PARP: Portal Innowacji – Zorganizujmy burzę mózgów

Artykuły analityczne
Zorganizujmy burzę mózgów...
Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety
liczba błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do
popularności. Spróbujmy wyjaśnić czym dokładnie jest popularny „brainstorming”.
W artykule „Kreatywność pod kontrolą” skoncentrowałem się na procesie twórczego myślenia
w przedsiębiorstwie, wskazując przede wszystkim na metody twórczego myślenia oraz
przebieg i organizację samego procesu twórczego myślenia. Niewiele miejsca poświęciłem
wówczas na opisanie cech właściwej organizacji przedsiębiorstwa, która rozstrzygając o
sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, wpływa na wykształcenie się „środowiska
przyjaznego innowacjom” w przedsiębiorstwie.
fot. TheImageGroup/flickr.com
Celem niniejszego artykułu jest wskazanie takich kierunków zmian w organizacji
przedsiębiorstwa, które są niezbędne dla efektywnego prowadzenia i wykorzystywania efektów
procesu twórczego myślenia oraz prezentacja możliwości praktycznego wykorzystania
wybranych metod twórczego myślenia, a dokładnie burzy mózgów w działalności
przedsiębiorstwa.
Organizacja sprzyjająca rozwojowi innowacji
Jak już wspomniałem w poprzednim artykule, przedsiębiorstwo „tradycyjne” nie jest
przygotowane do właściwego przeprowadzenia procesu twórczego myślenia.
Średnie oraz duże przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie na reorganizację wielu obszarów
działalności pod kątem przystosowania ich do uczestnictwa w procesie twórczego myślenia.
Przedsiębiorstwa te posiadając rozbudowaną strukturę organizacyjną, mogą powoływać
wyspecjalizowane komórki organizacyjne, tworzyć metodyki pracy nad twórczymi
rozwiązaniami, przydzielać na projekty z zakresu kreatywności milionowe budżety, a także
pozwolić sobie na ryzyko niepowodzenia działań kreatywnych i utratę przeznaczonych na nie
środków.
W całkowicie innej sytuacji znajdują się małe przedsiębiorstwa, które ze względu na
obciążenie kosztowe nie mogą sobie pozwolić na rozbudowę struktury organizacyjnej,
zatrudnianie specjalistów czy też utratę środków finansowych w wyniku niepowodzenia we
wdrażaniu jakiegoś innowacyjnego pomysłu. Małe przedsiębiorstwa muszą przede wszystkim
koncentrować się na uzupełnianiu kompetencji istniejących komórek organizacyjnych czy
stanowisk, tworzeniu rozwiązań czasowych do realizacji poszczególnych zadań, a przede
wszystkim wpływać na postawę zatrudnionych pracowników, aby uczynić ich bardziej
przedsiębiorczymi i kreatywnymi.
Nad czym zatem musi popracować przedsiębiorstwo, aby być gotowym na innowacyjny
rozwój?
Przygotowanie przedsiębiorstwa wymaga wprowadzenia zmian w wielu obszarach jego
funkcjonowania, a w szczególności zmiany organizacji pracy oraz kultury i struktury
organizacyjnej.
Zacząć należy do zmiany kultury organizacji czyli kodeksu postępowania przedsiębiorstwa.
Kultura organizacji to zbiór zasad dotyczących wszystkich obszarów działalności
przedsiębiorstwa. Zmiany kultury organizacji powinny odbywać się zarówno w wymiarze
formalnym (instrukcje, regulaminy), jak i w wymiarze nieformalnym (stosunki międzyludzkie,
komunikacja). Kultura organizacji wpływa bezpośrednio na klimat pracy, a ten decyduje o
kreatywności i zaangażowaniu pracowników.
Oto cechy kultury organizacji w małym przedsiębiorstwie, sprzyjającej kreatywności
pracowników:
promowanie wśród pracowników postaw innowacyjnych oraz przedsiębiorczych,
rozbudzenie wśród pracowników poczucia współodpowiedzialności i współposiadania
przedsiębiorstwa,
jednoznaczne i zrozumiałe określenie celu działalności przedsiębiorstwa oraz
zakomunikowanie tego celu pracownikom,
zaangażowane całego przedsiębiorstwo w proces twórczego myślenia,
wprowadzenie wspólnego dla pracowników i właścicieli przedsiębiorstwa systemu
wartości opartego na otwartości, kreatywności, tolerancji dla ryzyka, ale też lojalności,
służebności czy podporządkowaniu interesu osobistego interesowi przedsiębiorstwa.
