GRuPA NOMAx

GRUPA NOMAX
40 milionów metrów siatek rocznie
NAZYWAM SIĘ MAREK JANUS, jestem
współzałożycielem i współwłaścicielem
firmy Nomax sp. z o.o., lidera w produkcji
siatek wędliniarskich i osłonek tekstylnych
na rynku polskim i zagranicznym.
Z
wykształcenia jestem inżynierem elektrykiem. Przez blisko dwa lata pracowałem
w biurze Hutmaszprojekt, potem miałem
przerwę związaną z kłopotami zdrowotnymi,
a następnie upomniało się o mnie wojsko,
z którego we wrześniu 1989 roku wróciłem
do dawnego zakładu pracy. W tym czasie
w kraju następowały zmiany we wszystkich
dziedzinach. Z jednej strony się sypało, z drugiej rodziło. W Hutmaszprojekcie było coraz
nudniej i coraz mniej pracy. Proponowałem
Marek Janus
kolegom, żebyśmy się zorganizowali, założyli
jakiś własny biznes i wyrwali z tego marazmu, ale mimo że byli to młodzi ludzie, nikt
nie podchwycił pomysłu.
Moja mama Maria Janus pracowała wówczas w Zakładach Mięsnych w Tarnowskich
Górach w dziale zaopatrzenia. Zakłady mogły odsprzedawać część zakupionych komponentów, ale były one drogie i nie zaspakajały istniejącego popytu. Tymczasem wiele
małych, prywatnych zakładów mięsnych, powstałych po nadejściu upragnionej wolności
gospodarczej, szukało miejsc, gdzie mogłyby się zaopatrywać w składniki potrzebne do
G ru pa N oma x | 1 4 5
uruchamianej produkcji. Ludzie przychodzili do mamy z prośbami o umożliwienie im
zakupu, i tak powstał pomysł na firmę, w której rozwój się zaangażowałem, nie widząc
dla siebie innej przyszłości. Prowadzimy ją od ponad 25 lat.
W pierwszej fazie mama była osobą, która rozkręcała firmę. Miała potrzebne znajomości, kontakty, znała dobrze branżę wędliniarską. Najpierw głównie zamawialiśmy
w Pekpolu, dużej centrali z siedzibą w Łodzi i oddziałem w Mysłowicach, która zaopatrywała zakłady mięsne we wszystko – od dodatków, przypraw, po maszyny do produkcji – i tym handlowaliśmy. Potem pojawiły się inne firmy, które zaczęły sprowadzać do
Polski jelita naturalne i przyprawy.
Zaczynaliśmy z niewielkim majątkiem własnym, z bodajże dwoma samochodami
dostawczymi. Zakup kontenera jelit był dla nas nieosiągalną inwestycją. Sprzedawaliśmy
głównie komponenty do produkcji wędlin, potem zaczęliśmy kupować od importerów
większe ilości jelit i przypraw. Mama nadal pracowała w zakładach mięsnych, a ojciec
w kopalni.
Pierwszy sklepik mieliśmy przy ul. Tarnogórskiej w Kozłowej Górze, dzielnicy Piekar
Śląskich. Ojciec pomagał nam po pracy, a po przejściu na emeryturę stał za ladą, wydawał
towar, rozładowywał samochody dostawcze. Pomoc ojca i jego kolegów emerytów była
bardzo cenna. Ja panowałem nad całością. Składałem zamówienia, kontaktowałem się
z bankami, prowadziłem rachunkowość. Marketing nie był wtedy potrzebny, ponieważ popyt był duży, coraz więcej ludzi uruchamiało swoją działalność i poszukiwało
zaopatrzenia.
Zaangażowaliśmy się w ten biznes bardzo mocno. Zaczynaliśmy od kilku beczek jelit,
kilku worków pieprzu i kilku kartonów osłonek, doszliśmy do tysięcy. Potem sprowadzaliśmy jelita już bezpośrednio z Chin, głównego dostawcy tego towaru na rynek europejski.
