dostawca-uslug-logistycznych-klient

42
Vested outsourcing
Piotr Polak, Chartered Institute of Cooperations
Modele rozliczeń w duchu Vested
Dostawca usług
logistycznych – klient
Jedno z najczęściej zadawanych pytań przez firmy przymierzające się do modelu współpracy typu Vested brzmi
w jaki sposób zbudować model rozliczeń, który wspierałby relacje wygrany–wygrany. To właśnie zbudowanie
modelu rozliczeń, zachęcającego dostawcę do innowacyjności i ciągłego doskonalenia procesów, jest
zwieńczeniem procesu negocjacji w duchu wygrany–wygrany.
Z
budowanie właściwego modelu rozliczeń za usługi outsourcingowe jest zagadnieniem złożonym. Nie istnieje
bowiem jeden model, który mógłby znaleźć zastosowanie
we wszystkich sytuacjach. Można wręcz stwierdzić, że każda sytuacja jest inna i wymaga innych rozwiązań. Ale też
tworzenie modelu rozliczeń nie może być przypadkowe.
Warto przy tym pamiętać, że „jeśli moralność przedstawia
świat takim, jakim chcieliby go widzieć ludzie, to ekonomia
pokazuje, jak ten świat działa naprawdę” („Freakonomia.
Świat od podszewki” – S. Levitt, S. Dubner).
12 etapów tworzenia modelu
rozliczeń w duchu Vested
O ile sam model rozliczeń będzie się różnił w zależności od sytuacji, to proces budowania tego modelu powi-
nien zostać oparty na zdefiniowanej metodyce postępowania. Tworząc model cenowy w duchu Vested warto
zastosować dwunastoetapowy proces, który zwiększy
prawdopodobieństwo uzyskania rozliczeń obustronnie
korzystnych, skoncentrowanych na poprawie efektów finansowych przez obydwie strony umowy:
1. Sformowanie zespołu cenowego.
2. Ustanowienie warunków brzegowych.
3. Spisanie założeń do modelu.
4. Określenie Całkowitego Kosztu Posiadania (TCO – Total Cost of Ownership) oraz najlepszej wartości („best
value”).
5. Przeprowadzenie analizy ryzyka i przypisanie ryzyka
do jednej ze stron umowy.
6. Uzgodnienie modelu kompensacyjnego.
2/2015
7. Uzgodnienie długości trwania
umowy.
8. Stworzenie modelu cenowego
i uzgodnienie cen.
9. Przetestowanie modelu.
10.Ustalenie techniki weryfikacji rentowności obydwu stron umowy.
11. Uzgodnienie schematu motywacyjnego, zachęcającego strony
do innowacyjności i transformacyjności.
12.Udokumentowanie procesu wdrożeniowego.
Etap 1. Sformowanie
zespołu cenowego
Sam proces tworzenia modelu cenowego jest zadaniem wspólnym,
w którym obie strony dążą do osiągnięcia rozwiązania obustronnie
korzystnego i żadna ze stron nie
wykorzystuje swojej przewagi negocjacyjnej. Obie strony siadają
do stołu negocjacyjnego i dążą do
wynegocjowania modelu uwzględniającego dynamikę rynku oraz
uwzględniając potencjalne zagrożenia i ryzyka. Zarówno klient, jak
i dostawca rezygnują jednocześnie
z technik negocjacyjnych, typowych
dla negocjacji transakcyjnych, opartych o zasadę „wygrany–przegrany”.
Tworząc zespół do spraw rozliczeń
powinniśmy bazować na koncepcji
„peer–to–peer”, gdzie z obydwu stron
pojawiają się osoby na tych samych
stanowiskach. Jeżeli więc z jednej
strony pojawia się finansista, warto
zadbać o to, aby i z drugiej strony pojawił się również finansista.
Warto także zadbać o to, aby w zespole cenowym przynajmniej jedna
osoba z każdej strony miała wiedzę na
temat modelu biznesowego Vested
i była wdrożona w proces negocjowania umowy Vested na wcześniejszych
etapach.
Istotne jest też, aby po obydwu stronach znajdowały się osoby mające
doświadczenie w tworzeniu i testowaniu modeli cenowych.