System wartości i cele przedsiębiorstwa wpływają na układ struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa. To, jakie cele zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo determinujeukład
stanowisk oraz komórek organizacyjnych, podział kompetencji pomiędzy stanowiska i
stanowisk oraz komórek organizacyjnych, podział kompetencji pomiędzy stanowiska i
komórki oraz ich hierarchię. W ujęciu klasycznym komórki organizacyjne składające się na
strukturę przedsiębiorstwa dzieli się na komórki sztabowe i liniowe (nazwy zaczerpnięte z
terminologii wojskowej). Komórki sztabowe odpowiedzialne są przede wszystkim za
utrzymanie funkcjonowania przedsiębiorstwa (administracja, księgowość, sekretariat),
komórki liniowe natomiast odpowiedzialne są za rozwój przedsiębiorstwa (produkcja,
sprzedaż, inwestycje), czyli także za wymyślanie i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań. W
idealnie ułożonej organizacji komórki sztabowe powinny być służebne wobec komórek
liniowych, w rzeczywistości jednak bywa na odwrót, co utrudnia rozwój przedsiębiorstwa.
Cechy struktury organizacyjnej w małym przedsiębiorstwie, sprzyjającej kreatywności:
służebność komórek sztabowych na rzecz komórek liniowych,
spłaszczona hierarchia (ograniczona liczba szczebli decyzyjnych),
ograniczona do minimum biurokracja,
wyraźnie określone obowiązki na poszczególnych stanowiskach pracy,
delegacja decyzyjności i odpowiedzialności na najniższe szczeble organizacji /
stanowiska pracy,
niezakłócona komunikacja wewnątrz organizacji z wykorzystaniem różnorodnych
kanałów,
dzielenie się wiedzą i doświadczeniami (tzw. instytucjonalizacja wiedzy) pomiędzy
stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, włączając w to okresową wymianę
pracowników pomiędzy komórkami organizacyjnymi,
duża elastyczność struktury organizacyjnej umożliwiająca dostosowywanie jej do
rozwojowych potrzeb przedsiębiorstwa,
Kultura organizacji oraz jej struktura wpływają na sposób wykonywania powierzonej pracy
przez pracowników w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa – czyli na organizację
pracy. W ujęciu tradycyjnym organizacją pracy pracownika zajmuje się przedsiębiorstwo, które
narzuca sposób wykonywania obowiązków przez pracownika (tj. określenie czasu, miejsca
oraz rytmu pracy, ustalenie zasad komunikacji, wskazanie oczekiwanych rezultatów pracy,
przyznanie standardowych narzędzi i zasobów oraz wynagradzanie pracowników wg
ustalonego schematu). Typowe dla organizacji pracy ustalanej przez przedsiębiorstwo są
regulaminy, instrukcje i procedury.
Znacznie bardziej korzystna dla innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa jest
samoorganizacja pracy polegająca na tym, że przedsiębiorstwo jedynie ustala ramy, w jakich
funkcjonować ma pracownik oraz cele jakie ma osiągnąć, pozostawiając do jego
samodzielnego wyboru miejsca, czasu oraz narzędzi pracy czy też zasady wynagradzania.
Samoorganizacja nie wymaga regulaminów, zastępuje je kodeksy etyczny czy katalog dobrych
praktyk. Oczywiście samoorganizacja nie może dotyczyć wszystkich stanowisk pracy w
przedsiębiorstwie, wyłączone są z niej stanowiska pracy zlokalizowane w tzw. komórkach
sztabowych. Samoorganizacja sprzyja kreatywności pracowników, dlatego też powinna być
promowana na tych wszystkich stanowiskach pracy, które w sposób ciągły lub czasowy
włączone są w proces myślenia twórczego w przedsiębiorstwie.
Organizacja pracy to także określanie zasad współpracy pomiędzy pracownikami wewnątrz
przedsiębiorstwa oraz pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa a ekspertami zewnętrznymi
czy pracownikami innych przedsiębiorstw. Więcej o roli zespołów w dalszej części artykułu.
Co powinno cechować organizację pracy w małym przedsiębiorstwie, aby sprzyjała ona
kreatywności:
dopuszczanie samoorganizacji pracy przez pracowników w ramach przypisanych im
stanowisk pracy, szczególnie stanowisk zlokalizowanych w tzw. komórkach liniowych,
wprowadzenie system wynagradzania motywującego do kreatywności i
zaangażowania we wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie,
tworzenie zespołów zadaniowych, pozwalających na osiąganie założonych celów bez
konieczności dokonywania zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
korzystanie z doświadczeń zewnętrznych ekspertów, szczególnie w tych obszarach, w
których przedsiębiorstwo nie posiada kompetencji.
