko-pomorskiego zaplanowano kryteria strategiczne premiujące projektodawców (lub ich partnerów), którzy posiadają przynajmniej roczne doświadczenie w prowadzeniu 13 Dwa spośród województw, które wybrały wskazany temat, wybrały jednocześnie inny temat w ramach jednego konkursu. 11 Paulina Cichomska - Szpakowska działalności w obszarze merytorycznym projektu lub planują wykorzystać doświadczenia potencjalnych partnerów zagranicznych (realizacja projektów z komponentem ponadnarodowym). Dodatkowe kryterium odnosi się do grupy docelowej i premiowania kobiet, osób niepełnosprawnych i pozostających bez zatrudnienia, mieszkańców gmin wiejskich i miejskowiejskich i małych miast. Premiowane będzie również wsparcie osób w wieku 15-24 lat bądź 50-64 lat, realizacja projektu w partnerstwie publiczno-prywatnym oraz stworzenie rozwiązań skutecznie ukierunkowanych na kompleksowe wsparcie odbiorców, tzn. osób, których problemy społeczno-ekonomiczne będą mogły zostać rozwiązane dzięki wykorzystaniu nowego produktu14. Ten sam temat projektu innowacyjnego jest przedmiotem konkursu w województwach: zachodniopomorskim, podkarpackim, śląskim i świętokrzyskim. Warto zwrócić uwagę na dużą zbieżność kryteriów dodatkowych (dostępu i strategicznych) w odniesieniu do każdego z wymienionych regionów. W ramach tematu Poszukiwania nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia w województwie zachodniopomorskim, celem zapewnienia kompleksowości wsparcia, premiowane będą projekty z komponentem ponadnarodowym, ukierunkowane na wypracowanie rozwiązań problemów jednej z następujących grup: osób w wieku 15-24 lat, 50-64 lat, osób niepełnosprawnych lub kobiet w szczególności powracających na rynek pracy po przerwie związanej z urodzeniem i wychowaniem dziecka15. Instytucja Pośrednicząca województwa podkarpackiego zawęziła, w oparciu o kryteria dostępu, spectrum odbiorców oraz zakres wsparcia, którym mogą zostać wyłącznie osoby niepracujące (w tym bezrobotne) w wieku do 25 lat, co jest spowodowane koniecznością zareagowania na niepokojące statystyki wskazujące na najniższy na Podkarpaciu wskaźnik zatrudnienia w skali całego kraju osób w wieku 15-25 lat. Ponadto obowiązkowym kryterium jest zaplanowanie działań zmierzających do zwiększenia efektywności zatrudnieniowej wśród grupy docelowej odbiorców wsparcia. Dodatkowo premiowane (w ramach kryterium strategicznego) będą projekty realizowane przez podmioty posiadające minimum roczne doświadczenie w prowadzeniu działalności merytorycznej w obszarze wsparcia oraz zakładające partnerstwo ponadnarodowe16. 14 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Kujawsko-pomorskie, s. 26-28. 15 Wyciąg z Planu Działania na rok 2011 la województwa zachodniopomorskiego. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich, s. 25-26. 16 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Podkarpackie., s. 8-11. 12 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... Województwo świętokrzyskie również przewidziało kryterium dostępu odnoszące się do obowiązku posiadania przynajmniej rocznego doświadczenia w prowadzeniu działalności w obszarze merytorycznym, którego dotyczy projekt. Premiowane będą projekty skierowane wyłącznie do kobiet wchodzących oraz powracających na rynek pracy po przerwie związanej z urodzeniem i wychowaniem dzieci lub do osób powyżej 50 roku życia, które pozostają bez zatrudnienia. Dodatkowe punkty przyznane zostaną również projektom z komponentem ponadnarodowym17. W przypadku województwa śląskiego zaplanowano jedynie kryteria strategiczne odnoszące się do realizacji projektu w partnerstwie ponadnarodowym (z uwzględnieniem minimum dwóch form współpracy: organizacji konferencji, seminariów, warsztatów, spotkań, wymiany pracowników, doradztwa, staży, wizyt studyjnych lub przygotowania, tłumaczenia i wydawania publikacji/raportów) oraz opracowania skutecznych metod aktywizacji zawodowej kobiet powracających na rynek pracy po przerwie związanej z macierzyństwem18. Podobnie jak we wskazanych powyżej regionach, w województwie lubuskim, innowacyjność jest realizowana poprzez temat Poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia. Instytucja Pośrednicząca nie przewiduje szczególnych kryteriów dostępu dla projektodawców19. Warto jednak zwrócić uwagę na kryteria strategiczne, wśród których zaplanowano premiowanie projektów realizowanych w partnerstwie trójsektorowym, zapewniającym połączenie doświadczeń w celu opracowania innowacyjnego produktu. Korzystanie z już zdobytych doświadczeń stanowi element drugiego z kryteriów, którym jest realizacja projektu z komponentem ponadnarodowym, skoncentrowanego na adaptacji rozwiązań funkcjonujących w innych krajach lub wspólnej pracy nad nowym rozwiązaniem. Ponadto premiowane będą projekty skierowane do osób bezrobotnych: bez kwalifikacji zawodowych, doświadczenia zawodowego lub długotrwale pozostających bez zatrudnienia oraz osób niepełnosprawnych jako grup znajdujących się w szczególnie niekorzystnej sytuacji na rynku pracy w województwie lubuskim20. 17 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Świętokrzyskie, s. 13-16. 18 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Śląskie, s. 26-28. 19 Poza standardowymi odnoszącymi się do wartości projektu, okresu jego trwania, prowadzenia biura projektu na terenie województwa, wsparcia osób zamieszkałych na obszarze województwa etc. 20 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Lubuskie, s. 13-15. 13 Paulina Cichomska - Szpakowska Dwa regiony określiły w Planach Działania realizację tematu Poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia jako jednego z dwóch zakresów tematycznych dla projektów innowacyjnych. W województwie łódzkim jako drugi temat wskazano Działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej, natomiast w województwie lubelskim Rozwój i testowanie instrumentów wspierających godzenie życia zawodowego i rodzinnego na dwóch różnych etapach życia człowieka. W województwie łódzkim stworzono wyraźny profil potencjalnych realizatorów projektów oraz uszczegółowiono ramy tematyczne za pośrednictwem kryteriów dostępu. Wszyscy obowiązkowo mają mieć co najmniej roczne doświadczenie w prowadzeniu działalności w obszarze, którego dotyczy projekt. Ponadto kryterium dostępu dla pierwszego tematu zawęża grupę docelową do osób pozostających bez zatrudnienia i będących powyżej 50 roku życia. Określono również cel działania, który koncentruje się na stworzeniu mechanizmów wspierających możliwość uzupełnienia deficytów kwalifikacyjnych, nabywania nowych umiejętności oraz zaproponowaniu działań przygotowujących do rozwoju zawodowego i radzenia sobie w środowisku zawodowym. Natomiast projektodawcy zamierzający przygotować wnioski w ramach drugiego tematu muszą skierować działania do osób niepełnosprawnych i zaproponować je z uwzględnieniem zaangażowania otoczenia grupy docelowej21. Analizując zapisy Planu Działania Priorytetu VI dla województwa lubelskiego należy podkreślić restrykcyjne kryteria dostępu w ramach obu zakresów tematycznych. Dwa kryteria odnoszą się do grupy docelowej projektu, którą w przypadku tematu Rozwój i testowanie instrumentów wspierających godzenie życia zawodowego i rodzinnego na dwóch różnych etapach życia człowieka powinny stanowić kobiety do 35 roku życia. Natomiast temat Poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia jest skierowany do osób z wyższym wykształceniem, które w okresie 12 miesięcy od chwili ukończenia wyższej uczelni nie podjęły zatrudnienia22. Interesujący jest również dobór kryteriów strategicznych, wśród których znalazły się: koncentracja na badaniu i testowaniu elastycznych form zatrudnienia, posiadanie co najmniej rocznego doświadczenia w realizacji projektów badawczo-rozwojowych w obszarze zatrudnia oraz posiadanie doświadczenia w upowszechnianiu i włączaniu do głównego nurtu polityki 21 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Łódzkie, s. 9-11. 22 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Lubelskie, s. 31-36. 14 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... wypracowanego produktu, a także zamiar realizacji projektu w partnerstwie z pracodawcami lub organizacjami pracodawców oraz wspólne wypracowanie produktu finalnego23. Wskazanie tak szerokiego spectrum świadczy o dokładności i drobiazgowości planowanych działań projektowych oraz premiowaniu projektów kompleksowych. Analizując kryteria dostępu i kryteria strategiczne w odniesieniu do tematu Poszukiwania nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia, można wyodrębnić pewne cechy wspólne w odniesieniu do określenia odbiorców wsparcia, którymi w przeważającej części są kobiety powracające na rynek pracy po przerwie związanej z urodzeniem dziecka, osoby 25oraz 50+, a także osoby niepełnosprawne. Premiowane są także przedsięwzięcia zakładające partnerstwo ponadnarodowe. Uzasadnieniem wskazanych kryteriów jest fakt wniesienia wartości dodanej w przypadku działań w ramach partnerstwa ponadnarodowego oraz wsparcie grup o znacznie obniżonej aktywności zawodowej z racji zagrożenia dezaktualizacją kwalifikacji i kompetencji, a także utrudnionego dostępu do uczestnictwa w projektach już realizowanych na rynku. O kompleksowości zaplanowanych tematów i ich doprecyzowaniu świadczy fakt dokonania analizy potrzeb i sytuacji społeczno-gospodarczej regionów. Projektodawcy zamierzający aplikować o środki w województwie mazowieckim muszą posiadać co najmniej roczne doświadczenie w prowadzeniu działalności w obszarze, którego dotyczy projekt. Jest to kryterium obligatoryjne dla wszystkich ubiegających się o dofinansowanie Działań sprzyjających podejmowaniu zatrudnienia w sektorze zielonej gospodarki (tzw. green jobs – zielone miejsca pracy). Alokacja na rok 2011 wynosi 20 mln zł i jest najwyższą spośród wszystkich zaplanowanych nakładów finansowych na przedsięwzięcia innowacyjne w regionach. Wskazane zostały również kryteria strategiczne, które odnoszą się do projektów realizowanych w partnerstwie ponadnarodowym z podmiotami posiadającymi doświadczenie w zakresie tworzenia „zielonych miejsc pracy” lub w partnerstwie z co najmniej jedną jednostką publiczną, a także przedsięwzięcia służące wypracowaniu narzędzi i procesów, których wdrożenie i upowszechnienie wpłynie na podejmowanie zatrudnienia w sektorze zielonej gospodarki przez kobiety powracające na rynek pracy po urodzeniu dziecka, osoby 50+ lub 24-, a także osoby niepełnosprawne24. Drugim regionem, który w 2011 r. wybrał wskazany temat jest woje23 24 Tamże, s.36. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Mazowieckie, s. 50-53. 15 Paulina Cichomska - Szpakowska wództwo podlaskie. Wśród kryteriów dostępu wskazano wymóg realizacji projektów w partnerstwie ponadnarodowym, posiadanie doświadczenia we współpracy ponadnarodowej, poparte zawarciem co najmniej jednej umowy z podmiotem zagranicznym. Kolejnym kryterium dostępu jest wypracowanie rozwiązań dotyczących zatrudniania w województwie podlaskim w ramach tzw. zielonych miejsc pracy osób niepełnosprawnych, osób powyżej 50 roku życia oraz osób zamieszkujących tereny wiejskie. W ramach konkursu premiowane będą projekty przewidujące adaptację rozwiązań wypracowanych w innym kraju i/lub wypracowanie nowych, co ma na celu zapewnienie wysokiej efektywności i skuteczności realizowanych działań25. Zawężenie odbiorców wsparcia (wypracowanego w ramach projektu produktu) do grup dedykowanych w kontekście tematu konkursu świadczy o próbie połączenia zakresu przedmiotowego projektu z działaniami wspierającymi aktywizację zawodową osób o utrudnionym dostępie do zatrudnienia, co stanowi o kompleksowości wsparcia. Natomiast zawiązane w ramach projektów partnerstwa przyczynić się mogą do większej efektywności działań. W przypadku partnerstwa ponadnarodowego dzieje się tak dzięki korzystaniu z doświadczeń zagranicznych, a krajowego - dzięki większemu zaangażowaniu podmiotów w poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań. Ponadto wybór tematu konkursu wpisuje się w założenia Strategii Europa 2020 i zakłada planowanie działań w perspektywie długoterminowej. A takie podejście należy uznać za innowacyjne. W województwie małopolskim założono w 2011 r. realizację dwóch tematów projektów innowacyjnych. Są nimi: Rozwój i testowanie instrumentów wspierających godzenie życia zawodowego i rodzinnego na różnych etapach życia człowieka oraz Działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej. Wśród kryteriów strategicznych wskazano: wypracowanie i implementację modelu w oparciu o współpracę z partnerem zagranicznym, badanie i wdrożenie elastycznych form zatrudnienia, realizację projektu przez jednostkę publicznych służb zatrudnienia oraz skierowanie wsparcia do kobiet powracających na rynek pracy po urlopie macierzyńskim lub wychowawczym, osób w wieku 45+, posiadających niskie kwalifikacje i/lub brak doświadczenia zawodowego oraz osób bezrobotnych26. Podobnie jak w przypadku Małopolski, tematem projektów innowacyjnych w ramach Priorytetu VI w województwie opolskim są Działania 25 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Podlaski., s. 18-20. 26 Informacja o planowanych konkursach projektach systemowych i innowacyjnych w roku 2011. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich Województwo Małopolskie, s.2. 16 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej. Zaproponowano zawężające kryteria dostępu odnoszące się do wypracowania rozwiązań przyczyniających się do wydłużenia aktywności zawodowej kobiet oraz konieczności posiadania przez wnioskodawcę lub partnera co najmniej rocznego doświadczenia w prowadzeniu działalności w obszarze merytorycznym, którego dotyczy projekt. Dodatkowym założeniem jest kryterium strategiczne, które wskazuje na premiowanie projektów realizowanych w partnerstwie ponadnarodowym27. Tylko w ramach jednego tematu w ramach Priorytetu VI Działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej będą realizowane projekty innowacyjne w województwie pomorskim oraz wielkopolskim. Wskazane w Planach Działania kryteria dostępu nie odbiegają od standardowych. Natomiast wśród pomorskich kryteriów strategicznych wskazano realizację projektów z komponentem ponadnarodowym, który jednocześnie obligatoryjnie zakłada adaptację rozwiązań wypracowanych w innym kraju lub wypracowanie nowego rozwiązania we współpracy z partnerem zagranicznym w zakresie wydłużenia wieku aktywności zawodowej. Kolejnym elementem premiowanym jest realizacja projektu w partnerstwie z podmiotami zainteresowanymi wykorzystaniem wypracowanego produktu, tj.: jednostką publiczną należącą do publicznych służb zatrudnienia lub inną instytucją rynku pracy bądź jednostką samorządu terytorialnego. Ostatnim kryterium strategicznym jest skierowanie wypracowanego w ramach projektu produktu wyłącznie do osób po 50 roku życia, które pozostają bez zatrudnienia. To ma przyczynić się do zapobiegania marginalizacji grupy i wykorzystania jej potencjału kompetencyjnego28. Natomiast jedyne założone kryterium strategiczne w województwie wielkopolskim odnosi się do zawężenia grupy docelowej wyłącznie do osób niepełnosprawnych, w związku z jej trudną sytuacją na rynku pracy regionu29. Jedynym województwem zakładającym realizację tematu Poszukiwanie metod wspierania powrotu migrantów na polski rynek pracy w ramach Priorytetu VI jest warmińsko-mazurskie. Oprócz standardowych kryteriów dostępu założono dwa dodatkowe: podmiotowe (konieczność realizacji projektu w partnerstwie z jednostką wchodzącą w skład publicznych służb zatrudnienia) i przedmiotowe (wykorzystanie rezultatów i produktów projektu Powrót do domu – psychospołeczne mechanizmy adaptacyjne migrantów powrotnych z terenu województwa warmińsko27 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Opolskie, s. 17-18. 28 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Pomorskie. s. 31-34. 29 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Wielkopolskie, s. 21-22. 17 Paulina Cichomska - Szpakowska mazurskiego). Dopełnieniem całościowego podejścia do realizacji innowacyjnego projektu w ramach wskazanego tematu jest wykorzystanie wiedzy i umiejętności zdobytych przez migrantów poza krajem, które nie były dotychczas stosowane w regionie, co stanowi kryterium strategiczne w planowanych konkursach30. Podsumowując opis podejmowanych działań na rzecz wspierania innowacyjności w ramach Priorytetu VI należy zauważyć, iż w większości regionów projekty muszą spełniać wymagania, które zapewnią ich skuteczną realizację, np. poprzez posiadanie doświadczenia w danej dziedzinie bądź partnerstwo ponadnarodowe. Ponadto, zgodnie z celem Priorytetu VI, wsparciem objęte są grupy wykluczone bądź dyskryminowane na rynku pracy, tzn. przede wszystkim kobiety długotrwale bezrobotne i powracające na rynek pracy po przerwie związanej z urodzeniem i wychowaniem dziecka, osoby młode w wieku 15-24 lub starsze, powyżej 50-ego roku życia. Działania innowacyjne są także kierowane do osób niepełnosprawnych oraz posiadających wyższe wykształcenie i mających trudności z wejściem na rynek pracy. Na szczególną uwagę zasługują inicjatywy proponujące nowatorskie rozwiązania dostosowane do bieżących potrzeb przedsiębiorstw, zwalczające stereotypy i postawy dyskryminacyjne, a także pozwalające skutecznie funkcjonować na rynku pracy osobom młodym bądź zagrożonym wykluczeniem, poprzez podniesienie ich wiedzy i kwalifikacji. Dokonując analizy powyższych danych, nasuwa się wniosek, iż dodatkowe kryteria wskazane przez Instytucje Pośredniczące nie tylko zostały określone w celu realizacji tematu konkursu, ale również dla kompleksowej interwencji w zakresie aktywizacji grup najbardziej potrzebujących wsparcia, zgodnie z analizą sytuacji społeczno-gospodarczej w regionie. Dokonanie wskazanej diagnozy i doprecyzowanie tematów projektów, nawet jeśli proponowane do wypracowania produkty same w sobie bardziej przypominają działania standardowe niż nowatorskie, potwierdza ich innowacyjny charakter. Skuteczność diagnozy pozwala zaradzić konkretnym problemom społecznym w uwarunkowaniach regionalnych i wprowadzić innowacje organizacyjne wśród podmiotów instytucjonalnych biorących udział w projekcie. 30 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Warmińsko-Mazurskie, s. 48-50. 18 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... Tabela 1. Zestawienie tematów i alokacji w konkursach 2011 r. w ramach Priorytetu VI. Temat poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia rozwój i testowanie instrumentów wspierających godzenie życia zawodowego i rodzinnego na dwóch różnych etapach życia człowieka Województwa Alokacja kujawsko-pomorskie 6 mln lubelskie 13,5 mln* lubuskie 4 mln łódzkie 12,5 mln* śląskie 15 mln zachodniopomorskie 14,6 mln podkarpackie 10 mln świętokrzyskie 11,3 mln dolnośląskie 3 mln lubelskie 13,5 mln* małopolskie 17 mln* łódzkie 12,5 mln* małopolskie 17 mln* wielkopolskie 10,5 mln opolskie 2 mln pomorskie 5 mln mazowieckie 20 mln podlaskie 6 mln* poszukiwanie rozwiązań zapewnienia współpracy i komplementarności działań podejmowanych przez publiczne służby zatrudnienia i niepubliczne instytucje rynku pracy podlaskie 6 mln* poszukiwanie metod wspierania powrotu migrantów na polski rynek pracy warmińsko-mazurskie 3,5 mln działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej działania sprzyjające podejmowaniu zatrudnienia w sektorze zielonej gospodarki (tzw. green jobs – zielone miejsca pracy) * Wskazana alokacja odnosi się do dwóch tematów wskazanych w ramach 1 konkursu Źródło: opracowanie własne na podstawie Planów Działania na rok 2011. Wsparcie działań innowacyjnych w kontekście przedsiębiorczości oraz wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw i pracowników jest również udzielane w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki. 19 Paulina Cichomska - Szpakowska Po cztery województwa wybrały jeden z trzech tematów: Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity, Wzmocnienie współpracy przedsiębiorców z sektorem nauki oraz Metody utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+. Pozostałe tematy zostały wybrane maksymalnie przez dwa województwa31. Przegląd tematów oraz alokacji na ogłaszane konkursy w ramach wskazanego priorytetu przedstawia tabela 2. Na wybór tematu Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity zdecydowały się województwa: pomorskie, śląskie, mazowieckie i wielkopolskie. Analizując kryteria strategiczne w województwie pomorskim, należy zwrócić uwagę na premiowanie projektów partnerskich (w skali ponadnarodowej oraz krajowej) oraz wypracowanie rozwiązania zwiększającego skuteczność i efektywność działań w zakresie zdobywania nowych umiejętności przez osoby pracujące w celu przystosowania się do nowych warunków i na wypadek ewentualnych zmian w karierze zawodowej, a także wypromowanie instrumentów godzenia pracy z obowiązkami rodzinnymi32. Województwo mazowieckie, oprócz projektów wpisujących się w temat Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity, wspiera odbiorców działań realizowanych projektów innowacyjnych w ramach drugiego innowacyjnego tematu: Metody utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+. W obu przypadkach założono takie same kryteria dostępu i strategiczne. Już na etapie weryfikacji kryteriów dostępu postawiono wymóg projektodawcom (lub parterom) posiadania co najmniej rocznego doświadczenia w prowadzeniu działalności w obszarze merytorycznym, którego dotyczy projekt. Kryteria strategiczne premiują: realizację projektów w partnerstwie z pracodawcą, u którego zostanie wdrożony końcowy efekt opracowany w ramach pierwszego etapu realizacji, projekty w partnerstwie ponadnarodowym oraz działania ukierunkowane na wypracowanie narzędzia służącego aktywizacji zawodowej kobiet33. Aż dwa tematy, poza Testowaniem i wdrażaniem idei flexicurity, stanowią obszar interwencji innowacyjnych projektów w województwie śląskim. Są nimi: Rozwijanie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej oraz Wzmocnienie współpracy przedsiębiorstw z sektorem nauki. W ramach ocenianych projektów premiowane będą przedsięwzięcia realizowane 31 32 33 Podobnie, jak w przypadku Priorytetu VI, Instytucje Pośredniczące zdecydowały o ogłoszeniu konkursu z uwzględnieniem więcej niż 1 tematu. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Pomorskie, s. 43-45. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Mazowieckie, s. 52-54. 20 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... w partnerstwie ponadnarodowym oraz wielosektorowym. Pierwszy temat uwzględnia, w ramach kryteriów strategicznych, opracowanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej kobiet powracających na rynek pracy po przerwie spowodowanej macierzyństwem34. Również trzy tematy są wdrażane w 2011 roku w ramach konkursów w województwie wielkopolskim. Jednym z nich jest Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity. Dwa pozostałe stanowią: Działania mające na celu wsparcie pracodawców oraz pracowników przedsiębiorstw przechodzących procesy adaptacyjne i modernizacyjne oraz Wsparcie świadczenia w jednym miejscu kompleksowych usług – informacyjnych, doradczych i finansowych – dla przedsiębiorców i osób zamierzających rozpocząć prowadzenie działalności gospodarczej. W przypadku tematu pierwszego Instytucja Pośrednicząca zawęziła zakres tematyczny projektów do wypracowywania rozwiązań ułatwiających powrót kobiet na rynek pracy po urlopie macierzyńskim/wychowawczym. Oprócz kryteriów obligatoryjnych, premiowane będą projekty realizowane w partnerstwie ponadnarodowym35. Wszystkie regiony zakładające realizację projektów w ramach tematu Analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity premiują podczas procedury oceny przedsięwzięcia zakładające współpracę ponadnarodową. W Planach Działania wskazane są uzasadnienia wyboru dodatkowych kryteriów, które koncentrują się na założeniu, iż współpraca z podmiotami z zagranicy przyczyni się do wniesienia wartości dodanej dzięki adaptowaniu już wypracowanych rozwiązań w innym kraju i dostosowaniu ich do uwarunkowań regionu lub stworzeniu wspólnego produktu w oparciu o stosowane standardy pracy i merytoryczny kapitał posiadany przez partnerów. Ponadto warto zwrócić uwagę na zbieżność w zakresie zawężenia tematu realizowanych projektów do zakładających wypracowanie rozwiązań dostosowanych do potrzeb i problemów kobiet, szczególnie powracających na rynek pracy po przerwie związanej z urodzeniem i wychowywaniem dziecka. Konieczność aktywizacji tej grupy docelowej związana jest problemem dezaktualizacji kwalifikacji zawodowych, jaka jej dotyczy oraz trudnościach organizacyjnych wynikających z przerwy w pracy. Trzy spośród czterech regionów wskazują również na premiowanie projektów realizowanych w partnerstwie narodowym (wielosektorowym, z pracodawcą lub związkami pracodawców), co zmniejsza ryzyko niepowodzenia działań dzięki korzystaniu już na etapie planowania produktu z doświadczeń partnerów. 34 35 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Śląskie, s. 38-43. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Wielkopolskie, s. 31-32. 21 Paulina Cichomska - Szpakowska Temat Metody utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+ stanowi przedmiot konkursu w ramach czterech województw: mazowieckiego, podkarpackiego, lubelskiego i zachodniopomorskiego. W województwie lubelskim zawężono tematykę konkursu do działań zmierzających ku wypracowaniu rozwiązań w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia osób 50+ z sektora usług. Dodatkowo określono kryteria strategiczne skoncentrowane w na działaniach zmierzających do przekwalifikowania pracowników w kierunku świadczenia usług opiekuńczych oraz postawiono wymóg podmiotowy: doświadczenia w realizacji projektów badawczo-rozwojowych w obszarze adaptacyjności oraz w upowszechnianiu i włączaniu do głównego nurtu polityki wypracowanych produktów36. Dla projektów innowacyjnych w województwie podkarpackim określono cztery kryteria strategiczne. Dwa z nich często premiowane zakładają: realizację projektu w partnerstwie ponadnarodowym oraz we współpracy z instytucjami samorządowymi. Dwa pozostałe, o zakresie przedmiotowym, wskazują na szczególne uwzględnienie badania i wdrażania elastycznych form zatrudnienia, a także wypracowania i wdrożenia rozwiązań w zakresie strategii zarządzania wiekiem i profilaktyki zdrowotnej u pracodawcy37. Trzy tematy innowacyjne są wdrażane w województwie zachodniopomorskim. Są nimi, oprócz Metod utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+, Wzmocnienie współpracy przedsiębiorców z sektorem nauki oraz Poszukiwanie metod zwiększenia zaangażowania partnerów społecznych i gospodarczych na rzecz wzmocnienia potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw. Wśród kryteriów strategicznych dla tematu pierwszego wskazano: realizację projektu z komponentem ponadnarodowym oraz działania zmierzające do wypracowania instrumentów wspierających utrzymanie aktywności zawodowej kobiet38. W ramach omawianego tematu, warto zwrócić uwagę, iż zaplanowane ograniczenia przedmiotowe (dotyczące zakresu merytorycznego projektu) są różne dla poszczególnych regionów. Świadczy to o dostosowaniu planowanych działań do potrzeb konkretnych grup funkcjonujących w określonych uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych, co wzmacnia wymiar innowacyjny realizowanych projektów. 36 37 38 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Lubelskie, s. 39-43. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Podkarpackie, s. 42-44. Wyciąg z Planu działania na rok 2011 dla województwa zachodniopomorskiego. Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, s. 24-26. 22 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... Kolejnym wybranym przez więcej niż dwa regiony tematem jest Wzmocnienie współpracy przedsiębiorców z sektorem nauki, który odnosi się do województw: lubelskiego, łódzkiego, śląskiego i zachodniopomorskiego. W województwie lubelskim zawężono temat, wskazując na konieczność podjęcia działań ukierunkowanych na tworzenie rozwiązań w ramach poszczególnych uczelni wspomagających system komercjalizacji wiedzy oraz wymiany informacji pomiędzy sektorem naukowo–badawczym a przedsiębiorcami. Kryteria strategiczne odnoszą się do premiowania projektów składanych przez podmioty posiadające doświadczenie w realizacji projektów badawczo-rozwojowych oraz realizowanych w partnerstwie jednostki naukowo-badawczej z przedsiębiorstwem39. W przypadku województwa zachodniopomorskiego premiowane są projekty zakładające wspieranie zawierania partnerstw technologicznych i tworzenie przedsiębiorczości technologicznej40. Natomiast w regionie łódzkim w ramach tematu Wzmocnienie współpracy przedsiębiorców z sektorem nauki premiowane będą projekty realizowane w partnerstwie ponadnarodowym oraz we współpracy przedsiębiorcy z jednostką naukową lub uczelnią, a także te, których przedmiotem jest opracowanie, testowanie i wdrożenie modeli komercjalizacji badań naukowych41. Innowacyjne przedsięwzięcia realizowane w ramach wskazanego tematu w województwie śląskim powinny zakładać opracowanie i wdrożenie modelu transferu technologii pomiędzy jednostkami naukowo-badawczymi, uczelniami a przedsiębiorstwami. Dzięki uwzględnieniu tych ograniczeń przedmiotowych projektodawcy mogą uzyskać dodatkowe punkty42. Do podobnego zakresu, w stosunku do wskazanego w przypadku trzech wymienionych regionów, odnosi się temat projektów realizowanych na Śląsku oraz na Warmii i Mazurach, a mianowicie: Rozwijanie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej. W przypadku województwa warmińsko-mazurskiego koniecznym warunkiem dla projektodawców jest działanie zmierzające do wypraco39 40 41 42 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Lubelskie, s. 39-43. Wyciąg z Planu działania na rok 2011 dla województwa zachodniopomorskiego. Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, s. 24-26. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Łódzkie, s. 24-26. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Śląskie, s. 38-43. 23 Paulina Cichomska - Szpakowska wania modelu inkubowania firm typu spin off/spin out. Premiowane będą projekty realizowane w partnerstwie (wielosektorowym) oraz zmierzające do wdrożenia funkcjonujących rozwiązań międzynarodowych43. Natomiast w województwie śląskim dodatkowe punkty przyznane zostaną projektom skierowanym do doktorantów oraz studentów, a także, podobnie jak przypadku Warmii i Mazur, realizowanym w ramach partnerstwa wielosektorowego lub ponadnarodowego44. Warto zwrócić uwagę na premiowanie projektów realizowanych w partnerstwie jednostki naukowej i przedsiębiorstwa oraz położenie nacisku na działania zmierzające do wspomagania systemu komercjalizacji wiedzy oraz wymiany informacji pomiędzy sektorem naukowo–badawczym a przedsiębiorcami. Takie ograniczenia mają na celu zapewnienie wypracowania i wdrożenia zasad współpracy między wskazanymi sektorami. Innowacyjność podejścia przejawia się we wsparciu efektywności wykorzystywania badań naukowych przez gospodarkę, co przyczyni się do rozwoju gospodarczego regionów. Dwa regiony dążą do wdrożenia Strategii społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwach. W województwie dolnośląskim temat zawężono poprzez kryterium dostępu do wypracowania mechanizmów skutkujących upowszechnieniem i wprowadzeniem strategii społecznej odpowiedzialności wśród mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw, posiadających siedzibę na terenie województwa dolnośląskiego. Dodatkowo priorytetowo będą traktowane projekty realizujące współpracę ponadnarodową w oparciu o modele zakładające równoległe wypracowywanie nowatorskich rozwiązań lub import, eksport i adaptację nowych rozwiązań do własnej sytuacji, a także wspólne tworzenie produktu lub systemu. Co więcej, drugim kryterium strategicznym jest założenie realizacji projektu w partnerstwie z organizacją pozarządową lub partnerem społecznym, lub jednostką samorządu terytorialnego, co pozwoli na osiągnięcie efektu synergii dzięki współpracy podmiotów z I i II sektora z przedsiębiorcami45. W województwie podlaskim, oprócz tematu Wdrożenie strategii społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwach, założono realizację projektów z zakresu Działań mających na celu wsparcie pracodawców oraz pracowników przedsiębiorstw przechodzących procesy adaptacyjne i modernizacyjne. Obowiązkowymi wymogami są: realizacja projektów 43 44 45 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Warmińsko-Mazurskie, s. 48-49. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Śląskie, s. 38-43. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Dolnośląskie, s. 45-49. 24 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... w partnerstwie ponadnarodowym oraz posiadanie doświadczenia we współpracy ponadnarodowej w obszarze zbieżnym z zakresem i celami projektu. Ponadto koniecznym działaniem jest również wypracowanie rozwiązań dotyczących wdrażania strategii CSR wyłącznie w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach (temat 1). Dodatkowo premiowane będą projekty realizowane przez organizacje pracodawców lub w partnerstwie z organizacją pracodawców46. W kryteriach dodatkowych, określonych dla województwa dolnośląskiego i podlaskiego, wskazano na współpracę ponadnarodową jako premiowany element realizowanych projektów. Korzystanie z doświadczenia partnera na płaszczyźnie wymiany informacji i wspólnych działań zwiększy efektywność wsparcia. Na uwagę zasługuje zawężenie przedmiotowe tematów, wskazujące na konieczność wsparcia sektora MSP jako najbardziej wymagającego interwencji w zakresie CSR, co stanowi o innowacyjności założonego podejścia. Tematem realizującym zasadę innowacyjności w województwie kujawsko-pomorskim jest Dostosowanie przedsiębiorstw i ich pracowników do funkcjonowania w warunkach gospodarki niskoemisyjnej i oszczędzającej zasoby. Wśród zaplanowanych kryteriów strategicznych na szczególną uwagę zasługuje, oprócz posiadania co najmniej rocznego doświadczenia w zakresie opracowywania i wdrażania programów, których efektem jest zmniejszenie presji na środowisko naturalne ze strony gospodarki, założenie, iż projekt z komponentem ponadnarodowym powinien zostać skoncentrowany na wykorzystaniu rozwiązań wypracowanych i wdrożonych przez partnera zagranicznego. Dodatkowo efektywność działań zapewnić ma adaptacja rozwiązań istniejących w zakresie dostosowywania działalności przedsiębiorstw do funkcjonowania w warunkach gospodarki niskoemisyjnej i oszczędzającej zasoby w zakresie branż takich jak: energetyczna, przemysł maszynowy, chemiczny, budownictwo, transport. Zasadność tego kryterium uwarunkowana jest dążeniami do zwiększenia konkurencyjności województwa kujawsko-pomorskiego poprzez inwestycje w innowacje organizacyjne w zawodach przyszłości regionu47. Innowacyjność w ramach VI Priorytetu w województwie lubelskim realizowana jest poprzez temat Dostosowanie przedsiębiorstw i ich pracowników do funkcjonowania w warunkach gospodarki niskoemisyjnej i oszczędzającej zasoby. Podobnie jak w przypadku województwa mazo46 47 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Podlaskie, s. 25-26. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Kujawsko-pomorskie, s. 40-43. 25 Paulina Cichomska - Szpakowska wieckiego postawiono projektodawcom (lub parterom), poprzez kryterium dostępu, wymóg posiadania co najmniej rocznego doświadczenia w prowadzeniu działalności w obszarze merytorycznym, którego dotyczy projekt. Premiowane będzie ponadto realizowanie go w partnerstwie ponadnarodowym oraz działania zmierzające w kierunku wypracowania rozwiązań przyczyniających się do wzrostu wykorzystania odnawialnych źródeł energii w gospodarce regionu48. W obu przypadkach zawężono możliwość aplikowania o środki dla podmiotów posiadających doświadczenie w realizacji projektów. Tak wąska i specjalistyczna dziedzina, której dotyczy temat konkursu wymaga przygotowania merytorycznego i umiejętności metodologicznych. Instytucje Pośredniczące obu regionów wskazały również na zakres tematyczny w odniesieniu do branż, które powinny zostać objęte wsparciem w odniesieniu do specyfiki województw. W województwie lubuskim i świętokrzyskim wsparcie w ramach innowacyjnego elementu przewiduje projekty realizujących temat Metody i mechanizmy zapewnienia udziału w podwyższaniu kwalifikacji w formach pozaszkolnych pracowników przedsiębiorstw nieposiadających wykształcenia ponadgimnazjalnego oraz pracowników przedsiębiorstw z zasadniczym wykształceniem zawodowym. W obu przypadkach założono premiowanie projektów zakładających komponent ponadnarodowy, a w województwie lubuskim dodatkowo partnerstwo trójsektorowe oraz realizację przedsięwzięć uwzględniających kryteria dedykowane grupom docelowym: mieszkańcom miejscowości do 5 tys. mieszkańców, osobom 50+ oraz niepełnosprawnym49. Region świętokrzyski umożliwia aplikowanie zawężonemu kręgowi projektodawców, czyli podmiotom posiadającym doświadczenie w prowadzeniu działalności w obszarze związanym z realizacją projektu50. Podsumowując opis podejmowanych działań na rzecz wspierania innowacyjności w ramach Priorytetu VIII, należy zwrócić uwagę na relatywnie dużą liczbę dodatkowych kryteriów zaplanowanych przez Instytucje Pośredniczące oraz ich znaczny stopień szczegółowości. Dzięki takiemu podejściu jest realizowana zasada innowacyjności, która koncentruje się nie tylko na opracowaniu nowego/nowatorskiego rozwiązania, ale przede wszystkim na jego dostosowaniu do uwarunkowań regionalnych na płaszczyźnie wdrażania zasady oraz jednostkowych na płaszczyźnie 48 49 50 Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Opolskie., s. 34-36. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Lubuski e, s. 15-18. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Świętokrzyskie, s. 21-23. 26 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... wdrażania innowacyjnego produktu. Duży nacisk został położony na ideę partnerstwa ponadnarodowego, a także krajowego w celu wypracowania kompleksowych rozwiązań. Zwraca się także szczególną uwagę na precyzyjne określenie odbiorców wsparcia. Cel priorytetu oraz realizacja zasady innowacyjności zostaną osiągnięte dzięki indywidualizacji działań skierowanych do konkretnych grup. Tabela 2. Zestawienie tematów i alokacji w konkursach 2011 r. w ramach Priorytetu VIII. Temat Województwa Alokacja wdrażanie strategii społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwach dolnośląskie 4 mln podlaskie 6 mln* dostosowanie przedsiębiorstw i ich pracowników do funkcjonowania w warunkach gospodarki niskoemisyjnej i oszczędzającej zasoby kujawsko-pomorskie 7 mln opolskie 2 mln lubelskie 5 mln* mazowieckie 12 mln* metody utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+ metody i mechanizmy zapewnienia udziału w podwyższaniu kwalifikacji w formach pozaszkolnych pracowników przedsiębiorstw nieposiadających wykształcenia ponadgimnazjalnego / pracowników przedsiębiorstw z zasadniczym wykształceniem zawodowym wzmocnienie współpracy przedsiębiorców z sektorem nauki analiza, testowanie i wdrażanie idei flexicurity działania mające na celu wsparcie pracodawców oraz pracowników przedsiębiorstw przechodzących procesy adaptacyjne i modernizacyjne rozwijanie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej 27 podkarpackie 10 mln zachodniopomorskie 9,5 mln* lubuskie 4,5 mln świętokrzyskie 7 mln lubelskie 5 mln* łódzkie 7 mln śląskie 10 mln * zachodniopomorskie 9,5 mln* mazowieckie 12 mln* pomorskie 10 mln śląskie 5 mln wielkopolskie 10 mln* podlaskie 6 mln* wielkopolskie 10 mln* śląskie 10 mln * warmińsko-mazurskie 3 mln* Paulina Cichomska - Szpakowska wspieranie świadczenia w jednym miejscu kompleksowych usług - informacyjnych, doradczych i finansowych - dla przedsiębiorców i osób zamierzających rozpocząć prowadzenie działalności gospodarczej poszukiwanie metod zwiększenia zaangażowania partnerów społecznych i gospodarczych na rzecz wzmocnienia potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw warmińsko-mazurskie 3 mln* wielkopolskie 10 mln* zachodniopomorskie 9,5 mln* * Wskazana alokacja odnosi się do dwóch tematów wskazanych w ramach 1 konkursu Źródło: opracowanie własne na podstawie Planów Działania na rok 2011. Wnioskując z powyższych danych, opracowanych na podstawie Planów Działania Priorytetu VI i VIII należy zauważyć, iż Instytucje Pośredniczące kładą nacisk przede wszystkim na potencjał ewentualnych projektodawców i ich partnerów. Widoczne jest podejście zakładające, że doświadczenie jest kluczowym czynnikiem powodzenia realizacji innowacyjnych projektów. Często dodatkowe kryterium stanowi również realizacja projektu we współpracy z partnerem ponadnarodowym i wykorzystywanie jego potencjału. Podejście to niewątpliwie zakłada kontynuację zasad i rekomendacji wypracowanych w ramach Inicjatywy EQUAL, a także korzystanie z dobrych praktyk już na płaszczyźnie Planów Działania i późniejszych wdrożeń. Ponadto, uwagę zwraca zakres podmiotowy projektów, gdzie widoczna jest koncentracja na kwestii aktywności zawodowej kobiet i osób z grup wiekowych zagrożonych wykluczeniem zawodowym. Taka polityka jest szczególnie istotna z punktu widzenia szeroko pojmowanego równouprawnienia oraz aktywizacji osób pozostających w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy do podejmowania działań na płaszczyźnie ekonomicznej, co przekłada się również na zmianę w postrzeganiu tych grup w oczach potencjalnych pracodawców, jak i całego społeczeństwa. Tego typu działania mogą przyczynić się do wprowadzenia zmian o charakterze systemowym. W tym kontekście na uwagę zasługuje fakt, iż w wielu województwach, w obu priorytetach uwzględniono specjalne potrzeby kobiet w odniesieniu do stworzenia instrumentów ułatwiających powrót na rynek pracy i godzenie obowiązków rodzinnych i zawodowych. Należy stwierdzić, iż wskazane zawężenie grupy docelowej stanowi element innowacyjny, kładąc nacisk na zdiagnozowany problem w danym obszarze i próbując wypracować narzędzia dedykowane konkretnym odbiorcom. Tylko takie działania mogą umożliwić efektywne wdrożenie nowych metod pozwalających kobietom pozostającym w szczególnie niekorzystnej sytuacji na rynku pracy na wyjście ze stereotypowych ról społecznych i swobodne wejście na płaszczyznę zawodową. 28 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... Biorąc pod uwagę działania proinnowacyjne, warto zwrócić uwagę na wparcie osób z wyższym wykształceniem, pozostających bez pracy. Innowacyjnym jest tutaj samo podejście do tego problemu (relatywnie nowego) i szukanie sposobów, aby skutecznie mu przeciwdziałać. Szczególnie istotna wydaje się współpraca wielu środowisk: przedsiębiorców, instytucji otoczenia biznesu, organizacji pracodawców, co otwiera możliwość podjęcia skutecznych działań na rzecz przeciwdziałania bezrobociu w tej grupie społecznej. Warto również zwrócić uwagę na nowatorski charakter promowania projektów partnerskich o charakterze trójsektorowym. Tego typu podejście do kwestii wypracowanego produktu pozwala na wdrożenie skutecznych narzędzi oraz zapewnia kompleksowe spojrzenie na metody aktywizacji zawodowej poszczególnych grup społecznych oraz zwiększenia konkurencyjności na rynku pracy. Wzmocnienie współpracy sektora nauki i przedsiębiorstw, poprzez stworzenie mechanizmów i zasad ją wspierających, również można uznać za nowatorskie działanie, szczególnie biorąc pod uwagę niewielki zakres tej współpracy w chwili obecnej. Powyższe rozważania pozwalają wyodrębnić trzy aspekty innowacyjności odnoszące się tematu, kontekstu (kompleksowości) oraz sposobu realizacji projektu. Pierwszy z nich zawiera się w odgórnie (już na etapie programowania perspektywy) określonych zagadnieniach, w ramach których Instytucje Pośredniczące ogłaszają konkursy na innowacyjne projekty. Tematy te powstały po analizie sytuacji społeczno-gospodarczej Polski w kontekście standardów europejskich w dziedzinach wsparcia EFS, celów funduszu oraz doświadczeń w ramach Inicjatywy EQUAL. Innowacyjność w aspekcie kontekstu (kompleksowości) przejawia się w dopracowaniu wskazanych tematów do uwarunkowań regionalnych oraz problemów i potrzeb potencjalnych odbiorców wsparcia. Analiza interesariuszy, słabych i mocnych stron województwa w odniesieniu do celów priorytetów, w ramach których określono innowacyjne tematy, a także wskazanie na wypracowanie rozwiązań w konkretnej dziedzinie lub dla konkretnych osób (ograniczenia przedmiotowe i podmiotowe) stanowi o innowacyjności działania. Ostatnim aspektem innowacyjności jest specjalna procedura realizowania projektów innowacyjnych, zakładająca etap opracowania i testowania produktów, ze szczególnym uwzględnieniem upowszechniania i włączenia ich do głównego nurtu polityki. Dzięki takiej procedurze innowacyjne rozwiązania mają szanse stać się standardem stosowanym powszechnie przez potencjalnych odbiorców w dłuższej perspektywie czasu. 