Etap 2. Ustanowienie
warunków brzegowych
Uzgodnienie warunków brzegowych w etapie początkowym budowania modelu cenowego pozwala
uniknąć sytuacji, w której pod ko-
Założenia do modelu cenowego to dźwignie,
które mogą wpłynąć na rentowność każdej ze
stron umowy
niec procesu okazuje się, że jedno
z założeń uniemożliwia osiągnięcie
porozumienia. Przykładem może
być negocjowanie modelu rozliczeń
dla złożonego procesu outsourcingowego i nie uwzględnienie faktu,
że polityka klienta nie dopuszcza
podpisania umowy trwającej dłużej
niż rok. Zamortyzowanie inwestycji
w tak krótkim czasie powodowało, że koszty były zbyt wysokie dla
klienta, natomiast dostawca nie był
zainteresowany w przyjęciu na siebie ryzyka wycofania się klienta po
roku obowiązywania umowy. Gdyby
takie założenie znane było od początku prowadzenia negocjacji, strony nie straciłyby kolejnych trzech
miesięcy potrzebnych na dokonanie
zmian w założeniach i proponowanym modelu rozliczeń.
Ustanowienie warunków brzegowych
na początku procesu pozwala zespołowi cenowemu na stworzenie rozwiązania znajdującego się w ramach
tych warunków brzegowych. I tak
długo, jak długo proponowany model
cenowy znajduje się w określonych
ramach, nie pojawia się element nieprzyjemnej niespodzianki powodującej zerwanie lub zawieszenie rozmów.
W metodyce Vested warunki brzegowe nie są punktem wyjścia prowadzonego procesu negocjacyjnego, ale
rzeczywistymi ograniczeniami, poza
które dana strona umowy nie jest
w stanie wyjść. Przykładem może być
długość trwania umowy: jeżeli jedna
ze stron jest w stanie zaakceptować
pięcioletni czas trwania umowy, ale
negocjacje w duchu transakcyjnym
rozpoczyna od umowy trzyletniej, to
warunki brzegowe dla umowy Vested
powinny być określone od samego
początku dla okresu pięcioletniego.
Nie oznacza to oczywiście automatycznego zaakceptowania umowy
pięcioletniej, a daje jedynie umocowanie zespołowi cenowemu do negocjowania umowy trwającej maksymalnie pięć lat.
Etap 3. Spisanie
założeń do modelu
Założenia do modelu cenowego to
dźwignie, które mogą wpłynąć na
rentowność każdej ze stron umowy.
Spisanie tych założeń ma na celu
zmniejszenie ich wpływu na gwałtowne wzrosty lub spadki zysku zarówno klienta, jak i dostawcy. Strony
umowy wykorzystują te założenia
zarówno do stworzenia modelu rozliczeń, jak również i osiąganego zysku.
Na późniejszym etapie wykorzystywane są również do analizy ryzyka
i jego alokacji.
Przykładowo jednym z czynników,
który jest wykorzystywany w transporcie do zmniejszenia wpływu ceny
paliwa na rentowność firmy przewozowej, jest tzw. opłata paliwowa.
Etap 4. Określenie
Całkowitego Kosztu
Posiadania (TCO – Total
Cost of Ownership)
Jedną ze słabości modelu transakcyjnego jest to, że uwzględnia on koszty
związane z pojedynczymi transakcjami, ale zazwyczaj nie uwzględnia
kosztów ukrytych, związanych z negocjowaniem, wdrażaniem, zarządzaniem oraz zakańczaniem współpracy.
W przypadku modelu Vested jednym
z najważniejszych elementów jest
analiza Całkowitego Kosztu Posiadania (TCO). Bazowanie jedynie na kosztach pojedynczych transakcji prowadzi do budowania nieoptymalnych
modeli rozliczeń, zaś podejście TCO
gwarantuje osiągnięcie dużo lepszych
rozwiązań.
Warto przy tym spojrzeć z perspektywy „end–to–end”, czyli całego procesu lub podprocesu, a nie jedynie
wycinka, za który odpowiada dostawca. Pozwala to na ocenę całkowitego
kosztu danego procesu, niezależnie od tego, czy koszty poniesione
są przez dostawcę czy przez klienta.