Zespoły. Jak już podkreślałem, małe przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na powołanie
w strukturze organizacyjnej stałej komórki zajmującej się zarządzaniem procesem myślenia
twórczego, dlatego jako alternatywę powinny organizować zespoły zadaniowe. Szczególnie
istotne dla małych przedsiębiorstw są następujące cechy zespołów[1]:
nie są formalnym elementem w statycznej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne,
składają się ze specjalistów oraz kierowników,
działają okresowo lub stale w zależności od sytuacji,
działają w ramach ściśle określonego budżetu,
ponoszą odpowiedzialność w ramach wyznaczonych celów,
uzupełniają istniejącą strukturę organizacyjną lecz jej nie zastępują,
członkowie zespołu mają zawsze określone stanowisko w jakiejś formalnej jednostce
organizacyjnej,
pozwalają zaangażować w działalności przedsiębiorstwa ekspertów zewnętrznych.
Nie jest do końca rozstrzygnięte, czy w tworzeniu pomysłów zespoły są bardziej wydajne niż
indywidualne jednostki. Jest jednak pewne, że ze względu na to, iż w jednej osobie nie jest
możliwe skupienie pożądanych w procesie twórczego myślenia rożnych kompetencji i
doświadczeń, a jednostek posiadających równocześnie umiejętność tworzenia pomysłów
oraz ich krytycznej analizy jest niewiele, zespoły zostają najlepszym rozwiązaniem. Do zalet
pracy zespołowej szczególnie istotnych w przypadku realizacji procesu twórczego myślenia w
małym przedsiębiorstwie zaliczyć należy przede wszystkim:
większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących jednostek,
sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,
występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,
sprzyjanie większej twórczości,
nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy,
zwiększenie różnorodności pomysłów dzięki różnorodności wiedzy i doświadczenia,
wzajemne pobudzanie się do pomysłowości.
Realizacja procesu myślenia twórczego wymaga właściwej organizacji działalności zespołów,
do czego z kolei wykorzystać można metody zarządzania projektami. Projekt określić można
jako zorganizowany ciąg działań, realizowanych przez zespół pracowników, zmierzający do
osiągnięcia celu w określonym przedziale czasu z wykorzystaniem ograniczonych zasobów
osobowych, materialnych oraz finansowych. Przedsiębiorstwo, aby zarządzać projektami, nie
musi dokonywać zmian w strukturze organizacyjnej, jeżeli w odpowiedni sposób wykorzysta
formułę pracy w zespołach, powołując do nich pojedynczych pracowników poszczególnych
komórek organizacyjnych. Zaletą zastosowania metod zarządzania projektami w małych
przedsiębiorstwach jest możliwość równoległego, bezkonfliktowego i nie wymagającego
dodatkowych nakładów finansowych realizowania podstawowych oraz rozwojowych funkcji
przedsiębiorstwa. Zarządzanie projektami to przede wszystkim wiedza i doświadczenie.
Przedsiębiorstwo może pozyskać kompetencje w tym obszarze szkoląc pracownika,
zatrudniając nowego pracownika o odpowiednich kompetencjach lub zlecając zarządzanie
projektem ekspertowi zewnętrznemu.
Załóżmy jednak, że przedsiębiorstwo, którym przyszło nam zarządzać, wdrożyło już zmiany
pozwalające na przeprowadzenie procesu myślenia twórczego, że mamy akceptację
właścicieli oraz do dyspozycji zespół projektowy składający się z pracowników rożnych
komórek organizacyjnych, a także niezbędne zasoby (materialne i finansowe). Nie pozostaje
nam zatem nic innego jak przystąpić do rozwiązywania problemów i tworzenia innowacyjnych
pomysłów.
Burza mózgów[2]
Historia metody: W latach 30 tych XX wieku amerykański psycholog Alex F. Osborn wyszedł z
założenia, że ludzie dzielą się na tych, którzy są bardziej nastawieni na tworzenie pomysłów
oraz tych, którzy są bardziej skłonni do analizy i oceny pomysłów. Osborn postanowił zatem
wykorzystać jednych i drugich w procesie twórczego myślenia, przydzielając ich odpowiednio:
tych bardziej pomysłowych do zespołów pracujących nad wymyślaniem pomysłów, a tych
bardziej analitycznych do zespołu oceniającego wymyślone pomysły. Tak zrodziła się jedna z
najpopularniejszych heurystycznych metod rozwiązywania zadań oryginalnie nazwana przez
uczestników jednej z pierwszych sesji jako „brainstorming”. Od tamtego okresu metoda ta w
wyniku powszechnego zastosowania rozwinęła się i została uzupełniona o nowe elementy.
Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety liczba
błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do popularności.
fot. xamad/flickr.com
Zasady metody - prawidłowe przeprowadzenie burzy mózgów wymaga bezwzględnego
trzymania się pięciu zasad:
ocena krytyczna jakiegokolwiek pomysłu jest niedozwolona podczas sesji ich
gromadzenia,
pożądana jest swoboda wyobraźni uczestników,
każdy, nawet najbardziej abstrakcyjny pomysł jest przyjmowany,
należy dążyć, aby uczestnicy oprócz podawania własnych, rozwijali i łączyli pomysły
innych uczestników, im lepsza współpraca grupy, tym większe prawdopodobieństwo
sukcesu,
im więcej pomysłów, tym lepiej.
Warunki wstępne zastosowania burzy mózgów:
stosowanie brainstormingu jedynie do pewnej klasy zadań (wiarygodne istnienie
wielości rozwiązań i możności odroczenia wartościowań na okres poszukiwania
rozwiązań)
jasność pytania oraz właściwe przygotowanie i przeprowadzenie sesji
względna prostota (działanie zespołu twórczego rozwiązywania zadań musi być
odnoszone do sytuacji społecznej, do dominujących potrzeb i wartości).
Celem burzy mózgów jest pobudzanie uczestników sesji, aby swobodnie zgłaszali jak
największą liczbę pomysłów, z których będzie można wybrać te najbardziej odpowiadające
postawionemu problemowi.
Do realizacji procesu twórczego w oparciu o metodę burzy mózgów należy podejść jak do
typowego projektu, gdzie burza mózgów będzie jednym z zadań na etapie realizacji projektu.
Musimy pamiętać, że wprowadzanie zmian w organizacji przedsiębiorstwa, powołanie
zespołu, a następnie wykorzystanie go do tworzenia pomysłów rozwiązania problemów z
zastosowaniem metod inwentycznych będzie bezcelowe, jeżeli jednocześnie nie zaplanujemy
dalszej ścieżki postępowania, związanej z wdrażaniem wybranych pomysłów.
Przebieg projektu myślenie twórczego z zastosowaniem burzy mózgów przebiega w
następujących etapach:
1.
2.
3.
4.
5.
Powołanie koordynatora
Analiza zadań do rozwiązania
Przeprowadzenie sesji generowania pomysłów
Przeprowadzenie sesji weryfikacji oraz wartościowania pomysłów
Odwołanie koordynatora
Powołanie koordynatora i wybór lidera
Podstawowym zadaniem tego etapu jest powołanie przez właściciela lub zarządzającego
przedsiębiorstwem koordynatora projektu spośród pracowników przedsiębiorstwa. Może się
zdarzyć, że osoba na to stanowisko sama zgłosi chęć koordynacji projektu, wówczas rolą
zarządzającego jest zweryfikowanie kwalifikacji i umiejętności danej osoby.
Celem koordynatora jest przeprowadzenie projektu, a w szczególności organizacja wybranych
zasobów przedsiębiorstwa w trakcie realizacji projektu, a także zapewnienie trwałości projektu
aż do momentu wdrożenia wybranych pomysłów. Koordynator projektu powinien otrzymać od
zarządzającego przedsiębiorstwem uprawnienie do podejmowania kluczowych decyzji
projektowych (bez skutków finansowych dla przedsiębiorstwa).
Główne zadania koordynatora na tym etapie:
Przygotowanie harmonogramu projektu z uwzględnieniem zasobów niezbędnych do
realizacji projektu w poszczególnych okresach. Harmonogram powinien zostać
zatwierdzony przez zarządzającego przedsiębiorstwem.
Przygotowanie i rozpowszechnienie wśród zainteresowanych pracowników
przedsiębiorstwa informacji o projekcie.
Wybranie lider burzy mózgów (przewodniczącego zespołu myślenia twórczego oraz
zespołu weryfikacji i wartościowania pomysłów), który powinien być kompetentny i
posiadać doświadczenie w przeprowadzaniu sesji pomysłowości oraz sesji weryfikacji
i wartościowania. W przypadku małych przedsiębiorstw zalecam zaangażowanie do
tego celu eksperta zewnętrznego. Wybór lidera może odbyć się poprzez wysłanie przez
koordynatora zapytań ofertowych do firm doradczych specjalizujących się we
wspieraniu procesów zmian w przedsiębiorstwach. Zapytania ofertowe powinny
precyzyjnie określać wymagane doświadczenie, wskazywać czas realizacji oraz
warunki współpracy, a także zawierać krótki opis problemów, które mają być
rozwiązane poprzez zastosowanie metod twórczego myślenia. Przy wyborze lidera
podstawowym kryterium nie powinna być wysokość wynagrodzenia, a na przykład
doświadczenie w realizacji podobnego zlecenia w przedsiębiorstwie podobnej
wielkości lub tej samej branży.