Do Polski sprowadzanych jest kilkadziesiąt tysięcy beczek jelit rocznie. Są używane
do produkcji wszystkich cienkich kiełbas typu śląska, zwyczajna czy toruńska. My
w szczytowym okresie każdego roku sprowadzaliśmy 6 tysięcy beczek. Około 2000 roku
wycofaliśmy się z tego biznesu, ponieważ liczba firm, która się tym zaczęła zajmować,
rosła, spadały standardy, mnożyła się nieuczciwa konkurencja.
W mniej niż dwa lata od rozpoczęcia działalności sprowadziliśmy z Niemiec z firmy
Karl Mayer dwie pierwsze maszyny do siatek. Na rynku był na nie ogromny popyt.
Monopol miały zakłady Pasanil w Gdańsku, ale produkowały za mało, w dodatku ich
siatka była fatalnej jakości. Pomyślałem, że to szansa dla nas. W 1991 roku pojechaliśmy
do Niemiec i znaleźliśmy producenta maszyn do produkcji siatek wędliniarskich. Jedna
maszyna kosztowała 125 tysięcy marek, a jej uruchomienie kolejne 15 tysięcy. Może
trudno w to uwierzyć, ale dostaliśmy te maszyny na kredyt, bez żadnych gwarancji
i zabezpieczeń. Nie wiem, jak to się stało, czy to była Opatrzność, czy szczęście, bo
146 | G ru pa N oma x
w firmie Karl Mayer obowiązują procedury i zaliczki. Pojechaliśmy do Niemiec rozpoznać możliwości i nie przypuszczaliśmy, że to takie kosmiczne pieniądze. Bank Śląski
odmówił nam kredytu, a wsparcie dostaliśmy ze strony Niemców. Teraz, kiedy mamy
obroty rzędu 50 milionów złotych i zatrudniamy blisko 300 osób, wygląda to zupełnie
inaczej. Bank Śląski bez trudu udziela nam kredytów. Ale wtedy mieliśmy dwie maszyny,
teraz mamy ich kilkadziesiąt.
Produkujemy blisko 40 milionów metrów siatek rocznie. Z maleństwa wyrośliśmy
na firmę mającą znaczny udział w rynku europejskim.
W budynku, w którym obecnie znajduje się firma, wcześniej była cegielnia, przy
niej garaże oraz mały budynek biurowy GS­‑u. Najpierw kupiliśmy ten domek biurowy.
Tam wstawiliśmy dwie pierwsze maszyny, urządziliśmy hurtownię i biuro sprzedaży.
W 1996 roku odkupiliśmy budynek cegielni na magazyn i biuro. Posuwaliśmy się małymi
krokami, stopniowo adaptując kolejne pomieszczenia. Nigdy nie było nas stać na jednorazową dużą inwestycję. Inwestowaliśmy to, co zarobiliśmy, z niewielkim wsparciem
banku. Ja coraz mniej zajmowałem się sprzedażą, bardziej rozwojem, zaopatrzeniem,
dbałem o kwestie prawne, bo rzeczywistość komplikowała się coraz bardziej. To już nie
był ten Dziki Zachód, gdzie pionierzy tacy jak my wyruszali i zdobywali nowe ziemie.
Powoli zaczęło się wszystko normalizować, wchodziły coraz ostrzejsze normy i przepisy,
trzeba się było dostosować.
W 2004 roku zaczęliśmy się interesować osłonkami szytymi. Impulsem była choroba
szalonych krów, ponieważ takie osłonki zastępują pęcherze wołowe, które stały się materiałem wysokiego ryzyka. Na początku trudno było przekonać odbiorców do osłonek,
bo nie jest to jednak produkt naturalny. W końcu zrozumieli jego wielkie zalety: był
bezpieczny, bardziej sterylny, powtarzalny i dostępny w każdej ilości. Teraz robimy kilka
milionów sztuk osłonek rocznie, cały czas modernizując produkcję. Siatki i osłonki szyte
to nasze dwa podstawowe produkty.