29 Paulina Cichomska - Szpakowska 3. Alokacje na projekty innowacyjne i stopień ich wykorzystania Analizując Plany Działania dotyczące projektów innowacyjnych w roku 2011 warto odnieść się do poprzednich lat ogłaszanych konkursów (2009 i 2010) i efektów, jakie przyniosły konkretne przedsięwzięcia. Należy nadmienić, iż alokacje na konkursy innowacyjne były stosunkowo niewielkie (od 0,8 mln do 17 mln) w porównaniu do konkursów tradycyjnych, jak również niewielkie było zainteresowanie oraz efektywność wykorzystania środków. Dla przykładu, w odpowiedzi na konkurs w ramach Priorytetu VIII w województwie wielkopolskim w roku 2009 zostały złożone trzy projekty, a spośród nich jeden uzyskał pozytywną ocenę51. Innymi przykładami są: Małopolska, gdzie na osiem projektów złożonych w 2009 r. w odpowiedzi na konkurs z Priorytetu VIII żaden nie został rekomendowany do dofinansowania52, Podlasie (dwa projekty złożone – jeden oceniony pozytywnie) 53. Niską efektywność obrazuje również województwo kujawsko-pomorskie, w którym na konkurs w ramach Priorytetu VIII w 2010 r. spośród szesnastu złożonych wniosków, dwa otrzymały wymagane minimum punktowe54. Małe zainteresowanie konkursami spowodowane jest przede wszystkim specyfiką projektów innowacyjnych (konieczność wpisania działań projektowych w określony zakres tematyczny, etapowa realizacja, kontrola postępów opracowywania produktu i wdrażania jego zastosowania), a także zniechęceniem potencjalnych projektodawców niskimi alokacjami na przedmiotowe konkursy. Często alokacja pozwala na przyznanie dofinansowania tylko jednemu projektowi, co stanowi element demobilizujący do podjęcia trudu skonstruowania projektu innowacyjnego. Barierą dla wielu potencjalnych projektodawców są również często bardzo restrykcyjne kryteria dostępu: wymaganie doświadczenia w realizacji projektów badawczych lub ponadnarodowych, konieczność realizacji projektu w partnerstwie lub skierowania działań do wskazanej grupy. Natomiast wysoki odsetek wniosków, ocenionych negatywnie podczas oceny merytorycznej wynika z konieczności posiadania bogatego doświadczenia oraz braku umiejętności poprawnego skonstruowania projektu obwarowanego tak wieloma kryteriami dodatkowymi oraz niezrozumieniem zasady innowacyjności i innowacji samej w sobie. Co więcej, konieczność wydania dodatkowej opinii, przed dokonaniem oceny właściwej, stanowi narzędzie kontrolne i możliwość dodatkowego spojrzenia na przedkładany projekt okiem doświadczonego eksperta. 51 http://www.efs.wup.poznan.pl/strony/1256.php http://www.pokl.wup-krakow.pl/tl_files/pokl/dokumenty/konkursy%20POKL/listy_rankingowe/ 2009/priorytet_VIII/LR_830_I_09_innowacyjne.pdf 53 http://www.pokl.wup-krakow.pl/index.php/listy-rankingowe.html 54 http://www.mojregion.eu/program-operacyjny-kapital-ludzki/konkursy/wyniki.html 52 30 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... 4. Dobre praktyki oraz inwestycje w innowacje organizacyjne dzięki wsparciu EFS Warto w tym miejscu przytoczyć również sukcesy wnioskodawców, czyli przykłady projektów, które uzyskały pozytywną ocenę komisji oceny projektów i są w trakcie realizacji. Mogą one stanowić wzór dla przyszłych projektodawców, a także przykład, jak w sposób efektywny i skuteczny realizować projekty o charakterze innowacyjnym. Według danych Krajowej Instytucji Wspomagającej na chwilę obecną zostało podpisanych 17 umów o dofinansowanie na realizację projektów innowacyjnych w ramach Priorytetów VI i VIII55. Jednak analiza stron internetowych Instytucji Pośredniczących oraz umieszczanych na nich list rankingowych wskazuje, iż proces oceny merytorycznej pozytywnie przeszło więcej projektów. W ramach Priorytetu VI w województwie dolnośląskim realizowany jest projekt innowacyjny z komponentem ponadnarodowym Pracownik 50+. Przełamywanie barier na rynku pracy, realizowany przez Stowarzyszenie Pro Silesia et Europa w partnerstwie z czterema podmiotami z kraju i zagranicy. W ramach przedsięwzięcia zostanie wypracowany Model współpracy grup docelowych na rzecz aktywizacji osób po 50 roku życia na rynku pracy, stanowiący gotowe narzędzie o charakterze elastycznym – możliwe do dostosowania do potrzeb regionalnych. Wypracowanie narzędzia jest możliwe dzięki upowszechnieniu przez jednego z parterów ponadnarodowych własnych sprawdzonych rozwiązań i współuczestnictwie pozostałych w tworzeniu Katalogu Dobrych Praktyk56. Wartość projektu wynosi 799 100,00 zł, projekt zakończy się w maju 2011 r., zatem obecnie jest w fazie testowania i opracowywania finalnej wersji produktu. Innym projektem innowacyjnym realizowanym w ramach Priorytetu VI jest projekt z komponentem ponadnarodowym Indywidualne ścieżki zatrudnienia (wartość 1 621 530,00 zł), którego liderem jest Elbląska Rada Konsultacyjna Osób Niepełnosprawnych (województwo warmińsko-mazurskie). Przedmiotem projektu jest wypracowanie nowej metody zatrudniania wspomaganego osób 45+, wykorzystującej takie narzędzia jak coaching i trening pracy, które pozwolą instytucjom na skuteczne wprowadzenie i utrzymanie zatrudnienia przez wskazaną grupę odbiorców. Ważnym elementem tego rozwiązania jest przygotowanie do zatrudnienia i w zatrudnieniu. Jak wskazują realizatorzy, innowacyjność projektu polega na wypracowaniu nowej formy wsparcia osób bezrobotnych i nie55 56 Baza instytucji dostępna jest na stronie internetowej: http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/bazabeneficjentow-i-produktow/ Fiszka projektu dostępna jest na stronie internetowej: http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/bazabeneficjentow-i-produktow/projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-dolnoslaskie/ 31 Paulina Cichomska - Szpakowska aktywnych zawodowo57. W realizację projektu zaangażowany jest jeden partner ponadnarodowy, a współpraca zakłada przepływ wiedzy oraz import/eksport doświadczeń. Projekt będzie zakończony 29 lutego 2012 r. i wówczas możliwa stanie się weryfikacja trafności założeń oraz efektywności realizowanych działań. W ramach Priorytetu VIII w województwie kujawsko-pomorskim realizowany jest projekt innowacyjny MENTORING 50+: innowacyjne wykorzystanie potencjału dojrzałych pracowników dla rozwoju zasobów ludzkich, którego beneficjentem jest Fundacja Gospodarcza Pro Europa. Projekt ma na celu wypracowanie produktu, którym jest model wdrażania mentoringu jako narzędzia wspierającego aktywność zawodową grupy 50+, obejmujący program przygotowania pracowników 50+ do pełnienia roli praktycznych trenerów zawodu i doradców obserwujących rozwój zawodowy pracownika. Beneficjent planuje działania upowszechniające w formie podręcznika, programu szkolenia dla użytkowników produktu oraz działań kierowanych do decydentów, którzy mają realny wpływ na politykę rynku pracy58. Projekt jest obecnie na etapie testowania, a jego efekty będą możliwe do weryfikacji jeszcze w 2011 roku. W obecnej chwili trudno jest oceniać efektywność wskazanych przedsięwzięć, jednak podjęte przez projektodawców założenia oraz narzucona procedura realizacji projektów innowacyjnych, zakładająca akceptację przez instytucje nadzorujące produktów wstępnych, zwiększa szanse na pozytywne wdrożenia zaplanowanych działań. Podsumowanie Przechodząc do podsumowania powyższej analizy, należy zauważyć, iż warto korzystać z wielości i jakości produktów oraz rezultatów wypracowanych w ramach Inicjatywy EQUAL. Doświadczenia i wnioski z jej realizacji są wdrażane do kolejnych lat programowania działań innowacyjnych na poziomie regionów. Jednocześnie należy podkreślić, iż w odniesieniu do planów na rok 2011, można je zdefiniować jako ambitne, stawiające nowe i poważne wyzwania zarówno przed potencjalnymi beneficjentami, jak i Instytucjami Pośredniczącymi. Zawierają one szerokie spektrum tematyczne, co do zasady posiadają jasno zdefiniowane kryteria dostępu oraz strategiczne, będące wynikiem analizy społeczno-ekonomicznej i dostosowane do sytuacji oraz potrzeb występujących w obszarach problemowych na rynku pracy. Ponadto, nacisk położony został przede 57 58 Fiszka projektu dostępna jest na stronie internetowej: http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/bazabeneficjentow-i-produktow/projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-warminsko-mazurski/ Fiszka projektu dostępna jest na stronie internetowej : http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/bazabeneficjentow-i-produktow/projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-kujawsko-pomorskie/ 32 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... wszystkim na wybór projektodawców z odpowiednim doświadczeniem, współpracę ponadnarodową, a także na tworzenie partnerstw krajowych, co pośrednio wynika z rekomendacji i doświadczeń wdrażania Inicjatywy EQUAL i stanowi próbę udoskonalenia wdrażania innowacyjnych rozwiązań w ramach EFS w Polsce. Odpowiedź na pytanie: innowacyjność czy standard, nie jest jednoznaczna. Specyficzne uwarunkowania regionalne i zróżnicowane potrzeby wymagają zróżnicowanych działań i narzędzi wdrożeniowych. Stąd też przedsięwzięcia podejmowane w jednym województwie nie muszą być postrzegane w drugim jako innowacyjne. Z pewnością jednak innowacyjny jest sposób realizacji tych projektów, kładący nacisk na wdrożenie i adaptację rozwiązań, a nie na badania same w sobie. Należy stwierdzić, iż możliwość aplikacji wypracowanych produktów i dostosowanie ich do regionalnych potrzeb stanowi innowację organizacyjną. Etap testowania, który gwarantuje informację zwrotną i umożliwia modyfikację wstępnej wersji produktu wzmacnia potencjał organizacyjny instytucji, w których dany model ma zostać wdrożony. Ponadto, korzystanie z rekomendacji EQUAL widoczne jest również na etapie realizacji projektu i audytu, który odbywa się w trakcie jego trwania. Zewnętrzna ocena wypracowanego produktu stanowi podstawę do podjęcia decyzji o kontynuowaniu projektu. Jednocześnie brakuje elementu konkurencji pomiędzy realizatorami, który wskazano w raporcie końcowym EQUAL – rywalizacji o lepszy pomysł i wyższą jakość, co umożliwiłoby wybór pomiędzy alternatywnymi wersjami produktów. Warto zauważyć, iż nie stanowi to jednak błędu systemowego, a raczej wynika z nie do końca znanej materii projektów innowacyjnych i znajomości zasad ubiegania się o ich dofinansowanie. Należy stwierdzić, iż na całościową ocenę realizacji, wdrażania i oddziaływania trzeba poczekać do wyczerpania największej alokacji na projekty innowacyjne w latach 2011-2012. Prawdopodobnie szersze spektrum działań proinnowacyjnych w zakresie innowacji organizacyjnych zostanie dopiero zaprezentowane w najbliższych latach, kiedy zostaną zakończone dotychczasowe projekty i pojawi się możliwość oceny ich rezultatów oraz efektów związanych z włączeniem do głównego nurtu polityki, a następnie sprawdzenia, czy innowację można już traktować w kategoriach standardu czy też była nim przed podjęciem określonych działań, lecz wdrażanym w pojedynczych podmiotach i szerzej nie spopularyzowanym. 33 Paulina Cichomska - Szpakowska Bibliografia 1. Dygoń M., Wolińska I., Projekty Innowacyjne. Poradnik dla projektodawców Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2011. 2. Informacja o planowanych konkursach projektach systemowych i innowacyjnych w roku 2011. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich Województwo Małopolskie. 3. Jaszczołt K., Ciężka B., Potkański T., Alwasiak S., Potkańska D., Jakubowska D., Sobolewska R., Ewaluacja bieżąca Programu Operacyjnego „Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006”. Raport końcowy, CASE-KDU, Warszawa 2008. 4. Jaszczołt K., Ciężka B., Potkański T., Alwasiak S., Potkańska D., Jakubowska D., Sobolewska R., Ewaluacja bieżąca Programu Operacyjnego „Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006”. Wybrane wnioski i zalecenia z raportu końcowego oraz poprzednich edycji badania ewaluacyjnego, CASE-KDU, Warszawa 2008. 5. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013. Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 2009. 6. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Kujawsko-pomorskie. 7. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Podkarpackie. 8. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Świętokrzyskie. 9. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Śląskie. 10. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Lubuskie. 11. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Łódzkie. 12. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Lubelskie. 13. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Mazowieckie 14. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priory tet 34 Innowacyjność w projektach współfinansowanych z Europejskiego Funduszu... VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Podlaskie. 15. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Opolskie. 16. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Pomorskie. 17. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Wielkopolskie. 18. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Województwo Warmińsko-Mazurskie. 19. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Pomorskie. 20. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Mazowieckie. 21. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Śląskie. 22. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Wielkopolskie. 23. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Lubelskie. 24. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Podkarpackie. 25. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Łódzkie. 26. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Warmińsko-Mazurskie. 27. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Dolnośląskie. 28. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Podlaskie. 29. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Kujawsko-pomorskie. 30. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Opolskie. 31. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Lubuskie. 35 Paulina Cichomska - Szpakowska 32. Plan Działania na rok 2011 Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki. Województwo Świętokrzyskie. 33. Płonka B., Program EQUAL, a innowacyjność w POKL. Możliwości stosowania rezultatów Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa 2009. 34. Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2004. 35. Puszczewicz B., Maziuk M., Matejczyk D., Fraczak P., Wosik E., Żbikowska M., 107 partnestw na rzecz rozwoju w Polsce, Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa 2005. 36. Uzupełnienie programu operacyjnego – Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL dla Polski 2004-2006, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2007. 37. Wyciąg z Planu działania na rok 2011 dla województwa zachodniopomorskiego. Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Program Operacyjny Kapitał Ludzki. 38. Wyciąg z Planu Działania na rok 2011 la województwa zachodniopomorskiego. Priorytet VI Rynek Pracy otwarty dla wszystkich. Strony internetowe 1. http://www.efs.wup.poznan.pl/strony/1256.php 2. h t t p : / / w w w. p o k l .w u p - k r a k o w. p l / t l _ f i l e s / p o k l / d o k u m e n t y/ konkursy%20POKL/listy_rankingowe/2009/priorytet_VIII/LR_830_I_ 09_innowacyjne.pdf 3. http://www.pokl.wup-krakow.pl/index.php/listy-rankingowe.html 4. http://w w w.mojregion.eu /program-operacyjny-kapital-ludzki/ konkursy/wyniki.html 5. http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/baza-beneficjentow-i-produktow/ 6. http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/baza-beneficjentow-i-produktow/ projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-dolnoslaskie/ 7. http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/baza-beneficjentow-i-produktow/ projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-warminsko-mazurski/ 8. http://www.kiw-pokl.org.pl/pl/baza-beneficjentow-i-produktow/ projekty-pi-i-pwp/projekty-woj-kujawsko-pomorskie/ 36 Znaczenie czynników geograficznych, społecznych, organizacyjnych oraz poznawczych dla poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa Paweł Czyż 1. Interaktywne uczenie się jako źródło innowacyjności przedsiębiorstw Dostrzeżenie innowacji, jako kluczowego czynnika wzrostu gospodarczego, spowodowało wzrost zainteresowania zjawiskami, dzięki którym dochodzi nie tylko do tworzenia i wykorzystywania nowej wiedzy w przedsiębiorstwach, lecz także rozprzestrzeniania jej pomiędzy nimi. Istotne znaczenie przyporządkowano w tym zakresie procesom interaktywnego uczenia się1. Dodatkowo, wprowadzenie rozróżnienia na wiedzę skodyfikowaną oraz ukrytą (tabela 1 poniżej), pozwoliło na pogłębienie tych rozważań. Tabela 1. Wiedza skodyfikowana i ukryta. Rodzaj wiedzy Wiedza skodyfikowana Wiedza ukryta Charakterystyka Posiada charakter sformalizowany i może być gromadzona, kopiowana i transmitowana w łatwy i tani sposób, także na duże odległości Jest gromadzona poprzez poszczególne podmioty, jako wynik ich własnych doświadczeń (procesu uczenia się przez działanie) Źródło: opracowanie własne na podstawie: Navarro (2003:10). Jednocześnie stwierdzono, że w procesach innowacyjnych zachodzących dzięki zjawiskom interaktywnego uczenia się, ważne jest prowadzenie wymiany obu rodzajów wiedzy. Jednak jako szczególnie ważną, podkreślono w tym zakresie wymianę wiedzy ukrytej2. 1 Navarro L., Industrial policy in the economic literature. Recent theoretical developments and implications for EU Policy. Enterprise Papers No 12, Enterprise Directorate-General, European Commission, 2003. 2 Ki J.H., The role of Two Agglomeration Economies in the Production of Innovation: A Comparison between Localization Economies and Urbanization Economies, Enterprise and Innovation Management Studies, Vol. 2., No., 2., 2001, 103-117. 37 Paweł Czyż 2. Czynniki stymulujące procesy interaktywnego uczenia się 2.1. Bliskość geograficzna Dostrzeżenie znaczenia wiedzy ukrytej dla procesów innowacyjnych spowodowało, że przedmiotem zainteresowania badaczy stały się czynniki, które ułatwiają wymianę tego rodzaju wiedzy. Wskazówką do poszukiwań w tym kierunku było zauważenie, że proces ten może zachodzić jedynie poprzez kontakty osobiste3. Tym samym, duży dystans geograficzny pomiędzy firmami nie sprzyja zachodzeniu procesu innowacyjnego. W wyniku dalszych badań zaczęto zwracać uwagę na fakt, że bliskość geograficzna nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na skuteczność wymiany wiedzy ukrytej4. Zauważono bowiem, że rozpatrywanie tego zjawiska, tylko z tego punktu widzenia, jest równoznaczne z uznaniem, że wszystkie firmy posiadają identyczny potencjał, zarówno do przekazywania wiedzy ukrytej, jak i jej przyjmowania oraz przetwarzania5. Tymczasem w praktyce mamy do czynienia z sytuacją przeciwną - każda firma charakteryzuje się innym potencjałem w tym zakresie. Konsekwencją tego stało się zwrócenie uwagi na czynniki inne niż dystans geograficzny. 2.2. Bliskość społeczna Kolejnym odkrytym czynnikiem wpływającym na skuteczność przekazywania wiedzy ukrytej stał się wymiar społeczny. Omówiona w poprzednim podpunkcie bliskość geograficzna dostarcza bowiem, w mniejszym bądź większym stopniu, możliwości bezpośredniego kontaktu. Nie wpływa jednak na to, jak bardzo uczestnicy procesu wymiany wiedzy angażują się w niego6. W tym zakresie stwierdzono, że im większy jest poziom powiązań społecznych (takich jak wzajemne zaufanie czy partnerskie relacje) pomiędzy podmiotem zamierzającym pozyskać wiedzę, a jej twórcą, tym szybszy jest proces wymiany tej wiedzy7. 2.3. Bliskość organizacyjna Dostrzeżenie społecznego wymiaru procesu uczenia się przyniosło w konsekwencji zauważenie również jego kontekstu organiza3 Lorentzen A., The Geography of Knowledge Sourcing – A case study of Polish Manufacturing Enterprises, European Planning Studies, Vol. 15, No. 4., April 2007. 4 Saxenian A., Regional Advantage: culture and competition in Silicon Valley and Route 128, First Harvard University Press, 1996. 5 Boschma R.A., Proximity and Innovation: A Critical Assesment, Regional Studies, Vol. 39.1., pp 6174, February 2005. 6 Isaksen A., Building Regional Innovation Systems: Is Endogenous Industrial Development Possible in the Global Economy, Canadian Journal of Regional Science, XXIV:1, Spring 2001, 101-120. 7 Boschma R.A., Proximity and Innovation: A Critical Assesment, Regional Studies, Vol. 39.1., pp 6174, February 2005. 38 Znaczenie czynników geograficznych, społecznych, organizacyjnych ... cyjnego. W tym zakresie stwierdzono, że zwiększeniu skuteczności uczenia się sprzyja sytuacja, w której podmioty chcące czerpać korzyści z wymiany wiedzy, funkcjonują w strukturach sieciowych8. Taka bliskość organizacyjna, rozpatrywana w ujęciu sieciowym, umożliwia przedsiębiorstwu, jako podmiotowi uczenia się, dostęp do zasobów wielu innych podmiotów. Ponadto zauważono, że w strukturach sieciowych zmniejsza się ryzyko prowadzenia działań związanych z pozyskaniem nowej wiedzy (np. w przypadku, gdy więcej niż jedna firma chce pozyskać nową wiedzę z określonego źródła, koszty jej uzyskania rozkładają się). Sieci należy ocenić pozytywnie, w szczególności w porównaniu do konstrukcji hierarchicznych, które nie zapewniają dwustronnej wymiany wiedzy (brak zjawiska feed back), stanowiącej istotę interaktywnego uczenia się9. 2.4. Bliskość poznawcza Czwartym z rodzajów bliskości, posiadającym znaczenie z punktu widzenia przebiegu procesów interaktywnego uczenia się, jest bliskość o charakterze poznawczym, która odnosi się do zjawiska bazy wiedzy, tj., posiadania przez każdego z uczestników procesu uczenia się, pewnego minimalnego zasobu wiedzy własnej oraz doświadczenia, bez którego nie jest możliwe adaptacja, zrozumienie i przetworzenie wiedzy przekazywanej przez drugą stronę10. Bliskość ta jest ważna, bowiem ludzie charakteryzujący się podobną bazą wiedzy i doświadczeniem mogą wzajemnie się uczyć. Proces uczenia się jest więc o tyle bardziej skuteczny, o ile różnica (dystans) w poziomie wiedzy i doświadczenia pomiędzy aktorami (tzw. knowledge gap) jest mniejsza. 3. Rodzaje bliskości z perspektywy wnętrza przedsiębiorstwa i możliwości kształtowania poziomu ich natężenia Przedstawione powyżej informacje świadczą o tym, że bliskość ma znaczenie dla skuteczności procesów wymiany wiedzy pomiędzy przedsiębiorstwami (oraz przedsiębiorstwami i innymi podmiotami). W konsekwencji, poziom bliskości wpływa na innowacyjność przedsiębiorstw. Stąd też dla każdej firmy ważne jest pozostawanie w odpowiednich relacjach bliskości z innymi partnerami procesów uczenia się. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na dwa istotne zagadnienia. Po pierwsze: poziom bliskości pomiędzy partnerami procesów uczenia się nie stanowi jedynie wyniku działań danego przedsiębiorstwa 8 Cowan R., Network models of innovation and knowledge diffusion, MERIT, 2004. Boschma R.A., Proximity and Innovation: A Critical Assesment, Regional Studies, Vol. 39.1., pp 6174, February 2005. 10 Boschma R.A., Proximity and Innovation: A Critical Assesment, Regional Studies, Vol. 39.1., pp 61-74, February 2005. 9 39 Paweł Czyż (przedsiębiorstw). Zawsze jest on (w większym lub mniejszym stopniu) wynikiem oddziaływania czynników niezależnych od firmy. Przykładem może być bliskość społeczna odnosząca się do czynników kulturowych, które od pokoleń kształtują postawy przedsiębiorców działających na terenie lokalnym bądź regionalnym. Inny przykład stanowić może inicjowanie (np. przez władze publiczne) sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami i wspieranie ich funkcjonowania. Oddziaływanie czynników zewnętrznych, niezależnych od firmy ma też znaczenie w przypadku bliskości geograficznej – zdecydowanie łatwiej jest utrzymywać stałe kontakty z partnerami uczestniczącymi w procesie wymiany wiedzy, gdy, dzięki zapewnionej przez władze regionu czy kraju dobrej infrastrukturze transportowej, czas dotarcia na spotkanie jest krótki. Po drugie, w tych przypadkach, w których przedsiębiorstwa mają możliwość oddziaływania na kształtowanie poziomu bliskości z innymi partnerami w procesie uczenia się, możliwości te różnią się w zależności od rodzaju bliskości. Najmniejsze możliwości w tym zakresie wydają się występować w przypadku prób skracania dystansu geograficznego. Zmiana lokalizacji firmy jest często przedsięwzięciem trudnym, a niekiedy wręcz niemożliwym (ze względu na dostęp do surowców itp.). W tym przypadku przedsiębiorstwo uzależnione jest więc od dostępu do infrastruktury, umożliwiającej bezpośrednie spotkania z partnerami. Większe możliwości w zakresie ponoszenia poziomu bliskości posiada przedsiębiorstwo w kontekście organizacyjnym. W tym przypadku należy wskazać angażowanie się w już istniejące struktury sieciowe (związki, stowarzyszenia itp.) lub inicjowanie – wspólnie z innymi podmiotami – tworzenia nowych struktur oferujących ich uczestnikom wzajemny dostęp do wiedzy. Działania zmierzające do zwiększenia bliskości organizacyjnej, poprzez angażowanie się w struktury sieciowe, wpływają pozytywnie na wzrost poziomu bliskości poznawczej oraz społecznej. Pozostawanie w strukturach sieciowych pozwala na stopniowe pogłębianie relacji pomiędzy partnerami, prowadzące do wzrostu zaufania (wymiar społeczny), a jednocześnie rozpoznania ich punktu widzenia oraz podstaw wiedzy, na których opierają się ich działania (wymiar poznawczy). Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, rozwiązaniem rekomendowanym dla przedsiębiorstw, najlepszym z punktu widzenia zwiększenia skuteczności procesów uczenia się, a co za tym idzie – podnoszenia poziomu innowacyjności, jest zwrócenie szczególnej uwagi na próby zwiększania bliskości w wymiarze organizacyjnym. W tym zakresie wskazać można na wartości płynące nie tylko z przyłączania się do już istniejących 40 Znaczenie czynników geograficznych, społecznych, organizacyjnych ... inicjatyw (np. izby czy zrzeszenia przedsiębiorców), ale inicjowanie bądź współtworzenie inicjatyw klastrowych. Bibliografia: 1. Asheim B. (red.), Coenen L., Svensson- Henning M., Nordic SMEs and Regional Innovation System. Final Report, Nordic Industrial Fund, Center for Innovation and commercial development, 2003. 2. Boschma R.A., Proximity and Innovation: A Critical Assesment, Regional Studies, Vol. 39.1., pp 61-74, February 2005. 3. Cooke P., Roper S., Wylie P., The Golden Thread of Innovation’ and Northern Ireland’s Evolving Regional Innovation System, Regional Studies, Jun 2003, Vol. 37 Issue 4, p365, 15p. 4. Cowan R., Network models of innovation and knowledge diffusion, MERIT, 2004. 5. Isaksen A., Building Regional Innovation Systems: Is Endogenous Industrial Development Possible in the Global Economy, Canadian Journal of Regional Science, XXIV:1, Spring 2001, 101-120. 6. Ki J.H., The role of Two Agglomeration Economies in the Production of Innovation: A Comparison between Localization Economies and Urbanization Economies, Enterprise and Innovation Management Studies, Vol. 2., No., 2., 2001, 103-117. 7. Lorentzen A., The Geography of Knowledge Sourcing – A case study of Polish Manufacturing Enterprises, European Planning Studies, Vol. 15, No. 4., April 2007. 8. Navarro L., Industrial policy in the economic literature. Recent theoretical developments and implications for EU Policy. Enterprise Papers No 12, Enterprise Directorate-General, European Commission, 2003. 9. Saxenian A., Regional Advantage: culture and competition in Silicon Valley and Route 128, First Harvard University Press, 1996. 41 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla wybranych działań i podddziałań POIG oraz RPO z województwa łódzkiego i pozostałych piętnastu województw Monika Fabińska 1. Rezultaty projektu Akademia Zarządzania Innowacjami w kontekście przyszłych inicjatywy szkoleniowych W ramach projektu Akademia Zarządzania Innowacjami (AZI) zaplanowano łącznie 12 grup szkoleniowych dla 120 pracujących osób dorosłych z regionu łódzkiego, zainteresowanych podniesieniem wiedzy z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami. Z uwagi na duże zainteresowanie szkoleniami, utworzona została dodatkowa dziesięcioosobowa grupa. W ramach dwóch modułów: wstępnego i rozszerzonego przeszkolonych zostało łącznie 130 osób, w tym 81 kobiet i 49 mężczyzn, reprezentujących 110 firm z sektorów zaliczanych do kluczowych obszarów kompetencji rozwoju regionu łódzkiego. A zatem nie tylko cel główny projektu został osiągnięty, ale także uzyskana została wartość dodana w postaci wyposażenia dodatkowej, dziesięcioosobowej grupy pracowników w kompetencje z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami. Wartość dodana osiągnięta została także na poziomie celów szczegółowych. Na etapie projektowania założono, że: • 120 osób podniesie poziom swoich kompetencji o co najmniej 70% z zakresu zarządzania innowacjami; • 120 osób podniesie poziom swoich kompetencji o co najmniej 70% z zakresu budowania oraz skutecznego wdrażania strategii rozwoju firmy bazującej na innowacjach; • 120 osób podniesie poziom swoich kompetencji o co najmniej 70% z zakresu aplikowania o środki unijne na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań. Przeprowadzone testy diagnozujące pokazały, że poziom wiedzy uczestników szkoleń zwiększył się o 92%. A zatem osiągnięta wartość wzrostu poziomu kompetencji uczestników szkoleń była o 22 punkty procentowe wyższa niż przyjęta na etapie planowania projektu. U uczestników wzrosła świadomość proinnowacyjna o 95,8%. W grupie 81 kobiet wzrost ten wyniósł 97,3%, a w grupie 49 mężczyzn 43 Monika Fabińska osiągnął poziom 93,5%. Zwiększyła się także motywacja uczestników szkoleń do samodzielnego rozwiązywania problemów. Wskaźnik monitorujący wzrost motywacji wyniósł łącznie dla wszystkich 130 uczestników 86,7% i był wyższy w grupie kobiet, w ramach której wyniósł 91,4%. W grupie mężczyzn ukształtował się na poziomie 83,8%. Pozytywnym aspektem był także ogólny wzrost poczucia kompetencji zawodowych, który osiągnął poziom 89,1%; w tym, w grupie kobiet był nieco wyższy i wyniósł 90,4%, w grupie mężczyzn osiągnął wartość 87%. Należy również podkreślić praktyczny, pod względem zawodowym, charakter szkoleń zrealizowanych w ramach projektu. Został on potwierdzony poprzez pomiar wskaźnika wykorzystania w pracy zawodowej kompetencji nabytych w ramach szkoleń. I tak, wskaźnik ten wyniósł 73,3%; w grupie kobiet ukształtował się na poziomie 74,3%, a w grupie mężczyzn na poziomie 71,7%. Zarówno szkolenia wstępne (moduł pierwszy), jak i rozszerzone (moduł drugi) były na bieżąco monitorowane. Jak wynika z przeprowadzonych badań, zdecydowana większość uczestników pierwszego modułu była bardzo zadowolona: 54,3% mężczyzn i 48,6% kobiet i zadowolona: 41,9% mężczyzn i 39,2% kobiet. Wysoka jakość szkoleń potwierdzona została także w drugim module szkoleniowym - 52,2% mężczyzn i 44,6% kobiet było bardzo zadowolonych, a 44,6% kobiet i 37% mężczyzn było zadowolonych z udziału w szkoleniach rozszerzonych. Szczegółową ocenę obu modułów szkoleniowych zawiera tabela nr 1. Tabela 1. Szczegółowa ocena pierwszego i drugiego modułu szkoleniowego. Szkolenia wstępne Kobiety Mężczyźni 66,2 % - BD1 65,2% – BD Trener 30,4% - D 25,7% - D2 67,4% BD 67,6% - BD Organizacja 28,4% - D 26,1% - D - BD 54,3% – BD Materiały dydaktyczne 58,1% 32,4% - D 37% - D 50% BD 58,7% - BD Treść szkolenia 33,8% - D 30,4% - D Zgodność szkolenia z 44,6% - BD 32,6% - BD oczekiwaniami 32,4% - D 50% - D Sposób przekazania 50% - BD 58,7% - BD wiedzy 35,1% - D 37% - D Przydatność szkoleń 36,5% - BD 30,4% - BD w praktyce zawodowej 43,2% - D 47,8% - D Kategoria oceny Źródło: Na podstawie badań, n=130 1 2 BD - bardzo dobrze D - dobrze 44 Szkolenia rozszerzone Kobiety Mężczyźni 50% - BD 52,2% - BD 41,9% - D 37% - D 52,7% - BD 67,4% - BD 39,2% - D 26,1% - D 56,8% - BD 50% - BD 28,4% - D 39,1% - D 39,2% - BD 52,2% - BD 52,7% - D 32,6% - D 32,4% - BD 32,6% - BD 50% - D 41,3% - D 45,9% - BD 50% - BD 39,2% - D 30,4% - D 41,9% - BD 28,3% - BD 35,1% - D 52,2% - D Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Zdecydowana większość uczestników szkoleń wyraziła zainteresowanie kontynuacją nauki z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami na poziomie zaawansowanym - 82,4% kobiet i 89,1% mężczyzn (por. wyk. nr 1). Wykres 1. Odsetek osób zainteresowanych kontynuowaniem nauki z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami na poziomie zaawansowanym. Źródło: Na podstawie badań, n=130 Bardzo wysoki był także odsetek osób, które poleciłby szkolenie z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami w ramach projektu Akademia Zarządzania Innowacjami (AZI). Szkolenia rekomendowałoby 94,6% kobiet oraz 89,1% mężczyzn (por. wyk. nr 2). 45 Monika Fabińska Wykres 2. Odsetek osób, które poleciłby szkolenia z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami. Źródło: Na podstawie badań, n=130 Reasumując, realizacja projektu AZI zakończyła się sukcesem w postaci wzrostu kompetencji 130 dorosłych osób pracujących w kluczowych dla regionu łódzkiego sektorach z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami, praktycznego ich wykorzystywania oraz wzrostu świadomości proinnowacyjnej w ramach grupy docelowej. To z kolei przekłada się m.in. na chęć dalszego doskonalenia kompetencji poprzez kontynuację nauki na poziomie zaawansowanym. W związku z tym, planuje się opracowanie drugiej edycji szkoleń w ramach projektu Akademia Zarządzania Innowacjami II. Będą one skierowane do osób zainteresowanych kontynuacją nauki z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami, a także do osób, które w ramach pierwszej edycji nie zakwalifikowały się do projektu, i które z uwagi na ograniczoną liczbę miejsc zostały przyjęte na listy rezerwowe. Wśród osób zainteresowanych kontynuacją szkoleń, które już wdrażają w swojej pracy rozwiązania wypracowane w ramach projektu AZI są m.in. przedstawicielka „Fundacji Ars Imago” oraz przedstawiciel Centrum Terapii Uzależnień „META”, które działa przy Polskim Stowarzyszeniu Pomocowym „Pomost”. Rekomendowały one projekt innym osobom zainteresowanym podniesieniem swoich kompetencji z zakresu zarządzania innowacjami. 46 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Fundacja Ars Imago powstała w 2009 roku. W ramach działalności statutowej realizuje programy edukacyjne i aktywizujące, koncentrujące się na trzech głównych zagadnieniach: I. „Aktywizacja społeczna obywateli, promowanie wartości demokratycznych i obywatelskich”. Celem komponentu jest zachęcanie do aktywnego udziału w społeczeństwie obywatelskim, włączenia się w życie publiczne, w działalność na rzecz środowiska lokalnego, wolontariat. Głównym adresatem projektów jest młodzież. Fundacja próbuje nadać tym działaniom wymiar ogólnoeuropejski. II. „Promowanie idei integracji europejskiej i edukacja europejska”. W ramach tego komponentu Fundacja organizuje konferencje, seminaria, warsztaty, dyskusje, happeningi i festyny tematycznie związane z integracją europejską. Celem tych projektów jest poszerzenie wiedzy obywateli państw Unii Europejskich na tematy europejskie, włączenie ich do debaty na temat przyszłości Starego Kontynentu, bezpośrednie angażowanie w działania promujące integrację europejską i aktywne obywatelstwo europejskie. III. „Pobudzenie i wsparcie twórczego ruchu społecznego i kulturalnego w środowiskach lokalnych”. Celem komponentu jest ożywienie kulturalnego zaplecza i sceny miasta Łodzi oraz stworzenie lokalnego, a następnie międzynarodowego centrum sztuki i obrazu. Fundacja Ars Imago zrealizowała do chwili obecnej następujące projekty: - „Media w Świecie Wartości” - „Community Arts” - „Tajemniczy Ogród Młodych” - „Regionalne Forum Młodzieży” Fundacja Ars Imago ul. Powstańców Wielkopolskich 2/43, 91-043 Łódź tel: (+48) 793 397 082 www.arsimago.org.pl e-mail:[email protected] Centrum Terapii Uzależnień „META” działające przy Polskim Stowarzyszeniu Pomocowym „Pomost” powstało jako owoc wieloletniego doświadczenia grupy terapeutów, pedagogów specjalnych i psychologów. Naszym głównym celem jest, aby osoba korzystająca z naszej pomocy nabyła umiejętności oraz miała wolę ku temu, by skutecznie stawiać czoła swojemu uzależnieniu - nie tylko w Centrum, ale przede wszystkim po jego opuszczeniu. Staramy się być innowacyjni, dlatego w pracy terapeutycznej, wzorując się na modelu Minnesota, wykorzystujemy własne doświadczenie zawodowe oraz polskie i światowe osiągnięcia w dziedzinie terapii uzależnień. W rezultacie nasze Centrum oferuje kombinację znanych i nowatorskich metod. Nasza oferta: - Porady ambulatoryjne adresowane są do osób z terenu województwa łódzkiego zdecydowanych na spotkanie/a diagnostyczne, realizowanych w siedzibie PSP Pomost. 47 Monika Fabińska Program półstacjonarny (siedziba PSP Pomost) lub stacjonarny (ośrodek zamiejscowy całodobowy): - sesje terapeutyczne grupowe; - sesje terapeutyczne indywidualne; - konsultacje lekarskie i psychologiczne; - zajęcia relaksacyjne; - treningi interpersonalne. Polskie Stowarzyszenie Pomocowe POMOST ul. Piotrkowska 4/6, 95-070 Aleksandrów Łódzki tel. 789 238 419 www.meta.pomost-al.eu, www.pomost-al.eu e-mail: [email protected], [email protected] 2. Kierunki rozwoju firm i potrzeby wsparcia z zakresu aplikacji o dofinansowanie. Wyniki badań przeprowadzonych wśród uczestników szkoleń projektu Akademia Zarządzania Innowacjami W celu zweryfikowania zainteresowania narzędziem SAT, na etapie opracowywania projektu i aplikowania o dofinansowanie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG) lub Regionalnego Programu Operacyjnego dla województwa łódzkiego (RPO), oraz rodzajem wsparcia w kolejnej perspektywie programowania, zostało przeprowadzone badanie ankietowe wśród uczestników szkoleń projektu AZI. 120 uczestników szkoleń projektu AZI otrzymało drogą elektroniczną ankietę. Realizatorzy projektu dostali 45 ankiet zwrotnych, które następnie poddano weryfikacji pod względem kompletności danych. Do dalszej analizy zaakceptowane zostały, jako kompletne, 43 formularze. Ankieta, oprócz pytań dotyczących narzędzia SAT, zawierała także pytania odnoszące się do uczestnictwa pracowników w innych szkoleniach/ doradztwie, realizowanych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL). W ankiecie zawarta została także lista poszczególnych Działań i Poddziałań w ramach POIG oraz RPO w celu określenia łącznej liczby złożonych przez daną firmę wniosków o dofinansowanie inwestycji oraz liczby realizowanych projektów w ramach każdego z poszczególnych Działań i Poddziałań dla wymienionych programów. Jak wynika z przeprowadzonych badań, zdecydowana większość ankietowanych (81,4%) przed przystąpieniem do składania wniosku o dofinansowanie projektu w ramach POIG lub RPO skorzystałaby z narzędzia SAT w celu dokonania oceny poziomu kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie. 48 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Wykres 3. Procentowy udział wskazań dotyczący zastosowania narzędzia SAT w sytuacji ubiegania się o dofinansowanie w ramach POIG lub RPO. Źródło: Na podstawie badań, n=43 Analizując rodzaj wsparcia, jakim zainteresowane są firmy, których pracownicy uczestniczyli w szkoleniach, uzyskane wyniki potwierdzają adekwatność szkoleń jako jednej z form wsparcia (35,42% respondentów jest zainteresowanych wsparciem w postaci szkoleń). Respondenci wyrazili również zainteresowanie dofinansowaniem projektów infrastrukturalnych (np. projektów na zakup maszyn, linii technologicznych, oprogramowania) – 25% wskazań. Relatywnie niski okazał się natomiast poziom zainteresowania wsparciem działań badawczo-rozwojowych (B+R) firm - 8,33%. Taka sytuacja może być wynikiem konieczności doposażenia w pierwszej kolejności infrastruktury firmy w celu stworzenia podstaw dla rozpoczęcia inwestycji w działania B+R. Może wynikać także z ciągle niedostatecznego poziomu wiedzy na temat aplikowania o dofinansowanie na działania B+R i potrzeby dalszego doskonalenia się w tym zakresie. Również może być spowodowana brakiem orientacji w ofercie i możliwościach B+R w ramach sektora, w którym firma funkcjonuje. 49 Monika Fabińska Wykres 4. Procentowy udział wskazań dotyczący rodzaju wsparcia, jakim firma jest zainteresowania. Źródło: Na podstawie badań, n=43 Z przeprowadzonych badań wynika również, że pracownicy firm reprezentowanych przez uczestników szkoleń brali udział w innych projektach szkoleniowych realizowanych w ramach POKL, w tym w ramach Poddziałania 2.1.1 Rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstw oraz Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. Analizując procentowy udział kobiet i mężczyzn w projektach szkoleniowych, można wskazać na dość proporcjonalny udział przedstawicieli obu płci w tej formie wsparcia, z niewielką przewagą kobiet. Większość respondentów wskazało, iż firmy, w których pracują nie ubiegały się o dofinansowanie projektów w ramach POIG oraz RPO, a także innych programów, takich jak: Bon na innowacje - wsparcie dla najmniejszych firm i PATENT PLUS Wsparcie patentowania wynalazków. Respondentów zapytano o jawność firmowych danych dotyczących ubiegania się o dofinansowanie na realizację inwestycji. Większość pytanych wskazała, iż odpowiedź była konsultowana z kierownictwem firmy, a tego typu informacje nie są tajne. Tylko w przypadku jednej firmy, dane nie zostały ujawnione z zastrzeżeniem, że są poufne. W ramach POIG jedna firma reprezentowana przez uczestnika szkoleń złożyła wniosek o dofinansowanie projektu w ramach Działania 4.2 Stymulowanie działalności B+R przedsiębiorstw oraz wsparcie w zakresie wzornictwa przemysłowego i obecnie realizuje projekt. 50 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... W ramach RPO dla woj. łódzkiego liczbę złożonych wniosków o dofinansowanie projektów i realizowanych projektów wskazanych przez respondentów przedstawia tabela nr 2. Tabela 2. Aktywność i efektywność aplikacyjna firm reprezentowanych przez uczestników szkoleń projektu AZI w ramach RPO dla województwa łódzkiego. Liczba złożonych wniosków o dofinansowanie projektów Liczba realizowanych projektów3 Działanie I.1 DROGI 6 3 Działanie I.4 MIEJSKI TRANSPORT PUBLICZNY 2 1 Działanie I.5 INTELIGENTNE SYSTEMY TRANSPORTU 1 1 Działanie II.1 GOSPODARKA WODNO – SCIEKOWA 2 1 Działanie II.2 GOSPODARKA ODPADAMI 1 1 Działanie III.4 ROZWÓJ OTOCZENIA BIZNESU 5 3 Działanie III.5 INFRASTRUKTURA TURYSTYCZNO-REKREACYJNA 3 2 Działanie III.6 ROZWÓJ MIKRO- I MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW 6 0 Działanie IV.1 INFRASTRUKTURA SPOŁECZENSTWA INFORMACYJNEGO 3 1 Działanie IV.2 E - USŁUGI PUBLICZNE 2 1 Działanie V.2 INFRASTRUKTURA POMOCY SPOŁECZNEJ 5 4 Działanie V.3 INFRASTRUKTURA EDUKACYJNA 5 3 Działanie V.4 INFRASTRUKTURA KULTURY 2 1 Działanie VI.1 REWITALIZACJA OBSZARÓW PROBLEMOWYCH 6 1 Źródło: Na podstawie badań, n=43 3 Liczba realizowanych projektów zdefiniowana została w metryczce do ankiety, jako liczba projektów które uzyskały pozytywną ocenę Komisji Oceny Projektów i albo znajdują się w realizacji albo czekają na podpisanie umowy o dofinansowania (np. projekty które podlegają negocjacjom). 51 Monika Fabińska Wskaźnik liczby złożonych wniosków o dofinansowanie projektów w ramach RPO dla województwa łódzkiego do liczby realizowanych projektów wyniósł 46,94%. Oznacza to, że potencjał efektywności aplikacyjnej firm, których przedstawiciele uczestniczyli w szkoleniach w ramach projektu AZI był na dobrym poziomie, bowiem co drugi opracowany i złożony wniosek przez firmę był rekomendowany do wsparcia. Średnio w każdym z działań, w ramach których złożone zostały wnioski o dofinansowanie projektów, połowa została rekomendowana do wsparcia. W przypadku Działania III.6 Rozwój mikro- i małych przedsiębiorstw złożone projekty znajdują się obecnie w fazie oceny formalnej, a przewidywany czas ogłoszenia wyników konkursu to III kwartał 2011 r. Z przeprowadzonych badań wynika, iż firmy reprezentowane przez uczestników szkoleń cechuje rosnąca aktywność z zakresu aplikowania o dokapitalizowanie realizowanych projektów i jednocześnie rośnie ich efektywność w tym zakresie. Nie należy postrzegać tej aktywności wyłącznie w kategoriach poszukiwania możliwych form finansowego wsparcia realizowanych projektów, ale jako poszukiwanie możliwości ich dokapitalizowania i uzyskania wyższej wartości dodanej4. Ponadto, jak wynika z odpowiedzi respondentów, pracownicy firm angażują się w realizowane projekty oraz uczestniczą w szkoleniach w celu doskonalenia swoich kompetencji. Ankietowani wskazali także, że są zainteresowani wykorzystywaniem narzędzi usprawniających proces aplikacyjny, w tym narzędzia SAT. 3. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla wybranych Działań i Poddziałań POIG z szesnastu województw Do przeprowadzenia benchmarkingu efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla wybranych Działań i Poddziałań POIG z szesnastu województw, w tym wskazania liderów – benchmarków oraz pozycji firm z województwa łódzkiego, zastosowano metodologię bechmarkingu wyników. Benchmarking wyników polega na prostej ocenie sytuacji danej firmy. W celu określenia pozycji konkurencyjnej porównywane są wyniki osiągane przez badaną firmę z wynikami osiąganymi przez przedsiębiorstwa konkurencyjne. Analiza dotyczy przede wszystkim wskaźników finansowych oraz rzeczowych, tzn. porównywane są między innymi: ceny 4 W ramach każdego ze wskazanych w badaniu działań i poddziałań POIG i RPO dla woj. łódzkiego firma aplikująca o dofinansowanie projektu zobligowana jest od uiszczenia wkładu własnego mieszczącego się w przedziale od 20 do 60 procent w zależności od rodzaju wsparcia i wielkości firmy. 52 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... produktów lub usług, długości czasu dostaw, udział w wartości ze sprzedaży nowych produktów5. Celem benchmarkingu wyników było wskazanie liderów pod względem ich łącznej efektywności aplikacyjnej. Analizie poddano projekty dla wybranych Działań i Poddziałań w ramach POIG, złożone przez firmy z szesnastu województw. Do przeprowadzenia benchmarkingu wyników użyte zostały wskaźniki: - łącznej liczby projektów rekomendowanych do dofinansowania i ich wartości, - łącznej liczby podpisanych umów o dofinansowanie i ich wartości. Analizie poddano poniżej opisane działania i podziałania w ramach POIG6. Wsparcie na prace badawcze i rozwojowe oraz wdrożenie wyników tych prac (POIG Działanie 1.4-4.1). Konkurs składa się z dwóch etapów i warunkiem niezbędnym do udziału w drugim jest zakwalifikowanie się i realizacja projektu w ramach pierwszego etapu: • Etap I (Działanie 1.4): Projekty badawcze i rozwojowe, wsparcie projektów obejmujących przedsięwzięcia techniczne, technologiczne lub organizacyjne (badania przemysłowe i prace rozwojowe) prowadzone przez przedsiębiorców (samodzielnie lub we współpracy z jednostkami naukowymi), do momentu stworzenia prototypu; • Etap II (Działanie 4.1): Przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie wyników prac B+R finansowanych w ramach działania 1.4 lub z Inicjatywy Technologicznej, poprzez inwestycje (zakup środków trwałych lub/i wartości niematerialnych i prawnych) konieczne do wdrożenia wyników prac B+R realizowanych w ramach I etapu. Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP (POIG Działanie 3.3 Poddziałanie 3.3.2. Wsparcie dla MSP). Działanie dotyczy wsparcia z zakresu zakupu usług doradczych na przygotowania dokumentacji i analiz niezbędnych do pozyskania inwestora zewnętrznego o charakterze udziałowym. 5 6 Pettersen P.G., Benchmarking for implementing a new product strategy, [w:] Benchmarking – Theory and Practice, pod red. : Rolstadås A., CHAPMAN&HALL, London 1995; Węgrzyn A., Benchmarking Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wyd. Antykwa, Kluczbork - Wrocław 2000; Bendell T., Boulter L., Benchmarking Jak uzyskać przewagę nad konkurencją, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000; Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd. HELION, Gliwice 2006. Charakterystyka poszczególnych działań i poddziałań poddanych analizie na bazie metodologii benchmarkingu wyników oparta została o publikacje dostępne na stronach http://poig.parp.gov.pl/ (06.04.2011), http://www.poig.gov.pl/ (06.04.2011) oraz SZOPPOIG 2007-2013, Warszawa 2010. 53 Monika Fabińska Wsparcie inwestycji B+R w przedsiębiorstwach (POIG Działanie 4.2). Dofinansowanie w ramach tego działania mogą uzyskać projekty dotyczące wzmocnienia działalności przedsiębiorców w zakresie prowadzonych prac B+R, w tym opracowania i aktualizacji oprogramowania, wprowadzenia innowacji, opracowania wzorów przemysłowych i użytkowych, strategii przekształcenia przedsiębiorstwa w centrum badawczo-rozwojowe (CBR). Nowe inwestycje o wysokim potencjale innowacyjnym (POIG Działanie 4.4). O wsparcie mogą ubiegać się firmy planujące realizację projektu inwestycyjnego związanego z zastosowaniem nowych rozwiązań technologicznych, produktowych, usługowych lub organizacyjnych (rozwiązania technologiczne i organizacyjne stosowane na świecie nie dłużej niż 3 lata). Dofinansowanie mogą także uzyskać projekty szkoleniowe oraz doradcze, niezbędne dla realizacji projektów inwestycyjnych, a także projekty mające na celu tworzenie nowych miejsc pracy związanych z nowymi inwestycjami. Zarządzanie własnością intelektualną (POIG Działanie 5.4 Poddziałania 5.4.1). Działanie skierowane jest do MSP i dotyczy wsparcia projektów mających na celu wykorzystywanie możliwości ochrony przedmiotów własności przemysłowej (wynalazków, wzorów użytkowych oraz wzorów przemysłowych), szczególnie poza granicami kraju. Środki z tego działania przeznaczone są na refundację wydatków poniesionych na przygotowanie dokumentacji zgłoszeniowej oraz prowadzenie postępowań przed właściwymi organami ochrony własności przemysłowej, związanych z uzyskaniem praw własności przemysłowej, a także z realizacją ochrony własności przemysłowej. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym (POIG Działanie 6.1 Paszport do eksportu). Wsparcie projektów mających na celu wejście na nowe rynki i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych oraz przyczyniających się do zwiększenia udziału sprzedaży na rynki zagraniczne w ogólnej sprzedaży, a także projektów promujących polską markę na rynkach zagranicznych. Dofinansowanie w ramach tego działania mogą uzyskać przedsiębiorstwa z sektora MSP. Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej (POIG Działanie 8.1). O wsparcie mogą ubiegać się mikro- i mali przedsiębiorcy, planujący realizację projektów z zakresu świadczenia usług drogą elektroniczną (usług cyfrowych), w tym wytworzenia produktów cyfrowych niezbędnych do świadczenia tych usług. Wymaganym rezultatem kwalifikowanego do wsparcia projektu jest wytworzenie, świadczenie i aktualizacja usług cyfrowych. 54 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B (POIG Działanie 8.2). Dofinansowanie w ramach tego działania mogą otrzymać przedsiębiorcy z sektora MSP na realizację przedsięwzięć o charakterze zarówno technicznym (informatycznym), jak i organizacyjnym, które prowadzą do realizacji procesów biznesowych w formie elektronicznej, obejmujących trzy lub więcej przedsiębiorstw. W ramach Działania 1.4-4.1 POIG, analizując listę podpisanych umów o dofinansowanie (według danych na 15.06.2010 r.), najbardziej efektywne aplikacyjnie były firmy z woj. mazowieckiego (73 podpisane umowy). Na drugiej pozycji uplasowały się firmy z województwa pomorskiego (31 umów). Przedsiębiorstwa z województwa łódzkiego podpisały łącznie 12 umów o dofinansowanie projektów i zajęły siódmą pozycję. Najmniej umów – po dwie – podpisanych zostało w województwach: podlaskim i warmińsko-mazurskim. Z kolei, biorąc pod uwagę wskaźnik otrzymanego wsparcia w ramach podpisanych umów o dofinansowanie projektów, liderem także okazały się firmy z województwa mazowieckiego, które łącznie otrzymały 272 755 219,4 zł. Firmy z województwa łódzkiego, z kwotą 42 248 207,41 zł, spadły o dwie pozycje i zajęły dziewiąte miejsce. Analizując listę projektów rekomendowanych do dofinansowania, sytuacja jest zbliżona, a mianowicie pod względem liczby projektów rekomendowanych do dofinansowania firmy z woj. mazowieckiego były na pierwszej pozycji wśród firm z szesnastu województw, z liczbą 94 projektów (według danych na 29.10.2010r.). Firmy z województwa łódzkiego z dwudziestoma projektami zajęły dziewiątą pozycję. Najmniej, bo zaledwie sześć projektów rekomendowanych do dofinansowania, przypadło na firmy z województwa zachodniopomorskiego. Wskaźnik łącznego wsparcia był najwyższy dla firm z województw: mazowieckiego i łódzkiego, i analogicznie najniższy dla przedsiębiorstw z województwa zachodniopomorskiego. Tabela 3 zawiera zestawienie wskaźnika otrzymanego wsparcia (WOW) w ramach podpisanych umów o dofinansowanie projektów przez firmy oraz wskaźnika wartości projektów rekomendowanych do wsparcia (WWPRW). 55 Monika Fabińska Tabela 3. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 1.4-4.1 POIG dla szesnastu województw. Lp. Województwo WOW Lp. Województwo WWPRW 1 Mazowieckie 272 755 219,40 1 Mazowieckie 343 498 989,20 2 Małopolskie 77 862 380,46 2 Małopolskie 197 894 081,50 3 Śląskie 71 635 121,22 3 Śląskie 189 773 130,90 4 Lubelskie 66 852 948,23 4 Lubelskie 168 801 686,92 5 Pomorskie Kujawskopomorskie Dolnośląskie Wielkopolskie Łódzkie Podkarpackie Opolskie Zachodniopomorskie Lubuskie 63 398 621,87 5 164 616 503,60 55 977 893,85 6 47 608 818,30 7 Pomorskie Kujawskopomorskie Dolnośląskie 123 809 025,58 45 990 502,14 8 Wielkopolskie 86 258 962,16 42 248 207,41 9 Łódzkie 60 755 665,00 25 527 175,88 10 Podkarpackie 55 582 125,00 25 238 982,50 11 48 040 134,16 13 717 110,78 12 10 983 852,88 13 Opolskie Zachodniopomorskie Lubuskie 36 213 695,00 Świętokrzyskie 10 952 144,53 14 Świętokrzyskie 34 467 310,00 3 511 893,11 15 16 685 014,60 2 006 928,62 16 Podlaskie Warmińskomazurskie 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Podlaskie Warmińskomazurskie 128 612 353,62 42 266 470,00 11 000 480,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 1.4-4.1 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/588 Biorąc pod uwagę skumulowany wskaźnik łącznego otrzymanego i rekomendowanego wsparcia na realizację projektów dla Działania 1.4-4.1 POIG, liderem okazały się również firmy z województwa mazowieckiego, które łącznie uzyskają bądź uzyskały 616 254 208,6 zł dofinansowania na realizację projektów B+R oraz na wdrożenie ich wyników. Drugą pozycję zajęły firmy z województwa małopolskiego, dla których łączna wartość dofinansowania wyniosła 242 478 884,06 zł. Firmy z województwa łódzkiego uplasowały się na czwartej pozycji z kwotą 240 142 288,91 zł. Najniższa łączna wartość wsparcia trafi lub już trafiła do firm z warmińsko-mazurskiego – 18 691 943,22 zł oraz zachodniopomorskiego - 24 717 590,78 zł. Porównując listy podpisanych umów o dofinansowanie projektów i listy projektów rekomendowanych do wsparcia, należy wskazać na znacz56 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... ną poprawę efektywności aplikacyjnej firm z województwa łódzkiego i dolnośląskiego oraz na spadek efektywności aplikacyjnej firm z lubelskiego, mierzony stosunkiem WWPRW do WOW. Analiza list podpisanych umów o dofinansowanie projektów w ramach Działania 3.3.2 POIG (według danych na koniec 2010r.) wskazuje na najwyższą efektywność aplikacyjną firm z woj. wielkopolskiego - 31 podpisanych umów. Na drugim miejscu pod względem liczby podpisanych umów o dofinansowanie projektów były firmy z województwa mazowieckiego - 23 umowy. Firmy z: podlaskiego, opolskiego, lubelskiego i kujawsko-pomorskiego nie znalazły się na liście przedsiębiorstw, które podpisały umowy o dofinansowanie projektów w ramach ww. Działania. Natomiast firmy z województwa łódzkiego otrzymały dofinansowanie na realizację sześciu projektów i zajęły piątą pozycję. Pod względem łącznej wysokości przyznanego wsparcia na realizację projektów liderem były firmy z województwa śląskiego z łączną kwotą w wysokości 3 454 788 zł. Firmy z województwa mazowieckiego znalazły się na drugiej pozycji z łączną kwotą przyznanego wsparcia wynoszącą 3 363 870 zł. Na trzeciej pozycji, z kwotą 1 873 590 zł, uplasowały się firmy z dolnośląskiego. Firmy z województwa wielkopolskiego z kwotą wynoszącą 1 604 500 zł, spadły z pierwszej na czwartą pozycję, a firmy z łódzkiego zachowały piątą pozycję dla łącznej kwoty przyznanego wsparcia na realizację projektów w wysokości 412 500 zł. Natomiast najwięcej projektów rekomendowanych do wsparcia przypadło firmom z województwa mazowieckiego (łącznie 18 projektów). Sześć projektów zaakceptowanych zostało do realizacji przez firmy z województwa śląskiego. Tylko jedna firma z województwa wielkopolskiego i dwie firmy z łódzkiego otrzymały rekomendację do wsparcia. Firmy z: podkarpackiego, podlaskiego i warmińsko-mazurskiego nie dostały wsparcia na realizację projektów. A zatem firmy z podlaskiego, według danych na koniec 2010 r., nie znalazły się ani na liście przedsiębiorstw, które podpisały umowy o dofinansowanie na realizację projektów, ani na liście przedsiębiorstw, które otrzymały rekomendację do wsparcia na realizację projektów w ramach Działania 3.3.2 POIG. Wskaźnik łącznego rekomendowanego do otrzymania wsparcia był najwyższy dla firm z województw: dolnośląskiego i mazowieckiego. Dla firm z łódzkiego wyniósł on 162 500 zł i uplasował je na ósmej pozycji. Natomiast w przypadku województwa lubelskiego i opolskiego widoczny był wzrost efektywności aplikacyjnej ocenianej na podstawie WWPRW w porównaniu do wyników uzyskanych na bazie WOW (patrz tab. 4). 57 Monika Fabińska Tabela 4. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 3.3.2 POIG dla szesnastu województw. Lp. 1 2 3 4 5 11 Województwo Śląskie Mazowieckie Dolnośląskie Wielkopolskie Łódzkie Zachodniopomorskie Pomorskie Podkarpackie Małopolskie Warmińskomazurskie Lubuskie 12 Świętokrzyskie 22 250,00 12 13 14 15 Podlaskie Opolskie Lubelskie Kujawsko-pomorskie 0,00 0,00 0,00 13 14 15 0,00 16 6 7 8 9 10 16 WOW Lp. 3 454 788,00 1 3 363 870,00 2 1 873 590,00 3 1 604 500,00 4 412 500,00 5 Województwo Dolnośląskie Mazowieckie Śląskie Pomorskie Lubelskie WWPRW 4 996 922,50 2 017 897,50 810 600,00 398 950,00 393 250,00 407 500,00 6 Małopolskie 218 300,00 328 510,00 270 000,00 265 000,00 7 8 9 172 750,00 162 500,00 116 600,00 217 812,50 10 185 000,00 11 Opolskie Łódzkie Świętokrzyskie Zachodniopomorskie Wielkopolskie Kujawsko-pomorskie Lubuskie Podkarpackie Podlaskie Warmińskomazurskie 100 000,00 60 500,00 60 000,00 20 250,00 0,00 0,00 0,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 3.3.2 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/1318 Pod względem skumulowanego wskaźnika otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 3.3.2 POIG na pierwszej pozycji uplasowały się firmy z województwa dolnośląskiego, które na zakup usług doradczych na pozyskanie zewnętrznego inwestora uzyskały lub uzyskają 6 870 512,5 zł. Drugie pod względem łącznej wartości wsparcia były firmy z mazowieckiego, które otrzymały lub otrzymają dofinansowanie w wysokości 5 381 767,5 zł. Firmy z województwa łódzkiego znalazły się na szóstej pozycji z łączną kwotą w wysokości 575 000 zł. Jak już zostało wskazane, firmy z województwa podlaskiego nie dostały do tej pory wsparcia oraz nie znajdują się na liście firm rekomendowanych do wsparcia na realizację projektów w ramach Działania 3.3.2 POIG (dane z końca 2010 r.). W ramach Działania 4.2 POIG, biorąc pod uwagę liczbę podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów (według danych na 15.06.2010 r.), najefektywniejsze aplikacyjnie firmy pochodzą z województwa małopolskiego (33 podpisane umowy) oraz firmy mazowieckie 58 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... (27 podpisanych umów). Firmy z lubelskiego oraz opolskiego nie znalazły się na liście podmiotów, które podpisały umowy o dofinansowanie na realizację projektów. Natomiast przedsiębiorstwa z województwa łódzkiego, z szesnastoma podpisanymi umowami, uplasowały się na czwartej pozycji. Analiza wysokości łącznego przyznanego wsparcia w ramach podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów, wskazuje na przewagę firm z województwa mazowieckiego, dla których łączna kwota przyznanego wsparcia wyniosła 82 915 814,17 zł. Na drugiej pozycji znalazły się firmy z województwa małopolskiego z łączną kwotą dofinansowania w wysokości 79 750 779,65 zł. Łódzkie firmy na realizację projektów w ramach Działania 4.2 POIG otrzymały łącznie 48 160 360,2 zł i znalazły się na szóstej pozycji wśród firm z szesnastu województw. Pod względem liczby projektów rekomendowanych do wsparcia (według danych na koniec 2010 r.), pozycja lidera przypadła firmom z województwa wielkopolskiego (10 projektów rekomendowanych do wsparcia). Na drugiej pozycji, z siedmioma rekomendowanymi projektami, znalazły się firmy z łódzkiego. Mniejsza była natomiast liczba projektów rekomendowanych do wsparcia w porównaniu do liczby podpisanych umów w ramach tego Działania dla firm z województwa mazowieckiego (cztery projekty rekomendowane do wsparcia). Brak też na liście firm z województw: lubuskiego, świętokrzyskiego i warmińsko-mazurskiego. Z uwagi na łączną wartość wsparcia (80 278 229,7 zł), wiodącą pozycję zajęły firmy z województwa łódzkiego. Spadek efektywności aplikacyjnej mierzony WWPRW odnotowany został m.in. dla firm z województw: warmińsko-mazurskiego, świętokrzyskiego i lubuskiego (WWPRW=0). Zestawienie WOW oraz WWPRW dla szesnastu województw zawiera tab. 5. Tabela 5. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 4.2 POIG dla szesnastu województw. Lp. 1 2 3 4 5 6 7 Województwo Mazowieckie Małopolskie Śląskie Podlaskie Pomorskie Łódzkie Podkarpackie WOW Lp. 82 915 814,17 79 750 779,65 77 744 816,00 69 632 450,31 50 964 895,00 48 160 360,20 30 771 653,50 1 2 3 4 5 6 7 59 Województwo Łódzkie Wielkopolskie Podkarpackie Podlaskie Mazowieckie Małopolskie Śląskie WWPRW 80 278 229,70 49 628 200,00 31 634 300,00 28 429 974,90 26 153 000,00 23 852 710,00 21 122 190,00 Monika Fabińska 11 Warmińskomazurskie Dolnośląskie Zachodniopomorskie Wielkopolskie 12 Świętokrzyskie 4 615 000,00 12 13 Lubuskie 2 992 050,00 13 14 1 411 280,00 14 Lubuskie 0,00 15 Kujawsko-pomorskie Lubelskie 0,00 15 0,00 16 Opolskie 0,00 16 Świętokrzyskie Warmińskomazurskie 8 9 10 27 573 250,00 8 Pomorskie 17 356 500,00 23 114 448,49 9 Dolnośląskie 16 348 742,00 17 637 750,00 10 Opolskie 15 824 000,00 14 734 839,60 11 Lubelskie Kujawsko-pomorskie Zachodniopomorskie 6 216 700,00 6 077 300,00 5 760 200,00 0,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 4.2 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/591 Biorąc pod uwagę skumulowany wskaźnik łącznego otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 4.2 POIG, liderem jest województwo łódzkie. Tutejsze firmy łącznie uzyskają bądź uzyskały 128 438 589,9 zł dofinansowania na realizację projektów dotyczących wzmocnienia działalności przedsiębiorców w zakresie prowadzenia przez nich prac B+R. Drugą pozycję zajęły firmy z województwa mazowieckiego, dla których łączna wartość dofinansowania wyniosła 109 068 814,17 zł. Najniższa łączna wartość wsparcia trafi lub trafiła do firm z lubuskiego – 2 992 050 zł. W ramach Działania 4.4 POIG, analizując listę podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów (według danych na 24.12.2010r.), najbardziej efektywne aplikacyjnie były firmy z województwa mazowieckiego (73 podpisanych umów). Drugą pozycję wśród firm z szesnastu województw zajęły firmy z województwa śląskiego (45 umów). Firmy z łódzkiego podpisały 25 umów i zajęły siódmą pozycję ex equo z firmami z województwa kujawsko-pomorskiego. Najmniej, bo tylko pięć umów odnotowano w zachodniopomorskim. Z kolei, biorąc pod uwagę wskaźnik łącznego otrzymanego wsparcia, liderem były firmy z województwa mazowieckiego, które łącznie otrzymały dofinansowanie na realizację projektów w wysokości 974 825 466 zł. Na drugiej pozycji znalazły się firmy z województwa śląskiego, których łączna wartość uzyskanego wsparcia wyniosła 716 498 798,4 zł. Firmy z łódzkiego zajęły siódmą pozycję z kwotą wynoszącą 323 782 855,1 zł. Najniższy WOW odnotowano dla firm z województwa warmińsko-mazurskiego i wyniósł on 74 883 611,1 zł. 60 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Analizując listę projektów rekomendowanych do wsparcia, według danych z końca 2010 r., liderem są firmy z województwa małopolskiego (12 projektów). Dwie kolejne równorzędne pozycje przypadły przedsiębiorstwom z mazowieckiego i śląskiego, które uzyskały rekomendacje na dofinansowanie ośmiu projektów w każdym z województw. Łódzkie z dwoma projektami zajęło dziewiątą pozycję. Natomiast na liście nie znalazła się ani jedna firma z lubuskiego i świętokrzyskiego. Najwyższy WWPRW odnotowano dla firm z województwa dolnośląskiego, a następnie małopolskiego i mazowieckiego. WWPRW dla firm z łódzkiego wyniósł 25 316 109,50 zł i uplasował je na 13 pozycji wśród firm z szesnastu województw. Tabela 6 zawiera zestawienie WOW oraz WWPRW dla szesnastu województw). Tabela 6. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 4.4 POIG dla szesnastu województw. Lp. Województwo WOW 1 Mazowieckie 974 825 466,00 2 Śląskie 716 498 798,40 3 Małopolskie 514 016 280,20 4 Podkarpackie 409 809 052,10 Kujawsko5 378 845 815,60 pomorskie Lp. 1 2 3 4 Województwo Dolnośląskie Małopolskie Mazowieckie Śląskie WWPRW 308 405 611,44 251 030 244,40 217 820 327,46 138 675 402,50 5 Wielkopolskie 136 886 291,60 6 Dolnośląskie 348 218 526,18 6 7 8 Łódzkie 323 782 855,10 Wielkopolskie 268 489 819,80 7 8 Kujawskopomorskie Podkarpackie Lubelskie Warmińskomazurskie Pomorskie Opolskie Podlaskie Łódzkie Zachodniopomorskie 93 885 500,00 70 269 030,00 64 408 215,00 9 Lubelskie 193 089 499,00 9 10 11 12 13 Pomorskie Podlaskie Świętokrzyskie Lubuskie 163 149 691,10 150 996 521,80 129 536 780,70 121 808 455,40 10 11 12 13 14 Opolskie 106 977 680,86 14 15 Zachodniopomorskie Warmińskomazurskie 85 411 000,51 15 Lubuskie 0,00 74 883 611,10 16 Świętokrzyskie 0,00 16 59 782 539,27 50 256 666,00 48 373 000,00 39 680 000,00 25 316 109,50 8 322 165,60 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 4.4 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/592 Pod względem skumulowanego wskaźnika łącznego otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 4.4 POIG, liderem okazały 61 Monika Fabińska się firmy z województwa mazowieckiego, które na wzmocnienie działalności w zakresie prowadzenia prac B+R uzyskały lub uzyskają wsparcie w wysokości 119 264 5793,46 zł. Drugie pod tym względem były firmy z województwa śląskiego, które otrzymały lub otrzymają dofinansowanie na poziomie 855 174 200,9 zł. Firmy z łódzkiego znalazły się na ósmej pozycji z łączną kwotą wsparcia wynoszącą 349 098 964,6 zł. Najniższy poziom wsparcia odnotowano dla firm z zachodniopomorskiego - według danych na koniec 2010 r. wyniósł on 93 733 166,11 zł. Analiza list umów o dofinansowanie, podpisanych w ramach Działania 5.4.1 POIG (dane z 05.01.2011 r.), wskazuje na najwyższą efektywność aplikacyjną firm z województwa mazowieckiego (24 umowy). Drugie miejsce zajęły firmy z województwa małopolskiego (11 umów). Firmy z województw: kujawsko-pomorskiego, lubuskiego, opolskiego i podlaskiego nie znalazły się na liście podmiotów, które podpisały umowy o dofinansowanie projektów w ramach tego Działania. Natomiast przedsiębiorstwa z województwa łódzkiego dostały dofinansowanie na realizację sześciu projektów, co uplasowało je na piątej pozycji. Pod względem łącznej wysokości przyznanego wsparcia pierwszą pozycję zajęły firmy z województwa mazowieckiego z łączną kwotą umów o dofinansowanie w wysokości 3 564 089,23 zł, przeznaczoną na realizację siedmiu projektów. Firmy z pomorskiego, z łączną kwotą przyznanego wsparcia wynoszącą 1 072 955,32 zł, znalazły się na drugiej pozycji. Następne były przedsiębiorstwa z małopolskiego (kwota wsparcia wyniosła 808 664,96 zł). Firmy z województwa łódzkiego zachowały piątą pozycję z kwotą w wysokości 524 307,29 zł. W połowie województw (lubelskie, lubuskie, łódzkie, podlaskie, pomorskie, świętokrzyskie, warmińsko-mazurskie i zachodniopomorskie) nie ma ani jednej firmy, której projekty zostały rekomendowane do wsparcia (dane z końca 2010 r.). Wskaźnik łącznego rekomendowanego do otrzymania wsparcia był najwyższych dla firm z województwa mazowieckiego. Widoczny spadek efektywności aplikacyjnej mierzony stosunkiem WWPRW do WOW dotyczył podmiotów z pomorskiego, gdzie odnotowano WWPRW na poziomie 0 zł. Natomiast najwyższy wzrost efektywności aplikacyjnej dotyczył firm z województwa opolskiego. Tabela 7 zawiera zestawienie WOW oraz WWPRW dla szesnastu województw. 62 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Tabela 7. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 5.4.1 POIG dla szesnastu województw. Lp. 1 2 3 4 5 6 WOW 517 943,02 316 937,60 296 319,72 222 006,40 154 875,00 80 430,00 Lp. 1 2 3 4 5 6 Województwo Mazowieckie Pomorskie Małopolskie Śląskie Łódzkie Wielkopolskie WWPRW 3 564 089,23 1 072 955,32 808 664,96 690 170,60 524 307,29 457 791,02 18 449,20 7 Lubelskie 400 966,25 8 9 10 Województwo Mazowieckie Opolskie Podkarpackie Małopolskie Śląskie Dolnośląskie Kujawskopomorskie Wielkopolskie Lubelskie Lubuskie 13 650,00 0,00 0,00 8 9 10 290 213,80 159 528,30 37 806,00 11 Łódzkie 0,00 11 12 Podlaskie 0,00 12 13 Pomorskie 0,00 13 14 Świętokrzyskie Warmińskomazurskie Zachodniopomorskie 0,00 14 Podkarpackie Dolnośląskie Świętokrzyskie Zachodniopomorskie Warmińskomazurskie Kujawskopomorskie Lubuskie 0,00 15 Opolskie 0,00 0,00 16 Podlaskie 0,00 7 15 16 17 500,00 14 560,00 0,00 0,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 5.4.1 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/595 Biorąc pod uwagę skumulowany łączny wskaźnik otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 5.4.1 POIG, liderem były firmy z mazowieckiego, które łącznie uzyskają lub już uzyskały 4 082 032,25 zł dofinansowania na realizację projektów mających na celu wykorzystywanie możliwości ochrony własności przemysłowej. Drugą pozycję zajęły firmy z województwa pomorskiego, dla których łączna wartość dofinansowania wyniosła 1 072 955,32 zł. A tuż za nimi uplasowały się przedsiębiorstwa małopolskie z dofinansowaniem w wysokości 1 030 671,36 zł. Według danych na koniec 2010 r., firmy z łódzkiego z kwotą 524 307,29 zł, zajęły szóstą pozycję. Na liście firm rekomendowanych do wsparcia nie ma przedsiębiorstw z lubuskiego i podlaskiego. W ramach Działania 6.1 POIG, biorąc pod uwagę liczbę podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów (dane z końca 2010 r.), 63 Monika Fabińska najefektywniejsze aplikacyjnie były firmy z województwa świętokrzyskiego (638 podpisanych umów) oraz firmy z mazowieckiego (146 umów). Przedsiębiorstwa z województwa łódzkiego znalazły się na dziesiątej pozycji z łączną liczbą podpisanych umów wynoszącą 36. Natomiast najmniej podpisanych umów odnotowano w firmach z lubuskiego i podlaskiego po 12 dla każdego z województw. Analiza łącznej wysokości przyznanego wsparcia wskazuje na zasadniczą przewagę firm z województwa świętokrzyskiego, dla których łączna kwota przyznanego wsparcia wyniosła 16 372 407,73 zł. Na drugiej pozycji znalazły się podmioty mazowieckie, którym przyznano łącznie dofinansowanie w wysokości 5 145 948,09 zł. Łódzkie firmy otrzymały łącznie 1 548 827 zł i uplasowały się na piątej pozycji. Zwiększyły w ten sposób swoją przewagę w stosunku do liderów w porównaniu do pozycji zajmowanej pod względem liczby podpisanych umów o dofinansowanie. Podobna sytuacja dotyczyła firm z województwa warmińsko-mazurskiego, które uplasowały się na 13 pozycji (16 podpisanych umów), a z uwagi na łączną wartość uzyskanego wsparcia (1 155 370 zł ) zwiększyły swoją przewagę o sześć pozycji. Pod względem liczby projektów rekomendowanych do wsparcia (według danych na koniec 2010 r.), pozycja lidera przypadła firmom z województwa mazowieckiego (64 projekty rekomendowane do wsparcia). Na drugim, miejscu z liczbą 61 projektów, znalazły się firmy z małopolskiego. Przedsiębiorstwa łódzkie zajęły ósmą pozycję z ośmioma projektami rekomendowanymi do wsparcia, ex equo z firmami z województwa lubelskiego. Na liście nie ma firm z województw: podlaskiego, śląskiego oraz świętokrzyskiego. W przypadku tego ostatniego oznacza to znaczący spadek efektywności aplikacyjnej, gdyż zarówno pod względem liczby, jak i łącznej wartości podpisanych umów na realizację projektów, firmy z województwa świętokrzyskiego wykazały bardzo wysoką efektywność deklasującą firmy z innych województw. Tabela 8 zawiera zestawienie WOW oraz WWPRW dla szesnastu województw. Tabela 8. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 6.1 POIG dla szesnastu województw. Lp. Województwo 1 Świętokrzyskie 2 Mazowieckie 3 Wielkopolskie 4 Pomorskie 5 Łódzkie WOW 16 372 407,73 5 145 948,09 4 745 593,41 1 812 775,62 1 548 827,00 Lp. 1 2 3 4 5 64 Województwo Mazowieckie Podkarpackie Wielkopolskie Lubelskie Małopolskie WWPRW 1 348 632,00 796 674,60 787 418,00 607 775,00 582 120,00 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... 6 7 8 9 10 11 Podkarpackie Warmińskomazurskie Kujawskopomorskie Śląskie Dolnośląskie Zachodniopomorskie 1 230 291,00 6 Kujawskopomorskie 538 683,70 1 155 370,00 7 Łódzkie 456 330,00 1 126 066,00 8 Lubuskie 341 500,00 861 465,00 832 602,20 9 10 282 998,60 232 450,00 759 224,00 11 Pomorskie Dolnośląskie Zachodniopomorskie Warmińskomazurskie Opolskie Podlaskie Śląskie Świętokrzyskie 12 Opolskie 671 063,28 12 13 14 15 16 Małopolskie Lubelskie Podlaskie Lubuskie 595 365,20 517 100,00 198 050,00 181 411,00 13 14 15 16 113 449,60 50 000,00 19 600,00 0,00 0,00 0,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 6.1 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/596 Biorąc pod uwagę skumulowany wskaźnik łącznego otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 6.1 POIG, liderem było województwo świętokrzyskie. Firmy z tego regionu uzyskają lub już uzyskały 16 372 407,73 zł dofinansowania na realizację projektów dotyczących wsparcia internacjonalizacji przedsiębiorstw. Drugą pozycję zajęły firmy mazowieckie. Łączna wartość dofinansowania dla nich wyniosła 6 494 580,09 zł i była 2,5 razy mniejsza niż skumulowana łączna wartość pozyskana przez firmy z województwa świętokrzyskiego. Najniższa łączna wartość wsparcia trafi lub trafiła do przedsiębiorstwa z podlaskiego – 198 050 zł. Firmy z regionu łódzkiego uplasowały się na szóstej pozycji z kwotą wynoszącą 2 005 157 zł. W ramach Działania 8.1 POIG, analizując listę podpisanych umów o dofinansowanie (według danych na 09.02.2011 r.), najbardziej efektywne aplikacyjnie były firmy z województwa mazowieckiego (300 podpisanych umów). Dzięki temu wynikowi uzyskały one niekwestionowaną pozycję lidera (półtorakrotnie wyższa efektywność w stosunku do pozostałych firm z szesnastu województw). Na drugiej pozycji znalazły się firmy wielkopolskie (188 umów). Firmy łódzkie podpisały łącznie 46 umów o dofinansowanie i zajęły siódmą pozycję wśród szesnastu województw. Najmniej, bo tylko dziewięć umów o dofinansowanie podpisanych zostało przez firmy z warmińsko-mazurskiego. Pod względem łącznej wysokości przyznanego wsparcia liderem były także firmy z województwa mazowieckiego z łączną kwotą umów o dofinansowa65 Monika Fabińska nie wynoszącą 187 062 108,2 zł. Firmy z wielkopolskiego znalazły się na drugiej pozycji z łączną kwotą126 762 961,8 zł. Firmy z województwa łódzkiego zachowały siódmą pozycję dla łącznej kwoty przyznanego wsparcia w wysokości 26 354 338,52 zł. Ostatnie miejsce zajęły przedsiębiorstwa z warmińsko-mazurskiego, dla których łączna kwota dofinansowania w ramach podpisanych umów wyniosła zaledwie 6 261 239,23 zł. Analizując listę projektów rekomendowanych do wsparcia, liderem okazały się firmy z woj. mazowieckiego (169 projektów - według danych na koniec 2010 r.). Na drugiej pozycji uplasowały się firmy z województwa wielkopolskiego (83 projekty). Firmy łódzkie zajęły siódmą pozycję wśród firm z szesnastu województw z liczbą 22 projektów. Najmniej, bo tylko dwa projekty zostały rekomendowane do wsparcia w województwie zachodniopomorskim. Najwyższy WWPRW odnotowano dla firm z mazowieckiego, a następnie z małopolskiego i wielkopolskiego. WWPRW dla firm z województwa łódzkiego wyniósł 99 548 801,67 zł i uplasował je na siódmej pozycji (tab. 9 zawiera zestawienie WOW oraz WWPRW dla szesnastu województw). Tabela 9. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 8.1 POIG dla szesnastu województw. Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Świętokrzyskie 18 289 476,02 9 10 15 257 463,48 10 14 854 896,73 11 Świętokrzyskie 6 820 457,43 14 754 236,33 12 Lubuskie 5 992 916,15 13 14 Podkarpackie Kujawskopomorskie Zachodniopomorskie Opolskie Lubelskie Województwo Mazowieckie Małopolskie Wielkopolskie Śląskie Dolnośląskie Pomorskie Łódzkie Podkarpackie Kujawskopomorskie Lubelskie 10 396 671,39 8 461 515,02 13 14 4 917 742,37 4 442 805,20 15 Podlaskie 8 028 319,64 15 Podlaskie Opolskie Warmińskomazurskie 11 12 Województwo WOW Lp. Mazowieckie 187 062 108,20 1 Wielkopolskie 126 762 961,80 2 Śląskie 61 844 809,22 3 Dolnośląskie 52 001 384,72 4 Małopolskie 48 150 815,03 5 Pomorskie 38 262 452,25 6 Łódzkie 26 354 338,52 7 Lubuskie 19 653 696,98 8 66 WWPRW 99 548 801,67 47 040 891,93 44 888 860,09 35 573 480,90 19 162 687,88 15 174 218,32 13 184 777,11 11 715 594,64 10 921 515,85 7 264 011,12 2 373 454,00 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... 16 Warmińskomazurskie 6 261 239,23 16 Zachodniopomorskie 1 351 253,50 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 8.1 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/597 Pod względem skumulowanego wskaźnika łącznego, otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 8.1 POIG, na pierwszej pozycji uplasowały się firmy z województwa mazowieckiego, które na realizację projektów z zakresu świadczenia usług drogą elektroniczną, w tym wytworzenia produktów cyfrowych niezbędnych do świadczenia tych usług uzyskały lub uzyskają wsparcie w wysokości 286 610 909,87 zł. Na drugim miejscu były firmy z województwa wielkopolskiego. Otrzymały one lub otrzymają w najbliższym czasie dofinansowanie na poziomie 171 651 821,89 zł. Firmy łódzkie znalazły się na siódmej pozycji z łączną kwotą wsparcia wynoszącą 39 539 115,63,6 zł. Najniższy poziom łącznego wsparcia odnotowano dla firm z warmińsko-mazurskiego. Wyniósł on, według danych na koniec 2010 r., 8 634 693,23 zł. Jest to 33-krotnie niższa wartość skumulowanego wskaźnika łącznego wsparcia w porównaniu do liderów-firm z województwa mazowieckiego. Analiza lista podpisanych umów w ramach Działania 8.2 POIG wskazuje na najwyższą efektywność aplikacyjną firm z województwa małopolskiego (97 podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów). Na drugiej pozycji znalazły się przedsiębiorstwa z województwa mazowieckiego (82 umowy). Firmy z łódzkiego znalazły się na dziesiątej pozycji z 17 podpisanymi umowami o dofinansowanie. Najmniej, bo zaledwie 9 podpisanych umów, przypadło na firmy z warmińsko-mazurskiego. Rozważając łączną wartość otrzymanego przez firmy wsparcia w ramach podpisanych umów o dofinansowanie na realizację projektów, najlepiej wypadły firmy z województwa mazowieckiego, które uzyskały łącznie 43 125 106,37 zł. Na drugim miejscu uplasowały się firmy małopolskie z łączną kwotą otrzymanego dofinansowania wynoszącą 42 814 696,49 zł. Firmy z województwa łódzkiego otrzymały dofinansowanie w ramach Działania 8.2 POIG w wysokości 5 695 439,02 zł i przesunęły się na jedenastą pozycję. Najmniejsza łączna kwota wsparcia wyniosła 2 301 360 zł i dotyczyła firm z województwa warmińsko-mazurskiego. Pod względem rekomendowanych do wsparcia projektów liderem były firmy z województwa mazowieckiego i małopolskiego (po 9 projektów rekomendowanych do wsparcia). Przedsiębiorstwa z województwa łódzkiego otrzymały rekomendację do wsparcia dla 2 projektów i zajęły ósmą pozycję ex equo z firmami z kujawsko-pomorskiego i lubuskiego. 67 Monika Fabińska Firmy z: lubelskiego, opolskiego, podlaskiego, zachodniopomorskiego nie znalazły się na liście podmiotów, których projekty rekomendowane zostały do wsparcia. Analizując WWPRW, liderem były firmy mazowieckie. Na drugiej pozycji znalazły się firmy podkarpackie. Natomiast firmy z łódzkiego uplasowały się na dziesiątej pozycji z łączną kwotą rekomendowanego dofinansowania wsparcia wynoszącą 216 330 zł. Tabela 10 zawiera zestawienie WOW oraz WWPRW dla poszczególnych województw. Tabela 10. Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych projektów dla Działania 8.2 POIG dla szesnastu województw. Lp. 1 2 3 WOW 43 125 106,37 42 814 696,49 28 806 914,60 22 738 109,05 Lp. 1 2 3 5 6 7 Województwo Mazowieckie Małopolskie Wielkopolskie Kujawskopomorskie Śląskie Podkarpackie Pomorskie 8 9 10 11 4 12 13 14 15 16 4 Województwo Mazowieckie Podkarpackie Wielkopolskie Śląskie WWPRW 4 310 111,19 2 237 740,00 2 127 039,68 1 739 340,00 19 322 775,22 18 849 599,69 16 993 039,76 5 6 7 Małopolskie Pomorskie Lubuskie 1 095 272,81 934 500,00 776 518,00 Dolnośląskie 14 799 228,57 8 537 795,00 Świętokrzyskie Lubuskie Łódzkie Lubelskie 7 758 997,30 7 179 629,18 5 695 439,02 5 505 475,65 9 10 11 Opolskie Zachodniopomorskie Podlaskie Warmińskomazurskie 5 168 118,65 4 541 251,97 13 Kujawskopomorskie Dolnośląskie Łódzkie Świętokrzyskie Warmińskomazurskie Lubelskie Opolskie 3 075 048,24 2 301 360,00 15 12 14 16 Podlaskie Zachodniopomorskie 389 065,00 216 330,00 109 180,00 99 620,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Źródło: Na podstawie list podpisanych umów oraz list rekomendowanych wniosków dla Działania 8.2 POIG, http://poig.parp.gov.pl/index/index/598 Pod względem skumulowanego wskaźnika łącznego otrzymanego i rekomendowanego wsparcia dla Działania 8.2 POIG, liderem były firmy z województwa mazowieckiego, które na przedsięwzięcia o charakterze zarówno technicznym (informatycznym), jak i organizacyjnym, prowadzące do realizacji procesów biznesowych w formie elektronicznej, uzyskały lub uzyskają wsparcie w wysokości 47 435 217,56 zł. Drugie pod wzglę68 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... dem łącznej wartości wsparcia były firmy małopolskie, które otrzymały lub otrzymają dofinansowanie na poziomie 43 909 969,3 zł. Firmy z województwa łódzkiego znalazły się na jedenastej pozycji z łączną kwotą wsparcia wynoszącą 5 911 769,02 zł. Najniższy poziom łącznego wsparcia odnotowano dla firm z warmińsko-mazurskiego. Według danych na koniec 2010 r. wyniósł on 2 400 980 zł. Pod względem skumulowanego wskaźnika uzyskanego łącznego dofinansowania w ramach podpisanych umów na realizację projektów wyraźnym liderem były firmy z województwa mazowieckiego, dla których wskaźnik ten wyniósł 1 572 757 621,46 zł. Na kolejnych pozycjach uplasowały się firmy z województw: śląskiego - 952 052 743,66 zł i małopolskiego - 764 263 981,99 zł. Przedsiębiorstwa łódzkie zajęły natomiast ósmą pozycję z wartością wskaźnika skumulowanego łącznego wsparcia na poziomie 448 726 834,54 zł. Najsłabiej pod tym względem wypadły firmy z województwa warmińsko-mazurskiego oraz zachodniopomorskiego (13-krotnie niższa wartość w porównaniu do firm-liderów z województwa mazowieckiego. Wykres 5. Skumulowana wartość uzyskanego przez firmy łącznego dofinansowania w ramach podpisanych umów dla Działań 1.4-4.1, 3.3.2, 4.2, 4.4, 5.4.1, 6.1, 8.1, 8.2 POIG z szesnastu województw. Źródło: Na podstawie list podpisanych umów na realizację projektów dla Działań 1.4-4.1, 3.3.2, 4.2, 4.4, 5.4.1, 6.1, 8.1, 8.2 POIG, http://poig.parp.gov.pl 69 Monika Fabińska Wykres 6. Skumulowana wartość łącznego rekomendowanego wsparcia na realizację projektów dla Działań 1.4-4.1, 3.3.2, 4.2, 4.4, 5.4.1, 6.1, 8.1, 8.2 POIG uzyskanego przez firmy z szesnastu województw. Źródło: Na podstawie list rekomendowanych do wsparcia projektów dla Działań 1.4-4.1, 3.3.2, 4.2, 4.4, 5.4.1, 6.1, 8.1, 8.2 POIG, http://poig.parp.gov.pl Dla skumulowanego wskaźnika łącznej wartości rekomendowanych do dofinansowania projektów, również firmy z małopolskiego i mazowieckiego zajęły pozycje w pierwszej trójce. Liderem w tym przypadku okazały się być firmy z województwa dolnośląskiego (539 389 039,72 zł). Przedsiębiorstwa łódzkie zajęły piątą pozycję. Skumulowana łączna wartość rekomendowanego wsparcia w ich przypadku wyniosła 317 508 357,81 zł. Firmy z zachodniopomorskiego ponownie zajęły końcową pozycję (26 647 548,70 zł to wartość 20-krotnie niższa niż w przypadku firm z województwa dolnośląskiego). Niekwestionowanym liderem okazały się firmy z mazowieckiego, a następnie z województw: małopolskiego, dolnośląskiego, śląskiego i wielkopolskiego. Firmy łódzkie znalazły się w przedziale od piątej do ósmej pozycji. Natomiast najsłabszą efektywność aplikacyjną, mierzoną przyjętymi wskaźnikami, odnotowano dla firm z województw: zachodniopomorskiego, warmińsko-mazurskiego i lubuskiego. Podsumowanie Biorąc pod uwagę zainteresowanie uczestników kontynuacją szkoleń i podnoszeniem swoich kompetencji z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami oraz potencjał efektywności aplikacyjnej firm z województwa łódzkiego i ich orientację na podnoszenie wartości realizowanych projektów poprzez poszukiwanie możliwości ich dokapitalizowania, można wnioskować, iż pracownicy i reprezentowane przez nich firmy są 70 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... wstępnie przygotowane do realizacji celów zawartych w Strategii Europa 2020 w zakresie: • inwestycji w działalność B+R na poziomie 3% PKB • edukacji poprzez jej kontynuację Jak wynika z badań przeprowadzonych wśród osób uczestniczących w szkoleniach w ramach projektu AZI oraz weryfikacji list umów o dofinansowanie na realizację projektów i list wniosków zatwierdzonych do wsparcia w ramach wybranych działań i poddziałań POIG oraz RPO dla wybranych województw, firmy z województwa łódzkiego aplikują w dużej części o dokapitalizowanie projektów infrastrukturalnych (np. projektów na zakup maszyn, linii technologicznych, oprogramowania), a ich pracownicy biorą udział w szkoleniach w celu zdobycia kompetencji do realizacji projektów B+R. A zatem część przedsiębiorstw i ich kadr znajduje się na etapie kształtowania potencjału do realizacji projektów B+R i wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Z drugiej strony, analiza list umów o dofinansowanie na realizację projektów i list wniosków zatwierdzonych do wsparcia w ramach wybranych działań i poddziałań POIG dla szesnastu województw wskazuje, iż drugą część przedsiębiorstw cechuje duży potencjał efektywności aplikacyjnej z zakresu projektów B+R i wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Jak wynika z analizy przeprowadzonej w trzecim rozdziale niniejszego artykułu, firmy z województwa mazowieckiego można uznać za liderów z zakresu pozyskiwania dofinansowania na realizację projektów w ramach wybranych działań i poddziałań POIG. Należy wyróżnić również firmy z: małopolskiego, dolnośląskiego, śląskiego i wielkopolskiego, które podążają za liderem. Firmy z województwa łódzkiego plasują się w większości w połowie rankingu. Natomiast najsłabszą efektywność aplikacyjną, mierzoną wskaźnikami przyjętymi w ramach analizy, wykazały się firmy z województw: zachodniopomorskiego, warmińsko-mazurskiego i lubuskiego. Wśród przedsiębiorstw z szesnastu województw można również wskazać liderów, grupując analizowane Działania i Poddziałania POIG z uwagi na rodzaj wsparcia. I tak: • liderami w ramach projektów z zakresu B+R (POIG 1.4-4.1, 4.2 oraz 4.4) są firmy z województw: mazowieckiego, małopolskiego i łódzkiego i śląskiego; • liderami w ramach projektów z zakresu rozwoju e-biznesu (POIG 8.1, 8.2) są firmy z województw: mazowieckiego, wielkopolskiego, śląskiego i małopolskiego; 71 Monika Fabińska • liderami w ramach projektów z zakresu rozwoju działań na rynkach zagranicznych (POIG 6.1) są firmy z województw: świętokrzyskiego i mazowieckiego; • liderami w ramach projektów z zakresu doradztwa inwestycyjnego (POIG 3.3.2) i ochrony własności przemysłowej (POIG 5.4.1) są firmy z województw: dolnośląskiego, mazowieckiego, pomorskiego i małopolskiego. Firmy z województwa łódzkiego (oprócz POIG 1.4-4.1 i 4.2) zajmowały następujące pozycje: szóstą w ramach PO IG 3.3.2, 5.4.1 oraz 6.1, siódmą w ramach 8.1 i ósmą w ramach 4.4 oraz 8.2, a w przypadku Działań 4.2 POIG były liderem. Firmy łódzkie i ich kadry cechuje potencjał do realizacji innowacyjnych projektów. Powinien być on udoskonalany w dążeniu do pozycji lidera (w analizowanym przypadku są nim firmy z województwa mazowieckiego). Konieczna jest zatem kontynuacja szkoleń na poziomie zaawansowanym z zakresu kompleksowego zarządzania innowacjami, w tym rozwój kompetencji m.in. z zakresu: aplikowania i realizacji projektów międzynarodowych, funkcjonowania w ramach innowacyjnych klastrów oraz pozyskiwania klientów stanowiących źródło innowacji. Bibliografia 1. Bendell T., Boulter L., Benchmarking Jak uzyskać przewagę nad konkurencją, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. 2. Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd. HELION, Gliwice 2006. 3. Komisja Europejska, KOMUNIKAT KOMISJI EUROPA 2020 Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu, Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020. 4. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013, Warszawa 2010. 5. Pettersen P. G., Benchmarking for implementing a new product strategy, [w:] Benchmarking – Theory and Practice, pod red. : Rolstadås A., CHAPMAN&HALL, London 1995. 6. Węgrzyn A., Benchmarking Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wyd. Antykwa, Kluczbork - Wrocław 2000. 72 Benchmarking efektywności aplikacyjnej firm w ramach złożonych... Strony internetowe: 1. http://www.poig.gov.pl/ 2. http://poig.parp.gov.pl/index/index/588 3. http://poig.parp.gov.pl/index/index/1318 4. http://poig.parp.gov.pl/index/index/591 5. http://poig.parp.gov.pl/index/index/592 6. http://poig.parp.gov.pl/index/index/595 7. http://poig.parp.gov.pl/index/index/596 8. http://poig.parp.gov.pl/index/index/597 9. http://poig.parp.gov.pl/index/index/598 73 Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych Paweł Goszczyński Inwestycje w innowacje stanowią najważniejszy czynnik wzrostu gospodarczego we współczesnym świecie. Silna gospodarka, to gospodarka innowacyjna. Wprowadzanie na rynek nowych usług, produktów i technologii jest efektem współpracy świata nauki i biznesu. Niestety, jedynie 20% przedsiębiorstw w Polsce wprowadza innowacje, podczas gdy średnia w Unii Europejskiej to 39,5%1. Po 2004 r., po wejściu Polski do Unii Europejskiej, polscy przedsiębiorcy otrzymali możliwość korzystania z funduszy strukturalnych, przeznaczonych między innymi na projekty badawczo–rozwojowe. Wiązało się to zarówno z rozwojem zainteresowania projektami, jak i wzrostem działalności innowacyjnych. Zarządzanie projektami stało się w XXI wieku sposobem wdrażania zmian organizacyjnych oraz narzędziem zmiany kierunków działalności przedsiębiorstw będących reakcją na działania konkurencyjne. W obliczu wyzwań stawianych przez współczesne, zmieniające się otoczenie, sprawne realizowanie projektów decyduje o skuteczności w dostosowaniu strategii przedsiębiorstwa do wymogów rynku i konkurencyjności. Działalność projektowa liczy się teraz już nie tylko w przedsiębiorstwach generujących przychody poprzez projekty realizowane na zlecenie klienta, ale również w organizacjach procesowych, takich jak instytucje finansowe, badawczo-naukowe, firmy produkcyjne czy oferujące usługi. Projekty innowacyjne są realizowane w naszym kraju przez organizacje reprezentujące różne środowiska: naukowe (placówki badawcze), gospodarcze (izby, stowarzyszenia oraz poszczególni przedsiębiorcy), jak też administrację publiczną. Warto zaznaczyć, że często zdarza się, że wysiłki w tym zakresie podejmowane są wspólnie przez reprezentantów różnych środowisk, co przybiera postać np. konsorcjów naukowo-przemysłowych. Celem projektów innowacyjnych jest poszukiwanie nowych, lepszych, efektywniejszych sposobów rozwiązywania problemów. Projekty te mają być nastawione na badanie i rozwój oraz/lub upowszechnianie produktów służących rozwiązywaniu problemów2, ponieważ w nowoczesnym społeczeństwie innowacje i przedsiębiorczość powinny być normalnym, stałym 1 2 Justyna Sikorska, http://gb.pl/gospodarka/lista/kiepska-polska-innowacja.html Od pomysłu do projektu innowacyjnego czyli poradnik dla projektodawców innowacyjnych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Wydawnictwo Krajowa Instytucja Wspomagająca Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Warszawa 2009. www.umk.pl 75 Paweł Goszczyński i ciągłym zjawiskiem3. Poszczególne projekty różnią się od siebie. Żaden nie jest taki sam. Projekty różnią się pod wieloma względami, np. wielkością, specyfiką, budżetem, celem itp. W ich realizację może być zaangażowana tylko nieliczna grupa ludzi, ale zdarzają się także takie, w których uczestniczy wiele osób pracujących w różnych organizacjach, usytuowanych nawet w kilku lub kilkunastu krajach4. Najczęściej dotyczy to projektów naukowo–badawczych w ramach Programu Ramowego Unii Europejskiej5. W praktyce mamy do czynienia z dużą różnorodnością projektów. Można je jednak uporządkować według specyficznych cech (Tabela 1). Tabela 1. Rodzaje projektów. RODZAJE PROJEKTÓW a) Wewnętrzne 1. Według pochodzenia zlecenia b) Zewnętrzne a) Zorientowane obiektowo 2. Według orientacji b) Zorientowane procesowo a) Niski stopień nowości 3. Według stopnia nowości b) Wysoki stopień nowości a) Małe 4. Według rozmiaru b) Duże c) Wielkie Źródło : Opracowanie własne na podstawie Trocki i współ. 