Przedstawienie wybranemu liderowi przedsiębiorstwa (zasad organizacji pracy, profilu
produkcyjnego, przebiegu podstawowych procesów, etc.)
Analiza zadań do rozwiązania
Na tym etapie lider przy współpracy z koordynatorem przystępują do analizy zadań, które mają
zostać rozwiązane w trakcie realizacji projektu z wykorzystaniem metody burzy mózgów.
Dopuszczalne jest, aby w etapie tym uczestniczyli także inni pracownicy przedsiębiorstwa oraz
zarządzający. Zaangażowanie dodatkowych osób konieczne jest wówczas, gdy lider oraz
koordynator napotykają na trudności z właściwym zdefiniowaniem zadania.
Identyfikacja oraz określenia zadań odbywa się w dwóch fazach:
1. Identyfikacja zadania (ustalenie potencjalnych zadań oraz wybór zadań, które będą
analizowane z wykorzystaniem burzy mózgów).
2. Określenie zadania (zebranie danych i informacji opisujących zadanie oraz wybór tych
danych i informacji, które będą wykorzystywane w dalszych etapach).
Obszary, których mogą dotyczyć zidentyfikowane zadania:
udoskonalenie całego produktu,
udoskonalenie jednej z funkcji produktu,
opracowanie produktu, który nie istnieje,
przestawienie produkcji na nowy, jeszcze nie znany produkt,
poszukiwanie nowego produktu do sprzedaży,
poszukiwanie nowej usługi,
rozwiązanie problemu (organizacyjnego, pracowniczego).
W efekcie pracy lidera oraz koordynatora powinien powstać zestaw zadań do rozwiązania
przez zespoły twórczego myślenia. Lider powinien zidentyfikowane zadania przygotować do
sesji generowania pomysłów jako precyzyjne i jasne pytania, przy czym musi zwrócić uwagę,
aby dane zawarte w pytaniach nie były ani zbyt ogólne (zbyt szeroki obszar eksploracji może
nie przynieść oczekiwanego efektu), ani zbyt szczegółowe (gdyż może to ograniczyć obszar
twórczych rozwiązań). przygotowanie do sesji. Lider powinien także przygotować przykładowe
odpowiedzi na postawione zadania.
Kolejna grupa zadań do realizacji przez koordynatora i lidera na tym etapie dotyczy
przygotowanie etapu III oraz etapu IV (warto jednocześnie przygotowywać obydwa etapy, aby
tworzenie pomysłów i ich ocena przebiegły sprawnie i bez zakłóceń, a uczestnicy zespołu
myślenia twórczego mieli poczucie, że ich pomysły faktycznie w niedługim czasie zostaną
wykorzystane), w tym:
Powołanie zespołu twórczego myślenia:
1. Skład zespołu obejmuje lidera, sekretarza (rolę tę może pełnić koordynator) oraz pięciu
członków stałych wywodzących się spośród pracowników przedsiębiorstwa ze
zdolnością do pracy twórczej (także laików) oraz sześć osób zaproszonych do udziału w
pracach zespołu, mających wiedzę i doświadczenie odpowiadające dziedzinie
zadania.
2. Zadania lidera: przedstawienie problemu członkom zespołu, prowadzenie sesji
twórczej w sposób sprawny i efektywny, przypomnienie zasad burzy mózgów oraz
pilnowanie przestrzegania ich, zachęcanie biernych uczestników do aktywności
twórczej np. przez zadawanie pytań stymulujących. Przewodniczący musi także
3.
4.
5.
6.
zastanowić się, jakie pytania wprowadzić, by pobudzić członków do aktywności, ale też
może sam zgłaszać pomysły. Zadania sekretarza: bieżące notowanie zgłaszanych
pomysłów w sposób czytelny dla wszystkich członków zespołu twórczego,
ewidencjonowanie zgłaszanych pomysłów, tzn. przeniesienie pomysłów z tablic na
odpowiednie formularze, ewidencjonowanie pomysłów zgłaszanych po sesji twórczej,
zgłaszanie własnych pomysłów.
Zespół powinien być zróżnicowana pod względem płci, ale niezbyt zróżnicowana pod
względem wieku, poziomu wykształcenia, kultury ogólnej czy rodzaju pełnionych funkcji
społecznych. Niedopuszczalne jest, aby w jednym zespole znajdowały się osoby
pozostające w zależnościach hierarchicznych, tj. przełożeni i podwładni.
Dobrze jest aby lider znał zdolności potencjalnych członków zespołu, czy są pomysłowi
czy bardziej analityczni, w tym celu może przeprowadzić krótki test psychologiczny z
potencjalnymi członkami przed zaproszeniem ich do udziału w zespole twórczego
myślenia.