Z roku na rok odnotowujemy systematyczny wzrost obrotów o około 10–12%. Ponieważ rynek krajowy jest prawie nasycony, chcemy się skupić na rynkach zagranicznych.
Chcielibyśmy w innych krajach osiągnąć taką pozycję, jaką mamy w Polsce. Zamierzamy
działać tam tak jak u nas, zbierając informacje bezpośrednio w zakładach mięsnych, bo
dzięki temu możemy dostosować się do oczekiwań klienta.
Producenci poszukują nowych rozwiązań, a my staramy się być elastyczni. To w zasadzie my wykreowaliśmy siatkę na produkt, który przestaje być „no name”. Chcemy
pokazać, że siatka może sprawić, że wyrób końcowy będzie się różnił od tego, który oferują inni. W takim myśleniu upatrujemy naszą przyszłość, ale wiemy, że aby osiągnąć
sukces, nie wystarczy działać tak jak obecnie – przez dystrybutorów – bo dla nich nasze
siatki są tylko jednym z oferowanych produktów. Teraz chcemy mocniej zaistnieć na
G ru pa N oma x | 1 4 7
rynku niemieckim. Ja się nie sklonuję i nie pojadę do Niemiec, żeby tam być stale na
miejscu, ale od czego mamy zaufanych i oddanych ludzi? Nomax od początku rozwijał
się bardzo dynamicznie. Już w 1993 roku doszedłem do wniosku, że nie jestem w stanie
nad wszystkim zapanować, że muszę zatrudniać ludzi, którym będę stopniowo przekazywał kompetencje i zadania. To była jedna z moich najważniejszych i najlepszych
decyzji. Firma została podzielona na spółki i w każdej z nich pracują osoby zarządzające
danym fragmentem tego długiego łańcucha od produkcji do sprzedaży. W ten sposób
nie będziemy mieć problemów z sukcesją, a Nomax będzie działał niezależnie od decyzji,
jaką podejmą nasze dzieci, bo już jest zarządzana przez osoby z zewnątrz. My, właściciele, wyznaczamy kierunki strategiczne i nadzorujemy działalność operacyjną. Nie
uczestniczymy w procesach biznesowych, od tego są zarządy poszczególnych spółek.
Nie byłoby takiego wzrostu sprzedaży i rozwoju produkcji, gdybyśmy chcieli wszystko
sami kontrolować i o wszystkim decydować.
Teraz mamy dwie spółki produkcyjne, Nomanet od siatek wędliniarskich i Novikę od
osłonek tekstylnych i osłonek z przyprawami, oraz spółkę handlową Nomax Trading.
W skład spółki Nomax wchodzą jeszcze firma informatyczna Queris, firma badawczo­
‑rozwojowa oraz firma remontowo­‑budowlana Silesiana, która zajmuje się wszystkimi
sprawami związanymi z infrastrukturą, jej rozbudową i utrzymaniem. Nomax jest
właścicielem znacznej większości ich udziałów.
W 1993 roku byłem młodym człowiekiem świeżo po studiach, biznes dopiero startował,
ale już wtedy wiedziałem, że nie da się wszystkiego opanować, bo dynamika rozwoju
jest ogromna. Życie i rozwój szły szybciej niż nasze rozwiązania organizacyjne, wiedza
i umiejętności. Stale je goniliśmy. Dzięki podziałowi na niezależne spółki to się zmieniło,
a my możemy koncentrować się na kwestiach najważniejszych. Pracujących z nami
ludzi wykształciliśmy w dużej mierze sami. To nie byli specjaliści, którzy mieli wizję,
np. początkowo pracowali w magazynie, a teraz są w zarządzie. Ktoś inny zaczynał od
sekretariatu i też doszedł do funkcji w zarządzie. Obserwowaliśmy ich, mieliśmy do
siebie wzajemne zaufanie. Każdy człowiek potrzebuje poczucia bezpieczeństwa, zarówno
pracownik, jak i pracodawca. Jeśli człowiek się czuje bezpiecznie, może się skupić na
pracy. Nasi ludzie wiedzą, że mają prawo popełniać błędy, a my jesteśmy wyrozumiali
dla ich pomyłek. Wtedy ma się odwagę podjąć następne działanie.