2009 6. Jednak charakterystyczną rzeczą wyróżniającą projekty jest cykl ich życia. Szkielet każdego projektu wygląda mniej więcej podobnie, a projekt można podzielić na kilka faz7: • • • • • • koncepcja definiowanie planowanie rozpoczęcie wdrożenie zakończenie 3 Drucker P.F. Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2004. 4 Young T. L., Skuteczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 5 www.kpk.gov.pl – strona Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Ramowych Unii Europejskiej. 6 Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. 7 Young T. L., Skuteczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 76 Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych • końcowa ocena Realizacja poszczególnych faz projektu nie zawsze przebiega bezproblemowo. W literaturze przedmiotu problemy te określane są również jako: • • • • • • niepowodzenia ograniczenia trudności bariery zagrożenia ryzyko projektu Ze względu na występowanie dużej liczby różnych rodzajów projektów, odmienne też mogą być rodzaje barier utrudniających ich realizację. Każdy jednak posiada cztery podstawowe ograniczenia: czas, budżet, jakość i zasoby. Parametry te tworzą tak zwany trójkąt ograniczeń8,9. Rysunek 1. Trójkąt ograniczeń projektu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Trocki i współ. 200310. Trójkąt ograniczeń stanowi fundamentalną zasadę zarządzania projektem. Można zaryzykować wręcz stwierdzenie, że zarządzanie projektem polega na utrzymaniu trójkąta ograniczeń w równowadze, co w praktyce bywa niestety trudne, ponieważ11: • zwiększenie zakresu oznacza zwykle wyższy koszt i dłuższy czas 8 Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. 9 Trójkąt ograniczeń. 2008. http://pmanager.pl 10 Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. 11 Schmidt P., Trójkąt ograniczeń. www.4pm.pl 77 Paweł Goszczyński realizacji, • skrócenie czasu realizacji projektu może wymagać zwiększenia budżetu (konieczność zwiększenia zasobów) lub zmniejszenia zakresu projektu, • zmniejszenie kosztów oznacza zwykle często wydłużenie czasu realizacji i zmniejszenie zakresu projektu. Trójkąt ograniczeń powinien być brany pod uwagę przede wszystkim w dwóch etapach życia projektu: planowania i realizacji. W przypadku projektów współfinansowanych z funduszy europejskich, problemy występują już na etapie aplikowania o środki unijne. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego zleciło przeprowadzenie badań wśród beneficjentów. W lipcu 2008 r. Instytut ARC Rynek i Opinia wykonał raport dla Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Identyfikacja i ocena barier w aplikowaniu o środki w ramach funduszy strukturalnych przez jednostki naukowe i przedsiębiorców. Głównym celem badania było zidentyfikowanie barier utrudniających proces aplikowania o dofinansowanie w ramach funduszy strukturalnych przez jednostki naukowe i przedsiębiorstwa. Najpoważniejszymi barierami, na które wskazywali beneficjenci lub potencjalni beneficjenci były12: • • • • • zbyt duża liczba wymaganych załączników (75,9%) niejasne wytyczne w dokumentacji konkursowej (47,5%) krótkie terminy na przygotowanie wniosku (39,7%) wysokie wymagania związane z wykorzystaniem środków (21,3%) brak kadr mających doświadczenie w zarządzaniu projektem (17,7%) • trudności w zgromadzeniu wkładu własnego środków finansowych (15,6%) • trudności w znalezieniu partnera do współpracy (8,5%) • brak doradztwa (4,3%) Powyższe przeszkody, występujące w procedurze aplikowania o projekt, czynią ten proces kosztownym, pracochłonnym i czasochłonnym. Pozostałe wymieniane bariery to: rygorystyczne zasady oceny wniosku aplikacyjnego oraz trudności w uzyskaniu dostępności informacji na temat sposobu aplikowania. Wymóg dużej liczby załączników znacząco wydłuża proces przygotowania wniosku i zwiększa nakłady pracy, a niejasności w wytycznych do 12 Instytut ARC Rynek i Opinia, Raport: Identyfikacja i ocena barier w aplikowaniu o środki w ramach funduszy strukturalnych przez jednostki naukowe i przedsiębiorców. Wydawnictwo Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008, www.mnisw.gov.pl 78 Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych dokumentacji przyczyniają się do konieczności zasięgania dodatkowych informacji. Kolejną trudność stanowi specyficzny język i niezrozumiała terminologia. Podstawową barierą w przygotowywaniu wniosku aplikacyjnego są problemy z biurokracją. Dlatego pierwszą proponowaną zmianą jest uproszczenie procedur oraz zmniejszenie liczby wymaganych dokumentów i załączników. Istotne jest również uproszczenie samych wniosków oraz studium wykonalności. W omawianym raporcie pojawiły się także postulaty uproszczenia procedur kwalifikacji i finansowych oraz usprawnienie działania generatora wniosków. Kolejna potrzeba wiąże się z uproszczeniem języka dokumentacji pod względem językowym i zniesienie skomplikowanego, prawniczego słownictwa. Prezentowane informacje powinny być przystępne dla odbiorców, a język zrozumiały dla beneficjentów13. W raporcie zaproponowano także wydłużenie czasu przygotowania wniosku do sześciu miesięcy oraz zapewnienie doradztwa przez Instytucję Pośredniczącą. Za zarządzanie ryzykiem w projekcie jest odpowiedzialny kierownik projektu. Zarządzanie ryzykiem to proces, na który składają się z następujące czynniki14: • identyfikacja ryzyka polegająca na przygotowaniu analizy czynników, które mogą wywrzeć wpływ na wynik projektu, • analiza ryzyka, która polega na ocenie występujących rodzajów ryzyka i identyfikacji możliwych konsekwencji w przypadku wystąpienia danego czynnika ryzyka, • opracowanie sposobów reakcji na czynniki ryzyka. W literaturze występuje wiele rodzajów i podziałów czynników ryzyka. Są one dzielone ze względu na pochodzenie (wewnętrzne i zewnętrzne), ze względu na ograniczenia projektowe, czyli przekroczenie czasu, budżetu, czy też ze względu na zakres projektu. Zakres projektu oznacza określenie oczekiwanego wyniku projektu. W ramach zakresu planowany jest budżet oraz czas realizacji. Sporządzenie budżetu jest najważniejszym i równocześnie najtrudniejszym etapem planowania projektu. Bez zaplanowania budżetu i zakresu nie ma możliwości zaplanowania czasu, czyli wyznaczenia daty rozpoczęcia i zakończenia projektu. 13 14 Miodek J., Maziarz M., Piekot T., Poprawa M., Zarzeczny G. Jak pisać o Funduszach Europejskich. Wydawnictwo Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2010. Trocki M., Sońty-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Bizarre, Warszawa 2009. 79 Paweł Goszczyński Źle oszacowany budżet projektu. Główną przyczyną problemów podczas realizacji projektów jest złe zaplanowanie budżetu projektu. Najczęstszym błędem jest planowanie zbyt niskiego poziomu kosztów lub nieuwzględnianie części kosztów związanych z realizacją projektu15. Przygotowując budżet należy dokładnie przeanalizować koszty projektu. W przypadku niedoszacowania budżetu może okazać się, że koszt realizacji niektórych zadań bądź osiągnięcie części wskaźników, które zostały uwzględnione w studium wykonalności trzeba będzie pokryć z własnych środków. Źle zdefiniowany zakres projekcie. Każdy projekt musi mieć określone cele główne i podrzędne, do których dąży w czasie realizacji projektu. Zdefiniowane nieprawidłowo mogą skutkować niepowodzeniem projektu. Niewłaściwie określony czas realizacji projektu. W planie projektu należy bardzo precyzyjnie uwzględnić bezpieczny okres jego realizacji. Nie jest to łatwe. Jednak lepiej uwzględnić rezerwy czasowe, niż narazić projekt na porażkę. W przypadku realizacji projektów naukowo-badawczych do głównych barier na etapie realizacji projektu należą: • • • • • • • • nieadekwatne zaplanowanie projektu niekompetentny zespół projektowy złe oszacowanie kosztów projekt złe oszacowanie czasu trwania zadań projektu źle wykonane zadania przez uczestników projektu powstawanie opóźnień w projekcie niedostępność zaplanowanych materiałów/specjalistów zła komunikacja między partnerami projektu Prawidłowo wybrany, pod względem jakościowym i ilościowym, zespół projektowy jest podstawowym czynnikiem decydującym o powodzeniu projektu innowacyjnego. Osoby tworzące zespół odpowiedzialny za realizację projektu stanowią jego „siłę napędową”. Zespół ten powinien dysponować odpowiednią wiedzą oraz zdobytym wcześniej doświadczeniem i umiejętnościami, dzięki którym kierowanie projektem i realizacja jego zadań będzie przebiegała bezproblemowo i terminowo. Kolejną istotną barierą w realizacji projektów jest złe oszacowanie kosztów projektu. Zdarza się, że na niektóre kategorie zadań przeznacza 15 Trocki M., Sońty-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Bizarre, Warszawa, 2009. 80 Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych się zbyt dużo środków finansowych, a inne są niedoszacowane. W takiej sytuacji, podczas realizacji projektu należy dokonać przesunięć w części kosztów. Nie będzie problemu, o ile przesunięcie będzie zgodne z zapisami w umowie, którą podpisano z Instytucją Wdrażającą (IW). Każdy program operacyjny rządzi się trochę innymi prawami. W przypadku projektów badawczych z wykorzystaniem metody foresight w Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka (POIG) działanie 1.1.1, przesunięcie środków jest dopuszczalne w wysokości do 10% kwoty przypadającej na każdą kategorię. Poziom 10% jest określany od kwoty w ramach kategorii, z której następuje przesunięcie. Każde inne przesunięcie wymaga zgody IW oraz podpisania aneksu do umowy o dofinansowanie. Nie zawsze IW wyraża taką zgodę. Natomiast największe problemy mogą wystąpić, gdy zamierza się przesunąć środki z kosztów nieosobowych na osobowe, czyli na wynagrodzenia. Należy pamiętać, że podpisana umowa o dofinansowanie zobowiązuje do realizacji projektu i pokrycia kosztów projektu, nawet w sytuacji nieotrzymania w terminie środków od IW. Opóźnienia w wypłacaniu zaliczek zdarzają się stosunkowo często. W przypadku projektów prowadzonych w Instytucie Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym przy SWSPiZ (EEDRI) w Łodzi tylko pierwsza zaliczka wpłynęła w terminie. Pozostałe wpływały po terminie realizacji zadań, a koszty należało pokrywać we własnym zakresie. Na realizację projektów miał również wpływ kryzys gospodarczy w Europie. W 2010r. finanse Państwa były w tak trudnej kondycji, że IW wypłacała tylko 85% dofinansowania. Wynikało to z sytuacji, że realizowane w EEDRI projekty były dofinansowywane z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR) w 85% i z budżetu Państwa w 15%. IW dysponując tylko środkami z EFRR i nie otrzymując kolejnych 15% transz z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wypłacała tylko te środki, którymi dysponowała, a beneficjenci byli zmuszeni pokrywać 15% kosztów realizowanych zadań. Zbyt optymistyczne przygotowanie harmonogramu realizacji zadań również może przysporzyć dużo problemów. Jednakże, choć czas realizacji każdego z zadań jest ściśle określony w harmonogramie, to jednak istnieją możliwości przesunięć. Umowy w ramach projektów badawczych foresight stanowią, iż beneficjent może przesunąć czas realizacji zadania nie więcej niż o 60 dni, o ile nie zmienią się ustalenia harmonogramu do poszczególnych lat budżetowych i oczywiście nie zmieni się termin zakończenia projektu. Należy jednak pamiętać, iż w projektach naukowo – badawczych często realizacja kolejnych zadań zależy od wyników zadań poprzednich. Niewykonanie na czas jednego z nich może opóźnić 81 Paweł Goszczyński kolejne, co może skutkować zagrożeniem realizacji całego projektu. Projekty naukowo-badawcze często są dużymi projektami angażującymi kilka różnych podmiotów czy jednostek naukowo-badawczych. Niekompetencja niektórych pracowników może wydłużyć pracę nad zadaniami, co może skutkować nawet zagrożeniem realizacji całego projektu. Źle wykonane zadania i/lub zbyt częste zmiany w trakcie realizacji projektu mogą być przyczyną jego niepowodzenia. Zazwyczaj też powodują przekroczenie środków finansowych i barier czasowych. Projekty naukowo-badawcze są projektami innowacyjnymi i obejmują swoim zakresem prace nad nowoczesnymi technologiami, produktami czy innowacyjnymi rozwiązaniami. W trakcie ich realizacji konieczne jest korzystanie z wiedzy i doświadczeń odpowiednich ekspertów. Brak możliwości współpracy z właściwymi specjalistami może powodować wydłużenie czasu realizacji zadań, konieczność wprowadzenia zmian w projekcie i zwiększenie kosztów bądź obniżenie jakości projektu. Kluczowe znaczenie podczas realizacji projektów partnerskich ma komunikacja między wykonawcami projektu. Brak dobrej współpracy i dialogu w zespole to bardzo istotna bariera na drodze do osiągnięcia sukcesu. Nawet najlepszy kierownik zespołu nie jest w stanie sam zapanować nad wszystkimi zadaniami w projekcie. Ponadto dobra komunikacja w zespole pozwala uniknąć wielu niedomówień i problemów. Dlatego tak ważny jest dialog między wszystkimi członkami grup projektowych, oparty na negocjacjach oraz kompromisie. Budowanie kompromisu i umiejętność jego osiągnięcia to niezbędny element każdej pracy zespołowej. Jednakże mówiąc o dobrej komunikacji w zespole, nie można zapomnieć o budowaniu zaufania wewnątrz zespołu oraz szacunku do indywidualnych pomysłów i poglądów wszystkich członków grupy projektowej. Gdy brakuje zaufania, ludzie popełniają więcej błędów. Zespoły stają się dysfunkcyjne, co grozi wystąpieniem zagrożeń projektu. Bez prawidłowej komunikacji projekt nie może osiągnąć sukcesu, tym bardziej gdy mowa o projektach partnerskich. Realizacja projektu jest przede wszystkim pracą wspólną, zespołową często rozproszoną na wiele lokalizacji, dlatego brak informacji od jednego uczestnika/partnera może zaburzyć dalszy postęp prac nad całym projektem. Warto także zwrócić uwagę na bariery mentalne w zarządzaniu projektami. Każda działalność, w tym także zarządzanie projektami innowacyjnymi, opiera się na założeniach mentalnych. Bariery mentalne są to sposoby niewłaściwego myślenia i wartościowania, pojawiające 82 Identyfikacja barier w realizacji projektów innowacyjnych się najczęściej, gdy pojawia się nowa idea. Projekty innowacyjne są projektami rozwojowymi, często opartymi na nowoczesnych rozwiązaniach, które mogą wywoływać niewłaściwe podejście bądź myślenie. W każdym zespole istnieją pewne bariery mentalne i nie można ich bagatelizować16. Stanowią one bowiem czynnik, który może zdecydować o porażce całego projektu. Podsumowanie We wszystkich fazach projektu innowacyjnego mogą pojawiać się bariery powodujące w większym lub mniejszym stopniu trudności lub nawet porażki. Realizacja każdego projektu, podobnie jak funkcjonowanie każdej organizacji wymaga określonego systemu zarządzania. Pojęcie „zarządzanie projektami” według definicji amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami (Project Management Institute) brzmi: jest to dziedzina zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektów17. Zatem zarządzanie projektem powinno się koncentrować wokół dziewięciu najważniejszych obszarów18: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Zarządzanie integracją projektu Zarządzanie zakresem projektu Zarządzanie czasem projektu Zarządzanie kosztem projektu Zarządzanie jakością projektu Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie Zarządzanie komunikacją w projekcie Zarządzanie ryzykiem w projekcie Zarządzanie zamówieniami w projekcji Spośród w/w dziewięciu obszarów zarządzania, zarządzanie ryzykiem jest działaniem mającym na celu nie tylko wykrycie i zidentyfikowanie barier projektowych, takich jak: ryzyko, problemy, niepowodzenia, ograniczenia, trudności i zagrożenia, ale także ocenę ich skutków i przygotowanie działań zapobiegawczych na wypadek wystąpienia tych barier. Zarządzanie ryzykiem powinno być integralną częścią każdego projektu, ponieważ niesie ze sobą tylko same korzyści. Efektem zarządzania ryzykiem jest ograniczenie skutków zagrożeń dla projektu. Podstawowym 16 Klusek G., Bariery mentalne w zarządzaniu projektami , 2011. http://www.msp.pl Duncan W.R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996. 18 Trocki M., Sońty-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Bizarre, Warszawa 2009. 17 83 Paweł Goszczyński celem zarządzania ryzykiem projektu jest utrzymanie trójkąta ograniczeń w równowadze, czyli: zakończenie projektu w terminie (czas), w zaplanowanym kosztorysie (budżet), z zachowaniem zaplanowanego zakresu projektu. Równocześnie zrealizowany projekt powinien spełniać oczekiwane cele organizacji, dla której był wykonywany. Bibliografia 1. Drucker P.F., Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2004. 2. Duncan W.R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, 1996. 3. Miodek J., Maziarz M., Piekot T., Poprawa M., Zarzeczny G., Jak pisać o Funduszach Europejskich. Wydawnictwo Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2010. 4. Od pomysłu do projektu innowacyjnego czyli poradnik dla projektodawców innowacyjnych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Wydawnictwo Krajowa Instytucja Wspomagająca Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Warszawa 2009. 5. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. 6. Trocki M., Sońty-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Bizarre, Warszawa 2009. 7. Raport. Instytut ARC Rynek i Opinia, Raport: Identyfikacja i ocena barier w aplikowaniu o środki w ramach funduszy strukturalnych przez jednostki naukowe i przedsiębiorców. Wydawnictwo Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008. www.mnisw.gov.pl 8. Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. Strony internetowe: 1. http://www.pmanager.pl 2. http://www.mnisw.gov.pl 3. http://www.msp.pl 4. http://www.kpk.gov.pl 5. http://www.umk.pl 6. http://www.4pm.pl 84 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu Edyta Guderska 1. Źródła informacji o dostępnych możliwościach dofinansowania projektowanych przedsięwzięć Udział przedsiębiorstw w programach operacyjnych, finansowanych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej daje im możliwość zaistnienia na jednolitym rynku europejskim poprzez wzrost konkurencyjności i innowacyjności. Do pozyskania informacji o korzyściach płynących z dofinansowania wystarczy dostęp do Internetu, gdzie można skorzystać ze specjalnie utworzonych stron albo zakładek na stronach ogólnokrajowych lub regionalnych: www.mrr.gov.pl, www.funduszeeuropejskie. gov.pl, www.poig.gov.pl, www.parp.gov.pl/index/main, www.rpo.lodzkie.pl, www.bip.cop.lodzkie.pl, www.cop.lodzkie.pl Należy podkreślić, że strony internetowe instytucji publicznych powinny być zawsze opracowywane zgodnie z założeniami funkcjonalności. Warto, by istniał mechanizm skutecznego zasięgania opinii użytkowników o danym serwisie i uwzględniania tych opinii we wdrażaniu niezbędnych zmian1. W przypadku Regionalnych Programów Operacyjnych działania promocyjno-informacyjne spoczywają na Instytucji Zarządzającej RPO. Zadania wykonywane przez tę instytucję powinny zapewnić potencjalnym beneficjentom aktualne informacje na temat rodzajów działań objętych dofinansowaniem, warunków pomocy, procedur oraz kryteriów związanych z naborem i oceną wniosków projektowych, zasad realizacji i rozliczania projektów, punktów konsultacyjnych oraz szkoleń i spotkań informacyjnych2. W województwie łódzkim za realizację działań promocyjno-informacyjnych odpowiada Departament Rozwoju Polityki Regionalnej Urzędu Miasta w Łodzi, który współpracuje w tym zakresie między innymi z Centrum Obsługi Przedsiębiorcy. W ramach RPO WŁ na te działania w latach 2007-2015 przeznaczono 4 459 000 euro3. 1 Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw. Raport z badania, Warszawa 2010, s. 54 http://www.parp.gov.pl/files/74/81/380/7620.pdf 2 Brennek M., Dostęp do informacji oraz systemy wyboru projektów w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych, Warszawa 2009, s. 68. 3 Brennek M., Dostęp do…, op.cit., s. 73. 85 Edyta Guderska W trakcie przeprowadzanego w listopadzie 2008 r. badania ewaluacyjnego Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ, przebadana grupa wskazała najczęściej wykorzystywane źródła wiedzy o funduszach europejskich: • • • • strona internetowa instytucji, która przyznawała dofinansowanie inny portal internetowy media: audycje i spoty reklamowe, wkładki do gazet, billboardy punkt konsultacyjny, udzielający bezpłatnych porad dla przedsiębiorców (więcej na ten temat patrz punkt 3) • znajomi • doradcza firma komercyjna4 Coraz większą popularnością cieszą się firmy doradcze, które wychodzą z ofertą polegającą nie tylko na dostarczaniu informacji strategicznej, ale bardzo często uczestniczą w procesie podejmowania decyzji strategicznych, formułowania wniosku projektowego oraz działań ewaluacyjnych. Firmy doradcze korzystają z informacji pozyskiwanej z wielu różnych źródeł, przetwarzają je, wykorzystując potencjał wiedzy zatrudnionych pracowników i doświadczenia zdobyte w innych przedsiębiorstwach, i sprzedają zainteresowanym podmiotom5. Media jako ogół środków masowego przekazu tworzących własne komunikaty informacyjne mogą dostarczać niezbędnych, a przy tym aktualnych informacji o funduszach unijnych. Jako źródło cechuje je niewielki koszt i szybkość dostępu do informacji, ale istotnym problemem pozostaje wiarygodność, dokładność i stosowane często zbyt duże uproszczenia przekazu. Polityka informacyjna prowadzona przez opisywane instytucje i wskazane kanały ma na celu zwiększenie zainteresowania aplikowaniem o środki pomocowe, poprawę jakości składanych wniosków i upowszechnienie wiedzy o funduszach. Na podstawie raportu Dostęp do informacji oraz systemy wyboru projektów w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych można stwierdzić, iż urzędy marszałkowskie włożyły wiele wysiłku, aby zapewnić łatwy dostęp do informacji w ramach RPO. Jednakże, jak podaje raport, polityka informacyjna nie odpowiada w pełni zapotrzebowaniu beneficjentów. Należy zauważyć, że obowiązek prowadzenia działań promocyjno-infor4 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ, Warszawa 2008, s. 6. 5 Strategiczne źródła informacji…, op. cit. s. 57. 86 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu macyjnych istniał zanim wykrystalizowały się wszelkie komórki i procedury z tym związane. Raport przedstawia jednocześnie rekomendacje działań, które należy podjąć, aby usprawnić przepływ informacji, a tym samym wpływać na poziom wiedzy interesantów. Rekomendacje te dotyczą RPO i zostały podsumowane w następujący sposób: • • • • • stworzenie regionalnych baz danych, które powinny zawierać instrukcje dotyczące interpretacji zagadnień prawnych i finansowych, w postaci pytań i odpowiedzi. Zawarte tam informacje powinny być na bieżąco aktualizowane. Autorami odpowiedzi powinni być specjalnie do tego wyznaczeni eksperci i urzędnicy szczebla centralnego. Pozwoliłoby to na minimalizację problemu udzielania błędnych informacji; wprowadzenie odpowiedzialności personalnej za wydanie interpretacji - kwestia ta powinna być uregulowana na szczeblu centralnym za pomocą przepisów wzorowanych na rozwiązaniach przyjętych w innych instytucjach państwowych; stworzenie lokalnych punktów informacyjnych dla MSP; powołanie, w ramach instytucji centralnych, specjalnego zespołu, którego celem byłaby wymiana doświadczeń i dobrych praktyk między MSP. Członkowie takiego zespołu powinni zostać przeszkoleni do udzielania porad (w formie mailowej, telefonicznej oraz w drodze szkoleń); stworzenie kompleksowego portalu zawierającego ważne informacje dla MSP6. 2. Kompatybilność wymogów konkursowych z potrzebami Beneficjenta W przypadku Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego reguły naboru, oceny i kwalifikowania projektów do dofinansowania w trybie konkursowym zostały określone w Zasadach wyboru projektów w trybie konkursu zamkniętego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata 2007–2013. Przyjęta w jego ramach procedura wyboru projektów ma zapewnić: • • • • • 6 jawność i przejrzystość procesu oceny, profesjonalizm, rzetelność i bezstronność oceny, równe traktowanie beneficjentów, poufność danych i informacji zawartych we wnioskach, przyczynić się do zakwalifikowania do dofinansowania projektów, które w największym stopniu służą osiągnięciu celów RPO WŁ przy racjonalnym wykorzystaniu środków finansowych. Brennek M., Dostęp do…, op.cit., s. 219-232. 87 Edyta Guderska Istotny jest fakt, iż konkurs jest jawny, co oznacza publiczny dostęp do informacji o sposobie jego przeprowadzenia oraz wynikach7. Podstawę oceny projektów stanowią kryteria formalne i merytoryczne, zatwierdzone uchwałą Komitetu Monitorującego RPO WŁ. W Szczegółowym opisie kryteriów wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata 2007–2013 przyszli beneficjenci znajdą informacje dotyczące wymagań, których spełnienie na etapie oceny formalnej, jak i merytorycznej, pozwoli na uzyskanie pozytywnego wyniku procedury oceny projektu. Centrum Obsługi Przedsiębiorcy najpóźniej do końca pierwszego kwartału danego roku kalendarzowego przygotowuje harmonogram konkursów, które planuje ogłosić w danym roku. Kolejny krok w tej procedurze stanowi przyjęcie harmonogramu konkursów przez Zarząd Województwa Łódzkiego, a następnie udostępnienie go na stronach internetowych www.cop.lodzkie.pl oraz www.rpo.lodzkie.pl. Harmonogram jest aktualizowany w ciągu roku na podstawie informacji dotyczących alokacji środków finansowych w ramach poszczególnych działań Osi priorytetowych Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata 2007-2013. W ramach RPO WŁ przewidziany został tryb konkursów zamkniętych, organizowanych cyklicznie. W procedurze tej określa się z góry termin naboru wniosków, wyznaczając datę otwarcia i zamknięcia przyjmowania wniosków8. Wykorzystanie unijnych dotacji zaadresowanych w szczególności do polskich małych i średnich przedsiębiorstw jest w znacznym stopniu zróżnicowane, o czym świadczy choćby przeprowadzone przez Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych badanie stanu sektora tych firm. Badanie to koncentrowało swoją uwagę przede wszystkim na unijnych dotacjach i miało na celu sprawdzenie opinii polskich MSP nt. środków pomocowych oferowanych im przez Unię Europejską. Nawiązano kontakt z ponad tysiącem firm w całym kraju. Wyniki badania świadczą o tym, że zdecydowana większość przedsiębiorstw uważa za niepotrzebne dofinansowanie usług doradczych i szkoleń. Prawie połowa pytanych firm stwierdziła, że znacznie bardziej przydatne byłyby granty inwestycyjne i nisko oprocentowane pożyczki na innowacyjne przedsięwzięcia. Wyniki ankiety pokazały również, iż małe i średnie firmy nie są zainteresowane korzystaniem z funduszy na pozyskiwanie rynków 7 Podręcznik beneficjenta wydanie II, Łódź 2010, s.60, http://www.cop.lodzkie.pl/pliki/dokumenty_ info_promo/podrecznik-beneficjenta.pdf 8 Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 61. 88 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu zagranicznych. Aż 83,2 % ankietowanych MSP zadeklarowało brak chęci podjęcia działalności eksportowej9. Na fundusze, uznane przez przedsiębiorców za „niepotrzebne” w Narodowym Planie Rozwoju 2004 – 2006, przeznaczono dziesiątki milionów euro. Przykładowo, budżet Sektorowego Programu Operacyjnego – Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, wyniósł 33 mln euro w działaniu 2.1 ukierunkowanym na doradztwo i 41 mln euro w działaniu 2.2.2 Wspieranie w zakresie internacjonalizacji przedsiębiorstw. Instytucje rozpatrujące wnioski o dotacje poinformowały, że do 2005 r. stosunkowo niewiele firm zgłosiło się po te pieniądze. W ramach SPO WKP wartość podpisanych umów o dofinansowanie w części wspólnotowej wyniosła 2,7 mld zł. W tym momencie nie sposób jednak nie wspomnieć, że z pieniędzy z SPO WKP od czasu wejścia Polski do UE skorzystało 4,7 tys. małych i średnich przedsiębiorstw, zaś o finansowanie ubiegało się pięciokrotnie więcej, bo ok. 25 00010. Na początku marca 2005 r. PARP poinformowała, że spośród blisko tysiąca pozytywnie rozpatrzonych wniosków, złożonych w ramach SPO WKP, aż 700 dotyczyło inwestycji. Tylko w pierwszej turze składania wniosków wpłynęło ich łącznie 6.5 tys. Budżet przeznaczony na to działanie wyniósł 360 mln euro, co okazało się kwotą niewystarczającą. Na niekorzyść wnioskujących świadczy fakt, iż puli tej nie można powiększyć poprzez przesunięcie pieniędzy przygotowanych na szkolenia i doradztwo. Potencjalni beneficjenci projektów inwestycyjnych zostali w związku z tym zmuszeni, aby poczekać na nowy Narodowy Plan Rozwoju na lata 2007 – 201311. Jednocześnie wyniki badań przeprowadzonych przez PKPP pokazały, że po 1 maja 2004 r. wniosek o jakąkolwiek unijną dotację złożyło zaledwie 2,8% ankietowanych przedsiębiorstw. Przedsiębiorcy pytani o powody tak małego zainteresowania unijną pomocą, wymieniali ich kilka. Przede wszystkim podkreślali brak wiedzy na temat oferowanych programów. Duże znaczenie odegrały również obawy przed procedurami i formalnościami związanymi ze składanym wnioskiem i realizowanym projektem. Aż 66% ankietowanych przedsiębiorców przyznało się, że ich wniosek został odrzucony właśnie ze względów formalnych12. 9 Niklewicz K., Eurofundusze dzielcie inaczej, http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/ 1,33181,2611530.html Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe Unii Europejskiej doświadczenia i perspektywy, Warszawa 2007, s. 12 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/dzialaniapromocyjne/PI/Documents/ gazda9.pdf 11 Niklewicz K., Eurofundusze dzielcie inaczej, op. cit. 12 Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 67. 10 89 Edyta Guderska Jeśli chodzi o najczęściej realizowane projekty w ramach RPO WŁ to wyniki cytowanego już powyżej raportu Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ pokazują, że w województwie łódzkim zrealizowano: • 1 projekt w ramach PHARE 2003 Program Rozwoju Przedsiębiorstw –należący do programów regionalnych, którego celem było wspieranie MSP w zwiększeniu konkurencyjności i efektywności poprzez współfinansowanie projektów na usługi doradcze i informacyjne13; • 18 projektów w ramach PHARE 2003 Fundusz Dotacji Inwestycyjnych; • 7 projektów w ramach PHARE Technologie Informatyczne dla Przedsiębiorstw; • 78 projektów w ramach Działania 2.1 SPO WKP - do dofinansowania w ramach tego działania złożono 184 projekty (w 13 rundach aplikacyjnych). Przyznano dotacje na realizację 105 projektów, z czego przed podpisaniem umowy z realizacji projektu zrezygnowało 10 firm, a z 17 przedsiębiorstwami umowę rozwiązano. Głównym celem działania 2.1 Wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez doradztwo było ułatwienie dostępu MSP do specjalistycznej pomocy doradczej poprzez dofinansowanie kosztów zakupu usług doradczych14. Beneficjenci programu ocenili wyniki działania 2.1. SPO WKP zdecydowanie pozytywnie. Do najczęściej wskazywanych korzyści należały: poprawa jakości dóbr i usług oraz pozyskanie nowych klientów; • 17 projektów w ramach Działania 2.2.1 SPO WKP – etap wdrażany przez PARP; • 257 projektów w ramach Działania 2.3 SPO WKP - w województwie łódzkim do tego działania złożono 165915 wniosków o dofinansowanie, natomiast podpisanych umów było 282, z czego 25 zostało rozwiązanych16. Celem działania 2.3 Wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez inwestycje było zwiększenie konkurencyjności polskich MSP poprzez modernizację ich oferty produktowej i technologicznej. W ramach działania wspierano mikro-, małe 13 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 28. Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi…, op. cit., s. 36-40. 15 Informacja od kierownika Sekcji SPO WKP w ŁARR, dn. 2.10.2008r., cyt. za Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 49. 16 Wg. danych uzyskanych z PARP, stan na dn. 01.09.2008 r., cyt. za Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 49. 14 90 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu i średnie przedsiębiorstwa w zakresie inwestycji w środki trwałe oraz wartości niematerialne i prawne. Z przeprowadzonego przez PARP badania dotyczącego oceny rezultatów działania 2.3 wynikało, że po 18 miesiącach od rozliczenia projektu ogromna większość badanych beneficjentów zauważyła ogólny wpływ dotacji na rozwój firmy oraz zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a także podniesienie jego innowacyjności17; • 158 projektów w ramach Działania 3.4 ZPORR - do dofinansowania w ramach działania 3.4 ZPORR na terenie woj. łódzkiego złożono 563 wnioski (6 na usługi doradcze i 557 na inwestycje), z których zatwierdzono do dofinansowania 222, ale w przypadku 25 projektów zrezygnowano z podpisania umowy, a w przypadku 39 projektów rozwiązano umowę w trakcie realizacji projektu. Celem działania 3.4. ZPORR Mikroprzedsiębiorstwa było zwiększenie konkurencyjności mikroprzedsiębiorstw przez ułatwienie im dostępu do specjalistycznego doradztwa, a także poprzez zwiększenie zdolności inwestycyjnej w początkowym okresie działalności firmy. We wnioskach z raportu zaprezentowane zostały dane świadczące o tym, że w przypadku większości projektów (81%) beneficjenci ocenili harmonogram ich naboru w ramach konkursu jako dopasowany do możliwości i planów inwestycyjnych firmy. Największy odsetek projektów niedostosowanych do możliwości i planów firmy zaobserwowano dla Działania 2.1 SPO WKP (25%), w mniejszym stopniu PHARE (18%), Działania 3.4 ZPORR (10%) i Działanie 2.3. SPO WKP (9%). W ramach działania 2.2.1 SPO WKP żaden z respondentów nie ocenił harmonogramu negatywnie (co czwarty nie miał zdania na ten temat)18. Podsumowując należy podkreślić, iż potrzeby aplikujących podmiotów zbyt rzadko są związane z zagadnieniem podnoszenia rozwoju technologicznego i stopnia innowacyjności. Ich potrzeby inwestycyjne zwykle mają charakter bardziej podstawowy. Bardzo często nie udaje się spełnić takich istotnych wymogów stawianych przez Komisję Europejską, jak zastosowanie innowacyjności w przedsiębiorstwach z branż tradycyjnych i mniej zaawansowanych technologicznie. Należy również wskazać na niedopasowanie wynikające z niezbyt dokładnego rozeznania potrzeb i potencjału, w tym potencjału finansowego przedsiębiorstw, przez decydentów. Jest to także przykład niedopasowania celów programów operacyjnych oraz wy- 17 Prezentacja Ocena rezultatów Projektów Działania 2.1 i 2.3 SPO WKP, po 18 miesiącach od zakończenia ich realizacji. Wyniki I, II i III rundy badania, Warszawa 2007, http://www.parp.gov.pl/ index/more/3924 18 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 6. 91 Edyta Guderska mogów wspólnotowych do warunków panujących w państwach przechodzących transformację ustrojową19. 3. Punkty konsultacyjne i inne źródła wsparcia przy przygotowywaniu aplikacji projektowej Istotnym dokumentem poruszającym kwestię komunikacji instytucji publicznych z otoczeniem jest cytowany powyżej Dostęp do informacji oraz systemy wyboru projektów w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych pod red. M. Brennek, opracowany przez Instytut Sobieskiego na bazie badań własnych. W raporcie tym opisano działalność Punktów Informacyjnych, wykorzystanie wszelkich materiałów promocyjnych i informacyjnych, w tym wszelkich mediów, a także organizację szkoleń, konferencji i imprez plenerowych. W przypadku województwa łódzkiego wiodącą rolę w zakresie promocji i realizacji projektów dotyczących rozwoju regionalnego, według standardów stosowanych w Unii Europejskiej, pełni Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Jest to spółka akcyjna stworzona w 1992 r. z inicjatywy władz regionu łódzkiego, wspieranych przez instytucje publiczne i prywatnych przedsiębiorców. Podstawowym celem funkcjonowania ŁARR S.A. jest inicjowanie i prowadzenie szerokiego zakresu działań stymulujących rozwój gospodarczy regionu łódzkiego i działających w nim przedsiębiorstw20. ŁARR S.A. prowadzi Regionalny Punkt Konsultacyjny, świadczący bezpłatne usługi dla mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw. Punkt Konsultacyjny jest współfinansowany ze środków wsparcia udzielonego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Punkt Konsultacyjny świadczy głównie usługi informacyjne dotyczące zasad przygotowania wniosków o udzielenie wsparcia z programów realizowanych ze środków rządu polskiego, funduszy strukturalnych dostępnych w PARP, Regionalnych Instytucji Finansujących oraz innych źródeł dostępnych na rynku. Regionalny Punkt Konsultacyjny udziela bezpłatnych usług informacyjnych, zwłaszcza w ramach poddziałania 2.2.1 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, finansowanego ze środków pochodzących z Unii Europejskiej i budżetu państwa w zakresie: • zakładania działalności gospodarczej, w tym pozyskiwania finansowania zewnętrznego, • prowadzenia działalności gospodarczej, • możliwości uzyskania finansowania projektów i inwestycji ze źródeł publicznych i komercyjnych, w tym z funduszy europejskich21. 19 20 M. Sapała-Gazda, Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 15. http://www.larr.lodz.pl/ 92 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu Kolejną jednostką pełniącą rolę punktu informacyjno-konsultacyjnego jest Centrum Obsługi Przedsiębiorcy. COP to samorządowa jednostka organizacyjna, powołana przez Sejmik Województwa Łódzkiego, działająca w formie jednostki budżetowej od 1 marca 2008 r. Jej celem jest pomoc potencjalnym beneficjentom w efektywnym wykorzystaniu środków finansowych pochodzących z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Centrum wykonuje zadania związane z realizacją Osi priorytetowej III: Gospodarka, innowacyjność, przedsiębiorczość w Ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata 2007-2013, z wyłączeniem projektów zamieszczonych w Indykatywnym Wykazie Indywidualnych Projektów Kluczowych dla RPO WŁ na lata 2007 – 2013. Zakres poszczególnych zadań realizowanych przez COP precyzuje Regulamin Organizacyjny Centrum Obsługi Przedsiębiorcy. Zgodnie z nim Centrum zajmuje się: • naborem i oceną wniosków, • podpisywaniem z beneficjentami umów o dofinansowanie projektów, • obsługą finansową projektów, • przeprowadzaniem kontroli rzeczowej i finansowej realizacji projektów, • monitorowaniem i sporządzaniem raportów z realizacji działań, • prowadzeniem działań informacyjnych i promocyjnych22. Należy wskazać, iż informacja na temat funduszy często jest rozproszona i nie zawsze spójna na poziomie różnych szczebli systemu wdrażania. Wyjątek korzystnego rozwiązania systemowego w zakresie dostępu do informacji stanowi sieć ośrodków doradczo-szkoleniowych krajowych (Krajowy Ośrodek Szkoleniowy Europejskiego Funduszu Społecznego - KOSzEFS) i regionalnych (Regionalne Ośrodki Szkoleniowe Europejskiego Funduszu Społecznego - ROSzEFS), informujących o Europejskim Funduszu Społecznym i szkolących potencjalnych beneficjentów. Trenerzy i doradcy z tych ośrodków nieodpłatnie świadczą pomoc szkoleniową oraz konsultingową, począwszy od przygotowania projektu po jego zakończenie. Innym dobrym sposobem zaradzania problemowi niewystarczającej informacji jest np. uruchomienie przez niektóre Instytucje Wdrażające (np. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości) tzw. kwalifikatora projektów i listy najczęściej popełnianych błędów. Dzięki zastosowaniu tych narzędzi, projektodawca ma możliwość sprawdzenia, czy 21 22 http://www.larr.lodz.pl/articles/show/Regionalny_Punkt_Konsultacyjny,484.php www.cop.lodzkie.pl 93 Edyta Guderska jego pomysł może być sfinansowany z danego funduszu. W kontaktach z instytucjami zewnętrznymi, zwłaszcza publicznymi, które mają służyć jako miejsce uzyskania aktualnych informacji zidentyfikowano następujące problemy komunikacyjne: 1. Formułowanie komunikatów w trudny do zrozumienia sposób. 2. Nieodpowiednia forma przekazania informacji – niepełnoprawność kanału e-mailowego, nieskuteczność działań, takich jak masowa produkcja ulotek, broszur, publikacji. 3. Rozproszenie ważnych dla przedsiębiorców informacji. 4. Nieczytelność, a czasem nieużyteczność stron internetowych instytucji. 5. Powolność działania. 6. Utrudnione dotarcie do kompetentnej osoby. 7. Postawa pracowników instytucji: nadmierny formalizm, małe zaangażowanie, niewłaściwy styl komunikacji. 8. Uciążliwe procedury dostępu do informacji. 9. Ogólność, a przez to ograniczona użyteczność informacji. Przedsiębiorcy oczekują informacji uwzględniającej specyfikę branży, w której działają. 10. Zawiłe zasady przyznawania, wydatkowania i rozliczania dotacji – badani zwracają uwagę, że trudno jest otrzymać dofinansowania z Unii Europejskiej, gdyż warunki ubiegania się o dofinansowanie są niejasne, niezrozumiałe, czasami też są zorganizowane zgodnie z inną logiką niż ta, zgodnie z którą przedsiębiorstwo prowadzi działalność gospodarczą. 11. Niedostateczny poziom wiedzy o dofinansowaniu i sposobie ubiegania się o nie. Mimo szeroko zakrojonych i coraz lepszych działań informacyjnych uderzające jest, że wielu przedstawicieli MSP, reprezentujących w firmach szczebel zarządczy, deklaruje zupełny brak orientacji co do tego, w jaki sposób ubiegać się o dofinansowanie23. 4. Bariery w zdobywaniu funduszy i najczęściej popełnianie błędy przy pisaniu wniosków o dofinansowanie Stopień wykorzystywania wsparcia finansowego przez MSP we wszystkich programach operacyjnych jest uzależniony z jednej strony od samych przedsiębiorstw i ich doświadczeń, a drugiej od warunków ubiegania się o pomoc. Na podstawie dostępnych danych, początkowo jakość składanych wniosków budziła wiele zastrzeżeń i była przyczyną odrzucania ich przez Instytucje Wdrażające jeszcze na etapie oceny formalnej. Mniejsze firmy, które nie miały doświadczenia w wykorzystywaniu unijne- 23 Brennek M., Dostęp do…, op.cit., s. 219-232. 94 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu go wsparcia, na etapie składania wniosków miały dużo większe problemy w porównaniu z doświadczonymi w zdobywaniu unijnych dotacji dużymi przedsiębiorstwami. Często okazywało się, że bardzo dobre wnioski nie uzyskiwały wsparcia z powodu drobnego błędu formalnego, np. braku numeracji strony. Do najczęstszych powodów odrzucania wniosków z przyczyn formalnych zaliczają się: brak obowiązkowych załączników, wypełnienie wniosku niezgodnie z instrukcją, niewłaściwie podpisany wniosek o dofinansowanie, niezgodność projektu z zasadami konkretnego działania, brak zgodności oryginałów i kopii wniosku, brak parafowania złożonych dokumentów itp24. Trudności, które pojawiły się na tym etapie dotyczyły także wzorów dokumentów (zbyt wiele załączników, powielanie się informacji), pomocy ze strony Instytucji Wspierającej (bardzo ogólny poziom szkoleń), logiki interwencji (trudności ze zdefiniowaniem innowacyjności, brak zdefiniowanych problemów firmy i jej strategii) oraz zasad przeprowadzania konkursów (brak jasnych i precyzyjnych interpretacji na etapie przyjmowania projektów). Jeśli chodzi o proces oceny merytorycznej, to wnioskodawcy w złożonych dokumentach często nie podawali elementów podlegających ocenie merytorycznej, co skutkowało słabą punktacją i odrzuceniem projektu. Zakwalifikowanie projektu do finansowania w wyniku uzyskania pozytywnej oceny także nie jest tożsame z faktem, że przedsiębiorcy, których projekty zostały zaakceptowane, dostaną pieniądze. Pierwszą podstawową barierę dla wielu, zwłaszcza małych przedsiębiorstw, stanowi konieczność spełnienia warunków pozwalających na podpisanie umowy o dofinansowanie projektu. Bez podpisanej umowy banki nie udzielają przedsiębiorcom kredytów, co uniemożliwia realizację projektu25. Przeszkody związane z aplikowaniem o fundusze leżą zatem zarówno po stronie układu instytucjonalno-prawnego, jak i po stronie samych aplikujących. Do pierwszych należą zwłaszcza: - często zmieniające się prawodawstwo w zakresie ubiegania się o środki unijne, - niedostosowanie zapisów dokumentów krajowych do prawa wspólnotowego, - wielość interpretacji zastosowanych rozwiązań prawnych w wątpliwych sytuacjach, 24 25 http://www.parp.gov.pl/index/more/491, http://archiwum.parp.gov.pl/strukturalny2_bledy.html Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 75-78. 95 Edyta Guderska - opóźnienia w odpowiedziach instytucji wdrażających, wynikające z braku podstaw prawnych oraz różnej interpretacji prawa, - uciążliwe procedury konkursowe i nieuzasadniony merytorycznie formalizm, - wniosek konkursowy - zbyt długi, z niezrozumiałą instrukcją wypełnienia, - zmieniające się techniczne zasady aplikowania, - opóźnienia oceny wniosków w przypadku konkursów otwartych26. Najczęściej popełniane błędy przez projektodawców to: - brak znajomości regulaminów i instrukcji, - przygotowanie projektu, bo „są fundusze”, a nie dlatego, że wynika to z potrzeb firmy czy długofalowej strategii rozwoju, - brak zrozumienia i akceptacji logiki interwencji publicznej, która preferuje pewne projekty i narzuca konkretne ograniczenia, - pominięcie faktu, że na przygotowanie projektu potrzeba czasu i środków finansowych, - niestosowanie właściwego formularza (wersji generatora wniosków), - niewłaściwe potwierdzanie dokumentów za zgodność z oryginałem, - niedołączanie wymaganych załączników, - błędy rachunkowe, - nieuwzględnienie zasad horyzontalnych (równości szans, rozwoju zrównoważonego), - przeszacowanie budżetu (zawyżanie kwot poszczególnych pozycji kosztorysu), - nieuwzględnienie barier, na które napotykają uczestnicy/odbiorcy projektu i niewykazanie, że projekt stanowi pozytywną reakcję na problem, - nieustosunkowywanie się do poprawek i kierunków zmian projektu, zgłaszanych podczas konsultacji przez Instytucje Wdrażające27. Jak wynika z przeprowadzonych dotychczas badań i analiz, część z wymienionych problemów jest efektem nieznajomości tła projektów, procesu integracyjnego oraz szerszych celów, które stawia Komisja Europejska, a także kłopotów ze stosowaniem i właściwym zaplanowaniem metodologii zarządzania projektami wymaganej przez Komisję Europejską. 