Lider wraz z koordynatorem tworzą listę potencjalnych uczestników z przedsiębiorstwa
oraz osób spoza przedsiębiorstwa, a następnie wysyłają do wybranych uczestników
zespołu zaproszenia, w których przedstawiają cel powołania zespołu, krótki opis metod
pracy oraz okres na jaki powołany zostaje zespół.
Lider ustala ostateczny skład zespołu wyrobiwszy sobie sąd o rodzaju zadania,
dokonując selekcji spośród jej niestałych członków – gości.
Organizacja sesji twórczego myślenia. Zadaniem koordynatora jest przygotowanie sesji
twórczego myślenia tj. przygotowanie pomieszczenia (zaleca się, aby wybrać pomieszczenie, o
charakterze klubowym, ze ścianami o żywych kolorach, najlepiej poza siedzibą
przedsiębiorstwa, pomieszczenie powinno być dopasowane rozmiarem do liczebności
zespołu, układ mebli powinien być tak zorganizowany, aby uczestnicy siedzieli w półokręgu
twarzą do tablicy, na której notowane są pomysły), zorganizowanie tablicy lub kartek papieru,
na których zapisywane będą pomysły, przygotowanie urządzeń audio do rejestracji sesji.
Zadaniem lidera jest ustalenie czasu organizacji sesji (zaleca się godziny południowe). Lider
wysyła zaproszenia do udziału w sesji do uczestników na tydzień przed sesją. Nie później niż
na dwa dni przed sesją lider przesyła uczestnikom krótką notę informacyjną zwierającą m.in.
określenie czasu i miejsca sesji; podaną w postaci pytań informację o zadaniu, przykłady
pomysłów rozwiązania.
Powołanie zespołu weryfikacji i wartościowania pomysłów.
1. Zespół oceniający powinien składać się z około trzech osób. Ich zadaniem jest
weryfikacja i wartościowanie pomysłów wypracowanych przez zespół myślenia
twórczego. Osoby te powinny być ekspertami doświadczonymi w danej branży. Ponadto
członkowie tego zespołu powinni bardzo dobrze znać organizację, jej możliwości
techniczne, finansowe i organizacyjne. Członkowie zespołu oceniającego powinni
charakteryzować się otwartością na nowe pomysły; umiejętnością odróżnienia
pomysłów nowatorskich od tradycyjnych, możliwych do zastosowania od niemożliwych.
Uczestnicy zespołu oceniającego mogą się wywodzić zarówno z przedsiębiorstwa, jak i
z bezpośredniego otoczenia przedsiębiorstwa.
2. Powołanie uczestników zespołu oceniającego odbywa się na tych samych zasadach,
jak uczestników zespołu twórczego myślenia. Zadania lidera podczas sesji weryfikacji
i wartościowania sprowadzają się do obserwacji pracy ekspertów i interweniowania
tylko wówczas, gdy prace nie zmierzają we właściwym kierunku. Lider może np.
zastosować inne metody inwentyczne, aby wesprzeć zespół w ocenie pomysłów. Rola
sekretarza sprowadza się m.in. do wprowadzania pogrupowanych pomysłów do
komputera.
Organizacja sesji weryfikacji i wartościowania pomysłów: sesja ta może się odbyć w
przedsiębiorstwie, jednakże pomieszczenie przygotowane dla ekspertów musi być
odpowiednie , tj. pozwolić na prezentację kartek z pomysłami, być wyposażone w tablicę, kartki
papieru oraz inne przydatne narzędzie, w tym komputer do wprowadzania pomysłów. Sesja ta
powinna zostać zorganizowana niezwłocznie po zakończeniu sesji twórczego myślenia.
Charakter sesji nie powoduje konieczności wprowadzania jakichkolwiek ograniczeń czasu
trwania, a zespół może pracować podczas kilku sesji rozłożonych w czasie.
Przeprowadzenie sesji generowania pomysłów
WPROWADZENIE. Sesja zaczyna się od przypomnienia przez lidera regułach sesji będących
uszczegółowieniem zasad podstawowych metody burzy mózgów. Lider wskazuje liczbę
pomysłów, które chciałby uzyskać oraz czas jaki przeznaczamy na poszukiwanie pomysłów
(maksymalnie dwie godziny). Następnie lider prezentuje pytania, na które podczas sesji
uczestnicy będą odpowiadać i zapisuje pytania na tablicy lub w innym widocznym dla
wszystkich uczestników miejscu. Podczas wprowadzenie trwającego do 30 minut lider określa
także reguły zgłaszania pomysłów: podnoszenie ręki, jednoczesne zgłaszanie tylko jednego
pomysłu, ustalenie znaku, gdy uczestnik chce zgłosić rozwinięcie już istniejącego pomysłu).