Tak wygląda nasza kultura organizacyjna, która na pewno pozostawia jeszcze wiele
do życzenia. Z racji tego rozczłonkowania pojawiają się nieraz jakieś gry interesów i scalanie tego też wymaga wysiłku, ale pozytywów jest zdecydowanie więcej. Ja mam ten
komfort, że nie muszę o wszystkim decydować. Ludzie nie przychodzą do mnie z każdym
głupstwem, wiedzą, do kogo mają się zwrócić w danej sprawie.
148 | G ru pa N oma x
Praca w firmie rodzinnej ma duży wpływ na relacje między członkami rodziny. Na
przykład zmiana spółki cywilnej w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością następowała w wielkich bólach. Nomax to była początkowo spółka cywilna, moja i ojca, potem
doszli do tego mama i moi bracia, Krzysztof i Jacek. Ja już w 1993 roku mówiłem mamie,
że przy tej skali biznesu spółka cywilna nie jest odpowiednią formą prawną i należy ją
zmienić. Przekonanie jej zajęło mi dwa lata, między nami była w pewnym momencie
wojna, nasze relacje pogorszyły się. Mama chciała mieć decydujący głos. Ja, jako młody
człowiek bez doświadczenia, najpierw się jej słuchałem, ale potem widziałem, że ona
nie ma racji, więc w pewnym momencie musiałem pozostać przy swoim zdaniu i podejmować decyzje. To niestety rodziło kolejne konflikty. Z perspektywy czasu widać, że
moje decyzje były słuszne.
Również relacje z Krzysztofem i Jackiem uległy znacznemu oziębieniu. W 2001 roku
z pomysłu Krzysztofa rozpoczęliśmy projekt produkcji osłonek kolagenowych. Jest to
skomplikowana i kosztowna technologia. Po jedenastu latach pracy nad linią produkcyjną i włożeniu w projekt ogromnych pieniędzy efektu nie było widać. Widziałem to
dużo wcześniej i chciałem zastopować. W pewnym momencie firma stała na krawędzi
bankructwa, do spłacenia mieliśmy kilkanaście milionów złotych pożyczonych na ten
projekt. Z powodu urażonej dumy bracia odeszli z firmy, a relacje rodzinne bardzo na
tym ucierpiały. Jednak dzięki zakończeniu finansowania tamtego projektu wzięliśmy
głęboki oddech i zaczęliśmy nadrabiać opóźnienia.
Mogę chyba powiedzieć bez fałszywej skromności, że byłem motorem rozwoju firmy.
Jestem też świadomy tego, że bez tylu wspaniałych ludzi koło mnie nie udałoby się osiągnąć wszystkiego, co mamy.
NAZYWAM SIĘ LUCJAN JANUS, jestem nestorem rodu, współzałożycielem
i współwłaścicielem firmy.
Szczerze mówiąc, to jo nie bardzo nawet chce wspominoć tamte czasy. To była ciężko
harówa. Pracowołech wtedy na kopalni, a żona w zakładach mięsnych. To były te czasy,
co nic nie było, a żeby coś mieć, trzeba było se to skombinować albo załatwić. Jak się
zaczął zmieniać ustrój, to na Śląsku zaczęło powstować dużo małych prywatnych masarni i ci ludzie potrzebowali środków do produkcji wędlin. I wtedy moja żona, któro
wybierała się już na emerytura, godo mi pewnego dnia: „Wiesz, Lucjan, może my by
G ru pa N oma x | 1 4 9
se tako hurtownia otwarli? Jo wiem, kaj idzie dostać takie rzeczy: pieprz, jelita, inne
dodatki, i by my se tak sprzedowali. Ty idziesz na emerytura, byś sprzedowoł, a jo by
załatwiała”. No i jo się zgodził. I jak zech poszedł na ta emerytura, to na drugi dzień
z takim kolegą, co tyż na kopalni pracowoł, już my byli w robocie.