26 27 Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 13. Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 14. 96 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu 5. Realizacja projektu - problemy, zmiany w dokumentacji, pomoc opiekuna, kredytowanie projektów z własnych środków Niezwykle istotne na tym etapie jest podkreślenie faktu, iż zdobycie środków pomocowych jest dopiero początkiem drogi. Najważniejsze jest bowiem zrealizowanie projektu, czyli osiągnięcie postawionych celów oraz rozliczenie samego projektu. Najczęściej wskazywanymi barierami na tym etapie są tzw. bariery systemowe, w tym zwłaszcza: - nieefektywny system rozliczeń finansowych w ramach projektów, gdyż wnioski o płatność są równie skomplikowane jak wnioski konkursowe; - brak jednoznacznej interpretacji kwalifikowalności niektórych wydatków, np. VAT; - przeregulowanie i mała elastyczność systemu. Wprowadzenie uproszczeń i poprawek, na przykład w umowie o dofinansowanie projektu, wymaga czasochłonnej zmiany aktów prawnych; - zbyt restrykcyjne przepisy prawa utrudniające sprawną realizację projektów; - problemy z wykupem gruntów oraz przygotowaniem oceny wpływu inwestycji na środowisko, pojawiające się zwłaszcza w projektach dużych (infrastrukturalnych)28. Przedsiębiorcy, choć zadowoleni ze wsparcia finansowego, często podnoszą głos sprzeciwu wobec zbyt rygorystycznych procedur stworzonych przez polskich urzędników, utrudniających normalne prowadzenie, zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw. Szczególnie ostrej krytyce poddawane są przepisy dotyczące konieczności stosowania prawa zamówień publicznych przez nieprzygotowane do tego prywatne przedsiębiorstwa. W tym kontekście należy podkreślić kolejną ważną barierę właściwego wdrażania funduszy, jaką są problemy wewnętrzne projektodawców, które najbardziej uwidoczniają się w projektach realizowanych ze wsparciem EFS. Autorka cytowanego raportu konstruuje na podstawie zaobserwowanych problemów, listę postulowanych środków zaradczych. Dotyczą one najczęściej kompleksowych ułatwień w ubieganiu się o środki unijne i w ich rozliczeniu, przede wszystkim zlikwidowania zbędnych formalności i biurokracji oraz zmiany zbyt restrykcyjnych przepisów prawa. Do lepszego wykorzystania unijnych dotacji przyczyniłoby się – jej zdaniem - uproszczenie obowiązków sprawozdawczych i dokumentacyjnych firm realizujących projekty współfinansowane ze środków UE. Chodzi m.in. o zniesienie konieczności 28 Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 104-113. 97 Edyta Guderska dokumentowania wszystkich wydatków fakturami i wprowadzenie możliwości rozliczania ryczałtem części poniesionych kosztów projektów (np. kosztów administracyjnych) oraz wydłużenie okresów sprawozdawczych. W obecnej sytuacji część, zwłaszcza małych, podmiotów przerzuciła ciężar swej aktywności na działania techniczne związane z obsługą projektów, w mniejszym stopniu koncentrując się na działalności właściwej 29. Istotne wydaje się być również, z punktu widzenia prawidłowej realizacji projektów, usprawnienie i systematyzacja współpracy beneficjentów z Instytucjami Wdrażającymi. Dotyczy to zwłaszcza wsparcia merytorycznego na każdym etapie realizacji projektu i szybkiego reagowania na pojawiające się problemy, przekazywania precyzyjnej i jasnej informacji dotyczącej wymogów proceduralnych i finansowych związanych z wdrażaniem projektów współfinansowanych z funduszy strukturalnych. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego uwzględniło postulaty płynące z wyników przeprowadzanych badań i analiz przygotowując Program naprawczy zwiększający absorpcję funduszy strukturalnych w ramach NPR 2004-2006, który zaczął obowiązywać w niektórych programach operacyjnych od początku 2006 r. W trakcie prac nad tym programem wyodrębniono fakt, że Polska jest jedynym krajem w UE, w którym zasady wykorzystywania funduszy unijnych regulowane są w sposób tak skomplikowany30. W ramach przeprowadzanego badania, którego efektem jest raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ, beneficjenci wskazywali na etapie realizacji na następujące trudności: • brak opiekunów projektów, • bardzo zróżnicowane podejście między Instytucjami Wdrażającymi różne programy – różny poziom i zakres wymagań, • brak jasnych i precyzyjnych wytycznych w zakresie sposobu realizacji i rozliczania projektu oraz brak informacji o ich zmianie, • trudności w uzyskaniu kompetentnej i wiążącej informacji, • konieczność tłumaczenia się nawet ze zmian, które są pozytywne, • zbyt mało szkoleń/spotkań z beneficjentami w celu wyjaśniania wątpliwości pojawiających się w trakcie realizacji projektu, • często zmieniające się przepisy prawa i ich interpretacje, • ograniczenie czasowe ze względu na krótki okres programowania, • konieczność realizacji projektu zgodnie z opisem w projekcie, 29 30 Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe…”, op. cit., s. 15-16. Ibidem 98 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu • zmieniające się warunki otoczenia gospodarczego, • trudności z wyborem dostawców.31 Obowiązek realizacji projektu zgodnie z zasadami polityk wspólnotowych nakłada na beneficjenta umowa o dofinansowanie, natomiast wypełnianie tego obowiązku monitorowane jest na etapie realizacji projektu, poprzez składanie stosownego oświadczenia w ramach przedkładanych wniosków o płatność oraz kontroli projektów. W przypadku nieprzestrzegania polityk wspólnotowych przez beneficjenta, jest on zobowiązany do opisania zaistniałych nieprawidłowości i podjętych działań naprawczych w składanych wnioskach o płatność lub zwrotu otrzymanych środków32”. Umowa o dofinansowanie projektu podpisywana przez Dyrektora Centrum Obsługi Przedsiębiorcy w terminie do 50 dni roboczych od daty podjęcia uchwały w sprawie wyłonienia projektów do dofinansowania jest sporządzana według wzoru określonego przez COP na podstawie kompletnego wniosku o dofinansowanie projektu, stanowiącego załącznik do umowy i zawiera obowiązki beneficjenta umowy. Umowa o dofinansowanie projektu powinna określać w szczególności: - opis projektu lub zadania, w tym cel, na jaki przyznano środki i termin jego realizacji, - harmonogram dokonywania wydatków, obejmujący okres co najmniej jednego kwartału, - wysokość przyznanych środków, - zobowiązanie do poddania się kontroli i tryb kontroli realizacji projektu lub zadania, - termin i sposób rozliczenia projektu oraz ewentualnych zaliczek, - formy zabezpieczeń należytego wykonania zobowiązań wynikających z umowy, - warunki rozwiązania umowy ze względu na nieprawidłowości występujące w trakcie realizacji projektu, - warunki i terminy zwrotu środków nieprawidłowo wykorzystanych lub pobranych w nadmiernej wysokości lub w sposób nienależny33. Beneficjent zobowiązany jest do poinformowania Centrum Obsługi Przedsiębiorcy o wszelkich zmianach w trakcie realizacji projektu. Zmiany wprowadzane są aneksem do umowy, sporządzonym w formie pisemnej pod rygorem nieważności. Wprowadzane zmiany do umowy mogą być inicjowane zarówno przez beneficjenta, jak i przez Centrum Obsługi Przedsiębiorcy. Zmiany w umowie nie mogą prowadzić do zwiększenia 31 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 10-11. Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 37. 33 Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 75. 32 99 Edyta Guderska przyznanej kwoty dofinansowania, określonej w umowie. Zmiany mogą zaś dotyczyć: - rachunku bankowego beneficjenta, nazwy beneficjenta, adresu siedziby/oddziału beneficjenta, wzrostu całkowitej wartości projektu, wynikającego ze zwiększenia kosztów niekwalifikowanych w projekcie, - wartości wskaźników produktu w procencie określonym w umowie o dofinansowanie, - wskaźników rezultatów projektu w procencie określonym w umowie o dofinansowanie, - przesunięć pomiędzy kategoriami wydatków, przy zachowaniu niezmienionego zakresu rzeczowego projektu, gdy przekraczają one 15% całkowitych wydatków kwalifikowalnych, wskazanych w pierwotnej wersji wniosku o dofinansowanie34. Wszelkich zmian na dokumentach należy dokonywać poprzez skreślenie i naniesienie poprawki, opatrzonej korektą z datą jej dokonania i podpisem osoby upoważnionej do jej naniesienia. Niedopuszczalne jest dokonywanie skreśleń pojedynczych cyfr, np. w kwotach lub datach35. Beneficjent zobligowany jest do przechowywania dokumentacji w formie oryginałów. W przypadku, gdy nie ma możliwości przechowywania oryginałów dokumentacji, dopuszcza się archiwizację kopii dokumentów potwierdzonych za zgodność z oryginałem. Projekt przez cały okres trwałości nie może zostać poddany znaczącej modyfikacji, czyli takim zmianom, które: a) będą miały wpływ na jego charakter lub warunki jego realizacji, lub spowodują uzyskanie nieuzasadnionej korzyści przez przedsiębiorstwo lub podmiot publiczny, b) będą wynikały ze zmiany charakteru własności elementu infrastruktury albo z zaprzestania działalności produkcyjnej. Znacząca modyfikacja oznacza jednoczesne spełnienie co najmniej jednego z warunków wymienionych w pkt. a) i co najmniej jednego z warunków wymienionych w pkt. b). W okresie trwałości projektu beneficjent zobowiązany jest do składania do Centrum Obsługi Przedsiębiorcy do dnia 31 stycznia każdego roku oświadczenia o przestrzeganiu zasady trwałości projektu.36 34 Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 79. Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 81. 36 Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 99. 35 100 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu Podpisując umowę o dofinansowanie projektu, beneficjent zobowiązuje się do zamieszczania w dokumentach, które przygotowuje w związku z realizacją projektu, (w tym korespondencja prowadzona z Centrum Obsługi Przedsiębiorcy) informacji o udziale Unii Europejskiej we współfinansowaniu projektu oraz oznaczenia dokumentów i miejsca realizacji projektu. Beneficjent zobowiązany jest przede wszystkim wypełniać zapisy dotyczące informacji i promocji wynikające z postanowień umowy o dofinansowanie projektu37. W umowie o dofinansowanie beneficjent zobowiązuje się także do poddania kontroli w trakcie realizacji projektu oraz w okresie tzw. trwałości projektu. Kontrola na zakończenie realizacji projektu, tj. po złożeniu przez beneficjenta wniosku o płatność końcową, a przed akceptacją tego wniosku i ostatecznym rozliczeniem projektu jest przeprowadzana obligatoryjnie. Przedmiotem kontroli jest ustalenie zgodności dostarczenia wyrobów i zrealizowania usług z umową o dofinansowanie projektu. Weryfikowana jest prawdziwość i prawidłowość wydatków przedstawionych przez beneficjenta we wnioskach o płatność. Sprawdza się również, czy podczas realizacji projektu przestrzegane są przepisy prawa krajowego i wspólnotowego, dotyczące w szczególności: kwalifikowalności wydatków, udzielania pomocy państwa (razem z przepisami dotyczącymi łączenia pomocy), konkurencji, ochrony środowiska i równości szans oraz stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych. Nieprawidłowości wykrywane na etapie kontroli dotyczą najczęściej nieprzestrzegania ustawy Prawo zamówień publicznych, niedotrzymania terminów dotyczących ogłoszenia o zamówieniu lub terminu rozpatrywania ofert, fałszowania dokumentów, w tym dowodów finansowych, podwójnego finansowania tego samego wydatku, zawyżania kosztów osobowych, zawyżania cen nabywanych towarów i usług, dokonywania fikcyjnych zakupów w celu wyłudzenia dotacji, nieuwzględnienia przychodów uzyskiwanych przez beneficjenta w związku z realizowanym projektem, przedkładania do refundacji wydatków zbędnych lub niezwiązanych z realizacją projektu, nieprawidłowości w zakresie sprawozdawczości, nieutrzymania trwałości projektu, braku realizacji jego celów38. We wnioskach raportu Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ zostały wymienione zjawiska mające największy wpływ na prawidłową realizację projektu: 37 38 Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 102. Podręcznik beneficjenta, op. cit., s. 120-121. 101 Edyta Guderska - wyznaczenie osoby lub osób do realizacji tego zadania, posiadanie zasobów finansowych, częste kontakty z instytucją udzielającą wsparcia, skorzystanie z odpłatnego doradztwa w trakcie realizacji tego zadania, - komunikacja wewnątrz firmy, - posiadanie wcześniejszych doświadczeń w realizacji innych projektów. W przypadku 85% projektów nie wskazywano trudności wiążących się z wypełnianiem dokumentów. Natomiast tylko w przypadku 10% projektów uznano, iż formularze wniosków o płatność i sprawozdań końcowych były bardzo zawiłe. Niestety, znacząca większość sprawozdań końcowych i wniosków o płatność końcową zawierała błędy (80-90%). Najważniejsze z błędów, jakie zostały wymienione i opisane to: - błędy formalne typu brak kopii, podpisów, potwierdzeń za zgodność z oryginałem, - nieczytelne lub nieprawidłowo opisane faktury, - brak dodatkowych dokumentów potwierdzających wykonanie prac, - dokumentowanie dokonania zapłaty, - płatności w gotówce powyżej dopuszczalnej prawem kwoty, - ujęcie we wniosku o płatność kosztów niekwalifikowanych, - nieprawidłowe oznakowanie miejsca i przedmiotu projektu, - brak kompletnej dokumentacji projektu (beneficjenci często nie zostawiali sobie kopii dokumentów wysyłanych do Instytucji Wdrażającej), - niezgodność pomiędzy przedmiotem projektu deklarowanym we wniosku o dofinansowanie a stanem rzeczywistym39. Podsumowanie W cytowanym już raporcie, stworzonym po badaniu ewaluacyjnym Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ, większość podmiotów twierdzi, iż będzie ubiegała się o wsparcie z funduszy strukturalnych w przyszłości (71%). Najczęściej planowane jest ubieganie się o wsparcie z funduszy strukturalnych w rozpoczętym okresie programowania przez przedstawicieli firm małych. Natomiast reprezentanci firm mikro najrzadziej deklarują chęć ponownego ubiegania się o dofinansowanie. Wśród firm, które planują skorzystać ze wsparcia unijnego, dominująca większość będzie ubiegać się o dotacje z Regional39 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s.10-11. 102 Od aplikacji do zakończenia realizacji projektu nego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego – 94%40. W tym kontekście, i na podstawie już dostępnych oraz powstających podsumowań, raportów oraz analiz, należy dokonać szeregu niezbędnych zmian mających na celu usprawnienie funkcjonowania procesu zdobywania wiedzy o funduszach, planowaniu i tworzeniu projektów, ich realizacji, ewaluacji oraz współpracy na linii przedsiębiorstwa-beneficjenci a organy kontroli, punkty konsultacyjne i informacyjne, wyspecjalizowane centra pomocy oraz ośrodki doradcze. Szczególną rolę posiadają w tym zakresie instytucje państwowe i zatrudnieni w nich konsultanci. Ważna w tym względzie jest także konsekwentna polityka kadrowa, nastawiona na pozyskiwanie doświadczonych pracowników, ich rozwój oraz utrzymanie stabilizacji wśród kadry, a także działania ukierunkowane na spłaszczenie struktury organizacyjnej i zmniejszenie rozpiętości kierowania poprzez zaplanowanie rotacji stanowiskowej, delegowanie kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania. Komunikacja zarówno wewnątrz instytucji wspomagających, jak i na linii potencjalny beneficjent a konsultant, pozostawia wiele do życzenia, czego dowodzą wyniki cytowanych raportów, stąd należy wdrażać odpowiednie standardy w zakresie komunikowania się i wymiany informacji, aby zarzut niedostatecznej informacji dla wnioskodawców nie mógł już zostać powtórzony. Z punktu widzenia beneficjenta istotne będzie zapewnienie permanentnej, stabilnej i wyspecjalizowanej obsługi prawnej oraz prowadzenie działań w taki sposób, aby możliwe było identyfikowanie, zgłaszanie i zapobieganie konfliktowi interesów. Poprawy wymaga także proces zarządzania informacją i wiedzą, rozprzestrzeniania tej informacji przede wszystkim przy pomocy konsekwentnie aktualizowanych narzędzi informatycznych stosowanych wewnątrz instytucji wspierających – Intranetu, a także nastawionych na beneficjentów – stron internetowych, obsługiwanych przez konsultantów świadczących porady za pomocą maila bądź skype. Beneficjenci uskarżający się na niezrozumiałość i zawiłość procedur z pewnością z ogromną ulgą przyjęliby również fakt zróżnicowania zakresu dokumentacji w zależności od wielkości firmy i wartości projektu. Z ich punktu widzenia godne uwagi mogłoby okazać się położenie nacisku na detekcyjny i edukacyjny charakter kontroli oraz stworzenie swoistego systemu zaawansowanego wsparcia merytorycznego, zróżnicowanego co do wielkości firm w obszarze przygotowania dokumentacji projektowej. Walka z nadmiernym formalizmem i biurokracją mogłaby skutkować większą 40 Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi… , op. cit., s. 11. 103 Edyta Guderska przejrzystością w obszarze oceny kryteriów formalnych i merytorycznych, a tym samym ułatwieniem procesu planowania i powstawania wniosku projektowego, wyrównywaniem szans uzyskania dotacji przez potencjalnych wnioskodawców oraz zwiększeniem efektywności wydatkowania środków unijnych. Większa przejrzystość zarówno na stronach internetowych, jak i na etapie dokonywania oceny, niebudzący podejrzeń wybór wniosków projektowych, efektywne kampanie informacyjne połączone ze szkoleniami zarówno dla ekspertów i doradców, jak i dla wnioskodawców, ujednolicanie standardów i procedur, mniejsza biurokracja oraz poprawa komunikacji i dotarcie do większości potencjalnych beneficjentów pozwolą na zmniejszenie błędów popełnianych na każdym etapie przygotowywania wniosków projektowych oraz spowodują optymalną absorpcję środków unijnych. Bibliografia 1. Brennek M., Dostęp do informacji oraz systemy wyboru projektów w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych, Warszawa 2009. 2. Raport Ocena efektów wspierania środkami pomocowymi Unii Europejskiej małej i średniej przedsiębiorczości w województwie łódzkim w kontekście realizacji RPO WŁ, Warszawa 2008. Raporty, opracowania, analizy, informacje dostępne na stronach internetowych: 1. Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw. Raport z badania, Warszawa 2010, http://www.parp.gov.pl/files/74/81/380/7620.pdf 2. Podręcznik beneficjenta, wydanie II, Łódź 2010, http://www.cop. lodzkie.pl/pliki/dokumenty_info_promo/podrecznik-beneficjenta.pdf 3. Niklewicz K., Eurofundusze dzielcie inaczej, http://gospodarka. gazeta.pl/gospodarka/1,33181,2611530.html 4. Sapała-Gazda M., Fundusze pomocowe Unii Europejskiej doświadczenia i perspektywy, Warszawa 2007, http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/ dzialaniapromocyjne/PI/Documents/gazda9.pdf 5. Prezentacja Ocena rezultatów Projektów Działania 2.1 i 2.3 SPO WKP po 18 miesiącach od zakończenia ich realizacji. Wyniki I, II i III rundy badania, Warszawa 2007, http://www.parp.gov.pl/index/more/3924 6. http://www.larr.lodz.pl/ 7. http://www.cop.lodzkie.pl 8. http://www.parp.gov.pl/index/more/491 9. http://archiwum.parp.gov.pl/strukturalny2_bledy.html 104 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński 1. Procesy rozwoju innowacji w otwartych systemach innowacji 1.1. Czym jest otwarty system innowacji? O sukcesie firm w gospodarce opartej na wiedzy w coraz większym stopniu decyduje jej kapitał intelektualny. Pozwala on bowiem na tworzenie przewag konkurencyjnych poprzez projektowanie nowoczesnych systemów organizacji firmy, jej procesów produkcji czy świadczenia usług, czy też sposobów i technik zarządzania firmą celem zaspakajania ciągle rosnących oczekiwań klientów1. Poszukiwania przez przedsiębiorstwa nowych źródeł przewag konkurencyjnych przyczyniły się do wykreowania nowych pojęć, takich jak: interaktywne tworzenie wartości, współkreacja, masowe dostosowanie produktu do potrzeb indywidualnego użytkownika czy otwarte systemy innowacji, prowadząc do wniosku, iż to społeczeństwo i jego społeczności mogą być najlepszym źródłem nowych pomysłów i, w konsekwencji, innowacji. Takie przekonanie wzięło się z faktu, iż podstawą konkurowania w gospodarce opartej na wiedzy jest generowanie coraz to nowszych rozwiązań, jeszcze lepiej odpowiadających na rosnące i zmieniające się potrzeby konsumentów. Ze względu na kompleksowość i szybkość tego procesu, pojedyncza firma rzadko jest w stanie jemu sprostać. Dlatego też zmuszona jest do poszukiwania innych podmiotów do współpracy, posiadających niezbędne do realizacji zadania zasoby finansowe, ludzkie czy w zakresie wiedzy. Tak oto powstaje swoisty ekosystem współpracujących nad konkretnymi rozwiązaniami podmiotów, zwany otwartym systemem innowacji 2. Charakteryzuje się on tym, iż w różnych etapach procesu rozwoju innowacji uczestniczą różne podmioty zlokalizowane globalnie, dzielące posiadane przez siebie zasoby np. wiedzy czy technologii oraz efekty wspólnie wypracowanych rozwiązań. Otwarte systemy innowacji są jedną z praktyk zarządzania, które w ostatnich latach uległy całkowitemu przewartościowaniu. O ile wcześniej dominowało wertykalne podejście do procesów rozwoju innowacji zakładające, iż jest on kontrolowany przez firmę od początku (wewnętrzne badania i rozwój) aż do wprowadzenia produktu na rynek (rys. 1), o tyle obecnie za1 Hejduk I.K., Główne uwarunkowania rozwoju nauk zarządzania w Polsce, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa nr 3 (s. 27), 2006. 2 Mortara L., Getting help with open innovation, University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Cambridge 2010. 105 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński kłada się, iż konkurencyjna przewaga przedsiębiorstwa bierze się z usprawniania odkryć dokonanych przez inne podmioty (rys. 2). Firmy działające w ramach otwartych systemów innowacji charakteryzują się angażowaniem wszystkich swoich funkcji w proces rozwoju innowacji3. Jest to widoczne np. na etapie generowania pomysłów i wyboru najlepszych z nich. Otwarty system innowacji pozwala na swobodny przepływ idei tak w ramach firmy, jak i jej otoczenia, do którego mogą być również przesyłane te pomysły, które są ciekawe, ale, na których realizację firma się nie zdecyduje. Zatem, jak wskazuje Chesbrugh4, otwarte podejście do innowacji zakłada szersze, bo również poza firmą, spojrzenie na źródła innowacji, różne modele biznesowe komercjalizacji innowacji i zróżnicowane kanały wchodzenia na rynek (licencje, partnerstwa). Zakłada również wykorzystywanie wewnętrznych mechanizmów pozwalających na partycypowanie w zyskach. Zgodnie z tymi założeniami, dla przedsiębiorstwa powinny być tak samo ważne zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne źródła generujące pomysły oraz takie modele biznesu, które pozwalają na zachowanie wartości dodanej5. Rysunek 1. Klasyczne postrzeganie procesu rozwoju innowacji. Źródło: Chesbrough H.,Vanhaverbeke W., West J., Open Innovation: Resear ching New Paradigm, Oxford University Press, Oxford 2005, s.2. 3 Mortara L., Getting help with open innovation, University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Cambridge 2010, s. 4. 4 Chesbrough H., Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston 2003, s.1. 5 Chesbrough H., Vanhaverbeke W., West J., Open Innovation: Researching New Paradigm, Oxford University Press, Oxford 2005, s.1-2. 106 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji Rysunek 2. Proces rozwoju innowacji w otwartym systemie innowacji. Źródło: Chesbrough H.,Vanhaverbeke W., West J., Open Innovation: Researching New Paradigm, Oxford University Press, Oxford 2005, s.2. W literaturze przedmiotu można wyodrębnić cztery fazy powstawania otwartych systemów innowacji6. Pierwsza składa się z określenia, co firma chce osiągnąć i w jaki sposób może podejmować innowacyjne działania. Drugi etap to poszukiwanie odpowiednich technologii i parterów do współpracy nad projektem. Następnie jest etap negocjowania warunków współpracy z partnerami oraz zarządzania zawiązanym partnerstwem na zasadach współpracy. Celem jest skorzystanie z umiejętności i zasobów partnerów, których to sama firma będąca inicjatorem współpracy nie posiada. Przyświeca temu kilka założeń: chęć pobudzenia wymiany wiedzy i myśli tak, aby zidentyfikować np. nowe możliwości, które bez tej współpracy nie pojawiłyby się czy dzielenie się ryzykiem. Szybsze określenie potencjalnych zagrożeń technologicznych czy rynkowych dla innowacji również jest brane pod uwagę. Takie rozumienie otwartych systemów innowacji skłania do poszukiwania podmiotów, które wezmą na siebie zarządzanie systemem ułatwiającym współpracę pomiędzy firmami. Funkcję tą spełniają głównie firmy doradcze i inni pośrednicy innowacji, których zadaniem jest pomaganie klientom w dostępie do różnorodnych źródeł informacji i wie- 6 Witzeman S., Slowiński G., Dirkx R., Gollob L., Tao J., Ward S., Miraglia S., Harnessing external technology for innovation, Research-Technology Management 49 (s. 19-27), 2006. 107 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński dzy. Ich działalność w ramach otwartych systemów innowacji koncentruje się na pośredniczeniu, tj. wyszukiwaniu klientom odpowiednich partnerów do współpracy, poszukiwaniu odpowiednich informacji i ekspertyz, głównie w zakresie rozwoju technologii. 1.2. Elementy kluczowe dla rozwoju otwartych systemów innowacji Mortara7 podkreśla, iż firmy uczestniczące w otwartych systemach innowacji muszą posiadać odpowiednie kompetencje i zdolności, co zaprezentowano w tab. 1. Wyszczególnia ona dwa podejścia. Pierwsze z nich mówi o możliwości budowania i wykorzystania przez przedsiębiorstwo swoich wewnętrznych zdolności. Podejście to ma jednak pewne ograniczenia wynikające z faktu, iż wewnętrzne kompetencje firmy zależą od wiedzy i kontaktów zazwyczaj kilku osób w firmie, mając charakter raczej nieformalny. Drugie podejście natomiast kładzie nacisk na wykorzystywanie zdolności innych podmiotów w zależności od potrzeby, przekazując im do realizacji części procesu rozwoju innowacji. Oczywiście te dwa podejścia wzajemnie uzupełniają się. Tabela 1. Wewnętrzne i zewnętrzne źródła zdolności firmy niezbędnych dla otwartych systemów innowacji. Wykorzystywanie w zależności od potrzeby kompetencji partnerów zewnętrznych w ramach otwartych systemów innowacji argumenty argumenty za przeciw - dostęp w - możliwe zależności od zahamowapotrzeby do ze- nie rozwoju wnętrznych kom- wewnętrzpetencji i sieci nych kompewspółpracy tencji - szybszy rozwój projektu 7 Budowanie w firmie kompetencji niezbędnych dla funkcjonowania w otwartych systemach innowacji argumenty argumenty za przeciw - koszty rozło- rozwijanie żone w czasie: i utrzymywapowolne budo- nie kompetenwanie kontak- cji może być tów i zasobów kosztowne - kompetencje - stała dosą utożsastępność do miane z pokompetencji, szczególnymi niezależnie od pracownikami realizowanych (którzy mogą projektów, opuścić firmę) - trudności z wyborem odpowiedniego partnera Mortara L., Getting help with open innovation, University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Cambridge 2010, s. 5. 108 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji - ciężko ocenić naturę posiadanych kompetencji - łatwiejsze do oszacowania koszty - spojrzenie na projekt z zewnętrznej perspektywy - możliwość pojawienia się rozwinięcia dodatkowych usług komplementarnych w stosunku do projektu - budowanie zasobów możliwych do wykorzystania do - często pomiróżnych zadań jane w rozumieniu zasobów firmy - możliwe wysokie koszty Źródło: Mortara L., Getting help with open innovation, University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Cambridge 2010, s. 5. Tymczasem większość firm wciąż posiada przekonanie, iż innowacje mogą być wypracowane jedynie w wyniku prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej przez same przedsiębiorstwa lub we współpracy z jednostkami naukowymi. To przedsiębiorstwa, które nie podejmują systematycznej działalności innowacyjnej, przywiązując niewielką wagę do współpracy z otoczeniem. Ich projekty w zakresie innowacji często napotykają na problemy finansowe, ograniczenia czasowe w realizacji, i w zakresie dostępności odpowiednich umiejętności8. Powstające w ten sposób innowacje, odpowiadając na bieżące problemy przedsiębiorstwa, mają zazwyczaj charakter doraźny. Tymczasem era hiperinnowacji wymaga od firm dokonania fundamentalnych zmian zasad działania9, obejmujących: • rozwijanie umiejętności w zakresie ciągłego dostosowywania się do zachodzących zmian, w tym posiadanie kultury organizacyjnej nastawionej na stałe wprowadzanie zmian i postrzeganie danego stanu nie jako nowe status quo, ale jako fazę przejściową przed wprowadzeniem kolejnych zmian, • budowę wizerunku i marki firmy jako innowacyjnej, 8 Kaufmann A., Tödtling F., How effective is innovation support for SMEs?, An analysis of the region of Upper Austria, Technovation nr 22 (2) (s.147-159), 2002. Kaufmann A., Tödtling F., SMEs in Regional Innovation Systems and the Role of Innovation Support - the case of Upper Austria, The Journal of Technology Transfer Vol. 27(1) (s. 15-26), Springer, January 2002. 9 Shaughnessy H., Vitalari N., Is it Time to Rewrite the Innovation Playbook: Ten New Requirements in the Age of Hyperinnovation, http://www.innovationmanagement.se/2011/01/31/is-it-timeto-rewrite-the-innovation-playbook-ten-new-requirements-in-the-age-of-hyperinnovation/ 25.03.2011. 109 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński • wyczuwanie okazji do innowacji przy użyciu takich narzędzi jak foresight, • przyjęcie za element strategii firmy przekształcanie się przedsiębiorstwa w swoisty instrument swobodnego przepływu nowych pomysłów i powstawania innowacji, • skupienie uwagi nie tylko na innowacjach produktowych czy procesowych, ale również w zakresie organizacji, kultury firmy, modeli biznesowych i marketingu, • rzeczywiste angażowanie użytkowników w proces powstawania i dostosowywania innowacji do ich partykularnych oczekiwań, • stanie się częścią otwartych systemów innowacji poprzez większe skupienie się na budowaniu i rozwijaniu relacji bazujących na zaufaniu z otoczeniem, • umiejętność pozyskiwania i przekładania dostępnych informacji na konkretne rozwiązania. Z aspektów wewnętrznych, wartych podkreślenia jest ogromna rola przywództwa i własności innowacji10. Ta pierwsza ma szczególne znaczenie dla budowania konsensusu wokół nowego, nie testowanego pomysłu, druga cecha natomiast jest kluczowa dla utrzymania odpowiedniego poziomu zaangażowania osób, inspirowania ich i dzielenia się sukcesem. Dlatego też każda innowacja potrzebuje lidera, który będzie wykazywał się zaangażowaniem i wierzył w powodzenie nowego pomysłu. Rośnie również znaczenie całościowego zarządzania innowacjami, pozwalającego na odblokowanie i udrożnienie kanałów generujących pomysły w przedsiębiorstwie. Jak sugeruje Gaule11, najlepszą metodą integracji zarządzania systemami innowacji do praktyki biznesowej jest przyjrzenie się pięciu kluczowym punktom zwrotnym, wpływającym na rozwój nowych produktów, usług i procesów. To dzięki ich analizie zachodzi w przedsiębiorstwie proces uczenia się oraz wyboru najlepszych pomysłów. Obejmują one: • zidentyfikowanie strategii innowacji, w tym określenie celu i założeń rozwoju innowacji, co ma pozwolić wszystkim pracownikom w firmie podążać w odpowiednim kierunku, przeciwdziałać oporowi przeciwko wprowadzanym zmianom oraz usprawnić komunikację tak wewnątrz firmy, jak i z otoczeniem, • zidentyfikowanie i selekcję innowacji, czyli wybór odpowiedniego pomysłu zgodnego z długookresową strategią przedsiębiorstwa, 10 11 Brands R., All Success Innovation Needs a Champion and Ownership, http://www.innovationmana gement.se/2011/01/31/all-successful-innovation-needs-a-champion-and-ownership/25.03.2011. Gaule A., Managing Innovation Through the Stress Points, http://www.innovationmanagement.se/ 2011/01/31/managing-innovation-through-the-stress-points/ 2.04.2011. 110 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji • wejście z innowacją na nowe rynki i związaną z tym potrzebą posiadania odpowiednich kwalifikacji, zdolności i sprawnej wewnętrznej komunikacji, • korzyści ze współpracy z partnerami zewnętrznymi, zwłaszcza w systemach otwartych innowacji przyczyniających się do pozyskania umiejętności identyfikacji wartości dodanej, budowania zaufania i zarządzania relacjami w dłuższej perspektywie czasowej, • wartość dodaną, która może pojawić się w niespodziewanych obszarach, np. w łańcuchu dostaw. Umiejętne stawienie czoła wyżej wymienionym punktom krytycznym oraz postrzeganie współpracy nad różnymi etapami rozwoju innowacji z partnerami zewnętrznymi jest kluczowe dla otwartych systemów innowacji. Ich esencję stanowi generowanie wartości, dzięki współpracy firmy z otoczeniem, przekładającej się na sprawniejszą identyfikację rokujących na przyszłość pomysłów. Dlatego też zdolność do zawiązywania aliansów okazuje się być kluczowa. 1.3. Małe, średnie i duże przedsiębiorstwa w otwartych systemach innowacji Właśnie ze względu na wyżej wymienione elementy można spotkać się z przekonaniem, iż w otwartych systemach innowacji to duże przedsiębiorstwa12 zajmują wiodącą rolę ze względu na rozbudowaną strukturę organizacyjną pozwalającą im na podejmowanie różnych innowacyjnych działań. Zgodnie z nim małe firmy mają raczej rolę drugorzędną i jedynie kontrybuują do projektów dużych przedsiębiorstw. Nie oznacza to, iż funkcjonowanie w otwartych systemach innowacji nie jest szansą dla małych firm. Pozwala im bowiem na dostęp do różnorakich zasobów, którymi dysponują inni uczestnicy otwartego systemu innowacji, przyczyniając się np. do szybszego wprowadzenia produktu na rynek, a także podejmowania innowacyjnych działań w obszarach, w których nigdy same nie byłyby w stanie działać. Co jednak jest kluczowe dla powodzenia otwartego systemu innowacji, to tworzenie relacji biznesowych w oparciu o zaufanie i etyczne podejmowanie decyzji. Ma to szczególne znaczenie w kontekście generowania pomysłów i wspólnego przekładania się ich na innowacyjne rozwiązania. 12 Lindegaard S., Open Innovation, Why Open Innovation is not for Small Companies, http://www.inno vationmanagement.se/2011/01/31/why-open-innovation-is-not-for-samll-companies/ 17.01.2011. 111 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński 2. Rola organizacji inteligentnych w rozwijaniu otwartych systemów innowacji 2.1. Charakterystyka organizacji inteligentnych Niepewność związana z prowadzeniem działalności gospodarczej, wzrost poziomu konkurencji, globalizacja i dostęp do olbrzymiej liczby danych - wszystko to przyczyniło się do powstania nowej jakości i sposobu zarządzania firmą. W konsekwencji wzrostu znaczenia wiedzy jako czynnika produkcji i umiejętności uczenia się, rozwinęły się organizacje inteligentne. Pod wieloma względami różnią się one od zwykłego przedsiębiorstwa. Jest to widoczne w ich większej koncentracji na sygnałach płynących z otoczenia czy w szybszym reagowaniu na zmiany wymuszające dostosowanie prowadzonej działalności do nowych warunków. Cechą charakterystyczną organizacji inteligentnych jest podejmowanie szybkich i trafnych decyzji na podstawie pozyskiwanych informacji i wiedzy. Udaje się to m.in. dzięki odpowiednio dopasowanej strukturze organizacyjnej, która ma charakter spłaszczony, wręcz wirtualny13. Ma to na celu pobudzenie kreatywności oraz wzrost efektywności działania dzięki zmniejszeniu ilości stopni w strukturze, jakie musi przebyć informacja, by na jej podstawie można było podjąć decyzję. W praktyce oznacza to duży stopień delegowania uprawnień i decyzyjności na niższe szczeble organizacyjne przedsiębiorstwa. Według Łobejko14 czy Ziębickiego15, organizacje inteligentne wyróżnia przede wszystkim kilka elementów. Pierwszym z nich jest systemowe myślenie. Rozumie się je jako tworzenie w firmie i jej otoczeniu otwartych systemów, dzięki którym możliwy jest swobodny przepływ informacji i wiedzy, nieograniczony przez istniejące i utarte wzorce zachowań czy schematy postępowania. Dzięki temu pracownicy są bardziej skłonni do wykorzystania własnych umiejętności i inteligencji w celu rozwiązania problemów oraz do wyznaczenia nowych i bardziej efektywnych metod postępowania. Drugą ważną cechą jest otwarty dostęp do informacji. Możliwość tworzenia i wykorzystania już powstałej wiedzy w firmie jest kluczem do sukcesu. Dostęp do informacji dotyczy także elementów, które zazwyczaj objęte są pewną poufnością, czyli takich jak np. sprawozdania finansowe, plany i cele strategiczne. Dzięki dostępowi także do tego typu informacji pracownicy stają się lepiej poinformowani i mogą zwrócić uwagę na elementy kluczowe dla rozwoju firmy. 13 Handy Ch., Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998, s. 50. Łobejko S., Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce, EMAR Research Marketing, PARP, Warszawa 2009. 15 Ziębicki B., Tworzenie organizacji inteligentnych, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 8(607), 2000. 14 112 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji Wolność wypowiedzi i oceny to kolejny ważny element. W organizacjach inteligentnych możemy zaobserwować otwartość na wyrażanie własnych opinii przez pracowników, m.in. dotyczących decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą. Decyzje te nie powinny być podejmowane w sposób autorytarny, a z uwzględnieniem punktu widzenia pracowników. Celem jest bowiem wzrost ich zaangażowania w losy firmy. Czwartą cechą jest wielowarstwowa autonomia dotycząca relacji zachodzących pomiędzy organizacjami inteligentnymi. Ma ona na celu wykorzystanie w maksymalnym stopniu inteligencji każdej z firm, prowadząc w efekcie do wywołania synergii inteligencji. Naturalnym dla organizacji inteligentnych jest tworzenie i współdziałanie w ramach sieci powiązań pomiędzy bardzo zróżnicowanymi podmiotami. Dlatego też kolejną ich charakterystyczną cechą jest zdolność do tworzenia samoorganizujących się systemów, tj. otwartych systemów innowacji, w których liczba i charakter połączeń z innymi podmiotami jest zależna od potrzeb. Liczba powiązań i ich często nieformalny charakter nie mógłyby zaistnieć w silnie zhierarchizowanych organizacjach. Elementem spajającym samoorganizujące się systemy jest z jednej strony wspólne działanie mające na celu zapewnienie konkurencyjnej przewagi firmom, a z drugiej strony odpowiedzialności za realizowane projekty. Delic i Dayal16 podkreślają, iż szczególne znaczenie w przypadku organizacji inteligentnych należy przypisać umiejętności uczenia się i zarządzania wiedzą, zwinności, szybkiej adaptacyjności do zmian zachodzących na rynku oraz łatwości w dokonywaniu zmiany skali działania w krótkim okresie czasu. Natomiast Kordel i pozostali autorzy raportu dotyczącego inteligentnych organizacji17 wymieniają szereg czynników wewnętrznych, kluczowych dla rozwoju inteligentnych organizacji, w tym m.in.: • oddziaływanie liderów oraz wpływ mechanizmów przywództwa demokratycznego18 jako narzędzia prowadzącego do spłaszczenia struktury organizacyjnej i rozwoju pracy zespołowej. Mechanizm przywództwa demokratycznego jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa cechujące się: 16 Delic K.A., Dayal U., The Rise of the intelligent enterprise, http://www.acm.org/ubiquity/views/ k_delic_4.pdf z dnia 24.09.2009. 17 Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J., Inteligentne organizacje - zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 40-43 18 Ibidem, s. 11. Mechanizm przywództwa demokratycznego rozumiany jest, jako społeczny mechanizm oddziaływania na pracowników prowadzący do spłaszczenia struktury organizacyjnej i wyeksponowania pracy zespołowej oraz ukształtowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i wymianie informacji. 113 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ wizją będącą osią podejmowanych decyzji, kulturą bazującą na zaufaniu, empatii i otwartości, systemem motywacyjnym akceptowanym przez pracowników, dużą energicznością pracowników, takim funkcjonowaniem, że pracownicy rozumieją sens działania firmy i uważają, że to, co robią jest ważne, ¾ sprawnym systemem komunikacji i przepływu informacji. Jest tu zatem miejsce dla liderów na inicjowanie i rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej procesom uczenia się, integracji i inspiracji współpracowników oraz dostosowywania organizacji do zmian; • występowanie formalnych i nieformalnych struktur organizacyjnych. Organizacje inteligentne nie przywiązują zbyt dużej wagi do zależności formalnych, które wynikają ze struktury organizacji. Struktura jest każdorazowo tworzona w zależności od potrzeb realizowanego zadania. Relacje nieformalne stają się uzupełnieniem formalnych struktur, dlatego też bardzo ważne jest zaufanie oraz łatwość w komunikowaniu się wszystkich pracowników; • organizację pracy w ramach zespołów zadaniowych. Natomiast do czynników zewnętrznych rozwoju organizacji inteligentnych zaliczono19: • zmienność otoczenia technologicznego i gospodarczego wymuszającą często na firmach konieczność dostosowania technologii lub zakupu nowego parku maszynowego i, związanej z tym, konieczności nabycia oraz przyswojenia nowych informacji i wiedzy, • natężenie walki konkurencyjnej, która przeniosła się z klasycznych elementów, jak cena czy jakość na elementy nowe, jak relacje z klientami oraz elastyczność produktowa, • zmiany polityczno-prawne wymagające od przedsiębiorstw ciągłej aktualizacji swojej wiedzy w tych obszarach, • rozwój sieci teleinformatycznych odgrywających kluczową rolę dla przekazywania oraz pozyskiwania informacji, komunikacji oraz dla tworzenia programów ułatwiających prowadzenie i kierowanie firmą, • umiejętność wyłapywania konsekwencji globalnych trendów społeczno-gospodarczych. Oczywiście stawanie się firmą inteligentną jest procesem wymagającym otwartości. Droga, jaką musi pokonać organizacja jest trudna i złożona ze względu na zakres i wagę zmian, które muszą być dokonane. 19 Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J., Inteligentne organizacje - zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 40-43. 114 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji Jako podstawowy warunek przekształcenia organizacji w uczącą się jest zapewnienie odpowiednich warunków sprzyjających poszerzaniu wiedzy, jej tworzeniu i wykorzystywaniu. Dotyczy to m.in. przekazania pracownikom odpowiedzialności i samodzielności w podejmowaniu ważnych decyzji. Utarte schematy postępowania powinny zostać zastąpione nowymi drogami realizacji zadań, wciąż dostosowywanymi, zgodnie ze zdobywanym doświadczeniem, wiedzą i zmieniającymi się warunkami. Należy promować wykorzystywanie nowych narzędzi, dzielenie się pomysłami i opiniami w celu osiągania jeszcze większej wartości dodanej. Należy tu jednak podkreślić za Thannhuberm20, iż wartość dodana nie jest osiągana łatwo czy automatycznie. Do tego potrzebna jest ludzka kreatywność, idee, intelekt i – może najważniejsze – wysiłek ludzi ukierunkowany na realizację wartości dodanej. Istotne jest zwrócenie uwagi, iż poziom inteligencji, który został przez organizację osiągnięty nie jest końcem pogłębiania wiedzy. Jak wskazuje Marr21, przedsiębiorstwo wciąż musi pamiętać o: ¾ ustaleniu strategicznych wymagań odnośnie wiedzy, polegających na przesyłaniu informacji tym osobom, dla których jest ona niezbędna, ¾ zbieraniu i organizacji właściwych danych poprzez skierowanie uwagi na jakość dostępnych informacji oraz ich przydatność, ¾ przekształcaniu danych w informacje, ¾ przekształceniu informacji w wiedzę, ¾ wdrożeniu narzędzi i technologii inteligencji biznesowej w celu wspierania procesów zarządzania firmą. 2.2 Bariery w rozwoju inteligentnych organizacji Organizacje inteligentne spotykają się z takimi samymi barierami blokującymi ich rozwój, jak i inne przedsiębiorstwa. Mają one najczęściej charakter mentalny, formalno-prawny, finansowy lub infrastrukturalny. Różnica polega jedynie na sile wpływu danej bariery na organizację. Największą przeszkodą dla rozwoju inteligentnej organizacji odgrywają bariery mentalne. Jak wcześniej zostało wspomniane, dla organizacji inteligentnej bardzo ważne są procesy związane z pozyskiwaniem danych, ich analizą, tworzeniem i wykorzystywaniem wiedzy. Ogólna niechęć do wprowadzania zmian szczególnie nasila się w momencie, gdy delegowane są uprawnienia. Organizacje inteligentne, chcąc podejmować w sposób sprawny decyzje, muszą decentralizować uprawnienia na 20 Thannhuber M. J., The intelligent enterprise: theoretical concepts and practical implications, Physica-Verlag, A Springer Company, New York 2005. 21 Marr B., The Intelligent Company: Five Steps to Success with Evidence-Based Management, Wiley, http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0470685956.html, z dnia 23.03.2011. 115 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński niższe szczeble w strukturze organizacyjnej. Brak przepisów, ich nieprecyzyjność lub często wprowadzane zmiany konstytuują bariery formalno-prawne. Powodują bowiem konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów. Przekłada się to na szczególnie ważne bariery finansowe. Inwestycje w przypadku organizacji inteligentnych dotyczą w dużym stopniu wartości niematerialnych i prawnych prowadzących do zwiększenia wiedzy i kompetencji pracowników, a tym samym całej firmy. Jednakże jak większość przedsiębiorstw, organizacje inteligentne mają problemy z pozyskaniem niezbędnych środków finansowych na swoje projekty inwestycyjne. Ostatnią grupę stanowią bariery infrastrukturalne związane z dostępnością i jakością usług teleinformatycznych. Ponadto dodatkową barierą w rozwoju organizacji inteligentnych może być wielkość organizacji. Wraz ze wzrostem zatrudnienia w firmie, rośnie także poziom jej biurokracji i formalizacji. Czynniki te mogą powodować utrudnienia w wykorzystywaniu wiedzy. Dużym organizacjom, o hierarchicznej strukturze trudniej jest stać się organizacją inteligentną, gdyż22: • nie są w stanie podejmować decyzji w krótkim czasie o charakterze lokalnym, • reagują w sposób wolniejszy i droższy na wymagania stawiane przez klientów czy pracowników, • ze względu na większy stopień sformalizowania, można zauważyć utrudnienia w swobodnym przepływie informacji i wiedzy pomiędzy pracownikami, Rozwiązaniem dla organizacji inteligentnych jest nawiązywanie współpracy z różnymi partnerami w ramach otwartych systemów innowacji. 