Trudnym elementem tego spojrzenia
jest to, że wymaga pełnej transparent-
43
44
Vested outsourcing
ności obydwu stron. Często do tego celu wykorzystana
może być koncepcja „otwartych ksiąg” („open-book”).
Obecność lub brak tej transparentności ma kapitalny
wpływ na możliwość tworzenia „szczupłych” oraz „zwinnych” rozwiązań (lean oraz agile). Firmy deklarują chęć
działania, opartą na szczupłym myśleniu („lean thinking”), jednak brak odpowiednich narzędzi utrudnia lub
wręcz uniemożliwia wdrożenie tych rozwiązań w praktyce. Dlatego planując wdrożenie szczupłej logistyki („lean
logistics”) nie obejdzie się bez pełnej transparentności
stron, wzajemnego zaufania oraz zbudowania modelu
rozliczeń, zachęcającego obydwie strony do innowacyjności i eliminowania zbędnych, nieprzynoszących
wartości dodanej, operacji. Model transakcyjny premiuje dostawcę za stosowanie rozwiązań nieefektywnych
i dlatego jest wrogiem rozwiązań typu „lean”.
Oprócz najniższego kosztu posiadania warta rozważenia w tym miejscu jest koncepcja najlepszej wartości
(„best value”). Rozszerza ona obszar poszukiwań korzyści poza oszczędności, uwzględniając takie czynniki, jak
ryzyko rynkowe, społeczna odpowiedzialność biznesu,
elastyczność czy szybkość reagowania na zmiany w otoczeniu. Jednak większość firm definiując najlepszą wartość popełnia dwa podstawowe błędy: koncentracja na
najniższej cenie zakupu i niedostrzeganie innych korzyści z dobrze poukładanej współpracy; nie uwzględnianie ukrytych kosztów, związanych z danym zakupem.
Przykładem może być przeniesienie produkcji do Chin
i uzyskanie bardzo znaczących oszczędności w ramach
samego procesu produkcyjnego. Nie dostrzega się przy
tym kosztów zarządzania relacjami z dostawcą, w tym
potrzeby drastycznego zwiększenia ilości podróży służbowych i związanych z tym kosztów bezpośrednich, pośrednich , a także utraconych możliwości.
Koncepcja najlepszej wartości jest w obszarze outsourcingu koncepcją słabo rozwiniętą. Ale tym bardziej może
ona stanowić przewagę konkurencyjną, którą trudno
uzyskać posługując się transakcyjnym modelem rozliczeń.
Etap 5. Przeprowadzenie analizy
ryzyka i przypisanie ryzyka do
jednej ze stron umowy
Jednym z powszechnych błędów w procesach negocjacyjnych jest próba „ślepego” przesunięcia ryzyka na
drugą stronę umowy. Zjawisko to szczególnie się nasila
wówczas, gdy występuje asymetria wielkości lub informacji i jedna ze stron zamierza tę swoją przewagę wykorzystać.
Duże koncerny nawet nie analizują wpływu ryzyka w poszczególnych sytuacjach i tworzą standardowe wzory
umów, zmierzające do zabezpieczenia jedynie swoich
Uzgodnienie warunków brzegowych w etapie początkowym budowania
modelu cenowego pozwala uniknąć sytuacji, w której pod koniec procesu
okazuje się, że jedno z założeń uniemożliwia osiągnięcie porozumienia.
interesów. Te umowy obarczone są
również klauzulą „podpisz lub odejdź”.
Oczywiście zmusza to dostawcę do
zaakceptowania ustalonych reguł
gry, co skutkuje wliczeniem premii za
podjęte ryzyko w podstawową cenę
usługi. Powoduje to, że ryzyko nie jest
w sposób właściwy zarządzane. Jedynie w przypadku zmaterializowania
się tego ryzyka, prawnicy z obydwu
stron wyciągają wzajemnie na siebie
armaty, powołując się na zapisy, dotyczące ograniczenia odpowiedzialności oraz odszkodowania.