Zaczynali my przy Tarnogórskiej, kaj żona wyszukała takie garaże. Trzeba to było
wyremontować, wymalować, i tam my zaczęli handlować. Najgorzej, jak przyszedł tir
beczek z jelitami – 120 beczek – i to trzeba było zrzucić z tego samochodu, i kulać do
środka. Potem kupili my wózek, to już było lepiej. Trzeba się było narobić, jak przyszła
dostawa.
Tu kaj teraz jesteśmy, była downiej cegielnia. Żona załatwiła z właścicielem, żeby
nom ją sprzedoł. Spłacali my to w ratach. Jo w to nie wchodził, bo jo się zawsze uważoł
za pracownika fizycznego, a ona główkowała.
Moja żona Marysia była kobietą bardzo przedsiębiorczą. Interes to było jej życie. Było
ich w domu pięć sióstr i wszystkie takie same.
I tak my szli do przodu, ale trza się było naharować. Ale była też chęć do roboty, bo
jak się coś robi i widać, że coś jest z tego, no to jest uciecha i więcej chęci, i siły. Coroz
lepiej nam szło, bo to były czasy, że nic nie było. Teraz też jest dobrze. Jest zbyt, bo nie
ma dużo takich jak my, co to produkują.
Dobrze, że Marek tym kieruje i trzymie w ryzach. Marek to mo potężny umysł do
tego i to on tak to wszystko rozwinął.
Pracą można do czegoś dojść, jak się chce. Kiedy tu teraz przychodza, to ciesza się,
kiedy to wszystko widza. Jest satysfakcja, że to wszystko tak skromnie zaczęte, teraz
tak się rozrosło. Ale człowiek nie może tak ciągle chcieć i chcieć, coroz więcej i więcej.
Odpocząć też kiedyś trzeba. I ja już teraz odpoczywom i ciesza się życiem.
NAZYWAM SIĘ ŁUKASZ JANUS, jestem bratem Marka, współwłaścicielem firmy.
Nomax założyli moi rodzicie i bracia. Kiedy oni rozkręcali biznes, ja byłem małym chłopcem. Pomiędzy mną a Markiem jest 21 lat różnicy, dlatego chyba bliżej mi do trzeciego niż
do drugiego pokolenia. Widzę w tym pewną korzyść – mogę pomóc sukcesorom łatwiej
odnaleźć się w naszej firmie. Liczę na to, że oni zrobią to samo dla przyszłych pokoleń.
Kiedy firma powstawała, miałem cztery lata. Odkąd pamiętam, moi rodzice i trzej
bracia byli w nią zaangażowani. Przypomina mi się, jak każdego wieczoru rodzice liczyli
utarg ze sklepu, a ja trzymałem kciuki i próbowałem przewidywać, czy gotówki będzie
15 0 | G ru pa N oma x
Od lewej: Marek Janus, Lucjan Janus, Łukasz Janus
więcej czy mniej niż poprzedniego dnia. Cieszyłem się, kiedy na stole pojawiały się
pieniądze poukładane w równe stosy. Myślałem, że to wszystko nasze.
Pamiętam też moje pierwsze przedsiębiorcze próby. W wieku dziesięciu lat dostałem
komputer i wpadłem na pomysł, żeby drukować pomoce na sprawdziany i sprzedawać
klasie wydrukowane ściągi. Nauczycielka szybko odkryła, kto się za tym kryje, więc
wezwano moją mamę do szkoły. Pamiętam, że mama i pani dyrektor uśmiechały się,
zamiast mnie ukarać. Wtedy nie rozumiałem dlaczego, teraz myślę, że po prostu doceniały moją inicjatywę.
Pracę w firmie zaczynałem jako nastolatek. Na początku było porządkowanie: koszenie trawników, zamiatanie, praca w warsztacie. Bardzo miło wspominam tamte
czasy, spędzałem tutaj każde wakacje, pomagając w różnych miejscach. Chyba nigdy
nie rozważałem podjęcia pracy gdzie indziej. Widząc ogromne zaangażowanie rodziców
i braci, cieszyłem się, że będę mógł z nimi pracować i kiedyś powiedzieć, że to również
moja firma. Traktowałem to jako pewnego rodzaju przywilej, ale również dużą odpowiedzialność.