3. Nowe strategie rozwoju dla Europy – Unia 2020 i Unia Innowacji Powyższe rozważania zmierzające do ukazania wartości dodanej organizacji inteligentnych funkcjonujących w otwartych systemach innowacji, wpisują się w szerszy kontekst poszukiwania przez Unię Europejską nowych rozwiązań wspierających rozwój jej gospodarki, przedsiębiorczości i innowacyjności. Uwzględniając niepowodzenia obowiązującej do niedawna Strategii Lizbońskiej (2001-2010) oraz globalne trendy i wyzwania, przyjęto nową 22 Pinchot G. & E., The Intelligent Organization, http://www.pinchot.com/MainPages/BooksArticles/IntelligentOrganization/TheIntellOrg.html, z dnia 24.03.2011. 116 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji strategię Europa 202023. Jej podejście do innowacji zawarto natomiast w inicjatywie Unia Innowacji24. Dokonując podsumowania barier rozwoju europejskiej gospodarki, Przewodniczący Komisji Europejskiej J.M.Barroso25 wskazał na ważne elementy: utrudniony dostęp do finansowania, drogie patenty, nierówne szanse pod względem prawnym i podatkowym, przestarzałe przepisy i procedury, powolne ustanawianie norm, niedoskonałość systemów edukacji publicznej i innowacji oraz fragmentacja działań. Dlatego też postuluje on stworzenie lepszych warunków ramowych, oznaczających utworzenie faktycznego unijnego rynku funduszy venture capital, wprowadzenie aktów prawnych dotyczących praw własności intelektualnej, szybsze tworzenie europejskich norm oraz wprowadzenie najlepszych praktyk w obszarze zamówień publicznych. Odpowiedzią na te wyzwania jest właśnie strategia Europa 2020 skupiająca się na trzech priorytetach: • rozwoju inteligentnym, tj. rozwoju gospodarki, w której głównym czynnikiem produkcji jest wiedza i innowacja, • rozwoju zrównoważonym, tj. na wspieraniu gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów, bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej, • rozwoju sprzyjającemu włączeniu społecznemu, tj. wspieraniu gospodarki charakteryzującej się wysokim poziomem zatrudnienia i zapewniającej spójność gospodarczą, społeczną i terytorialną. Komisja Europejska postuluje m.in. zintensyfikowanie działań mających na celu rozwój innowacyjnej gospodarki, kreowanie nowoczesnych technologii oraz ich wprowadzanie do przedsiębiorstw. Podkreśla się także znaczenie rewolucji w zakresie technologii telekomunikacyjnych i potrzebę ich zastosowania do poprawienia konkurencyjności firm. Istotnym jest tworzenie jak najlepszych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości, a w zakresie kierunków działań badawczo-rozwojowych i innowacyjnych, rozwój technologii ekologicznych i energetycznych. Odpowiedzią globalną na stojące wyzwania w zakresie pobudzenia europejskiej innowacyjności jest strategia Unia Innowacji, która jasno mówi, iż europejska konkurencyjność zależy od naszych umiejętności wprowadzania innowacji produktowych, procesowych w zakresie procesów gospodarczych i społecznych, i nowych modeli biznesu. Ma to zostać 23 http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm z dnia 15.04.2011. Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Europe 2020 Flagship Initiative Innovation Union, COM(2010) 546 final. 25 Prezentacja Barroso J.M. na szczyt Rady Europejskiej w dniu 4.02.2011, Komisja Europejska, www.europa.ec.eu 24 117 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński osiągnięte m.in. poprzez intensyfikację interakcji między światem naukowym, akademickim i biznesem w formie publiczno-prywatnych partnerstw na rzecz innowacji. Przełoży się to, zgodnie z założeniami, na intensyfikację działalności badawczo-rozwojowej i wprowadzanie z sukcesem innowacji na rynek. Innowacji, które odpowiadają bieżącym i przyszłym wyzwaniom społecznym, i przekładają się na wzrost europejskiej konkurencyjności. Według założeń, rządy państw członkowskich mają przeznaczać specjalne budżety na zamówienia publiczne związane z rozwojem innowacyjnych produktów i usług w kluczowych dla konkurencyjności obszarach, takich jak zmiany klimatyczne, efektywność energetyczna, zdrowe życie, inteligentne miasta i mobilność, racjonalne zużycie wody, surowce oraz rolnictwo zgodne z zasadami zrównoważonego rozwoju. Ma to stworzyć w całej Unii Europejskiej rynek zamówień publicznych o wartości co najmniej 10 mld euro rocznie. Martinsson26 podkreśla, iż w tym kontekście szczególnie ważne dla efektywności partnerstw na rzecz innowacji jest branie przez nie pod uwagę trzech elementów. Pierwszy z nich dotyczy umiejętności identyfikowania i maksymalizacji wkładu wszystkich dostawców nowych usług obejmujących świat nauki, administracji publicznej, przedsiębiorstwa, instytucje kapitału wysokiego ryzyka, klientów i innych aktorów. Autorka zakłada, iż dzięki skoordynowanej współpracy tych podmiotów, w ramach de facto otwartych systemów innowacji, dojdzie do rozwoju kreatywności i ekonomicznie użytecznej wiedzy. Drugim ważnym elementem jest stworzenie odpowiedniej struktury zarządzającej procesami współpracy i tworzonego networkingu w ramach partnerstw na rzecz innowacji, gwarantującej odpowiednie połączenie prowadzonych badań z możliwościami wprowadzenia wypracowywanych rozwiązań na rynek przez przedsiębiorstwa. Natomiast ostatnim elementem jest skuteczniejsze i pełniejsze dotarcie z informacją o tej nowej europejskiej inicjatywie do samych zainteresowanych, tj. do przedsiębiorstw. Komisja Europejska planuje równocześnie ustanowić Europejską Radę ds. Wzornictwa oraz markę wybitne wzornictwo europejskie. Natomiast do 2014 r. ma powstać europejska przestrzeń badawcza, mająca na celu zapewnienie pełnej mobilności naukowców, przyciągniecie nowych talentów oraz poprawienie pozycji Unii Europejskiej w obszarze B+R. 26 Martinsson I., Innovation Partnerships – Find Your Role in the Innovation Union, http://www.innova tionmanagement.se/2011/01/31/ innovation-partnerships-find-your-role-in-the-innovation-union/ 25.03.2011. 118 Organizacje inteligentne a rozwój otwartych systemów innowacji Bibliografia 1. Brands R., All Success Innovation Needs a Champion and Ownership, http://www.innovationmanagement.se/2011/01/31/all-successful-innovation-needs-a-champion-and-ownership/ 25.03.2011. 2. Chesbrough H., Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston 2003. 3. Chesbrough H.,Vanhaverbeke W., West J., Open Innovation: Researching New Paradigm, Oxford University Press, Oxford 2005. 4. Delic K.A., Dayal U., The Rise of the intelligent enterprise, http:// www.acm.org/ubiquity/views/k_delic_4.pdf z dnia 24.09.2009. 5. Gaule A., Managing Innovation Through the Stress Points, http://www. innovationmanagement.se/2011/01/31/managing-innovation-throughthe-stress-points/ 2.04.2011. 6. Handy Ch., Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998. 7. Hejduk I.K., Główne uwarunkowania rozwoju nauk zarządzania w Polsce, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa nr 3, s. 27, 2006. 8. Kaufmann A., Tödtling F., How effective is innovation support for SMEs?, An analysis of the region of Upper Austria, Technovation nr 22 (2) (s.147-159), 2002. 9. Kaufmann A., Tödtling F., SMEs in Regional Innovation Systems and the Role of Innovation Support - the case of Upper Austria, The Journal of Technology Transfer Vol. 27(1) (s. 15-26), Springer, January 2002. 10. Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J., Inteligentne organizacje - zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 40-43. 11. Lindegaard S., Open Innovation, Why Open Innovation is not for Small Companies, http://www.innovationmanagement.se/2011/01/31/whyopen-innovation-is-not-for-samll-companies/ 17.01.2011. 12. Łobejko S., Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce, EMAR Research Marketing, PARP, Warszawa 2009. 13. Martinsson I., Innovation Partnerships – Find Your Role in the Innovation Union, http://www.innovationmanagement.se/2011/01/31/ innovation-partnerships-find-your-role-in-the-innovation-union/ 25.03.2011. 14. Marr B., The Intelligent Company: Five Steps to Success with EvidenceBased Management, Wiley, http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/ 119 Sylwia Kosińska, Krzysztof Kosiński productCd-0470685956.html, z dnia 23.03.2011. 15. Mortara L., Getting help with open innovation, University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Cambridge 2010. 16. Pinchot G.E., The Intelligent Organization, http://www.pinchot.com/ MainPages/BooksArticles/IntelligentOrganization/TheIntellOrg.html z dnia 24.03.2011. 17. Shaughnessy H., Vitalari N., Is it Time to Rewrite the Innovation Playbook: Ten New Requirements in the Age of Hyperinnovation, http://www. innovationmanagement.se/2011/01/31/is-it-time-to-rewrite-the-innovation-playbook-ten-new-requirements-in-the-age-of-hyperinnovation/ 25.03.2011. 18. Thannhuber M.J., The intelligent enterprise: theoretical concepts and practical implications, Physica-Verlag, A Springer Company, New York 2005. 19. Witzeman S., Slowiński G., Dirkx R., Gollob L., Tao J., Ward S., Miraglia S., Harnessing external technology for innovation, Research-Technology Management 49 (s. 19-27), 2006. 20. Ziębicki B., Tworzenie organizacji inteligentnych, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 8(607), 2000. Dokumenty 1. Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Europe 2020 Flagship Initiative Innovation Union, COM(2010) 546 final. 2. Prezentacja Barroso J.M. na szczyt Rady Europejskiej w dniu 4.02.2011, Komisja Europejska, www.europa.ec.eu 3. Strategia Europa 2020, http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm z dnia 15.04.2011. 120 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora transportowo-spedycyjno-logistycznego Krzysztof Kosiński 1. Przewagi konkurencyjne firm w gospodarce opartej na wiedzy w zarysie Literatura traktująca o znaczeniu różnorakich aspektów gospodarki opartej na wiedzy w praktyce gospodarczej przedsiębiorstw, w tym małych i średnich firm, jest bardzo bogata1. Jednakże, chcąc zidentyfikować specyfikę procesów innowacji i określić przewagi konkurencyjne sektora transportowo-spedycyjno-logistycznego (TSL) koniecznym jest przedstawienie choćby w zarysie elementów charakterystycznych tej gospodarki. Znaczenie branży TSL dla sprawnego funkcjonowania zglobalizowanych rynków jest niepodważalne. Z jednej strony, tak jak wszystkie inne branże, jest miejscem intensywnego rozwijania i wprowadzania innowacji mających na celu usprawnienie działania przedsiębiorstw. Z drugiej natomiast strony, sektor ten jest swoistym nośnikiem innowacji dla firm z innych branż. Oczywiście innowacje nie są wytworem dzisiejszych czasów. Ulepszenia, wprowadzanie nowych rozwiązań technicznych, technologicznych czy organizacyjnych następowało od zawsze. Jednakże współcześnie czynnikiem produkcji stała się wiedza, gotowość do podejmowania nowych wyzwań i ryzyka, oraz właśnie innowacyjność. Podmioty gospodarcze zdały sobie sprawę, że tylko dzięki wprowadzeniu tych elementów do swojej praktyki są w stanie generować przychody większe niż normalne i skuteczniej konkurować na niestabilnych rynkach2. Okres ten określany jest mianem piątej fali innowacji 3, w którym najważniejszymi elementami decydującymi o przewadze konkurencyjnej są m.in.: wiedza, kapitał oraz 1 Jako przykłady literatury dotyczącej tematyki gospodarki opartej na wiedzy można wyróżnić m.in: Afuah A., Innovation management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford University Press, New York 1998. Luecke R., Katz R., Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press, Boston 2003. Mruk H., Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa 2003. Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. World Bank Institute, Interactive Knowledge Assessment Methodology, September 2004. Zielona Księga Innowacji, Komisja Europejska, Bruksela 1995. 2 Bylicki A., Uwagi dotyczące realizacji w Polsce programu budowy gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Kukliński A., (red), Gospodarka oparta na wiedzy. Perspektywy Banku Światowego, Warszawa 2003. 3 j.w. 4 Schumpeter J., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper Brothers, New York 1942. 121 Krzysztof Kosiński wykwalifikowana kadra pracownicza. Jak zauważa Schumpeter4, stan taki ma trwać do 2020 roku, kiedy to ponownie mają ulec zmianie warunki i zasady, w jakich prowadzona jest działalność gospodarcza. Przejście do gospodarki opartej na wiedzy objawiło się m.in. zauważalnym wzrostem wartości usług w stosunku do wartości obrotów w całej gospodarce. Nastąpiło znaczne skrócenie cyklu życia produktów, dzięki łatwiejszemu dostępowi do informacji o szansach i zagrożeniach płynących z rynku oraz nieustannie zmieniających się oczekiwaniach klientów. Rozwój i upowszechnienie sieci teleinformatycznych pozwoliło na niemalże nieograniczony dostęp do informacji, które odpowiednio przetworzone i wykorzystane prowadzą do wypracowywania przez firmy zmian, ulepszeń i innowacji. Tidd, Bessent, Pavitt (2001), Afuah (1998) czy Freeman (1991) 5 uznają za kluczowe m.in. następujące źródła innowacji: • wewnętrzne działania badawczo-rozwojowe, • współpracę firmy z klientami i innymi użytkownikami innowacji, • współpracę firmy z zewnętrznymi sieciami konkurentów, dostawców, • współpracę firmy z zewnętrznymi źródłami naukowymi, takimi jak uniwersytety i jednostki naukowe. Pomimo tego, że obecnie mamy do czynienia z wieloma źródłami inspirującymi innowacyjne zachowania przedsiębiorstw, to wciąż jednak podstawowym są klienci. To, co daje się zauważyć, to z jednej strony wzrost ich wymagań6 stawianych oferowanym produktom i usługom, a z drugiej strony rosnąca ich rola w rozwijaniu innowacji. Podsumowując za Podręcznikiem Oslo7, gospodarka oparta na wiedzy charakteryzuje się znacznym wzrostem nakładów na badania i rozwój, inwestowaniem w wykwalifikowaną kadrę, współpracą z różnymi podmiotami, w tym z innymi firmami w celu generowania nowych pomysłów, strukturą organizacyjną sprzyjającą zachodzącym procesom uczenia się 5 Tidd J., Bessent J., Pavitt K., Managing Innovation, John Wiley & Sons Ltd., West Sussex 2001. Afuah A., Innovation management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford University Press, New York 1998. Freeman C., Networks of Innovators; A Synthesis of Research Issues, Research Policy 20, nr. 5 (s.499-514), 1991. 6 Thomas L.G., Spare the rod and spoil the industry: Vigorous competition and vigorous regulation promote global competitive advantage: A ten nation study of government industrial polices and corporate pharmaceutical advantage, Working Paper, Columbia Business School, New York 1989. 7 Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Eurostat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008, s. 30. 8 Shaughnessy H., Vitalari N., Is it Time to Rewrite the Innovation Playbook: Ten New Requirements 122 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... i użytkowania zdobytej wiedzy. Dlatego też mówi się obecnie o erze hiperinnowacji 8, tj. podejmowaniu w sposób ciągły, zgodnie ze strategią firmy i we współpracy z innymi podmiotami, innowacyjnych działań w każdym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, tj. na poziomie organizacji i kultury, cyklu życia produktu/usługi czy modelu biznesu. Przy czym, zgodnie z definicją Schumpetera9, innowacje rozumiemy jako wprowadzanie do produkcji wyrobów nowych lub udoskonalenie dotychczas istniejących, wprowadzenie lub udoskonalenie technologii produkcji, zastosowanie nowego sposobu sprzedaży, wejście na nowe rynki, zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów i wprowadzenie zmian w organizacji produkcji. Warunkiem koniecznym jest więc wypracowanie z innowacji wartości dodanej czy to dla firmy, branży, czy może nowości o zasięgu światowym. Z powyższej definicji wynika, że innowacja może wystąpić, jak już o tym wspomniano, dosłownie w każdym aspekcie związanym z funkcjonowaniem wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa10. Biorąc pod uwagę kompleksowość czynników wiedzy i uczenia się dla zapewnienia wysokiej pozycji konkurencyjnej firmy, szczególnego znaczein the Age of Hyperinnovation, http://www.innovationmanagement.se/2011/01/31/is-it-timeto-rewrite-the-innovation-playbook-ten-new-requirements-in-the-age-of-hyperinnovation/ z dnia 25.03.2011. 9 Schumpeter J., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper Brothers, New York, 1942. 10 Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Eurostat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008. Wyróżnia się następujące rodzaje innowacji: • produktowe czyli takie, które mają na celu wprowadzenie na rynek nowych lub w znacznym stopniu zmodyfikowanych produktów lub usług. W przypadku produktów zmodyfikowanych zmiany mogą dotyczyć: udoskonalenia technicznego, wykorzystania innych komponentów, materiałów, oprogramowania, poprawy łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych. Innowacyjne zmiany w zakresie świadczenia usług mogą dotyczyć np.: sposobu świadczenia usług, dodania nowych funkcji. • procesowe dotyczą wprowadzenia nowej metody odnoszącej się do procesów jakie zachodzą w każdym z przedsiębiorstw. Innowacje procesowe mogą dotyczyć procesów podstawowy takich jak np. produkcja, ale również procesów pomocniczych takich jak magazynowanie, księgowanie, itp. Mogą wymagać więc zmiany, • obejmujące technologię, urządzenia, oprogramowania, oraz techniki wykorzystywane do nabywania środków produkcji, alokowania zasobów w ramach firmy lub dostarczania produktów końcowych10. Ma to na celu poprawę kondycji finansowej firmy poprzez poprawę jej efektywności działania, • marketingowe, które w swym zakresie odnoszą się do rodzajów wykorzystywanych narzędzi marketingowych, a tym samym powiązane są z wprowadzaniem zmian w: wyglądzie produktu, opakowania, wyborze kanałów dystrybucji, sposobów promowania produktu, dostosowaniu strategii cenowej, • organizacyjne, dotyczą one zmian lub wprowadzania nowych elementów do metody organizacyjnej przyjętej w firmie. Może dotyczyć wprowadzenia innego modelu struktury firmy, organizacji miejsca i czasu pracy. Zmiany organizacyjne maja na celu poprawę: efektywności działania pracowników, ich zaangażowania, zadowolenia z pracy, oraz oczywiście obniżenie kosztów administracyjnych. 11 Levitt B., March J., Organizational learning, Annual Review of Sociology, nr 14 (s.319-340), 1988. Arnold E., Thuriaux B., Developing firms technological capabilities, Working Paper, Technopolis Ltd., Brighton 1998. Cooper R., Third-generation new product process, Journal of Product Innovation Management, nr 123 Krzysztof Kosiński nia nabrała umiejętność kompleksowego zarządzania innowacjami11, obejmująca podejmowanie stale działań zmierzających do poprawy funkcjonowania takich elementów jak: strategia przedsiębiorstwa, jego organizacja i kultura, cykl życia produktu/usługi/procesu oraz czynniki kluczowe. W obrębie strategii firmy szczególnie ważne jest, by wizja i cele firmy uwzględniały potrzebę skoncentrowania się na innowacjach. Powinno to prowadzić do (i) optymalizacji wyboru wdrażanych innowacji zgodnie ze strategią firmy przekładającą się na zyski, (ii) efektywnego integrowania zasobów finansowych, materialnych i ludzkich przedsiębiorstwa, (iii) skutecznej promocji w firmie innowacyjnych działań zmierzających do eliminacji mogącego pojawić się oporu przeciwko wprowadzanym zmianom, (iv) ochrony innowacji przed naciskami zewnętrznymi i wewnętrznymi dezintegrującymi i hamującymi ich wdrażanie oraz inwencji wyzwolonej w kolejnych etapach procesu, (v) wprowadzania niezbędnych modyfikacji w zależności od potrzeb i w zgodzie z ogólną strategią przedsiębiorstwa. Szczególnie ważna jest zatem skuteczna implementacja strategii innowacji wyznaczająca drogę organizacji w ściśle określonym kierunku, dzięki czemu wszystkie jednostki ją tworzące skoncentrowane są na wspólnym celu. W obrębie organizacji i kultury firmy ważnych jest kilka elementów, mianowicie: odpowiedni podział zadań i wyznaczenie osób odpowiedzialnych za ich wykonanie. Ważnym na tym etapie jest stworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych pozwalających na większą swobodę i rozwój kreatywności. Dzielenie się odpowiedzialnością ze współpracownikami, zmniejszenie stopnia sformalizowania i znaczenia hierarchii jest również szczególnie ważne. Główny nacisk powinien być położony na zwiększenie efektywności pracy w grupach, dzięki której procesy związane z rozwijaniem nowych pomysłów mają szansę na większe powodzenie oraz na większą odpowiedzialność i zaangażowanie pracowników w realizację różnorodnych zadań12. Odnośnie zarządzania procesami innowacji występującymi w ramach cyklu życia innowacji można wyróżnić trzy elementy. Pierwszy z nich dotyczy zarządzania pomysłami. Ma on na celu generowanie pomysłów z różnych źródeł, ich ocenę i wybór najodpowiedniejszych do realizacji. Drugi element odnosi się do rozwoju produktów, procesów i usług. Na tym 11 (1) (s.183-200), 1994. Gann D., Salter A., Innovation in project-based, service enhanced firms: the construction of complex products and systems, Research Policy 29 (s.955-972), 2000. 12 Caroli, E., New technologies, organizational change and the skill bias: What do we know?, [w:] Petit P., Soete L. (red.), Technology and the Future of European Employment (s. 259-292), Elgar, Cheltenham 2001. Lam A., Organizational Innovation, [w:] Fagerberg, J.(red.), The Oxford Handbook of Innovation (s. 115-147), Oxford University Press, Oxford 2005. 124 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... etapie szczególnie ważne jest określenie zasobów finansowych, ludzkich i technologicznych, jakie firma może przeznaczyć na realizację projektu. W tym celu opracowano wiele metod13 pozwalających na w miarę dokładną ocenę przyszłego zwrotu z inwestycji. Natomiast w fazie wprowadzenia innowacji na rynek i ciągłego jej udoskonalania bardzo ważna jest obserwacja zachowania konsumentów wobec nowego produktu/usługi. Jest to także okres wprowadzania niewielkich zmian do innowacji, które mogą podnieść użyteczność produktu, a tym samym zachęcić klienta do jego kupna. W obrębie czynników kluczowych można wyróżnić kilka ważnych elementów dla skutecznego zarządzania procesami innowacji. Dotyczy to na przykład umiejętności zarządzania projektami. Jedną z metod jest bowiem projektowe podejście do rozwoju innowacji, polegające na uformowaniu grupy osób, które będą odpowiedzialne w określonych ramach finansowo-zasobowych do zrealizowania zadania polegającego na rozwinięciu innowacji. Praca prowadzona w formie projektu przez określoną grupę pracowników czy ekspertów pozyskanych z zewnątrz pozwala na lepsze wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności w celu osiągnięcia założonych rezultatów. Kolejnym elementem jest zarządzanie zasobami ludzkimi, co ma szczególne znaczenie dla zapewnienia dostępu i przepływu odpowiedniego poziomu wiedzy i informacji mogących przydać się w procesie tworzenia, rozwijania i wprowadzania innowacji. Rozwój intelektualny pracowników przenosi się bezpośrednio na ich efektywność i skłonność do poszukiwania oraz wykorzystywania nowych narzędzi, jak i metod postępowania. Dzięki podnoszeniu kwalifikacji i umiejętności pracowników możliwym jest ograniczenie jednej z głównych barier implementacji nowości, jaką jest obawa i niechęć do wprowadzania zmian. W tym kontekście szczególnie ważne jest zarządzanie wiedzą i wykorzystywanie technik informacyjnych. Sam dostęp do informacji i wiedzy nie wystarczy. Należy jeszcze nimi skutecznie zarządzać. Pomocnym narzędziem w tym procesie są systemy informatyczne niezbędne w zbieraniu danych, przetwarzaniu ich w informacje, a następnie tworzące skodyfikowaną wiedzę przedsiębiorstwa, która stanowi podstawę do podejmowania decyzji. 2. Charakterystyka sektora TSL Zarys przedstawionych powyżej elementów składowych gospodarki opartej na wiedzy i zarządzania procesami innowacji jest punktem wyjścia dla rozważań nad przewagami konkurencyjnymi sektora TSL, którego głównym celem jest zapewnienie przepływu osób oraz ładunków. 13 Schilling M., Strategic Management of Technological Innovation, McGrew-Hill, New York 2005. 125 Krzysztof Kosiński Rynek usług logistycznych w 2009 r. w 27 krajach członkowskich Unii Europejskiej wyceniony został na 930 bilionów14 euro, co stanowiło 5%15 łącznego PKB UE. W tym czasie zatrudnienie w transporcie towarowym przekroczyło siedem milionów pracowników, a ogólna liczba osób związana zawodowo z usługami transportowymi została oszacowana na około dziesięć milionów16. Również duże znaczenie ma sektor TSL dla polskiej gospodarki. Przychody tej branży specjaliści17 szacowali w 2007 r. na 100 miliardów zł, udział w polskim PKB na 5%, a zatrudnienie na 400 tysięcy osób. Ze względu na dość dobrą w tamtym czasie koniunkturę gospodarczą i położenie Polski w Europie przewidywano wzrost rynku w przypadku firm TSL między pięć a dziesięć procent. Widać to po występującej od 2004 r. zwyżkowej tendencji ilości przewozów wykonanych w Polsce, co przedstawiono w tabeli 1 i na rysunku 1. Stały wzrost zapotrzebowania na usługi świadczone przez sektor TSL związany jest ze wzrostem liczby przewożonych ładunków oraz zwiększeniem odległości, na jakiej dokonywany jest transport. Tendencja ta pokazuje, iż świadczone usługi są ważne, a ich rola wciąż rośnie. Czynnikami, które przyczyniają się do tego trendu są między innymi ożywione stosunki handlowe pomiędzy państwami Unii Europejskiej, jak i ogólne trendy światowe związane z zachodzącymi procesami globalizacji, zachwiane nieco przez ostatni kryzys finansowy. Tabela 1. Przewozy wykonane w Polsce w latach 2004-2008 w milionach ton ładunku i w milionach tono/kilometrów. Rok mln. ton Przewozy mln. w: tony/km 2004 1324,5 2005 1422,6 2006 1480 2007 1532,7 2008 1656 290,9 228,2 248,9 267,3 279,2 Źródło: GUS 14 Meyer-Rühle O. (red.), Statistical coverage and economic analysis of the logistics sector in the EU, SEALS Consortium, European Commission DG Energy and Transport, December 2008. http://ec.europa.eu/transport/strategies/studies/doc/2008_12_logistics.pdf z dnia 10.04.2011. 15 http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/white_paper_com(2011)_144_ en.pdf 16 j.w. 17 http://www.spedycje.pl/rankingi_badania_raporty/6541/branza_tsl_ma_sie_dobrze.html z dnia 10.04.2011. 126 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... Wykres 1. Przewozy wykonane w Polsce w latach 2004-2008 w milionach ton ładunku. Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 1. Rynek usług logistycznych jest bardzo złożony i zróżnicowany. Widać to najlepiej po zakresie świadczonych usług, jak i w wielkości organizacji działających w tej branży. Również w zakresie własności, struktury organizacyjnej czy własności kapitału nie można zaobserwować przeważającej tendencji, co czyni jednoznaczne scharakteryzowanie branży trudnym zadaniem. Sektor logistyczny najogólniej można podzielić na firmy18: transportowe, spedycyjne i logistyczne. Za firmę transportową uznaje się jednostkę, która odpłatnie świadczy usługi mające na celu przemieszczenie osób i/lub ładunków z punku nadania do punktu odbioru. Niezbędnym elementem, dzięki któremu możemy firmę sklasyfikować jako transportową, jest posiadanie przez nią systemu transportowego, czyli: środków transportu, infrastruktury transportowej, osób bezpośrednio zaangażowanych w proces przemieszczania, ustalonych zasad działania i wykonywania usług. Firmą spedycyjną jest natomiast podmiot zajmujący się odpłatnym organizowaniem przepływów osób i/lub ładunków. Spedytor opracowuje koncepcję transportową. Nie zajmuje się fizycznym przemieszczeniem ładunków. Usługa ta wykonywana jest w imieniu nadawcy i ma na celu zsyn18 Meyer-Rühle O. (red.), Statistical coverage and economic analysis of the logistics sector in the EU, SEALS Consortium, European Commission DG Energy and Transport, December 2008. http://ec.europa.eu/transport/strategies/studies/doc/2008_12_logistics.pdf z dnia 10.04.2011. 127 Krzysztof Kosiński chronizowanie użytych środków transportu, wygenerowanie odpowiedniej dokumentacji i spełnienie wymogów formalnych, zdobycie pozwoleń, jeśli są wymagane, oraz zoptymalizowanie czasu i kosztu transport. Natomiast za operatora logistycznego uznaje się podmiot gospodarczy, który w zakresie swoich usług łączy cechy firmy transportowej i spedycyjnej, czyli odpłatnie organizuje przepływy towarów i osób, zapewniając wykonanie zamówienia za pośrednictwem posiadanego taboru transportowego. Jest to zatem przedsiębiorstwo świadczące największy zakres usług, które do przewozów i obsługi klienta podchodzi w sposób kompleksowy. 3. Czynniki i źródła rozwoju innowacji wśród firm sektora TSL Jak już wspomniano w pierwszej części niniejszego artykułu, dominują dwa podejścia do sektora TSL. Pierwsze z nich, tradycyjne, odnosi się do typowego wprowadzania innowacji w podmiotach obsługi logistycznej. Drugie podejście natomiast identyfikuje sektor TSL jako instrument, dzięki któremu możliwe jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania gospodarki opartej na wiedzy. Logistyka w tym przypadku staje się dystrybutorem innowacji. Na potwierdzenie tej tezy warto podkreślić, iż w tym roku odbędzie się kolejna edycja konkursu Produkt innowacyjny dla logistyki19 pod patronatem Ministerstwa Gospodarki i Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jeśli chodzi o rodzaje i czynniki rozwoju innowacji, to sektor TSL nie odbiega od ogólnych trendów. Podobnie jak w przypadku innych branż kluczowymi czynnikami rozwoju innowacji są20: • wzrost poziomu konkurencji – wraz z rozwojem sektora transportowego rośnie poziom konkurencji. Powstające nowe firmy, chcąc zdobyć miejsce na rynku, oferują usługi po niższej cenie lub na dogodniejszych dla klienta warunkach. By działać ekonomiczniej niezbędne są inwestycje w nowe, ekonomiczne środki transportu, innowacyjne rozwiązania systemowe lub zmiany organizacyjne polegające np. na kontraktowym zatrudnieniu pracowników; 19 http://www.log24.pl/artykuly/rusza-szosta-edycja-konkursu-produkt-innowacyjny-dla-logistyki, 388 z dnia 10.04.2011. Celem konkursu jest wyłonienie najbardziej innowacyjnych rozwiązań w całym łańcuchy dostaw, jakie pojawiły się na rynku i zostały wdrożone lub będą wdrożone w przeciągu kolejnych 2 lat do branży TSL. Pomysły przyjmowane są w dziesięciu kategoriach obejmujących: transport, intralogistykę, zarządzanie flotą, systemy informatyczne, usługi logistyczne, systemy optymalizujące zarządzanie łańcuchem dostaw, obiekty magazynowe, mobilne urządzenia dla logistyki, innowacje strategie, innowacje procesowe. 20 Opracowanie własne na podstawie: • Luecke R., Katz R, Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press, Boston 2003. • Afuah A., Innovation management. Strategies, implementation, and Profits, Oxford University Press, New York, 1998. 128 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... • wzrost wymagań klientów – jest jednym z najsilniejszych bodźców, jakie mogą oddziaływać na innowacyjność organizacji. Klienci są źródłem inspiracji dla rozwoju nowych usług, (np. wprowadzenie możliwości śledzenia trasy przejazdu nadanej przez klienta przesyłki) wymagających coraz to nowocześniejszych narzędzi. Innowacyjne rozwiązania wprowadzane są także w obszarze rozwijania współpracy z klientami, tak by jeszcze lepiej dopasować produkty do ich oczekiwań; • optymalizacja działań – polega na wyeliminowaniu zbędnych elementów lub czynności, jakie może wykonywać organizacja, a które nie mają ekonomicznego uzasadnienia. Optymalizacja powiązana jest najczęściej z wprowadzeniem nowoczesnych informatycznych systemów zarządzania posiadanymi przez firmę zasobami logistycznymi; • wzrost efektywności działania – jest niezbędny do zaoferowania usługi po niższej cenie i jednocześnie osiągania zysku zapewniającego przetrwanie firmy na rynku. Wzrost efektywności może nastąpić poprzez lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów np. ograniczenie liczby pustych przejazdów. Pilotażowe badania Ogłozińskiego21, dotyczące źródeł pozyskiwania wiedzy przez przedsiębiorstwa z branży TSL, dały zaskakujące wyniki. Okazało się bowiem, iż najczęściej wymienianym przez przebadanych respondentów źródłem wiedzy firm są osobiste kontakty nieformalne. Pokazuje to, jak dużą rolę odgrywa tu doświadczenie i wieloletnia praktyka w branży oraz, przede wszystkim, współpraca z zewnętrznymi źródłami informacji. Na drugim miejscu została wymieniona współpraca z klientami. Następnie respondenci wskazali Internet, benchmarking oraz szkolenia. Ostatnim wymienionym źródłem wiedzy okazała się szeroko rozumiana współpraca z jednostkami naukowymi. 4. Przykłady innowacji wprowadzanych w branży TSL Innowacje wprowadzane w branży TSL można podzielić na dwie podstawowe grupy. Pierwszą stanowią systemy informatyczne i wykorzystywane oprogramowanie. Dzięki dedykowanemu charakterowi tego ostatniego, firmy logistyczne otrzymują bardzo skuteczne narzędzia o szerokim zakresie wykorzystania. W połączeniu z siecią internetową dają one nowe możliwości, ułatwiając pracę, w szczególności, jeśli pomiędzy kooperującymi podmiotami istnieje duża odległość. Wprowadzane do firm logistycznych 21 Ogłoziński M., Innowacyjne rozwiązania w transporcie drogowym jako czynnik podnoszący bezpieczeństwo i konkurencyjność przedsiębiorstw transportowych, [w:] Michałowska M. (red.), Transport w gospodarce opartej na wiedzy, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 2009. 129 Krzysztof Kosiński oprogramowanie służy między innymi do zarządzania dokumentami, treścią i wiedzą, relacjami z klientami itp. Tworzy to niezbędny system pozwalający nadzorować cały proces, generować czytelną dokumentację i optymalizować wykorzystanie czasu, i dostępnych zasobów. Przekłada się to m.in. na efektywniejsze i bezpieczniejsze przesyłanie towarów. Przykładem jest tutaj elektroniczny system wymiany danych EDI22 (Electronic Data Interchange). W prowadzeniu magazynów nieodłącznymi elementami są natomiast, generowane przez system, oznaczenia kodowe ładunków czy towarów, dzięki czemu możliwe jest dokonanie na bieżąco analizy zasobów znajdujących się w naszym posiadaniu. Druga grupa innowacji dotyczy wykorzystywania maszyn i urządzeń do procesu produkcji. Dzięki rozwojowi techniki, wszelkie czynności logistyczne związane z fizyczną manipulacją, czyli załadunkiem i rozładunkiem wykonywane są za pośrednictwem maszyn lub urządzeń. Zmechanizowanie tych czynności spowodowało, że prace są mniej uciążliwe dla pracowników i wykonywane w sposób mniej awaryjny. Trzeba pamiętać, iż większość uszkodzeń przesyłek następuje nie w samym procesie przewozu, lecz w trakcie manipulacji23. Ilość braków i uszkodzeń dodatkowo jest tym większa, im więcej czynności wykonywanych jest ręcznie. Mechanizacja pozwala w znacznym stopniu ograniczyć błędy popełniane przez człowieka. Innowacje wprowadzane są również w wyposażeniu środków transportu. Mają one na celu zapewnienie bezpieczeństwa oraz poprawę poziomu pewności i terminowości dostaw. Szczególnie istotne są innowacje w systemach związanych z łącznością i lokalizacją, które odgrywają w przewozach znaczącą rolę. System GPS24 (Global Positioning System), bo między innymi o niego chodzi, został stworzony na potrzeby armii. Jednak w szybkim czasie technologia ta została udostępniona również cywilnym użytkownikom. Pierwszą branżą, która otrzymała i rozpowszechniła to narzędzie była właśnie logistyka. Dzięki nadajnikom umieszczonym w środkach transportu, a nawet w ładunku, możliwe jest natychmiastowe uzyskanie informacji, gdzie znajduje się nadana przez nas przesyłka i kiedy dotrze do miejsca przeznaczenia25. Dzięki nawigacji satelitarnej kierowca może wyznaczyć optymalną trasę przejazdu, biorąc pod uwagę nie tylko liczbę kilometrów, ale także występujące utrudnienia na drogach. Wartość dodana tego urządzenia jest nie do przecenienia, biorąc pod uwagę fakt, iż tylko na terytorium Unii Europejskiej znajduje się ponad 4, 5 miliona kilometrów dróg utwardzonych, 212, 5 tysięcy ki22 23 24 25 http://www.itl.nist.gov/fipspubs/fip161-2.htm z dnia 10.04.2011. Jakowski S., Analiza przyczyn oraz wielkości szkód towarowych w transporcie, COBRO, Warszawa, 2004. http://www.usno.navy.mil/USNO/time/gps/current-gps-constellation z dnia 10.04.2011. http://www.dhl.com.pl/pl/express/sprawdz_przesylke.html z dnia 10.04.2011. 130 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... lometrów linii kolejowych oraz 41 tysięcy kilometrów śródlądowych dróg wodnych26 oraz to, iż wiele firm świadczy usługi w trybie door-to-door, tzn. bezpośrednio dostarczając przesyłkę do odbiorcy. Przykładem tak działających firm są firmy kurierskie, gdzie na barki operatora spada obowiązek odebrania przesyłki od nadawcy pod wskazanym adresem i dostarczenie jej w określonym czasie pod określoną lokalizację. Nawigacja w tym kontekście pozwala na szybkie odnajdywanie konkretnego adresu, skracając znacznie czas i podnosząc efektywność świadczonych usług. Trzecią grupę innowacji wprowadzanych w branży TSL stanowi połączenie oprogramowania, systemów informatycznych oraz infrastruktury i wyposażenia. Przykładem mogą być tutaj systemy zarządzania stanem magazynów połączone z wyposażeniem w postaci bramek i etykiet opartych o technologię radiową RFID27 (Radio-Frequency Identification). Wyposażenie wraz z oprogramowaniem pozwala w sposób bardzo szybki dokonywać ewidencji przepływu towarów na terenie magazynu. Dzięki tej technologii możliwe jest identyfikowanie różnych towarów ułożonych w jednostki transportowe bez potrzeby ich dekompletowania. Wystarczy, by taki ładunek przejechał przez bramkę sczytującą kody i otrzymujemy gotową listę towarów tworzącą daną jednostkę transportową. Innym przykładem innowacyjnego wyposażenia, które doskonale sprawdza się w połączeniu z tradycyjnym wyposażeniem magazynu, mogą być systemy wskazujące lokalizacje konkretnych jednostek transportowych na terenie magazynu. Jest to system, który wskazuje operatorowi wózka widłowego gdzie znajduje się (w którym rzędzie, na którym regale i na której półce) potrzebna paleta z ładunkiem. Operator, poprzez komendy głosowe podawane przez system, wykonuje jedynie polecenia. Jest to wygodne dla pracowników i zmniejsza prawdopodobieństwo pomyłki oraz generuje oszczędności czasu dla firmy. Oszczędności czasu, jak i kosztów pozwalają zaoferować klientom usługi po niższej cenie i jednocześnie zachować wysoki ich poziom. 5. Wyzwania stojące przed branżą TSL Gospodarka oparta na wiedzy ma bardzo duże konsekwencje dla rozwoju i konkurencyjności branży TSL. Globalne połączenie rynków i handlu i de facto skrócenie dystansu pomiędzy najdalej położonymi zakątkami świata dzięki Internetowi, ale także nowe środki transportu wpływają w znamienny sposób na procesy zachodzące w sektorze transportowym, spedycyjnym i logistycznym. Ten pozytywny wpływ przekłada się na wzrost innowacyjności i efektywności działań przedsiębiorstw. Widać to w strategicznym podejściu podmiotów gospodarczych 26 27 http://ec.europa.eu/transport/publications/statistics/statistics_en.htm z dnia 10.04.2011 http://obfusc.at/ed/rfid_pl.html z dnia 10.04.2011 131 Krzysztof Kosiński do potrzeby własnego rozwoju. Zdobyta wiedza i doświadczenie, także w tym segmencie rynku, stają się szansą na przetrwanie i rozwój firmy. Tylko szukanie oszczędności, dzięki efektywniejszemu wykorzystaniu czasu i dostępnych zasobów, może wygenerować korzystniejszy wynik finansowy. Warunkiem, który przedsiębiorstwo musi spełnić jest jednak posiadanie odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Istotne jest również to, by oszczędności nie odbyły się kosztem jakości świadczonych usług. Spadek jakości oferowanych usług na tak konkurencyjnym rynku, jakim jest branża TSL, mógłby spowodować znaczne pogorszenie pozycji firmy. To, co da się zauważyć to to, iż branża TSL w celu polepszenia swojej konkurencyjnej pozycji, i zaspokajając stale rosnące oczekiwania rynku, korzysta w znacznym stopniu z wszelkiego typu nowinek systemowych i technicznych. Jest to związane również z podejściem do branży jako do dystrybutora innowacji. Przepływy są bowiem bardzo ważnym elementem zapewniającym gospodarce opartej na wiedzy możliwość sprawnego działania. Dynamiczny rozwój branży TSL wynika, między innymi, z utraty na znaczeniu takich kluczowych niegdyś czynników, jak bliski dostęp do surowców i źródeł energii czy długofalowa produkcja. To właśnie dzięki rozwojowi sektora TSL nastąpiła zmiana w procesie produkcji. Operatorzy logistyczni, dzięki szeroko rozwiniętej sieci informatycznej i dużemu nasyceniu środkami logistycznymi są obecnie w stanie zapewnić odbiorcy dostarczenie materiałów produkcyjnych w najbardziej dogodnym miejscu i czasie. Również skrócenie cyklu życia produktu i zmieniające się warunki gospodarowania zmuszają kanały dystrybucji do dużej elastyczności zarówno ilościowej, przestrzennej jak i asortymentowej. Oczywiście przed branżą TSL stoją poważne wyzwania. Główne bolączki, zwłaszcza sektora transportowego w horyzoncie najbliższych 50-ciu lat zostały dokładnie nakreślone przez Komisję Europejską28. Biorą one pod uwagę zależność i wpływ na branżę takich czynników jak: • coraz silniejszy niedostatek paliw, co będzie powodować wzrost cen tego surowca; • bardzo duże uzależnienie energetyczne sektora TSL od ropy naftowej29 – 96% energii wykorzystywanej w sektorze TSL powstaje w wyniku spalania produktów ropopochodnych; • powstające zatory komunikacyjne - straty związane z brakiem drożności węzłów komunikacyjnych wyceniono w Europie na jeden procent sumarycznego PKB. Problem ten jest bardzo istotny, gdyż 28 29 http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/11/197&format=HTML&aged =0&language=PL&guiLanguage=en http://ec.europa.eu/transport/publications/statistics/statistics_en.htm 132 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... eksperci30 przewidują dalszy wzrost ilości wykonywanych przewozów o 40% do 2030 r. w stosunku do 2005 r., a także wzrost o 80% do 2050 r.. W przypadku przewozów pasażerskich prognozuje się, że przyrost liczby przewożonych osób wzrośnie o 34% do 2030 r. i o 51% do roku 2050; • nierównomierny rozwój infrastruktury transportowej na terenie Unii Europejskiej – brak lub zły stan infrastruktury transportowej dotyczy głównie nowych państw członkowskich Unii Europejskiej. Problemy te koncentrują się głównie wokół niewystarczającej liczby autostrad lub braku linii szybkiej kolei. Innym ważnym wyzwaniem stojącym przed branżą jest poprawa poziomu bezpieczeństwa osób zaangażowanych w czynności logistyczne oraz zapewnienie pewności i terminowości przepływów. Na zagadnienie bezpieczeństwa w transporcie składa się wiele czynników, które można pogrupować wokół następujących zagadnień: • zabezpieczenie przewożonych osób i towarów przed uszkodzeniami oraz negatywnym wpływem czynników zewnętrznych, • poprawa poziomu bezpieczeństwa osób zaangażowanych w czynności logistyczne, • zapewnienie wszystkim osobom zaangażowanym w przewóz oraz otoczeniu zabezpieczenia przed negatywnym oddziaływaniem przewożonych produktów. Jest to czynnik szczególnie ważny, gdyż transport dotyczy również substancji niebezpiecznych. Oczywiście cały szereg czynników wpływa na stan bezpieczeństwa transportowego. Należą do nich: stan infrastruktury, jej układ i przepustowość, jakość środków transportu, poziom wyszkolenia osób zaangażowanych w przepływy. Obecnie nowoczesne środki transportu wyposażone są w liczne systemy biernego i czynnego bezpieczeństwa. Innowacje w tej dziedzinie dotyczą wszelkiego rodzaju wyposażenia technicznego pojazdów: od najprostszych elementów zapewniających ergonomiczne warunki pracy, poprzez różne systemy podnoszące poziom bezpieczeństwa, np. wspomagania hamowania, kontrolę trakcji do nawigacji satelitarnej włącznie. Branża TSL swój dynamiczny rozwój zawdzięcza w znacznym stopniu rozwojowi gospodarki opartej na wiedzy. Dzięki zmianie priorytetów, jakimi były dostęp do surowców i energii oraz taniej siły roboczej, odległość i koszt transportu nie odgrywają obecnie zbyt dużej roli. Sprawna i efektywna sieć logistyczna, a tym samym o niskim koszcie usług, jest jednym z kluczowych elementów konkurencyjnych tej branży. Różnego 30 http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/white_paper_2011_ia_full_ en.pdf 133 Krzysztof Kosiński rodzaju innowacje wprowadzane w tym sektorze mają na celu obniżenie udziału kosztów transportu i magazynowania w koszcie wyprodukowanego w Europie produktu poniżej obecnego poziomu 10-15%31. Najważniejszymi czynnikami sukcesu są efektywność, innowacyjność i zadowolenie klienta. Podsumowując można stwierdzić, iż obecnie występujące trendy we wprowadzaniu innowacji w branży transportowej koncentrują się na: • systemach informatycznych wykorzystywanych w zarządzaniu organizacją, kontaktach z klientami, • wyposażeniu przestrzeni magazynowej w systemy ułatwiające lokalizację i inwentaryzację znajdujących się tam jednostek transportowych, • wyposażeniu środków transportu w systemy nawigacji satelitarnej i inne mechanizmy gwarantujące bezpieczeństwo. Nierozwiązana pozostaje największa bolączka firm sektora TSL, a mianowicie dostępność do tanich źródeł energii. Ze względu na brak (na dużą skalę) alternatywnych źródeł energii wykorzystywanych do napędzania środków transportu ceny usług świadczonych przez sektor TSL są silnie uzależnione od ceny ropy naftowej. Rozwijane innowacje w tym zakresie zmierzają do zmniejszenia zużycia paliwa i poprawy właściwości ekologicznych, jednak nie są w stanie całkowicie wyeliminować tego źródła zasilania. Rozwój sektora TSL będzie nadal postępował. Motorem napędowym tego trendu są zachodzące procesy globalizacyjne. Tworzone przez Komisję Europejską32 koncepcje i wizje przemiany branży transportowej pokazują, jak ważna jest ona dla prawidłowego działania całej Wspólnoty. Dlatego też Komisja Europejska zachęca państwa członkowskie do podejmowania konkretnych działań rozwijających dalej branżę transportowo-spedycyjno-logistyczną. W tym kontekście szczególnie ważnym jest ekologiczny aspekt branży, wprowadzenie ujednoliconych przepisów transportowych (i innych) na terenie całej Unii Europejskiej, rozwijanie wspólnych korytarzy transportowych, zrównoważony rozwój infrastruktury transportowej oraz zwrócenie uwagi na innowacyjność sektora TSL. Wymienione aspekty pokazują, że jest jeszcze wiele do zrobienia, żeby w pełni uznać branżę transportową za nowoczesną i innowacyjną. Jednak koncentracja na rozwiązaniu tych problemów daje nadzieję na 31 32 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0336:FIN:EN:PDF http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/white_paper_com(2011)_144_ en.pdf 134 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... jeszcze szybszy rozwój całego sektora, jak i na większą liczbę wprowadzanych innowacji. Bibliografia Monografie 1. Afuah A., Innovation management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford University Press, New York 1998. 