Najlepszym rozwiązaniem jest nie
przesuwanie ryzyka na drugą stronę,
ale wspólne podjęcie decyzji o alokowaniu ryzyka na stronę, która najlepiej jest w stanie sobie z tym ryzykiem poradzić. Trzeba też uzgodnić,
w jaki sposób druga strona będzie
konsumowała premię za przejęte na
siebie ryzyko. Takie podejście pozwala z jednej strony na obniżenie
kosztów związanych z zarządzaniem
ryzykiem, a z drugiej strony pozwala
lepiej radzić sobie ze skutkami wystą-
pienia niekorzystnych zjawisk, które
mogą w efekcie negatywnie wpłynąć
na zyski obu stron umowy.
Etap 6. Uzgodnienie
modelu kompensacyjnego
Większość firm wdraża jedno z dwóch
rozwiązań kompensacyjnych: stała
cena lub zwrot kosztów. W obydwu
przypadkach klient zobowiązany jest
do zwrócenia kosztów swojemu dostawcy oraz do wypłacenia mu akceptowalnego poziomu zysku.
Każda z metod kompensacyjnych
ma określone słabości. Stała cena
może skłonić dostawcę do cięcia
kosztów i przejęcia na siebie nadmiernego ryzyka, dostarczenia usługi
na minimalnym poziomie lub nawet
gorzej – może prowadzić do zagrożenia bezpieczeństwa lub wiarygodności usługi. Szczególnie w środowisku wrażliwym na takie zjawiska
może to prowadzić do całej serii konsekwencji negatywnych dla funkcjonowania klienta. Zwrot kosztów z kolei może prowadzić do rozdmuchania
kosztów przez dostawcę, rozszerzenia zakresu i skali działania i dostarczania większej ilości operacji niż to
konieczne, a wszystko w celu zwiększenia przychodów i zysków dostawcy. W obu przypadkach zazwyczaj
pojawia się zjawisko osiągania skutków odwrotnych od zamierzonych
(„perverse incentive”). I - jak dowodzą przykłady – staje się to widoczne dopiero wtedy, kiedy jest już zbyt
późno, żeby takie negatywne skutki
odwrócić bez poniesienia nieprzewidzianych, w efekcie niepotrzebnych
kosztów i strat.
Nie ma jednego dobrego rozwiązania
modelu kompensacyjnego. A wraz
ze wzrostem kompleksowości transakcji, ryzyka towarzyszące stosowaniu jednego z wymienionych modeli
wzrastają. Dlatego dobra znajomość
ryzyka i znajomość gotowości drugiej strony do przejęcia na siebie tego
ryzyka, a także umiejętność oceny
kosztów poniesienia tego ryzyka jest
tak ważna przy podejmowaniu decyzji w obszarze kompensacyjnym.
od 2015-05-05 do 2015-05-08 + + + transport logistic w Monachium/Niemcy + + + Hala A5 | Stoisko 317/418 + + + od 2015-05-05 do 2015-05-0
Logistykowi Krzyśkowi właśnie
przeszło 33.000 koło nosa.
Zdarzyło się to właśnie Krzyśkowi, który wśród kolegów uchodzi za absolutnego fachowca i znawcę.
Mógł mu jednak ktoś wcześniej powiedzieć, że za pomocą tylko jednego przetargu może dotrzeć
do 33.000 potencjalnych usługodawców transportowych. I to zaledwie w 3 krokach. Ale
na jego szczęście, Krzysiek może w każdej chwili skorzystać z wielu zalet
europejskiej platformy przetargowej TC eBid®.
PL-20150325
Chcesz być profesjonalistą, czy przegapiającym okazję amatorem?! Działaj teraz
i to jak najszybciej. Przetestuj bezpłatnie TC eBid® w codziennej pracy. Zadzwoń
pod numer telefonu +800 10 20 30 90 (bezpłatna infolinia dla połączeń
z telefonów stacjonarnych)* lub pobierz plik instalacyjny bezpośrednio
ze strony internetowej www.timocom.pl
*Połączenia z numerami infolinii z telefonów stacjonarnych są z reguły bezpłatne.
W zależności od operatora i posiadanej taryfy możliwe jest wystąpienie innych
cen.
Teraz także dostęp mobilny!