Rodzice rozwijali we mnie proaktywność, przekonanie, że jeśli chcę coś osiągnąć, to
muszę sam to wypracować. Tak było na przykład z prawem jazdy. Miałem rodzicom
za złe, że musiałem sam zarobić na kurs i egzamin, a moi koledzy dostali pieniądze od
swoich rodziców. Nie wiem, czy było to świadome działanie z ich strony, ale wyszło mi
na dobre. Dzięki temu wejście na poważnie do firmy i wzięcie na siebie zobowiązań nie
było dla mnie żadnym problemem. Myślę, że dzieci przedsiębiorców rodzinnych mają
G ru pa N oma x | 1 5 1
tę przewagę nad rówieśnikami, że już od najmłodszych lat uczestniczą w życiu firmy,
powierza się im mniejsze i większe sprawy, dzięki czemu uczą się odpowiedzialności
potrzebnej w dorosłym życiu.
Studiowałem informatykę, ekonomię i zarządzanie, ale największe doświadczenie zdobyłem, pracując w naszej firmie. Uważam, że znacznie więcej można się nauczyć w pracy
niż na kolejnych studiach. Żeby być w czymś dobrym, trzeba działać i mieć możliwość
popełniania błędów. Na mnie, przedstawicielu tego drugiego/trzeciego pokolenia, ciąży
duża odpowiedzialność, bo jestem świadomy tego, ile czasu i pracy poprzednie pokolenia
i nasi pracownicy włożyli w zbudowanie marki Nomax. Jeśli chcemy zapewnić firmie
długowieczność i przekazać ją kolejnym pokoleniom, musimy o nią dbać. Nie możemy
zaprzepaścić wykonanej wcześniej pracy. Każde kolejne pokolenie będzie musiało pamiętać o tych wszystkich, którzy byli wcześniej, a także o tych, którzy są obecnie, i tych,
którzy przyjdą. Mam tu na myśli odpowiedzialność nie tylko za przyszłe pokolenia
właścicieli, ale również za pracowników, bo bez nich naszej firmy po prostu by nie było.
Nie możemy sobie pozwolić na bylejakość. Ja angażuję się głównie w kolejnym filarze
biznesu. Jestem w zarządzie firmy Queris z branży IT. Początkowo celem tej spółki było
zabezpieczenie informatyczne Grupy Nomax. Teraz Queris jest samodzielnym podmiotem, świadczącym usługi nie tylko dla naszej Grupy, ale również dla firm zewnętrznych.
Jesteśmy specjalistami w dostarczaniu informatycznych rozwiązań poprawiających
efektywność praktycznie każdej produkcji. Sprawdziliśmy się w wielu firmach. Nasi
klienci potwierdzają, że to, co robimy, jest dobrej jakości, i chętnie polecają nas innym.
Można powiedzieć, że mamy renomę. Często słyszymy od naszych partnerów biznesowych, że nigdy wcześniej nie spotkali firmy, która byłaby tak mocno skoncentrowana na
ich potrzebach i problemach. To, co robimy oraz jak robimy w każdej z naszych spółek,
wpływa na markę całej Grupy, którą buduje się poprzez codzienne działania. To nie
jest tak, że powtarzamy sobie w myślach „teraz budujemy markę”. Marka jest efektem
głęboko wpojonych zasad oraz wartości i buduje się automatycznie przy okazji tego, co
robimy każdego dnia.
Angażuję się w to, co potrafię robić najlepiej, zapewniając Grupie dobrze działający
system informatyczny. Robimy to, żeby pozostali pracownicy mogli skupić się na tym, na
czym z kolei oni znają się najlepiej. Tego oczekuję też od sukcesorów – żeby wybrali sobie
jakiś obszar działania i pracowali tam najlepiej, jak potrafią, z korzyścią dla wszystkich.