2. Arnold E., Thuriaux B., Developing firms technological capabilities, Working Paper, Technopolis, Brighton Ltd. 1998. 3. Bylicki A., Uwagi dotyczące realizacji w Polsce programu budowy gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Kukliński A. (red.), Gospodarka oparta na wiedzy. Perspektywy Banku Światowego, Warszawa 2003. 4. Caroli E., New technologies, organizational change and the skill bias: What do we know?, [w:] Petit P., Soete L. (red.), Technology and the Future of European Employment (s. 259-292), Elgar, Cheltenham 2001. 5. Cooper R., Third-generation new product process, Journal of Product Innovation Management nr 11 (1) (s. 183-200), 1994. 6. Coyle J.J., Bardi E. J., Langrey Jr. J.C.: Zarządzanie Logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. 7. Freeman, C., Networks of Innovators: A Synthesis of Research Issues, Research Policy nr 20 (5) (s.499-514), 1991. 8. Gann D., Salter A., Innovation in project-based, service enhanced firms: the construction of complex products and systems, Research Policy 29 (s.955-972), 2000. 9. Jakowski S., Analiza przyczyn oraz wielkości szkód towarowych w transporcie, COBRO, Warszawa 2004. 10. Lam A., Organizational Innovation, [w:] Fagerberg, J., The Oxford Handbook of Innovation (s. 115-147), Oxford University Press, Oxford 2005. 11. Levitt B., March J., Organizational learning, Annual Review of Sociology nr 14 (s.319-340), 1988. 12. Luecke R., Katz R., Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press, Boston 2003. 13. Mruk H., Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa 2003. 14. Ogłoziński M., Innowacyjne rozwiązania w transporcie drogowym jako czynnik podnoszący bezpieczeństwo i konkurencyjność przedsiębiorstw transportowych, [w:] Michałowska M. (red.), Transport w gospodarce opartej na wiedzy, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, 135 Krzysztof Kosiński Katowice 2009. 15. Schilling M., Strategic Management of Technological Innovation, McGrew-Hill, New York 2005. 16. Schumpeter J.A., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper Brothers, New York 1942. 17. Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. 18. Thomas L.G., Spare the rod and spoil the industry: Vigorous competition and vigorous regulation promote global competitive advantage: A ten nation study of government industrial polices and corporate pharmaceutical advantage, Working Paper, Columbia Business School 1989. 19. Tidd J., Bessent J., Pavitt K., Managing Innovation, John Wiley & Sons Ltd., West Sussex 2001. Strony internetowe 1. http://ec.europa.eu/transport/publications/statistics/statistics_en.htm 2. http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/ white_paper_com(2011)_144_en.pdf 3. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006: 0336:FIN:EN:PDF 4. http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/ 11/197&format=HTML&aged=0&language=PL&guiLanguage=en 5. http://www.log24.pl/artykuly/rusza-szosta-edycja-konkursu-produktinnowacyjny-dla-logistyki,388 6. Shaughnessy H., Vitalari N., Is it Time to Rewrite the Innovation Playbook: Ten New Requirements in the Age of Hyperinnovation, http: //www.innovationmanagement.se/2011/01/31/is-it-time-to-rewrite-theinnovation-playbook-ten-new-requirements-in-the-age-of-hyperinnovation/ z dnia 25.03.2011. 7. Meyer-Rühle O. (red.), Statistical coverage and economic analysis of the logistics sector in the EU, SEALS Consortium, European Commission DG Energy and Transport, December 2008. http://ec.europa.eu/transport/strategies/studies/doc/2008_12_logistics.pdf z dnia 10.04.2011. 8. http://www.spedycje.pl/rankingi_badania_raporty/6541/branza_tsl_ ma_sie_dobrze.html z dnia 10.04.2011. 9. http://www.itl.nist.gov/fipspubs/fip161-2.htm z dnia 10.04.2011. 10. http://obfusc.at/ed/rfid_pl.html z dnia 10.04.2011. 136 Zastosowanie innowacji w praktyce gospodarczej na przykładzie sektora... Dokumenty 1. Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Eurostat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008. 2. World Bank Institute, Interactive Knowledge Assessment Methodology, wrzesień 2004. 3. Zielona Księga Innowacji, Komisja Europejska, Bruksela, grudzień 1995. 137 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Kazimierz Kubiak Wprowadzenie Współczesne przedsiębiorstwa uczestniczą w grze rynkowej, której charakterystyczną cechą jest zaostrzająca się konkurencja. Przedsiębiorstwa stają przed trudnym zadaniem wyróżnienia swojej oferty na konkurencyjnym rynku w sposób wywołujący zainteresowanie konsumenta, gotowego do korzystania z oferowanych produktów i usług. W tej sytuacji istotnego znaczenia nabiera konkurencyjność przedsiębiorstwa, której podstawę stanowi zdolność organizacji do tworzenia i absorbowania innowacji. Działalność innowacyjna to dynamiczny system interakcyjnych działań o charakterze naukowym, technicznym, finansowym, organizacyjnym i komercyjnym. Celem tych działań jest tworzenie i wdrażanie nowych wyrobów, procesów i usług. Potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa decyduje o poziomie jego innowacyjności i konkurencyjności. Rozważne i efektywne zarządzanie tym potencjałem stwarza z kolei możliwość uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej w długim okresie czasu. Wdrażane strategie innowacyjne winny być spójne i adekwatne do nakreślonej linii rozwoju. Szczególne miejsce w procesie innowacji mają ludzie, ich wiedza i proinnowacyjne postawy, które niwelują obawy czy nawet strach przed zmianami, jakie niosą ze sobą nowe rozwiązania. Innowacja nie jest pojedynczym, przypadkowym zdarzeniem, lecz procesem społecznym, który jak każdy proces poddaje się zarządzaniu. Rosnąca rola innowacyjności wyznacza wagę i znaczenie zarządzania innowacjami w budowaniu konkurencyjności i trwałych przewag konkurencyjnych w ciągle zmieniających się warunkach konkurencji na krajowym i globalnym rynku. 1. Istota konkurencyjności W literaturze anglojęzycznej termin competition, czyli konkurencja wywodzony jest z łacińskiego wyrażenia cum petere, które oznacza wspólny poszukiwanie. W Polsce słowo konkurencja tłumaczy się z łacińskiego concurere, czyli biec razem1. 1 Kopaliński W.; Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1971, s. 401. 139 Kazimierz Kubiak Angielskie słowo competition i polskie konkurencja oznaczają sytuację, w której coś jest wspólnie wykonywane w celu współzawodnictwa, rywalizacji. Jak zauważają badacze zjawiska, niewinny i wspólny bieg z czasem nabrał ostrej i negatywnej konotacji 2. Uczestnicząc w różnych grach konkurencji, przedsiębiorstwo musi, w naszym przekonaniu, dysponować odmiennymi zasobami konkurencyjności. Można się spotykać z poglądami odnoszącymi konkurencyjność do rynku międzynarodowego i uczestnictwa w międzynarodowym podziale pracy. To na rynku zagranicznym weryfikowana jest konkurencyjność gospodarek narodowych, przedsiębiorstw, produktów i marek. Pogląd ten nie uwzględnia jednak warunku konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku krajowym. Międzynarodowa konkurencyjność gospodarek kraju rozumiana jest jako jej konkurencyjność cenowa i pozacenowa 3.Tak rozumiana konkurencyjność uzupełniana jest o stwierdzenie wskazujące na konieczność uzyskiwania zysku wyższego od obowiązującej stopy procentowej i długotrwałego rozwoju poprzez stosowanie innowacji technologiczno-organizacyjnych4. Wielu autorów traktuje konkurencyjność jako pojęcie wartościujące, opisujące stan pożądany, wskazujące na takie cechy, jak osiąganie dużych zysków ze sprzedaży, powiększenia udziałów rynkowych i rozwój przedsiębiorstwa w dłuższym okresie5. Konkurencyjność określana jest także jako zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania wyrobów, które sprostają konkurencyjności podobnych artykułów oferowanych przez konkurentów6. M.E. Porter, analizując pojęcie konkurencyjności w stosunku do gospodarek narodowych przyjmuje, że konkurencyjność to produktywność, którą determinują7: - warunki czynnikowe warunki popytowe branże pokrewne i wspierające uregulowania wpływające na tworzenie, organizowanie i zarządzanie firmami. 2 Grupa Lizbońska, Granice konkurencji, Poltext, Warszawa 1996, ss. 13-14. Hübner D., Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki a strategia rozwoju, Ekonomista 1994, nr 3, s.336. 4 Płowiec U., Sprostać wyzwaniom konkurencyjności. Referat na konferencję PTE, pt. Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, Warszawa 1994, s. 10-11. 5 Lubiński M., Konkurencyjność gospodarki. Pojęcia i sposób mierzenia [w:] Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki Polski. IR i SS, Warszawa 1995, s.10. 6 Flejterski S., Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej, „Gospodarka Planowa” 1984, nr 9, s.391. 7 Porter M.E., Competitive Advantage of Nation, Mc.Millan, London 1990, s.3. 3 140 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw D.Faulkner i C.Bowman podkreślają znaczenie podstawowych umiejętności dla postrzeganej wartości użytkowej oferowanych produktów klientom8, dzieląc te umiejętności na dwie kategorie: konkurencyjność operacyjną i konkurencyjność systemową. W literaturze można się spotkać z sytuacją, w której autorzy posługują się terminem konkurencyjności, nie wyjaśniając tego pojęcia, jak chociażby R.Dornbusch i S.Fisher, gdy stwierdzają, że poziom cen warunkuje wzrost lub spadek konkurencyjności9. Podobnie postępuje M. Casson, który stwierdza tylko, że podstawowym wskaźnikiem konkurencyjności są wyniki handlu zagranicznego10. Dość powszechny jest pogląd, że konkurencyjność to przewaga konkurencyjna. Według M.E. Portera istnieją dwa typy przewagi konkurencyjnej: przywództwo kosztowe i odróżnianie się11. Jakkolwiek J. Schumpeter nie użył słowa konkurencyjność, to w koncepcji rozwoju gospodarczego podstawowe znaczenie przypisuje czynnikom wewnętrznym, tkwiących w przedsiębiorstwie, uznając je za główne przyczyny rozwoju. Czynniki te to rozwiązania produkcyjne i handlowe, czyli innowacje. W innowacyjności przedsiębiorstwa należy więc doszukiwać się źródeł konkurencyjności. Według J. Kay’a12 podstawę konkurencyjności tworzą wyróżniające zdolności przedsiębiorstwa, takie jak: reputacje, innowacje i architektura organizacji. G. Hamel i C. Prahalad prezentują koncepcję kluczowych umiejętności13. Wyróżniają takie cechy konkurencyjności jako zestawy umiejętności i technologii. Kluczowa cecha konkurencyjności to taka, która spełnia trzy kryteria: ma wartość dla klienta, różnicuje konkurentów, stwarza możliwość rozszerzenia rynku. Kluczowa cecha konkurencyjności może z czasem stać się zwyczajną umiejętnością, a nawet wymaganą przez rynek normą. Wynika z tego, że to umiejętności, a nie rzeczy stanowią o tym, czy jest to cecha konkurencyjności. Posiadane rzeczy (np. patenty) dają przewagę konkurencyjną, ale o konkurencyjności przedsiębiorstwa przesądza umiejętność zarządzania nimi. Konkurencyjność rozpatrywać można w skali państwa (makro), gałęzi, branży, sektora instytucji (skala mezo), przedsiębiorstwa (skala mikro), produktu, usługi (skala mikro-mikro) oraz grupy państw i makroregionów 8 Faulkner D., Bosman C., Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warszawa 1999, s.35. Dornbusch R., Fisher S., Macroeconomic, New York 1998, [w:] M.Gorynia, Zachowania przedsiębiorstw okresie transformacji, AE Poznań, 1998. 10 Casson M., Globar Research Strategy and Competitiveness, Basil Blachwell Oxford 1991, s. 513 11 Porter M.E., Competitive Advantage of Nation, Mc.Millan, London 1990, s.3. 12 Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. 13 Hamel G., Prahalad C., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s.170. 9 141 Kazimierz Kubiak (skala mega)14. Powołana w USA Prezydencka Komisja ds. Konkurencyjności Amerykańskiego Przemysłu podjęła próbę zbudowania powszechnie akceptowanej definicji. Próba się nie powiodła, a w raporcie końcowym przyjęto, że konkurencyjności nie można utożsamiać z dodatnim saldem bilansu handlowego, co oznacza, że nie można jej sprowadzać do procesów związanych z wymianą handlową15. Ustalono więc czym nie jest konkurencyjność, rezygnując z ustalania istoty tego pojęcia. Konkurencyjność gospodarki stała się także przedmiotem zainteresowania Unii Europejskiej, zmierzającej do wygrania konkurencji z producentami krajów spoza UE, zwłaszcza z amerykańskimi. Najczęściej przywoływana definicja konkurencyjności określa, że wynika ona z produktywności, efektywności i zyskowności, nie jest jednak celem samym w sobie. Jest skutecznym środkiem osiągania rosnących standardów życia i zwiększenia dobrobytu społecznego, i narzędziem osiągania celów. W ujęciu globalnym przez zwiększenie produktywności i efektywności, w kontekście specjalizacji międzynarodowej, konkurencyjność stwarza podstawę do wzrostu dochodów ludności w sposób nie inflacyjny16. Syntetyczną definicję konkurencyjności stosuje w swoich dokumentach OECD. Organizacja ta przyjmuje, że konkurencyjność to stopień, w jakim kraj w warunkach globalnego handlu i wolnego rynku może wytwarzać dobra i usługi zdające egzamin na rynkach międzynarodowych, przy jednoczesnym zapewnieniu realnego wzrostu dochodów ludności w długim okresie17. Z przeglądu definicji i podejścia do konkurencyjności przez badaczy przedmiotu wyłania się podział na konkurencyjność przedsiębiorstw i konkurencyjność gospodarek narodowych18. Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki określana jest jako zdolność do osiągania wysokich dochodów z czynników produkcji w gospodarce światowej. Podstawą tak rozumianej konkurencyjności jest wydajność pracy, wysoka produktywność kapitału, innowacje, wysoka jakość dóbr i usług oraz aktywna polityka makroekonomiczna państwa. Istnienie 14 Gorynia M., Konkurencyjność przedsiębiorstwa- próba konceptualizacji i operacjonalizacji [w:] Strategia przedsiębiorstw w warunkach konkurencji międzynarodowej, red. Najlepszy E., Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań 1998, nr 266, s.10. 15 The Raport, 1985, s.6-7. 16 Competitivenes Advisory Goup (Ciami Group). Enhancing European Competitiveness, First report to the President of the Commision, the Prime Ministers and Heads of State, June 1995. 17 OECD, Industrial structure statistic, Paris, 1996, s. 17-19. 18 Mosley H., Smith G., Public Services and Competitiveness [w:] European Competitiveness, red. Hughes K.S., Cambridge University Press, Cambridge, 1993. 142 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw tak wielu sposobów rozumienia i definiowania wskazuje na złożoność pojęcia konkurencyjności. Jak do tej pory, nie ma sformalizowanej powszechnie akceptowanej teorii konkurencyjności19. Jak wynika z bardzo ogólnego i niepełnego przeglądu definicji, pojęcie konkurencyjności jest różnie interpretowane i jest uzależnione od wielu czynników wewnętrznych, takich jak zasoby własne przedsiębiorstwa, dostęp do wiedzy i informacji, zdolność do tworzenia innowacji i ich wdrażania, jak i zewnętrznych, takich jak: polityka gospodarcza państwa, regulacja i stabilność prawa, klimat społeczny wokół biznesu. Suma tych czynników stanowi o konkurencyjności przedsiębiorstwa i tworzy zdolność do konkurowania na różnych rynkach. Dla potrzeb artykułu przyjęto, że konkurencyjność jest to zdolność do konkurowania w określonym miejscu i czasie, uwarunkowana umiejętnościami i cechami tkwiącymi i rozwijanymi w przedsiębiorstwie oraz siłą i jakością oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo 20. 2. Innowacje i innowacyjność Słowo innowacja wywodzi się z łacińskiego innovare oznaczającego odnawianie21. Pojęcie innowacja posiada w literaturze wiele określeń, ale jak do tej pory nie ma powszechnie akceptowanej definicji. Teoria innowacji została wprowadzona do nauk ekonomicznych przez J.A. Schumpetera22, który za innowację uznawał wprowadzenie do produkcji nowych lub udoskonalonych wyrobów, uruchomienie nowego rynku zbytu, zastosowanie nowych form sprzedaży lub zakupów, wprowadzenie nowej produkcji, ale także zastosowanie nowych surowców i półfabrykatów. Wprowadzanie nowości J. Schumpeter nazwał twórczą destrukcją, która w efekcie ma przynieść korzyść przedsiębiorcy. Konkurencja rynkowa sprawia, że przedsiębiorstwa muszą budować swoją konkurencyjność poprzez rozwijanie umiejętności tworzenia i wdrażania innowacji. Pojęcie innowacji jest rozumiane bardzo szeroko i posiada szereg, mniej lub bardziej precyzyjnych definicji. I tak, J.A.Allen określa innowacje jako wprowadzenie do szerokiego użytku nowych produktów lub sposobów postępowania 23.Według Ph. Kotlera innowacja to dobro, usługa lub pomysł, który postrzegany jest przez kogoś jako novum 24. 19 Fagerberg J., Technology and competitiveness, Oxford Review of Economic Policy, vol.12, nr 3. Kubiak K, Uwarunkowania konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw handlowych, [w:] Organizacja i Zarządzanie nr.32. Konkurencyjność podmiotów gospodarczych w procesie integracji i globalizacji., Politechnika Poznańska, Poznań 2001, s. 303. 21 Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975 s. 433. 22 Schumpeter J.A., Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s.104. 23 Allen J.A, Scientific innovation and industrial prosperity, Longman, London 1996, s.7. 24 Kotler P., Marketing. Gebethner i S- ka, Warszawa 1994, s. 322. 20 143 Kazimierz Kubiak Według Z. Ratajczaka innowacja to wytwór (idea, metoda, rzecz) postrzegany przez podmiot przyswajania jako nowy, o którym informacja przekazywana jest za pośrednictwem określonych środków komunikacji. Podmiotem może być zarówno jednostka, jak i grupa społeczna 25. Szeroko ujmuje innowację E. Rogers, który traktuje innowację jako ideę, praktykę lub obiekt, który jest postrzegany jest jako nowy przez osobę lub inną jednostkę przyjmującą 26. Wąska interpretacja innowacji, prezentowana jest przez Ch. Freemana, który rozumienie innowacji ogranicza do chwili, w której następuje pierwsze handlowe wprowadzenie lub zastosowanie nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia 27. Freemen nie precyzuje obszaru zastosowania innowacji (przedsiębiorstwo, region, świat). Kwestię tę jednoznacznie natomiast formułuje E. Mansfield, który uznaje, że innowację stanowi pierwsze zastosowanie wynalazku 28. Komisja Europejska określa innowacje jako odnowienie i poszerzenie zakresu produktów i usług oraz ich rynków; ustanowienie nowych metod produkcji, podaży i dystrybucji; wprowadzenie zmian w zarządzaniu, organizacji pracy oraz warunków pracy i umiejętnościach siły roboczej 29. P. F. Drucker innowacje traktuje jako specyficzne narzędzie przedsiębiorczości, odnoszące się do sfery społecznej i gospodarczej oraz dające możliwość tworzenia bogactwa 30. Podręcznik metodologiczny OECD i EUROSTATU, zwany Oslo Manual, odróżnia działalność wynalazczą od innowacji, która wiąże się z jego komercjalizacją31. Definicja Oslo Manual brzmi: Innowacja to wprowadzenie nowego lub znaczącego udoskonalenia produktu (towaru lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej, nowej organizacji działalności gospodarczej, nowej organizacji wewnątrz firmy lub relacji zewnętrznych firmy32. Tak więc firma może wdrażać innowacje poprzez komercjalizację nowych produktów, opracowanych w wyniku aktywności wynalazczej swoich pracowników. Inny sposób to zakup nowych technologii, produktów lub usług oferowanych przez instytucje zewnętrzne. 25 Ratajczak R., Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa 1980. Rogers E.M., Diffusion of innovations, Free Press, New York, 2003, s.12. 27 Freemen Ch., The economics of industrial innovation, Pinter, London, 1982 s. 7. 28 Mansfield E., Industrial research and technological innovation, Horton, New York, 1968 s. 83. 29 COOM 1995 / 688. 30 Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s.86. 31 Raport o stanie nauki i techniki w Polsce 2000; GUS, Departament Produkcji i Usług, Warszawa, s.86. 32 Oslo Manual, 2005 s.46. 26 144 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Najczęściej stosowany jest podział innowacji na: - innowacje technologiczne/techniczne - przynoszą największą wartość dodaną oraz najwyższe dochody przedsiębiorcy, są także najbardziej kosztowne. Bazują one na wynikach prac naukowych i działalności badawczej, - innowacje organizacyjne - polegają na zmianie w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, organizacji pracy czy organizacji zarządzania. Związane są z racjonalizacją organizacji lub dostosowaniem jej do zmieniających się przepisów prawa, lub wymogów ze strony klientów/usługobiorców, - innowacje procesowe - często powiązane z wprowadzeniem innowacji technicznych. Dotyczą wprowadzenia zmian w procesie produkcji i świadczeniu usług, - innowacje marketingowe - dotyczą sfery metod sprzedaży oraz dystrybucji produktów i usług (nowe opakowania, nowe formy promocji, nowe strategie cenowe). Bardzo często spotkać się można z przekonaniem, że innowacja to wynalazek. Otóż, należy odróżnić wynalazek od innowacji. Wynalazek to nowe rozwiązanie posiadające odpowiedni poziom wynalazczy i nadające się do przemysłowego zastosowania, bez względu na dziedzinę techniki33. Po zgłoszeniu wynalazku do Urzędu Patentowego, zostaje on poddany procedurze uzyskania świadectwa patentowego, posiadającego odpowiednie umocowanie prawne. Patent nie jest innowacją. Innowacja to swoisty proces transformowania wynalazku w praktyczne rozwiązanie i zastosowanie. Patent nie przynosi nikomu korzyści dopóty, dopóki nie zostanie wdrożony do gospodarki. Wynalazek dotyczy nowego produktu, ale innowacją staje się dopiero wtedy, gdy zostaje wprowadzony na rynek oferując wartość akceptowaną przez klientów. Pavitt K. (i zespół) sugeruje pojmowanie innowacji jako sedna procesu związanego z odnawianiem tego, co organizacja oferuje /produkty, usługi/ oraz sposobów ich generowania i dostarczania 34. Mamy tutaj do czynienia z sytuacją, w której wyraźnie rozróżnia się innowacje produktowe, procesowe oraz usługowe. Tak więc innowacja nie zawsze musi angażować nową technikę, ale nowa technika może wymusić nową organizację miejsca pracy, przedsiębiorstwa czy instytucji. Bardzo często zdarza się, że innowacja nie tylko zmienia technikę wytwarzania, ale wywołuje zapotrzebowanie na nowe usługi, umiejętności i zawody. 33 34 Ustawa Prawo własności przemysłowej, Dz.U. 03. 119. art. 24. Pavitt K. et al., Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change, Wiley, Chichester, 1998 s. 14. 145 Kazimierz Kubiak Przytoczmy jeszcze definicję innowacji proponowaną przez EFQM, która opisuje skutki wywołane przez innowacje oraz akcentuje społeczny aspekt innowacji. Z jednej strony innowacja jest praktyczną transformacją idei w nowe produkty, usługi, procesy, systemy i społeczne wzajemne oddziaływania. Stwarza nowy strumień wartości, który satysfakcjonuje właścicieli i powoduje podtrzymanie wzrostu. Z drugiej strony zaś: Tworzy pracę, podnosi jakość życia, podtrzymuje ciągły rozwój społeczności. Innowacja nie jest ograniczona do wysokich technologii. Rozwija się prężnie we wszystkich wymiarach gospodarki i społeczeństw35. Sformułowania zawarte w tej definicji wskazują, że proces tworzenia innowacji jest procesem społecznym. Jest to bardzo ważna konstatacja, która pozwala spojrzeć na innowacje nie tylko przez pryzmat liczby zarejestrowanych patentów, ale także na rolę ludzi zaangażowanych w proces tworzenia innowacji i jej skutków nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale całego społeczeństwa. Innowacje są rezultatem pracy kreatywnych, twórczych ludzi, którzy poprzez wprowadzenie innowacji zgodnych z uznawanym systemem wartości, odpowiadają na materialne i niematerialne potrzeby społeczne. Innowacje wprowadzają zmiany w technice, systemie gospodarczym, systemie społecznym i przyrodzie36. Dokonując zmian w jednym podsystemie, wpływają na funkcjonowanie i rozwój pozostałych. Jeżeli uznamy, że innowacja to wynik społecznego, technicznego i organizacyjnego procesu tworzenia nowego rozwiązania, to innowacyjność oznacza nowoczesność, kreowanie, dyfuzję i imitację 37. Innowacyjność jest pojęciem szerszym. W odróżnieniu od innowacji, która powstaje w organizacji, innowacyjność to nie tylko proces tworzenia, ale także zdolność do absorbowania, przyswajania i wdrażania innowacji. Innowacyjność to bardzo ważna umiejętność, uwarunkowana otwartością na sygnały zewnętrzne, gotowością przedsiębiorcy (organizacji) do ponoszenia ryzyka, chęcią aktywnego poszukiwania nowych rozwiązań, wykorzystywania wyników badań, realizacji nowych koncepcji, zdolnością do wykorzystania własnych zasobów w celu doskonalenia nowych technologii oraz technik zarządzania produkcją i wszystkimi elementami tworzącymi przedsiębiorstwo. Innowacyjności sprzyja kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, klimat przedsiębiorczości, system finansowania badań, interakcje nauki z przemysłem oraz wsparcie szeroko rozumianego otoczenia. Na pozytywną rolę otoczenia wsparcia innowacyjności, zwraca uwagę E. Stawasz38. 35 European Foudation for Quality Managment, EFQO, Fremwork for Innovation, European Fuondation for Quality Management, Brussels, 2005 s.5. 36 Janasz W., Janasz K., Świadek A., Wiśniewska J., Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 190. 37 Wiszniewski W., Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Procesy dostosowawcze do polityki innowacyjnej Unii Europejskiej, Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ,” Warszawa 1999, s.8. 38 Stawasz E., Mała firma technologiczna na polskim rynku, [w:] Przedsiębiorczość i transfer technologii. Polska perspektywa, red. Matusiak K. B. i Stawasz E., Uniwersytet Łódzki, Łódź 1998, s. 15 - 120. 146 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Rola innowatora – pioniera tworzenia i wdrażania innowacji - jest niezwykle istotna dla całej gospodarki. Ważną rolą spełniają te przedsiębiorstwa, które potrafią szybko pójść w ślady twórcy innowacji, wdrożyć ją do produkcji, a także twórczo rozwinąć wykorzystanie innowacyjnego projektu. Jest to ciągle niedoceniana, i w niewielkim stopniu wspierana przez politykę innowacyjną państwa, cecha przedsiębiorstw. Innowacje i innowacyjność przedsiębiorstw stanowią czynnik strategiczny decydujący o ich konkurencyjności i rozwoju społeczno-gospodarczym kraju. Państwa, które potrafią stworzyć odpowiednie warunki do rozwoju i rozprzestrzeniania się innowacji będę decydowały o zasadach obowiązujących na rynku globalnym39. Traktat Lizboński ugruntował problem innowacyjności jako jeden z najważniejszych kierunków polityki unijnej. Przykładem, jak ważne są innowacje w UE, może być art. 179 Traktatu z Lizbony: Unia ma na celu wzmacnianie swojej bazy naukowej i technologicznej przez utworzenie europejskiej przestrzeni badawczej, w której naukowcy, wiedza naukowa i technologie podlegają swobodnej wymianie, oraz sprzyjanie rozwojowi swojej konkurencyjności, także w przemyśle, a także promowanie działalności badawczej. 3. Źródła innowacji Tworzenie innowacji, jak każda działalność twórcza, uzależnione jest od środowiska i warunków, w jakich powstaje. Zdaniem Ewy Okoń - Horodyńskiej wyróżnić należy trzy źródła innowacji: działalność badawcza (B+R); zakup nowej wiedzy w postaci patentów, licencji, usług technicznych itp.; nabycie tzw. technologii materialnej, czyli innowacyjnych urządzeń i maszyn o podwyższonych parametrach technicznych. Innowacje odzwierciedlają poziom innowacyjności gospodarki poprzez liczbę uzyskanych i wdrożonych patentów. Każdy kraj stara się podnieść poziom innowacyjności swojej gospodarki, gdyż wpływa on na konkurencyjność całego kraju. P.F. Drucker w książce Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady wskazuje na siedem podstawowych źródeł okazji do innowacji, które podzielił na dwie grupy: Źródła znajdujące się wewnątrz każdej organizacji: • Nieoczekiwany sukces, nieoczekiwana porażka, nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne – przedsiębiorcy działają bardzo często w sposób jednoliniowy, tzn. jak odniosą sukces, to wpadają w euforię, jak doznają porażki wpadają w panikę. • Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniem o niej – czę39 Pangsy-Kania S., Polityka innowacyjna państwa a narodowa strategia konkurencyjnego rozwoju, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2007. 147 Kazimierz Kubiak sto zdarzają się sytuacje, że produkt wytwarzany przez przedsiębiorstwo się nie sprzedaje, chociaż na rynku panuje duży popyt na tego rodzaju produkty. Niezgodność taka może mieć rożne podłoże: źle dobrany kanał dystrybucji, niewłaściwa nazwa produktu, ograniczona funkcjonalność produktu, panujące stereotypy i uprzedzenia. • Innowacja wynikająca z potrzeb procesu – potrzeba jest matką wynalazku, dlatego wiele innowacji o charakterze organizacyjnym ma swoje podłoże właśnie w potrzebie zmiany np. standardowych procesów produkcji czy świadczenia usług. • Zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku. Przedsiębiorcy muszą dostosowywać się do zmieniających trendów, brać pod uwagę zachowania klientów oraz konkurentów. Źródła związane ze zmianami w otoczeniu organizacji: • Demografia – wyż demograficzny to okazja dla przedsiębiorstw produkujących kosmetyki i zabawki dla dzieci, migracja ze wsi do miast to z kolei okazja dla firm budowlanych i biur nieruchomości. Demografia jest silnym bodźcem wpływającym na działalność przedsiębiorstw, mającym wpływ zarówno na strukturę klientów, jak i na kwalifikacje i dostęp do pracowników. • Zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach – potrzeby ludzi, ich postrzeganie rzeczywistości zmienia się z pokolenia na pokolenie. To, co kiedyś było modne, dziś jest symbolem kiczu. Zmienność w postrzeganiu, nastrojach, wartościach, ma ważny wpływ na działalność przedsiębiorstw. • Nowa wiedza zarówno w dziedzinie nauk ścisłych, jak i innych – określana jest przez Druckera supergwiazdą innowacji. Jej podstawowe cechy to: selekcja, duży okres dojrzewania, wysokie koszty i ryzyko wdrażania, możliwość kradzieży. Słabość tego podziału wynika z tego, że większość źródeł ma charakter niezależny od przedsiębiorstwa lub jest reakcją przedsiębiorstwa na zaistniałe wydarzenia. Coraz częściej przedsiębiorstwa podejmują działania pobudzające kreatywność i rozwój wiedzy pracowników, tworząc tym samym warunki do kształtowania proinnowacyjnych postaw pracowników. Jako źródło innowacji, postrzegany jest innowacyjny klaster. Pojęcie cluster zostało rozpowszechnione przez M.E. Portera, który określił je jako geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (uniwersytetów, komitetów normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych) w poszczegól- 148 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw nych dziedzinach, konkurujących ze sobą ale również współpracujących 40. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład innowacyjnych klastrów są z zasady wyspecjalizowane i oferujące komplementarne produkty i usługi. W ten sposób generowana jest nowa wiedza i tworzone są innowacje oraz następuje proces transferu nowych rozwiązań. Innowacyjne klastry stanowią składnik regionalnych i narodowych systemów innowacji. Źródła innowacji znajdują się w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa oraz w jego otoczeniu. Odpowiednio dobrane mechanizmy i procedury (kultura innowacji) winny ułatwiać reakcję na zjawiska zachodzące wewnątrz i na zewnątrz otoczenia przedsiębiorstwa. Wiedza potrzebna do stworzenia i wdrożenia innowacji może pochodzić ze źródeł wewnętrznych lub zewnętrznych: - - źródła wewnętrzne: wiedza i umiejętności pracowników, dzięki którym następuje wprowadzenie modyfikacji w procesie wytwórczym lub produkcie przedsiębiorstwa, źródła zewnętrzne: wiedza zakupiona od jednostek zewnętrznych np. ośrodków badawczo-naukowych, licencje, patenty, know-how. Polska dysponuje dobrze rozwiniętą siecią placówek naukowych i badawczych. Niestety, jak do tej pory nie został wypracowany spójny i efektywny system transferu wiedzy i patentów, które zaistniałyby w gospodarce i życiu społecznym jako innowacja. Innowacje mogą pojawić się nie tylko w produktach, ale także w funkcjach przedsiębiorstwa, modelach i procesach biznesowych, logistyce, metodach zarządzania kapitałem ludzkim. Należy pamiętać, że nie wszystkie nowe produkty są innowacjami. Brak ich akceptacji przez klientów czyni je nieprzydatnymi ciekawostkami. Prawdziwa innowacja musi przełożyć się na korzyść dla klienta oraz przychody i zyski dla przedsiębiorstwa. Na rolę klienta, jako źródła inspiracji do tworzenia innowacji, zwracają uwagę A. G. Lafley i R. Charan41. W stworzonym przez nich modelu klient/konsument jest centralną postacią w procesie tworzenia innowacji. Aby powstawały innowacje zorientowane na klienta i rewolucjonizujące rynek, autorzy wymieniają osiem elementów, które muszą się wzajemnie uzupełniać: 40 41 motywujący cel i wartości; nadające sens pracy pracowników i jednoczące organizację, ambitne cele biznesowe; jasno sprecyzowane strategie i wskaźniki wzrostu, optymalne strategie; strategie jako zestaw kluczowych decyzji niezbędnych do realizacji ustalonych celów, unikatowe kompetencje; ustalenie kluczowych kompetencji, umożliPorter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 245. Lafley A.G., Charan R., Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 59 - 102. 149 Kazimierz Kubiak - - - wiających odnoszenie sukcesów w branży i dających przewagę konkurencyjną na wyznaczonych rynkach, elastyczne struktury; zbudowanie struktury nastawionej na tworzenie innowacji, spójne i niezawodne systemy; proces innowacji jako usystematyzowane przechodzenie od kreatywnych pomysłów/koncepcji do wdrożenia na rynku, kultura odwagi, komunikacji i współpracy; kultura innowacji w której menedżerowie i pracownicy nie boją się nowych rozwiązań, i stanowi źródło nieustannej transformacji, inspirujący przywódcy; w kulturze innowacji, liderzy stanowią spoiwo, motywują ludzi i prowokują do zmian, dbają o klimat pracy zespołowej niezbędnej do tworzenia innowacji. Inne źródła innowacji to informacje pozyskane poprzez targi przemysłowe i pokazy handlowe, biura projektowe lub biura konsultantów projektowych, prywatne firmy świadczące usługi w zakresie informacji technicznej i audytów, literaturę dotyczącą patentów, czasopisma techniczne, wydawnictwa branżowe, specjalistyczne i naukowe, periodyki, urzędy patentowe, kancelarie prawno-fianansowe, izby przemysłowohandlowe, stowarzyszenia branżowe, biura konsultantów w dziedzinach dotyczących technologii, patentów licencji, wydziały handlowe ambasad uczelnie wyższe i inne instytucje akademickie, kontakty osobiste, serwisy internetowe, informacje branżowe i ogólnoinformacyjne, firmy specjalizujące się w reinżynierii procesów, zmianach organizacyjnych, instytucje otoczenia biznesu, parki naukowo-technologiczne, inkubatory, centra transferu technologii, punkty kontaktowe programów badawczych. Większość z wymienionych źródeł informacji ma charakter powszechny i dostęp do nich nie wymaga ani dużych nakładów finansowych, ani specjalistycznej wiedzy. Samodzielne poszukiwanie źródeł innowacji przez przedsiębiorcę jest jednak czasami procesem czasochłonnym. Podejmując decyzję o wdrożeniu innowacji technologicznych, przedsiębiorcy nie posiadający własnych zasobów wiedzy, mogą skorzystać z doradztwa zewnętrznego, które pozwoli na uniknięcie marnowania czasu i niepotrzebnych kosztów. 4. Cele i metody zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie Hiperkonkurencja, która cechuje współczesną gospodarkę oraz ciągła zmiana zasad gry rynkowej powoduje, że firmy nie posiadające umiejętności i systemu sprzyjającego tworzeniu i/lub absorpcji innowacji nie mają szans na przetrwanie. Nowoczesna gospodarka europejska i światowa to gospodarka oparta na wiedzy (GOW) jako głównym źródle innowacji 150 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw generujących bogactwo i rozwój społeczno-gospodarczy państw. Jest to gospodarka rozwijana dzięki innowacjom, które tworzą i wdrażają innowacyjne przedsiębiorstwa. Innowacyjność przedsiębiorstwa jest cechą, która warunkuje jego konkurencyjność, a więc zdolność do przetrwania i rozwoju organizacji. Gotowość do zmian, umiejętność formułowania i wdrażania nowych strategii rozwoju oraz inicjowanie działań o charakterze innowacyjnym to podstawowy warunek funkcjonowania w konkurencyjnym otoczeniu42. Innowacje są szczególnym narzędziem przedsiębiorców w rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstwa. Innowacyjność winna więc być szczególnie ważnym elementem w doskonaleniu stosowanych technologii, oferowanych wyrobów, struktur zarządzania. Przedsiębiorstwa innowacyjne umieją tworzyć, absorbować i zbywać nowe produkty oraz posiadają zdolność do adaptowania się do zmian, które zachodzą w otoczeniu. Przedsiębiorstwo innowacyjne to takie, które 43: - prowadzi własne prace badawcze i rozwojowe lub dokonuje ich zakupów, przeznacza znaczne środki na działalność B+R, systematycznie wdraża najnowsze rozwiązania naukowe i techniczne, ma duży udział nowości (technologii i produktów) w wolumenie produkcji i usług, wprowadza innowacje na rynek. Przedsiębiorstwa innowacyjne wchodzą w interakcje ze swoimi dostawcami, odbiorcami, placówkami naukowymi, integrują różne funkcje tworząc rozbudowany „łańcuch wartości”. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw rozgrywa się na poziomie niżej wymienionych etapów/procesów 44: - - 42 43 44 zbieranie informacji; badanie rynku, głębokość i szerokość rynku, struktura klientów, implikacje pozyskanych informacji w działalności B+R , z podziałem na tworzenie nowych technologii i produktów, możliwości wykorzystania lub modyfikacji posiadanych technologii, wdrożenie przyjętych rozwiązań w działalności i mierzenie osiąganych wyników. Adamkiewicz–Drwiłło H., Konkurencyjność przedsiębiorstwa w świetle Strategii Lizbońskiej, [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle Strategii Lizbońskiej, red. Bieliński J., CeDeWu pl, Warszawa 2005 s.27. Jasiński A.H., Innowacje techniczne a rozmiary przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1992, nr.7 s. 24. Nowacki R., Staniewski M.W., Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2010, s. 38. 151 Kazimierz Kubiak Bardzo ważną rolę odgrywa monitoring i modyfikacja innowacji (m.in.: monitoring produkcji, sprzedaży, badanie opinii klientów o wprowadzonej innowacji, wprowadzanie zmian organizacyjnych, procesowych lub marketingowych, modyfikacja produktu usługi). Monitoring należy prowadzić systematycznie, pamiętając że tworzenie i wdrażanie innowacji to proces trwający miesiącami, a czasami latami. W literaturze przedmiotu na temat istoty zarządzania innowacjami dominują dwa poglądy45: - innowacje należy zaplanować i wówczas można nimi zarządzać w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów, innowacje same w sobie zawierają ryzyko wynikające z trudnych do przewidzenia reakcji rynku oraz związane z samą realizacją innowacji. Jak każdy proces, proces innowacji jest działaniem zorganizowanym zawierającym odpowiednią kolejność następujących po sobie etapów. Czynności zarządcze odnoszą się do kolejnych faz procesu innowacyjnego46: - - - analiza makro- i mikrootoczenia firmy, pozwalająca zebrać informacje o popycie na innowacje na podstawie zidentyfikowanych potrzeb klientów, zachowań konkurentów, na podstawie zebranych w fazie pierwszej informacji, tworzy się projekty innowacji i wybiera te, które firma może zrealizować przy pomocy posiadanych zasobów; wybór dotyczy także tych innowacji, które dają największą szansę na zbudowanie przewagi konkurencyjnej, zapewnienie zasobów (np. wiedzy) do realizacji projektu innowacyjnego poprzez działalność badawczo-rozwojową lub transfer technologii, realizacja projektu innowacyjnego, wdrożenie innowacji w formie nowego produktu lub nowego procesu na zewnątrz lub wewnątrz organizacji. Zarządzanie innowacjami odbywa się poprzez celowe podejmowanie działań planowania, organizowania, motywowania oraz bieżącego kontrolowania i nadzorowania procesów tworzenia, rozwijania, promowania innowacyjnych idei oraz wdrożenia i weryfikacji rynkowej innowacji. W procesie zarządzania bardzo ważną rolę odgrywają menedżerowie – liderzy procesów innowacji, potrafiący sprawnie zarządzać informacjami, wiedzą, zasobami ludzkimi, ryzykiem oraz zdolni motywować pracowników i pokonywać bariery. Zarządzanie innowacjami jest procesem społecznym, 45 Weeb A., Managing Innovative Project, Chapman and Hall, London 12994, [za:] B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, SGH Warszawa 2009, s.197-198. 46 Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, WN PWN, Warszawa – Łódź, 2001, s. 78 -79. 152 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw w który uczestnicy procesu tworzenia innowacji winni ze sobą współpracować, wymieniać poglądy, omawiać problemy do rozwiązania, identyfikować się z organizacją i jej celami oraz potrzebami klientów. Ludzie i wiedza, jaką reprezentują ma podstawowe znaczenie w procesie tworzenia i zarządzania innowacjami. Skuteczne zarządzanie innowacjami to47: - poszukiwanie nowych rozwiązań, otwartość na zmiany kadry menedżerskiej, tworzenie bazy informacyjnej o innowacjach, definiowanie kierunków działalności innowacyjnej, stwarzanie warunków organizacyjnych i finansowych do tworzenia innowacji, budowanie struktur organizacyjnych sprzyjających innowacyjności, pobudzanie inwencji i kreatywności pracowników, motywowanie i włączanie pracowników w proces zmian, doskonalenie umiejętności kierowania zorientowanego na innowacje, unikanie nadmiaru zmian powodujących trudności pracowników w przystosowaniu do nowych warunków. Zarządzanie innowacjami jest jednym z rodzajów strategicznego zarządzania zasobami, które C.K. Prahalad i G. Hamel nazywają kluczowymi kompetencjami przedsiębiorstwa. Zarządzanie innowacjami nie tylko przyczynia do rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstwa, ale także wpływa pozytywnie na wzrost sprawności zarządzania całym przedsiębiorstwem, wspiera jego innowacyjność i konkurencyjność oraz umożliwia lepsze zaspokajanie potrzeb klientów. Prawidłowemu zarządzaniu innowacjami sprzyjają odpowiednio dobrane struktury organizacyjne, które w pierwszym rzędzie winny charakteryzować się elastycznością i płaską hierarchią. Tak zbudowana struktura zapewnia krótką drogę przepływu informacji na linii kierownictwa – zespół pracowników oraz ułatwia delegowanie zadań i kompetencji, co z kolei sprzyja realizacji postawionych celów. Powstawanie i wdrażanie innowacji blokuje szereg barier funkcjonujących wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu. Można je podzielić na: - 47 bariery ekonomiczne – brak odpowiednich środków, nieumiejętność ich pozyskiwania, bariery biurokratyczne – struktury organizacyjne nieadekwatne do potrzeb kreacji proinnowacyjnych postaw pracowników i tworzenia innowacyjnych rozwiązań, psychologiczne i społeczne – wynikające z zachowań pracowników; Sikora J., Socjologia twórczości technicznej, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1993, s. 150 – 175. 153 Kazimierz Kubiak strach przed negatywną oceną przełożonych w przypadku nieudanego wdrożenia innowacji. Z rozmów prowadzonych z uczestnikami projektu Akademia Zarządzania Innowacjami wynika, że szczególnie dotkliwe są bariery w postaci biurokracji samorządowej i państwowej, wysokie koszty pracy, trudno dostępne kredyty, brak odpowiednich kadr, niepewna sytuacja na rynku, duże ryzyko wdrażania innowacji, zbyt długie terminy realizacji wdrożeń proponowane przez ośrodki naukowe i badawcze. Bardzo mocno akcentowany był problem samozadowolenia z istniejącego stanu rzeczy i brak zainteresowania kierownictwa zmianami. Świadomość znaczenia innowacji w rozwoju firmy u menedżerów jest równie ważna jak kwalifikacje, umiejętności i kompetencje pracowników. Na administracji państwowej i samorządowej ciąży obowiązek doboru odpowiednich regulacji prawnych, zasad udzielania kredytów i pożyczek oraz klimat poparcia dla innowacyjnych przedsiębiorstw. 