Lider może w tym momencie zainicjować ćwiczenie dla lepszego zrozumienia pytania przez
uczestników np. ćwiczenie przeformułowania problemu (sformułowanie pytania przez każdego
z uczestników w inny sposób bez używania słów zawartych w pytaniu, te pytania także
zapisujemy na tablicy); ćwiczenie polegające na odwróceniu problemu (np. zamiast pytania
jak zwiększyć sprzedaż, zadajemy pytanie jak zmniejszyć sprzedaż).
SESJA: Lider prosi o zgłaszanie pomysłów. Gdy liczba chętnych do zabrania głosu jest duża,
wówczas lider zaprasza do wypowiadania się, przestrzegając określonej kolejności. Lider
może zachęcać do rozwijania pomysłów, udzielając głosu w pierwszej kolejności tym, którzy
zgłaszają „repliki”. Sekretarz zapisuje wszystkie zgłaszane pomysły na kartkach w postaci
krótkiego zdania, nadaje im kolejny numer, aby łatwiej było się do nich odwoływać oraz aby
było widać ile pomysłów jeszcze potrzebujemy lub aby można było zachęcać do zwiększonej
aktywności. Sekretarz prezentuje pomysły w miejscu widocznym dla wszystkich uczestników.
Gdy aktywność uczestników słabnie lub gdy zbytnio eksplorują ten sam obszar, wówczas lider
stosuje dyrektywne pytania stymulujące heurezę (Inne zastosowania? Zaadoptować?
Zmodyfikować? Powiększyć? Zmniejszyć? Dokonać substytucji? Przegrupować? Odwrócić?
Połączyć?). Zgłaszanych pomysłów nie należy wiązać z osobą, która je zgłosiła, idea będąca
wynikiem pracy grupowej jest własnością grupy. Lider reaguje natychmiast, gdy uczestnicy
łamią zasady pracy oraz eliminuje zwroty torpedujące (np. wszystko to tylko teoria..., to przecież
sprzeczne z przepisami..., sytuacja firmy na to nie pozwala..., myślałem, że wymyślisz coś
nowego..., taki pomysł każdy mógł wymyślić..., prezes tego nie przyjmie...) oraz
autodestrukcyjne (np. wy prawdopodobnie również macie pomysły w tym względzie, ale..., ja
nie przemyślałem tego problemu do końca, ale..., nie jestem ekspertem w tej dziedzinie,
ale...). Zalecane jest wręcz używanie pistoletu na wodę przez lidera i oblewanie osoby, która
pozwoliła sobie na użycie zwrotów zabronionych lub zachowanie niezgodne z zasadami.
ZAKOŃCZENIE. Gdy wyznaczony czas sesji dobiega końca, a liczba pomysłów jest
satysfakcjonująca, lider może pogrupować pomysły podobne poprzez zaznaczenie ich np.
markerem tego samego koloru. Zamykając sesję, lider formułuje ocenę uzyskanych wyników i
informuje uczestników o dacie kolejnego spotkania oraz dziękuje za udział w sesji.
Niezwłocznie po sesji (w przeciągu doby) sekretarz spisuje wszystkie pomysły, powiela
dokument i rozsyła zestawienie pomysłów do uczestników z prośbą o ich ewentualne
uzupełnienie o dodatkowe propozycje i przesłanie. Po całkowitym zakończeniu pracy, lider oraz
koordynator przesyłają do uczestników list z podziękowaniem za udział w sesji wraz z
informacją o dalszym postępowaniu z pomysłami.
Przeprowadzenie sesji weryfikacji oraz wartościowania pomysłów.
1. Zespół spotyka się w ustalonym miejscu i czasie. Lider przedstawia cel oraz zasady
pracy, a także krótką informacje o przebiegu sesji generowania pomysłów. Lider może
także krótko omówić zebrane pomysły.
2. Pierwszym krokiem jest wartościowanie pomysłów przez uczestników zespołu. To
selekcja pomysłów wg określonych kryteriów wspólnych dla wszystkich uczestników.