Oczywiście, w rodzinnej firmie nie zawsze jest różowo. Czasem nie możemy się z Markiem dogadać, choć wiem, że tak naprawdę chcemy tego samego. Jestem przekonany,
że nasz cel, czyli zapewnienie firmie długowieczności, i wyznawane przez nas wartości,
czyli rzetelność, zaangażowanie i uczciwość, są takie same – musimy sobie tylko o tym
przypominać za każdym razem, kiedy trudno nam się porozumieć.
15 2 | G ru pa N oma x
Czuję na sobie to zobowiązanie, że skoro coś dostałem, to muszę też coś dać. Jest to
moim zdaniem jeden z warunków długowieczności firmy. Trzeba podzielić się z młodym
pokoleniem tym, co się dostało, otworzyć mu drzwi do firmy i pomóc się zaadaptować. Jeśli którykolwiek z młodych będzie chciał w tej firmie pracować, to ja zrobię wszystko, żeby
pomóc mu się odnaleźć. W ten sposób chcę się odwdzięczyć za to, co sam otrzymałem.
Zawsze myślałem, że Grupa Nomax to po prostu porządna, dobra firma, zatrudniająca
dobrych pracowników. Wiele do myślenia dały mi spotkania z właścicielami i pracownikami największych polskich firm rodzinnych. Nagle dotarło do mnie, że nie jesteśmy
wyłącznie dobrą firmą zatrudniającą dobrych ludzi, ale naprawdę świetnie zespołem na
najwyższym poziomie! Cieszę się, że to zauważyłem. Odkąd uświadomiłem sobie nasz
potencjał, lubię swoją pracę jeszcze bardziej.
NAZYWAM SIĘ ANNA DOMAGAŁA, jestem prezesem zarządu spółki handlowej
Nomax Trading.
Praca w firmie rodzinnej to dla mnie wyzwanie i duża satysfakcja. Doceniam zaufanie
właścicieli, to, że dostrzegają potencjał i kreatywność pracowników i stwarzają im możliwości rozwoju. Rok 2015 jest moim jedenastym rokiem pracy w Grupie. W 2004 roku
rozpoczęłam pracę od niższego stanowiska, stopniowo awansowałam, a od trzech lat
jestem prezesem spółki handlowej, w szczególności odpowiadam za rozwój sprzedaży
na rynkach zagranicznych.
Marek i Łukasz – właściciele Grupy – angażują się w codzienne działania. W pracy są
dla nas partnerami, zawsze znajdują czas, aby porozmawiać, uczestniczą w cyklicznych
spotkaniach zarządu; razem planujemy nowe projekty.
W Grupie cenimy innowacyjność i samodzielność pracowników. Staramy się dostrzec
talenty i stworzyć pracownikom możliwość rozwoju w ramach struktury firmy.
Jedną z naszych przewag konkurencyjnych jest szybkość działania, decyzje zapadają bez zbędnej zwłoki. We wszechobecnym deficycie czasu to bezwzględny warunek
rozwoju.
W tym roku rozpoczęliśmy pracę nad strategią Grupy. Spółki dynamicznie się rozwijają, rokrocznie notujemy wzrost sprzedaży, poszerzamy asortyment, prowadzimy
nowe inwestycje, wzrasta liczba zatrudnionych pracowników. Obecnie wspólnie analizujemy rynek, nasze przewagi konkurencyjne i doświadczenie, wyznaczając kierunek,
w którym chcemy podążać.
G ru pa N oma x | 1 5 3
Należymy do jednego z największych miejsc zatrudnienia w Piekarach Śląskich. Cieszymy się dobrą opinią i niejednokrotnie w spółkach Grupy zatrudniamy kolejne po­
kolenia.
Nomax ceni i wspiera również wiele inicjatyw społecznych o charakterze lokalnym.
Mam szczęście należeć do grupy ludzi, dla których praca jest pasją. Nie ma chyba nic
lepszego niż uczestniczyć w rozwoju firmy i rozwijać się razem z nią.
Urszula Hoffmann, marzec 2015