5. Strategie innowacji przedsiębiorstw Pojęcie strategii wywodzi się z greckiego słowa strategos - przywódca, wódz, dowodzący oraz od słowa stratos – armia i agein – przewodzić. Strategia przedsiębiorstwa obrazuje sposób wykorzystania potencjału w procesie konkurencji oraz realizacji założonych celów. Spośród wielu definicji wymieńmy kilka spośród najbardziej znanych ich twórców: • • • • • - H.I. Ansoff: strategia służy określeniu pozycji i relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem, A.D. Handler: strategia określa główne cele firmy oraz alokacje środków, H. Mintzberg: strategia to kształtowanie relacji miedzy organizacja a otoczeniem, rozumiana jako 5p: plan (plan), świadome działanie w określonym kierunku, sterowanie (ploy), działanie mające na celu przechytrzenie konkurentów, model (pattern), wzorzec działania oparty o wcześniejsze doświadczenia, pozycja (position), poszukiwanie korzystniejszej pozycji w otoczeniu, perspektywa (perspective), określenie pozycji firmy w przyszłości, H.A. Simon: jest to ciąg decyzji określających zachowanie firmy, H.H. Hinterhuber: strategia to kompromis między maximum i minimum ryzyka dla przedsiębiorstwa, B. Hedberg i J. Jonsson: strategia to zespół idei i konstrukcji umożliwiających rozpoznawanie, wyjaśnianie i rozwiązywanie problemów, T.J. Peters i R.H. Waterman: strategia to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższej perspektywie czasu, wskazująca cele i sposoby działania, 154 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw - H. Ulterbroeven, R. Akerman, J.W. Rosenbaum: strategia wytycza kierunek i koherencję działań, J.P. Logan i W.H. Newman: strategia to poszukiwanie zestawu działań, zapewniających dodatni efekt ich synergii oraz utrzymanie przedsiębiorstwa na rynku. W literaturze występuje wiele się definicji i kryteriów podziału strategii. Ramowy podział strategii według klasyfikacji opracowanej przez H. Kreikebauma przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Rodzaje strategii. Kryterium różnicowania/ podmiot Organizacyjny zakres ważności Funkcja Kierunek rozwoju/użycie środków Zachowanie się rynku Produkty/rynki Przewaga konkurencyjna/ pokrycie rynku Określenie - ogólne strategie przedsiębiorstwa (corporate strategies) - strategie obszarów działalności (business strategies) - strategie obszarów funkcjonalnych (functional areastrategies) - strategie zbytu - strategie produkcji - strategie badań naukowych i rozwoju - strategie inwestycyjne - strategie finansowania - strategie personalne - strategie wzrostu (inwestowanie) - strategie stabilizacji (utrzymywanie) - strategie kurczenia produkcji (dezinwestowanie) - strategie ataku (np. strategie promocji) - strategie obrony (np. strategie imitacji) - strategia penetracji rynku - strategia rozwoju rynku - strategia rozwoju produktu - strategia dywersyfikacji - strategia przywództwa w zakresie kosztów - strategia różnicowania produktu - strategia koncentracji (na przywództwie w zakresie kosztów lub różnicowania produktów) Źródło: Kreikebaum H.; Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.59. Wykorzystanie strategii jako skutecznej metody zarządzania ma miejsce w przodujących na świecie firmach już od lat 70. minionego wieku. R.W. Griffin, twórca podręcznika Podstawy zarządzania organizacjami 48 stwierdza, że pojęcie zarządzania strategicznego traktowane jest jako proces zarządzania nastawiony ma formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają 48 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s.223. 155 Kazimierz Kubiak wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych. M. Romanowska49 określa zarządzanie strategiczne jako kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu. Istota wyborów strategicznych, jakich dokonuje kadra kierownicza, nie zmienia się. Trzy główne problemy to: posiadanie określonej wizji strategicznej, wybór produktów i rynków oraz określenie dominującego modelu działania50. Interesujące nas strategie innowacyjne obejmują działania ukierunkowane na modernizację wyrobów i usług już istniejących, wytwarzanie nowych produktów, wdrażanie nowych technologii, komponentów oraz struktur organizacyjnych. Wprowadzenie innowacji to podstawowy warunek sukcesu przedsiębiorstwa i osiągania przewagi konkurencyjnej. Strategia innowacji nie może być odrębnym zapisem działań przedsiębiorstwa, lecz stanowi część długookresowej strategii jego rozwoju. Polskie przedsiębiorstwa potrzebują dobrze skonstruowanych strategii, nastawionych na wprowadzanie innowacji, wykorzystujących nowe rozwiązania systemowe i finansowe. Strategie innowacji, jako część strategii przedsiębiorstwa, stanowią obszar zainteresowania przedstawicieli najważniejszych szkół zarządzania strategicznego. Strategie innowacji ułatwiają szybkie wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwach, wykorzystując i dostosowując się do zmian zachodzących na rynku i szeroko rozumianym otoczeniu. Szybka realizacja strategii stwarza szansę umocnienia pozycji rynkowej oraz uzyskania oczekiwanych korzyści. Spośród wielu rodzajów strategii, najczęściej spotykane w praktyce przedsiębiorstw to: - - - 49 50 strategie ofensywne - mimo dużego ryzyka na rynek wprowadzane są nowe produkty i usługi z nadzieją na szybki zysk, strategie defensywne - charakteryzują się cięciem kosztów, wprowadzaniem imitacji i substytutów produktów nowych, wdrożonych przez firmy stosujące strategie ofensywne, wygaszanie produkcji, unikanie ryzyka, strategie zakupu licencji - wchodzenie na nowe rynki poprzez nabywanie licencji na stosowanie technologii opracowanych przez inne firmy oraz zmniejszanie wydatków na prace B+R, strategie poszukiwania i wchodzenia w nisze - identyfikacja nisz i ich rozwój, unikanie konfrontacji z konkurentami, rozwijanie nietypowych technologii będących poza obszarem zainteresowania dużych producentów, Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2004. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 46. 156 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw - strategie rozwoju produktu i zwiększania udziału w rynku, strategie pozyskiwania kompetentnych pracowników z firm konkurencyjnych, strategie aliansów strategicznych - fuzje, przejęcie innowacyjnego przedsiębiorstwa, strategia aliansu addytywnego - firmy łączą swoje działania na każdym etapie powstawania innowacji, jej wdrożenia i sprzedaży. Turbulentne warunki, w którym przyszło funkcjonować przedsiębiorstwom (np. kryzysy gospodarcze, klęski żywiołowe, zawirowania polityczne) przyczyniły się do wyłonienia nowych koncepcji strategii innowacji, które mogą być wykorzystane w dużych organizacjach międzynarodowych, jak i niewielkich przedsiębiorstw o dużej kulturze organizacyjnej, posiadających proinnowacyjny zespół pracowników oraz kreatywną i gotową na zmiany kadrę zarządzającą. Do najbardziej znanych nowych koncepcji strategii innowacji należą: Strategia błękitnego oceanu – zaproponowana przez W. Chan Kima i R. Mauborgne51 - zaleca, by wybierając strategię firmy, omijać obszary ostrej konkurencji, nazywane przez autorów czerwonym oceanem i znaleźć spokojny, błękitny ocean. Nowatorstwo tej strategii wynika z wykorzystania koncepcji innowacji wartości wyznaczającej obszar przestrzeni rynkowej dla nowych produktów, gdzie cele strategiczne zmierzają zarówno do obniżenia kosztów, jak i wzrostu wartości dla klienta. Strategia niszy innowacji – jest jednym z rodzajów strategii niszy rynkowej. Niszę tworzy firma, która potrafi zdobyć przewagę konkurencyjną na bazie innowacji chronionej przez unikalną technologię i patenty, trudnej do szybkiego naśladowania. Strategia innowacji otwartej – polega na wykorzystaniu pomysłów innowacji powstających wśród konsumentów, jak i w środowisku inżynierów pracujących poza przedsiębiorstwem52 poszukującym nowych rozwiązań. Innowacja otwarta stwarza warunki na szeroką współpracę specjalistów z różnych środowisk i umożliwia wybór nowych oraz najbardziej efektywnych rozwiązań. Strategia innowacji otwartej charakteryzuje się aktywną współpracą przedsiębiorstwa z użytkownikami produktów gotowych włączyć się w tworzenie i ocenę innowacji53. 51 Kim W.Ch., Maugborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005. Taylor W.C., Labarre P., Czas reformatorów, Dlaczego w biznesie zwyciężają najbardziej oryginalne umysły?, MT Biznes, Warszawa 2007. 53 Prahalad C.K., Ramaswamy V., Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, PWE, Warszawa 2005, s.123. 52 157 Kazimierz Kubiak Strategie sieci innowacji – powstawanie różnego rodzaju sieci (przedsiębiorstw, organizacji handlowych, logistycznych, społecznych) stało się nieodłączną cechą globalnej gospodarki. Różnorakie struktury sieciowe stanowią podstawę realizacji zadań gospodarczych. Szczególną formą struktur sieciowych stały się organizacje wirtualne54, wykorzystujące technologie informatyczne. Strategie innowacji dla układów sieciowych bazują na współpracy i koordynacji działań przedsiębiorstw, organizacji i instytucji zainteresowanych tworzeniem wspólnych wartości i uzyskiwania obopólnych korzyści wszystkich uczestników sieci. Strategie innowacyjnego klastra – clustering jest strategią polegającą na budowie przewagi konkurencyjnej poprzez współpracę przedsiębiorstw oraz powiązanych z nimi instytucji, takich jak ośrodki naukowo-badawcze, samorząd terytorialny, izby przemysłowo-handlowe, banki i firmy doradcze. Klastry, których celem są innowacyjne rozwiązania produktowe, procesowe, organizacyjne i społeczne, nazwane są klastrami innowacyjnymi. Klastry innowacyjne wykorzystują potencjał członków klastra dla opracowania i wdrożenia innowacji. Współdziałanie w ramach klastra zwiększa szanse na powstanie innowacji przełomowych, zmieniających nie tylko procesy technologiczne, ale także poziom życia społeczeństwa. Praca przedsiębiorstwa w organizacji sieciowej, jaką jest innowacyjny klaster, zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstw, sektorów i regionów oraz gospodarki państwa. 6. Kapitał ludzki i edukacja dla rozwoju innowacji O rozwoju polskich przedsiębiorstw i instytucji, a co za tym idzie, rozwoju gospodarczym i społecznym kraju decydować będzie innowacyjny kapitał ludzki. Z raportu Polska 2030 55 wyłania się grupa czynników, które w przekonaniu Zespołu Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów RP mają charakter kluczowy dla rozwoju Polski w perspektywie 2030 roku. Są to: - odpowiednie warunki dla szybkiego wzrostu inwestycji, - wzrost aktywności zawodowej i mobilności Polaków, - rozwój produktywności i innowacyjności, - efektywna dyfuzja rozwoju w wymiarze regionalnym i społecznym, - wzmocnienie kapitału społecznego i sprawności państwa. 54 55 Sankowska A., Organizacja wirtualna, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009. Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, red. M. Boni, Warszawa 2009. 158 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologie, organizację, stosunki z klientami, umiejętności zawodowe, innowacyjność, które dają przewagę konkurencyjną na rynku. O wartości firm w coraz mniejszym zakresie decydują czynniki rzeczowe i finansowe. Rośnie natomiast znaczenie umiejętnego wykorzystywania zasobów kapitału intelektualnego dla tworzenia i wdrażania innowacji. W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele definicji kapitału intelektualnego, co sprawia, że trudno jest wskazać jedno powszechnie akceptowalne i jednoznaczne ujęcie. Podejmowane próby wyjaśnienia terminu kapitał intelektualny nasuwają spostrzeżenie, iż najczęściej jest on rozpatrywany poprzez pryzmat relacji (wpływu) i znaczenia, jakie ma dla przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości rynkowej. M. Bratnicki56 zauważa, że kapitał intelektualny jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki wartości firmy. Obejmuje on wszystkie niewymierne elementy przedsiębiorstwa, kształtujące różnicę pomiędzy całkowitą wartością przedsiębiorstwa, a jego wartością finansową. Zdolność do tworzenia wartości wyłania się jako najważniejsza cecha kapitału intelektualnego. Aktualne jest twierdzenie, że wartość rynkowa przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy od potencjału wiedzy jego pracowników, który właściwie i umiejętnie wykorzystywany umożliwia zdobywanie przewagi konkurencyjnej w zmieniającym się otoczeniu. Wiedza i kapitał intelektualny to czynniki decydujące o szansach na odniesienie sukcesu w warunkach konkurencyjnego i zmiennego otoczenia, ponieważ każdy produkt (usługa) jest przede wszystkim nośnikiem wiedzy wykorzystanej do jego wytworzenia. Dzięki pozyskanej aktualnej wiedzy, można z mniejszym ryzykiem podejmować trafne decyzje, a tym samym dostarczać klientom innowacyjne produkty i usługi, odpowiadające ich rzeczywistym potrzebom i oczekiwaniom. Strukturą nośną budowania kapitału intelektualnego są procesy zarządzania wiedzą, które obejmują pozyskiwanie, generowanie i dyfuzję wiedzy, wykorzystywanie oraz ochronę przed jej utratą. Obecnie powszechną akceptację zyskuje pogląd, że kapitał intelektualny nabiera ważnego znaczenia dla współczesnego przedsiębiorstwa, ponieważ może w istotny sposób wpływać na jego przewagę konkurencyjną, stanowiąc podstawę innowacyjności i konkurencyjności. Raporty państw oraz instytucji o zasięgu światowym, jak również nasze krajowe strategie, plany i programy świadczą o olbrzymiej wadze, jaką przywiązuje się do rozwoju kapitału intelektualnego dla rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. 56 Bartnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydaw. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2001. 159 Kazimierz Kubiak Polska, jako społeczeństwo oparte na wiedzy, nie jest przygotowana do konkurowania z innymi krajami świata. Świadczy o tym niekorzystny udział wydatków budżetowych na naukę w stosunku do Produktu Krajowego Brutto, który w 2009 r. wyniósł 0.39%, tj. 5,126 miliarda zł. Planuje się, że do 2013 r. wydatkowane będzie prawie sześć miliardów euro. Aby Polska przestała być zaliczana do najmniej innowacyjnych gospodarek, niezbędne jest podjęcie szeregu reform, wskazanych w opracowaniu Polska 2030: • systemu edukacji – wyrównywanie szans, jednoczesny rozwój talentów oraz zmiana postaw, • systemu szkolnictwa wyższego w celu wzmocnienia integracji z nauką, • edukacji przedsiębiorców w celu zwiększenia aktywności w rozwijaniu nowych produktów, szukania i tworzenia nowych przewag konkurencyjnych, • kształcenia naukowców na rzecz współpracy z biznesem i gotowości do działań konkurencyjnych, • kształcenia nauczycieli i rodziców we wspólnym definiowaniu współodpowiedzialności i metod współpracy w wychowaniu i edukacji dzieci i młodzieży, • przygotowania wszystkich dorosłych Polaków do uczenia się przez całe życie i radzenia sobie w życiowych rolach. Szybko postępująca globalizacja charakteryzuje się silnym oddziaływaniem na sferę społeczną, obyczajową, polityczną, kulturową, polityczną i gospodarczą. Obok zagrożeń, jakie niesie ze sobą globalizacja, następuje wymiana technologii i wiedzy, kształtuje się nowy styl życia, przenikanie kultur oraz rozwijanie nowej świadomości społecznej. Globalizację kształtują procesy związane z rozwojem konkurencji, koncentracji kapitału, rozwojem technologii informatycznych i telekomunikacji oraz współpraca międzynarodowa przedsiębiorstw57. Procesy te wpływają korzystnie na rozwój innowacji, rozprzestrzenianie się nowych technologii i wzrost znaczenia wiedzy w organizacjach. Coraz większego znaczenia nabiera międzynarodowa i globalna współpraca w zakresie badań i tworzenia nowych technologii. Rozwój międzynarodowej i zglobalizowanej gospodarki ułatwia dostęp konsumentów do coraz to nowych produktów, dostarczając im wiedzy porównawczej o poziomie zaawansowania technologicznego produktu. Konsumenci w coraz większym stopniu będą wymagać i oczekiwać produktów oraz usług uwzględniających społeczne i ekologiczne wartości, na każdym etapie tworzenia łańcucha wartości 57 Handy Ch., Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości, ABC, Warszawa 1996. 160 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw oferowanych wyrobów. Wraz z rozwojem globalizacji następuje otwarcie dostępu do olbrzymich zasobów wiedzy zgromadzonej w ośrodkach naukowo-badawczych świata, instytutach, uniwersytetach i przedsiębiorstwach. Dostęp do tej wiedzy nie wystarczy, jeśli nie potrafimy się uczyć i przetwarzać istniejących zasobów w nową wiedzę. Niezbędne staje się trwałe inwestowanie w rozwój intelektualny pracowników oraz menedżerów kierujących rozwojem organizacji. Do roku 2015 nastąpi wzrost zapotrzebowania na osoby z wyższym wykształceniem oraz o średnich kwalifikacjach. Zjawiska powodujące rozwój globalizacji oraz wywołane nią skutki, zmuszają do zredefiniowania funkcji i roli edukacji (w tym szkolnictwa wyższego). Głównym motorem rozwoju nowych towarów i usług będzie stosowanie kluczowych technologii wspomagających (ang. Key Enabling Technologies – KET). Technologie KET oparte są na najnowszej wiedzy i B+R, krótkich cyklach innowacji, dużych nakładach kapitałowych oraz wysokich kwalifikacjach pracowników (COM (2009) 512 komunikat Komisji PE). We wzmiankowanym wyżej Komunikacie Komisji Wspólnot Europejskich, skierowanym do Parlamentu Europejskiego, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów wskazano kluczowe technologie wspomagające, które mają zapewnić przemysłowi europejskiemu rozwój na poziomie globalnym. Najważniejsze strategicznie kluczowe technologie pokazuje ramka 1. Ramka 1. Nanotechnologia. Stwarza możliwości rozwoju inteligentnych nano-, mikrourządzeń i systemów, a także umożliwia przełom w dziedzinach tak ważnych, jak opieka zdrowotna, energia, ochrona środowiska, produkcja. Mikro- i nanoelektronika, w tym półprzewodniki są niezbędne dla wszystkich towarów i usług wymagających inteligentnego sterowania, w przemyśle samochodowym, transporcie, lotnictwie i astronautyce. Systemy inteligentnego sterowania umożliwiają skuteczniejsze zarządzanie magazynowaniem, transportem, konsumpcją i wytwarzaniem energii poprzez inteligentne sieci i instalacje elektryczne. Fotonika. Jest to dziedzina interdyscyplinarna, która zajmuje się wytwarzaniem, wykrywaniem i kontrolowaniem światła. Fotonika stwarza między innymi podstawę technologiczną do wydajnej konwersji światła słonecznego w elektryczność, która ma znaczenie dla produkcji energii odnawialnej oraz części i urządzeń elektronicznych, takich jak fotodiody, diody świecące oraz laser. Materiały zaawansowane umożliwiają postęp w astronautyce, transporcie, budownictwie i opiece zdrowotnej. Ułatwiają one recykling, obniżając emisję dwutlenku węgla i zapotrzebowanie na surowce, których w Europie brakuje. Biotechnologia umożliwia stosowanie alternatywnych, zrównoważonych i mniej szkodliwych dla środowiska technologii przemysłowych i rolno-spożywczych. Pozwoli ona na stopniowe zastępowanie materiałów nieodnawialnych, używanych obecnie przez różne gałęzie przemysłu, materiałami odnawialnymi. Potencjał, jaki niosą te technologie pozostaje w dużej mierze niewykorzystany. Źródło: Komisja Wspólnot Europejskich, KOM(2009)512 Bruksela 2009. 161 Kazimierz Kubiak Zadaniem polskiego szkolnictwa średniego i wyższego jest tworzenie warunków do pozyskiwania wiedzy umożliwiającej rozwój tych technologii. Ich stosowanie i rozwijanie jest równoznaczne z budową innowacyjnej gospodarki oraz zapewnieniem społeczeństwu życia na wysokim poziomie. Zgodnie z zaleceniami metodologicznymi opracowanymi przez ekspertów Nordyckiego Funduszu Przemysłowego (Nordisk Industrifond) oraz OECD i Eurostatu, opublikowanymi w podręczniku metodologicznym Oslo Manual, a wprowadzonymi do międzynarodowej praktyki statystycznej, działalność innowacyjna obejmuje następujące rodzaje działań: - działalność badawczo-rozwojową (B+R), nabycie tzw. technologii niematerialnej (disembodied technology) w postaci dokumentacji i praw (patenty, wynalazki nie opatentowane, licencje, ujawnienia know-how, znaki towarowe, wzory użytkowe i przemysłowe oraz usługi komputerowe i inne usługi naukowo-techniczne związane z wdrażaniem innowacji technologicznych), - nabycie tzw. technologii materialnej (embodied technology), tzn. maszyn i urządzeń o podwyższonych na ogół parametrach technicznych, związanych z wprowadzaniem innowacji technologicznych, - projektowanie (design), nabycie pozostałego wyposażenia i uruchomienie produkcji, – szkolenie personelu związane z działalnością innowacyjną, – marketing dotyczący nowych i zmodernizowanych wyrobów. Tworzenie innowacji oraz umiejętność ich wdrażania jest najlepszym dowodem na jakość kapitału intelektualnego. Na rozwój kapitału intelektualnego olbrzymi wpływ mają, i będą mieć w przyszłości, techniki oraz technologie informacyjne i komunikacyjne, które oddziaływać będą na : - kształcenie ustawiczne, metody i formy kształcenia w społeczeństwie informacyjnym, w którym przetwarzanie informacji z wykorzystaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych stanowić będzie znaczącą wartość ekonomiczną, społeczną i kulturową. Następuje gwałtowny rozwój mediów elektronicznych, Internetu, dostępu do serwisów społecznościowych, portali www, zdigitalizowanych czasopism, książek i innych dzieł sztuki. Nowe technologie tworzą nowe możliwości dostępu do wiedzy, stwarzając dogodne warunki uzupełniania wiedzy i kształcenia ustawicznego. Zasadnicze znaczenie będzie miało opracowanie elektronicznych zasobów edukacyjnych oraz sposobów ich udostępniania osobom uczącym się. W sprzyjających warunkach, w opinii autorów wyników foresightu 162 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Polska 2020 58, możemy się spodziewać, że elity władzy będą rekrutować się spośród najbardziej sprawnych w posługiwaniu się technologiami informacyjnymi. Jest to sygnał wskazujący na potrzebę takiego kształtowania i kształcenia przyszłych liderów, którzy będą wykorzystywać swoją wiedzę zgodnie z wymogami etyki społecznej. Rozwój technologii informacyjnych wpłynie także na informatyzację administracji publicznej. Już dzisiaj koncepcje rozwoju Polski, deklarowane przez elity gospodarcze i polityczne Polski, muszą zmierzać do zmian metod zarządzania usługami publicznymi. Jak już wyżej wspomnieliśmy, w Polsce powstaje mniej innowacyjnych rozwiązań niż w innych krajach Europy. Autorzy raportu Polska 2030, powołując się na badania EUROSTATu podają, że w Polsce na 1 milion mieszkańców przypada 0.305 patentu, podczas gdy w Finlandii - 104,103, w Holandii - 48,672 w Niemczech - 33,12, w wyprzedzających nas Czechach - 0.592 patentu na milion mieszkańców. Dynamiczny rozwój kraju uzależniony jest od stanu przygotowania własnej kadry naukowej i technicznej dysponującej własnymi rozwiązaniami. Nowe technologie to technologie wytwarzania nowoczesnych materiałów konstrukcyjnych i funkcjonalnych, w tym zaawansowane technologie inżynierii materiałowej, hybrydowe technologie wytwarzania energii, pozyskiwanie i wykorzystywanie surowców naturalnych oraz technologie ochrony środowiska. W wyniku prac ekspertów zaangażowanych w opracowanie Narodowego Programu Foresight Polska 2020, obok scenariuszy rozwoju, powstała lista rekomendowanych technologii, które ze względu na już zakumulowany potencjał naukowo-badawczy i kapitał intelektualny, stwarzają szansę wdrożeń prowadzących do powstania konkurencyjnych lub niszowych gałęzi gospodarki. Patrz ramka 2. 58 Narodowy Program Foresight Polska 2020, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa 2009. 163 Kazimierz Kubiak Ramka 2. 1.1. Unikatowe urządzenia technologiczne oraz aparatura badawcza i pomiarowa dla zaawansowanych technologii nowej generacji. 1.2. Nowa generacja materiałów konstrukcyjnych i funkcjonalnych oraz technologii inżynierii powierzchni, w tym nanomateriały i nanotechnologie. 1.3. Energooszczędne technologie konstrukcyjne, systemy użytkowania i materiały dla „inteligentnych” budynków mieszkalnych, infrastruktury użyteczności publicznej, budowli przemysłowych, z uwzględnieniem recyklingu i ochrony środowiska. 1.4. Poligeneracyjne, bezpieczne dla środowiska technologie zintegrowanego wytwarzania produktów energetycznych i technicznych. 1.5. Technologie odnawialnych i alternatywnych źródeł energii, w tym umożliwiające wytwarzanie elektryczności i ciepła w systemach rozproszonych. 1.6. Technologie energetyki jądrowej i ich hybrydyzacja z zaawansowanymi technikami węglowymi oraz rozwiązaniami wykorzystującymi źródła energii odnawialnej. 1.7. Zaawansowane metody i technologie informatyczne, kształtujące konkurencyjność gospodarki, w tym systemy ekspertowe sterowania urządzeń, procesów przemysłowych, sieci komunikacyjnych i monitorowania stanu środowiska naturalnego. Źródło: Narodowy Program Foresight Polska 2020, Warszawa 2009. Kształcenie i rozwój kadr winien iść w kierunku zdolności do opracowywania nowych technologii i wykorzystania materiałów konstrukcyjnych dla potrzeb przemysłu maszynowego, motoryzacji, energetyki oraz budowy urządzeń mechatronicznych, mikro- i nanorobotyki. Rozwój nowych technologii uwarunkowany jest ścisłą współpracą sektora nauki z przemysłem. Niestety, aż 56% przedsiębiorców nie widzi potrzeby współpracy z ośrodkami naukowymi. Nauka zaś, finansowana w 80% z budżetu, nie wykazuje większego zainteresowania współpracą (Polska 2030, 2009). Brak takiej współpracy negatywnie wpływa na tworzenie nowych rozwiązań i ich dyfuzję. We wszystkich krajach obserwuje się duże zapotrzebowanie na kadry wysoko kwalifikowane, otwarte na wiedzę i innowacje. Zależność między tempem i poziomem rozwoju społeczno-gospodarczego a kreatywnością zasobów ludzkich jest bardzo wyraźna. Powstaje pytanie, czy polski system edukacyjny sprosta wyzwaniom XXI wieku, i jakim stopniu odpowie na wyzwanie skierowane przez instytucje europejskie pod adresem szkolnictwa wyższego i ośrodków szkoleniowych krajów członkowskich UE. W ostatnich latach obserwuje się słabnące zainteresowanie uczniów specjalnościami (kierunkami) STEM, czyli matematyczno-przyrodniczymi, informatycznymi i technicznymi, z drugiej zaś strony przewiduje się wzrost zapotrzebowania rynku na wysoko kwalifikowaną kadrę w tych 164 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw dziedzinach. Zwiększenie potencjału konkurencyjności59 i przewagi konkurencyjnej kraju dokonuje się poprzez podniesienie potencjału kwalifikacyjnego siły roboczej w drodze rozwijania edukacji i wzrostu inwestycji w kapitał ludzki. Ponieważ nie można oczekiwać od pracodawców inwestowania w coś, co nie jest ich własnością, zwiększa się rola państwa w konstruowaniu i doskonaleniu systemu edukacji oraz tworzeniu zachęt do inwestowania w edukację, kierowanych do pracodawców i pracowników. Edukacja szkolna uwzględniać powinna wykształcanie u młodych ludzi, obok umiejętności technicznych, takich cech jak kreatywność czy zmysł przedsiębiorczej i innowacyjnej postawy - niezbędnych do efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych. W szczególności chodzi o takie przygotowanie pracownika, aby spełniał wymagania tak zwanych kompetencji kluczowych - technicznych oraz posiadał umiejętności miękkie, niezależnie od profilu wykształcenia kandydata do pracy. Odnawianiu, poszerzaniu i pogłębianiu kwalifikacji, zarówno zawodowych, jak i ogólnych, służyć powinna aktywność edukacyjna trwająca całe życie. Wymaga tego dynamiczny rozwój nauki, technik i technologii wytwarzania oraz rosnące wymagania rynku pracy. Wiedza i nabyte w szkole umiejętności szybko się starzeją. Kształcenie ustawiczne nabiera coraz większego znaczenia. Kształcenie przez całe życie (ang. Lifelong Learning – LLL), zwane kształceniem ustawicznym jest niezwykle ważną kategorię edukacyjną. Na paradoksalną sytuację zwracają uwagę autorzy opracowania Polska 2030. Wyzwania rozwojowe. Otóż Polacy należą do najbardziej przedsiębiorczych narodów świata (po Brazylii, Argentynie, USA, Kanadzie), ale jednocześnie nie dostrzegają potrzeby uczenia się przez całe życie. Pozyskiwanie wiedzy może przybrać formę kształcenia hybrydowego (ang. blended learning), będącego wyważoną mieszanką kształcenia tradycyjnego i kształcenia na odległość z wykorzystaniem e-learningu. Na zachodnich uczelniach tworzone są wydzielone jednostki ponadwydziałowe, zajmujące się nowymi formami kształcenia i oferujące hybrydowy tryb zajęć. Nauczyciele w szkołach powinni być przygotowani do nowych form kształcenia, w których istotną rolę odgrywają technologie informacyjno-komunikacyjne. Kształcenie na odległość i kształcenie hybrydowe, wspierane technologiami informacyjno-komunikacyjnymi, tworzą nowe środowiska kształcenia, w których szkoła/uczelnia powinna występować w podwójnej roli – instytucji wspieranej w swojej pracy takimi środowiskami i jednocześnie przygotowującej uczniów do nowych form kształcenia przez całe życie. System zachęt do inwestowania w eduka59 Rogut A., Kubiak K., Kontrowersje wokół konkurencyjności polskich MSP, [w:] Potencjał polskich MSP w zakresie absorbowania korzyści integracyjnych, Wydaw. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2009. 165 Kazimierz Kubiak cję, adresowanych do pracowników i pracodawców, powinien pokazywać efektywność nakładów na edukację, kształtować postrzeganie kształcenia w kategoriach inwestycji, a nie kosztów. Polski przemysł poszukuje swojego miejsca w gospodarce Unii Europejskiej i rynku globalnym. Proces transformacji przemysłu trwa i wyraźnie, acz bardzo wolno, zmierza do modelu przemysłu naukochłonnego. Opracowania literaturowe, programy i strategie innowacji tworzone na różnych poziomach, rysujące się trendy wskazują warunki, jakie będą decydować o dalszym rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstw i całej gospodarki. Aby zapewnić dynamiczny i zgodny z potrzebami kraju rozwój należy: - - - - zwiększyć nacisk w trakcie kształcenia kadr na kompetencje kluczowe i umiejętności o charakterze przekrojowym obejmujące: kreatywność, innowacyjność, gotowość do podejmowania samodzielnej działalności gospodarczej i związanego z tym ryzyka, w trakcie edukacji i szkoleń przygotować kadry do pracy realizowanej zespołowo i samodzielnie, zwracać uwagę na ochronę własności intelektualnej i przemysłowej oraz rozwijać umiejętności informatyczne i znajomość technologii mobilnych, rozwijać świadomość ekologiczną i promocję wykorzystania wiedzy w zakresie technologii środowiskowych w kontekście procesu zazieleniania rozwoju i polityki przemysłowej, promować znajomość języków obcych i uczenie się przez całe życie, systematycznie dokonywać zmian w systemie edukacji, programach i organizacji nauczania. Efektywność kształcenia przedsiębiorców oraz kandydatów gotowych podjąć działalność gospodarczą wymaga: - - upowszechnienia w środowisku akademickim idei wykorzystania swojego potencjału intelektualnego do rozwijania innowacyjnych biznesów, np. spin-off, innowacyjnych programów dydaktycznych przystosowanych do krajowych uwarunkowań prawnych, ekonomicznych i instytucjonalnych, elastycznej konstrukcji modułowej, umożliwiającej wykorzystanie materiałów w rożnych konfiguracjach, aby można było je szybko przystosować do specyfiki rożnych uczelni, bez względu na profil. Wyższe uczelnie winny mieć zapewnioną większą swobodę kształtowania programów i kierunków, co nie tylko zwiększy konkurencyjność pomiędzy ośrodkami naukowymi i naukowcami, ale doprowadzi do wy166 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw kształcenia specyficznych, kluczowych umiejętności poszczególnych ośrodków naukowych. Tworzenie i wdrażanie innowacji oraz ich transfer wymagają kreatywności i wykorzystania umiejętności twórczych. Kształcenie to winno się odbywać już na poziomie przedszkolnym i podstawowym. W polskich szkołach preferuje się tymczasem wykształcenie encyklopedyczne, co powoduje, że absolwenci są mało przedsiębiorczy i innowacyjni. Utrwalane są postawy imitacyjne wobec innowacji. Utrudnia to, a nawet blokuje przestawienie gospodarki na nowe czynniki wzrostu w postaci nowych technologii, know-how oraz rozwoju zasobów ludzkich potrafiących twórczo rozwiązywać problemy. Jedną z przyczyn takiej postawy uczniów i absolwentów są nauczyciele – nieprzygotowani do rozwijania kreatywności i umiejętności twórczych w pracy dydaktycznej. Kształcenie nauczycieli, także akademickich, wymaga zmian, tj.: - - kształcenia nauczycieli w zakresie rozwijania kreatywności i umiejętności twórczych na wszystkich poziomach nauczania, modyfikacji i wdrożenia uniwersyteckich programów kształcenia nauczycieli, szczególnie o profilu technicznym i ekonomicznym, co zapewni podniesienie ich kompetencji w zakresie wykorzystania i kształtowania kreatywności oraz umiejętności twórczych, kształcenia kreatywności i umiejętności twórczych nauczycieli na rożnych poziomach nauczania, szczególnie w zakresie przedmiotów o profilach technicznych i ekonomicznych. Deklaracje i dokumenty instytucji Unii Europejskiej, instytucji o zasięgu światowym (UNESCO, Banku Światowego, Forum Gospodarczego), jak również krajowe strategie, plany i programy świadczą o olbrzymiej wadze, jaką się przywiązuje obecnie do przejścia ku ekonomii, do społeczeństwa wiedzy oraz tworzenia i stosowania nowych technologii. Gospodarka oczekuje od swoich obywateli nowej wiedzy, umiejętności i kompetencji, proinnowacyjnych postaw, a także aktywności i motywacji do ciągłego rozwoju osobowego i zawodowego. Bibliografia 1. Andrews K.R., The Strategy Concept, [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice-Hall International, Inc. 1988. 2. Allaire Y., Firsirotu M. E., Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000. 3. Allen J.A., Scientific innovation and industrial prosperity, Longman, Lon167 Kazimierz Kubiak don, 1996. 4. Adamkiewicz-Drwiło H., Konkurencyjność przedsiębiorstwa w świetle Strategii Lizbońskiej, [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle Strategii Lizbońskiej, red. J. Bieliński, CeDeWu pl, Warszawa 2005. 5. Ansoff H.I., Corporate strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York 1965. 6. Bratnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydaw. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2001. 7. Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa 2000. 8. Begg D., Fisher S., Dornbush R., Makroekonomia, PWE, Warszawa 1997. 9. M.Casson, Globar Research Strategy and Competitiveness, Basil Blachwell, Oxford 1991. 10. Competitivenes Advisory Goup (Ciami Group). Enhancing European Competitiveness, First report to the President of the Commision, the Prime Ministers and Heads of State, June 1995. 11. Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962. De Wit B., Meyer R., Strategy: Process, Content, Context, International Thomson Business Press, London 1998. 12. Chyłek E.K., Problematyka innowacji w Unii Europejskiej, Financing Polish Science, Herba Polonica, vol. 52, 2006. 13. Dornbusch R., Fisher S, Macroeconomic, New York 1998, [w:] M.Gorynia, Zachowania przedsiębiorstww okresie transformacji, AE Poznań, 1998. 14. Drucker P.F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. 15. Edersheim E.H., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009. 16. European Foudation for Quality Managment, EFQO, Fremwork for Innovation, European Fuondation for Quality Management, Brussels, 2005. 17. Fagerberg J., Technology and competitiveness, Oxford Review of Economic Policy, vol 12, nr 3. 18. Matusiak K.B., Kuciński J., Gryzik A. (red.), Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009. 19. Fauklner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warsza168 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw wa 1999. 20. Flejtarski S., Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej, Gospodarka Planowa 1984, nr.9. 21. Fourier Ch., Techniki zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltext, Warszawa 1993. 22. Freemen Ch., The economics of industrial innovation, Pinter, London 1982. 23. Gorynia M., Konkurencyjność przedsiębiorstwa- próba konceptualizacji i operacjonalizacji [w:] Strategia przedsiębiorstw w warunkach konkurencji międzynarodowej, Najlepszy E. (red.), Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań 1998, nr 266. 24. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997. 25. Grupa Lizbońska, Granice konkurencji, Poltext, Warszawa 1996. 26. Gulda K., Edukacja dla innowacyjności [w:] Innowacyjność 2010, PARP, Warszawa 2010. 27. Hamel G., Prahalad C. K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review May/June 1990. 28. Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. 29. Handy Ch., Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości, ABC, Warszawa, 1996. 30. Hübner D., Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki a strategia rozwoju, Ekonomista 1994, nr 3. 31. Innowacyjność 2010. Raport, Zadura-Lichota P. (red.), PARP, Warszawa, 2010. 32. Janasz W., Janasz K., Świadek A., Wiśniewska J., Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001. 33. Jasiński A.H., Innowacje techniczne a rozmiary przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1992. 34. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. 35. Koch R., Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik, Wyd. Prodesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998. 36. Komisja Wspólnot Europejskich; Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Spo169 Kazimierz Kubiak łecznego i Komitetu Regionów - Przygotowanie się na przyszłość: opracowanie wspólnej strategii w dziedzinie kluczowych technologii wspomagających w UE; COM(2009)512, Bruksela 2009. 37. Komisja Wspólnot Europejskich, Komunikat Komisji Polityka spójności wspierająca wzrost gospodarczy i zatrudnienie: Strategiczne wytyczne Wspólnoty na lata 2007-2013 [COM(2005) 0299], Bruksela dnia 5.7.2005. 38. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1989. 39. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & S-ka, Warszawa 1994. 40. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004. 41. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997. 42. Kubiak K., Uwarunkowania konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw handlowych, [w:] Organizacja i Zarządzanie nr.32. Konkurencyjność podmiotów gospodarczych w procesie integracji i globalizacji, Politechnika Poznańska, Poznań 2001. 43. Lafley A.G., Charan R., Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010. 44 Lubiński M., Konkurencyjność gospodarki. Pojęcia i sposób mierzenia [w:] Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki Polski. IR i SS, Warszawa 1995. 45 Mansfield E., Industrial research and technological innovation, Horton, New York, 1968. 46. Mintzberg H., Opening up the Definition of Strategy [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice-Hall, International, Inc. 1988a. 47. Mintzberg H., Strategy – Making in three [w:] The Strategy Process, Concepts, Contexts, and Cases, red. J.B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, Prentice- Hall International, Inc. 1988b. 48. Mosley H., Smith G., Public Services and Competitiveness [w:] European Competitiveness, red. K.S. Hughes, Cambridge University Press, Cambridge, 1993. 49. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian, PWE, Warszawa 2000, s.99. 170 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw 50. Muszyński M., Traktaty o Unii Europejskiej, o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, EURATOM. Teksty skonsolidowane po zmianach wprowadzonych Traktatem z Lizbony, STO, Warszawa 2008. 51. Narodowy Program Foresight POLSKA 2020, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2009. 52. Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy. Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004. 53. Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998. 54. Nowacki R., Staniewski M.W., Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2010. 55. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. 56. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007. 57. OECD, Industrial structure statistic, Paris 1996. 58. Okoń - Horodyńska E., Instytucjonalne uwarunkowania innowacyjności a społeczna gospodarka rynkowa [w:] Przedsiębiorstwo w społecznej gospodarce rynkowej red. Okoń – Horodyńska E., Katowice 1993. 59. Oslo Manual, 2005. 60. Pangsy–Kania S., Polityka innowacyjna państwa a narodowa strategia konkurencyjnego rozwoju, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2007. 61. Pavitt K. et al., Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change, Wiley, Chichester 1998. 62. Płowiec U., Sprostać wyzwaniom konkurencyjności. Referat na konferencję PTE, pt. Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, Warszawa 1994. 63. Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Boni M. (red.), Warszawa 2009. 64. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, WN PWN, Warszawa – Łódź, 2001. 65. Porter M.E., Czym jest strategia?, Harvard Business Review Polska July/August 2005. 66. Porter M.E., Analiza konkurencji, PWE, Warszawa 1992. 67. Prahalad C.K., Ramaswamy V., Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, PWE, Warszawa 2005. 171 Kazimierz Kubiak 68. Raport o stanie nauki i techniki w Polsce 2000; GUS, Departament Produkcji i Usług, Warszawa 2000. 69. Ratajczak R., Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa 1980. 70. Rogers E. M., Diffusion of innovations, Free Press, New York 2003. 71. Rogut A., Piasecki B., Delphi. Technologie przyszłości, SWSPiZ , Łódź 2008. 72. Rogut A., Kubiak K., Kontrowersje wokół konkurencyjności polskich MSP, [w:] Potencjał polskich MSP w zakresie absorbowania korzyści integracyjnych, Rogut A. (red.), wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2008. 73. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005. 74. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2004. 75. Sankowska A., Organizacja wirtualna, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009. 76. Schumpeter J. A., Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. 77. Sikora J., Socjologia twórczości technicznej, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1993. 78 Simon H., Jak znaleźć udaną strategię?, Zarządzanie na świecie 2000, nr 2. 79 Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000. 80. Sokołowska A., Nowe trendy w naukach ekonomicznych i zarządzaniu. Zarządzanie kapitałem intelektualnym małym przedsiębiorstwem, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych i Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 81. Sosnowska A., Czynnik ludzki w procesie zarządzania innowacjami, Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, tom 135, SGH, Warszawa 2003. 82. Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999. 83. Stonehouse G., Hmill J.D., Campbell T. Purdie., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001. 84. Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu 172 Zarządzanie innowacjami – źródło konkurencyjności przedsiębiorstw Warszawskiego, 2005. 85. Taylor W.C., Labarre P., Czas reformatorów. Dlaczego w biznesie zwyciężają najbardziej oryginalne umysły?, MT Biznes, Warszawa 2007. 86. Ustawa Prawo własności przemysłowej, Dz.U. 03. 119. art. 24. 87. Uwarunkowania przyszłego rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce: globalizacja, demografia, zmiany społeczno-gospodarcze w Polsce; raport cząstkowy, IBnGR , Ernst& Young, Gdańsk 2009. 88. Weeb A., Managing Innovative Project, Chapman and Hall, London 12994, [w:] Bojewska B., Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, SGH Warszawa 2009. 89. Wiszniewski W., Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Procesy dostosowawcze do polityki innowacyjnej Unii Europejskiej, Instytut Organizacji i Zarządzania ORGMASZ, Warszawa 1999. 90. Żuk A., Kapitał intelektualny jako czynnik wzrostu konkurencyjności [w:] Skrzypek A. (red.), Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo UMCS, w Lublinie, Lublin 2004. 173 Centrum Terapii Uzależnień META działające przy Polskim Stowarzyszeniu Pomocowym „Pomost” powstało jako owoc wieloletniego doświadczenia grupy terapeutów, pedagogów specjalnych i psychologów. Naszym głównym celem jest, aby osoba korzystająca z naszej pomocy nabyła umiejętności oraz miała wolę do skutecznego stawiania czoła swojemu uzależnieniu - nie tylko w Centrum, ale przede wszystkim po jego opuszczeniu. Staramy się być innowacyjni. Dlatego w pracy terapeutycznej, wzorując się na modelu Minnesota, wykorzystujemy własne doświadczenie zawodowe oraz polskie i światowe osiągnięcia w dziedzinie terapii uzależnień. W rezultacie, nasze Centrum oferuje kombinację znanych i nowatorskich metod. Nasza oferta: Porady ambulatoryjne Porady ambulatoryjne adresowane są do osób z terenu województwa łódzkiego zdecydowanych na spotkanie/a diagnostyczne, realizowanych w siedzibie PSP Pomost. Program półstacjonarny (siedziba PSP Pomost) i program stacjonarny obejmują: Ó Ó Ó Ó Ó sesje terapeutyczne grupowe, sesje terapeutyczne indywidualne, konsultacje lekarskie i psychologiczne, zajęcia relaksacyjne, treningi interpersonalne. Polskie Stowarzyszenie Pomocowe POMOST 95-070 Aleksandrów Łódzki, ul. Piotrkowska 4/6 tel. 789 238 419 [email protected] [email protected] www.meta.pomost-al.eu www.pomost-al.eu 174 Fundacja Ars Imago jest organizacją pozarządową i ponadpartyjną. Naszym celem jest promowania narodowych dóbr kultury oraz ich rozwoju, propagowanie pojęcia i znaczenia demokracji oraz społeczeństwa obywatelskiego, utożsamianie obywateli z własną historią i dziedzictwem kulturowym. Fundacja działa na rzecz integracji społeczności lokalnych oraz angażuje się w działalność na rzecz kraju i społeczności międzynarodowej. Fundacja Ars Imago, w ramach działalności statutowej, realizuje programy edukacyjne i aktywizujące koncentrujące się na dwóch, głównych zagadnieniach: I. Promowanie idei integracji europejskiej i edukacja europejska W ramach tego komponentu Fundacja organizuje konferencje, seminaria, warsztaty, dyskusje, happeningi i festyny tematyczne. Celem tych projektów jest poszerzenie wiedzy obywateli państw Unii Europejskiej na tematy europejskie, włączenie ich do debaty na temat przyszłości Starego Kontynentu oraz bezpośrednie angażowanie w działania promujące integrację i aktywne obywatelstwo europejskie. II. Aktywizacja społeczna obywateli, promowanie wartości demokratycznych i obywatelskich Celem komponentu jest zachęcanie do aktywnego udziału w społeczeństwie obywatelskim, włączenia się w życie publiczne, w działalność na rzecz środowiska lokalnego i wolontariat. Głównym adresatem projektów jest młodzież. Ars Imago Fundacja mobile 0048 793 397 082 www.arsimago.org.pl e-mail: [email protected] Powstańców Wielkopolskich 2/43 91-043 Łódź 175