Do wartościowania pomysłów zespół może wykorzystać metodę punktową przykładowa macierz do oceny punktowej zgłoszonych pomysłów:
Nazwa kryterium
Waga Uzasadnienie Skala
Interpretacja
kryterium dla wagi punktacji skali punktacji
0,3
Zależy nam
możliwe – 4,
tylko na
obiecujące – 3,
1 pkt – 4
pomysłach,
interesujące na
pkt
które można
przyszłość – 2,
wdrożyć
nierealne – 1
0,1
niski – 4, wysoki
ale możliwy do
pokrycia z
własnych
Koszt jest
środków – 3,
ważny, ale nie
wysoki i
1 pkt – 4
mamy wyboru,
wymagający
pkt
musimy coś
pozyskania
zmienić
finansowania
dłużnego – 2 zbyt
wysoki dla
przedsiębiorstwa
–1
Możliwości
technologiczne
przedsiębiorstwa
0,3
Posiadamy nie
łatwe – 4, nie
najnowszą linię
sprawiające
technologiczną,
problemu – 3,
więc interesują 1 pkt – 4
trudne do
nas pomysły,
pkt
wykonania – 2,
które możemy
niewykonalne –
wdrożyć przy jej
1
parametrach
Czas wdrożenia
0,2
do miesiąca – 4,
Zależy nam na
1 pkt – 4 do pół roku – 3,
średnim czasie
pkt do roku – 2,
wdrożenia
powyżej roku - 1
Prawdopodobieństwo
wdrożenia
Koszt wdrożenia
Po przeprowadzeniu oceny zespół powinien pogrupować pomysły wg rożnych kryteriów od
tych, które otrzymały najwyższą punktację, do tych z najmniejszą liczbą punktów.
3. Kolejnym krokiem zespołu jest dokonanie wyboru pomysłów do wdrożenia. Wybór
przebiega w dwóch etapach:
przewidywanie następstw wyboru pomysłów – zespół dąży do sformułowania
wiarygodnych prognoz następstw wdrożenia każdego z pomysłów,
wybór właściwego pomysłu – zespół opierając się na dokonanych już
wartościowaniach pomysłów oraz biorąc pod uwagę przewidywane następstwa
wyboru i realizacji pomysłów podejmuje decyzje ostateczną, typując pomysł, który
zostanie wybrany/rekomendowany do wdrożenia. Zespół po wyborze pomysłu
sporządza krótkie sprawozdanie zawierające przede wszystkim opis wybranego
pomysłu oraz uzasadnienie dla jego wdrażania. Sprawozdanie przekazywane jest
liderowi, a ten prezentuje je po zakończeniu sesji zarządzającemu przedsiębiorstwem.
Przebieg całej sesji powinien być rejestrowany przez sekretarza.
4. Po całkowitym zakończeniu pracy lider oraz koordynator przesyłają do uczestników
list z podziękowaniem za udział w sesji wraz z informacją o dalszym postępowaniu z
wybranym pomysłem.
Odwołanie koordynatora oraz lidera.
1. Ostatnim wspólnym zadaniem lidera oraz koordynatora powinno być zebranie
wszystkich pomysłów wraz z wynikami ich weryfikacji w elektronicznym rejestrze
pomysłów (dokument, baza danych, etc.), aby w każdym momencie w przyszłości
przedsiębiorstwo mogło z nich skorzystać.
2. Lider na zakończenie pracy przygotowuje sprawozdanie z działań i przekazuje je
zarządzającemu przedsiębiorstwem.
3. Po otrzymaniu pełnej dokumentacji projektu zarządzający odwołuje koordynatora.
Odwołanie z koordynacji projektu myślenia twórczego może skutkować powołaniem na
kierownika projektu wdrożeniowego wybranego pomysłu.
Efektywne przeprowadzenie projektu myślenia twórczego w przedsiębiorstwie wymaga oprócz
dobrej znajomości metody burzy mózgów także przygotowania przedsiębiorstwa w obszarze
kultury organizacyjnej, struktury, organizacji pracy czy pracy zespołowej.
Niniejszy artykuł zawiera pewną propozycję postępowania przedsiębiorstwa przy realizacji
projektu myślenie twórczego z wykorzystaniem burzy mózgów. Każde przedsiębiorstwo, w
zależności od możliwości i potrzeb może modyfikować zaproponowane podejście, np.
angażując lidera z wewnątrz czy odwrotnie, zlecając cały projekt przedsiębiorstwu
zewnętrznemu. Burza mózgów jest metodą tylko z pozoru łatwą, naprawdę wymaga dużej
koncentracji i samodyscypliny, szczególnie ze strony lidera.
[1] Muller U. R., Szczupłe organizacje, Warszawa 1997, str. 86
[2] Do opisu metody burzy mózgów wykorzystane zostały opracowania: Góralski A.,
Twórcze rozwiązywanie zadań, Warszawa 1989r., str. 219 – 252. Martyniak Z., Wstęp do
inwentyki, Kraków 1997, str. 43-53.
Tomasz Jarus
Autor:
Ekspert od wdrażania innowacji. Przez 3 lata kierownik jednostki
wdrażającej działanie 2.6 ZPORR w PPNT. Szef Fojud Connect Sp. z o.o. i
wiceprezes Poznańskiego Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości.
Specjalizuje się nowoczesnych metodach oceny i przygotowywania
inwestycji.