Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej

Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej
widziane oczami pokolenia sukcesorów
Andrzej Blikle
2 marca 2014
Niżej opisany warsztat przeprowadzono w grupie 25 słuchaczek i słuchaczy kursu „Innowacyjne zarządzanie firmami rodzinnymi” prowadzonego w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie
na Wydziale Zamiejscowym w Poznaniu. Kurs jest realizowany w ramach projektu „Firmy Rodzinne II”.
Osoby, które wzięły udział w badaniu reprezentowały pokolenie sukcesorów w firmach rodzinnych.
W większości były to pracujące w firmie dzieci właścicieli firm, było też kilka osób inaczej spowinowaconych z właścicielami firmy.
Badanej grupie zadano pytanie: Jakie są trzy najważniejsze bariery w twojej pracy związane w faktem, że pracujesz w firmie rodzinnej?”
1 Idea metody
Michał Anioł zwykł był mawiać, że wykonywanie rzeźby jest bardzo proste — wystarczy
wyobrazić sobie przyszły kształt w surowej bryle marmuru, a następnie odkuć te jej części,
które są nie potrzebne.
Każda firma to taka mniej lub bardziej surowa bryła, we wnętrzu której znajduje się doskonała rzeźba. Aby do niej dotrzeć, wystarczy usunąć to wszystko, co ją zakrywa przed naszymi oczami. Pierwszym krokiem na drodze do tego celu jest identyfikacja barier na jakie
napotykają pracownicy firmy w swojej pracy. To są właśnie te niepotrzebne kawałki marmuru. Aby je zobaczyć wystarczy sięgnąć do zbiorowej mądrości tych, którzy znają firmę od lat i
spędzają w niej większość swojego życia.
Jedną z metod pozyskiwania wiedzy o drogach doskonalenia firmy jest zadanie pracownikom pytania o bariery, na które napotykają w swojej codziennej pracy. Każda bariera wyznacza taką drogę, bo jej usunięcie poprawia jakość i wydajność pracy, a także sprawia, że praca
staje się mniej uciążliwa, mniej monotonna czy też mniej stresująca. Pytania o bariery nie
należy jednak zadawać wprost, gdyż, z różnych przyczyn, pracownicy mogą, obawiać się o
nich mówić. Do anonimowej identyfikacji barier służy warsztat prowadzony metodą rodzin
pokrewieństwa, którego wynik został opisany poniżej. Sama metoda jest opisana w książce
Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości” w rozdziale 21.4 „Usuwanie barier”.
2 Opis metody
Uczestnikom warsztatu rozdano samoprzylepne kartki, po trzy na osobę. Na każdej kartce
można było opisać jedną barierę. Dla zagwarantowania pełnej anonimowości wypowiedzi
kartki wypełniano pismem drukowanym
Andrzej Blikle, Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej widziane oczami pokolenia sukcesorów, 2 mar 2014
2
Wypełnione kartki naklejono na tablicę, poklasyfikowano w grupy tematyczne (rodziny
pokrewieństwa) oraz usunięto powtarzające się wypowiedzi. Na tablicy pozostały 43 kartki.
Następnie uczestnikom rozdano małe samoprzylepne karteczki (w liczbie równej połowie
liczby kartek dużych, tj. 22), które polecono im ponumerować poczynając od liczby 1. Następnie każdy uczestnik naklejał ponumerowane karteczki na dużych kartkach wybierając
najważniejsze dla siebie bariery. Numer na kartce był traktowany jako liczba punktów przyznawanych danej barierze. Po zsumowaniu punktów dla każdej dużej kartki uzyskano uszeregowanie barier wg ich ważności dla grupy traktowanej jako całość.
W kolejnych rozdziałach przytaczam dane pozyskane w badaniu. W miejsce liczby punktów przypisanych każdej z barier pokazuję procentowy udział uzyskanych przez nią punktów
w liczbie wszystkich punktów użytych w głosowaniu.
3 Klasyfikacja indywidualna barier
Rodziny pokrewieństwa
A
B
C
D
E
F
G
H
I
ro
B
E
D
D
I
A
B
A
D
D
H
H
H
B
G
G
F
I
F
E
Relacje pracownicy-juniorzy
Relacje rodzice-dzieci
Kultura korporacyjna
Relacje firma-rodzina
Organizacja firmy
Relacje pracownicy rodzinni - pracownicy nierodzinni
Autokracja
Wolność wyboru przyszłości juniorów
Komunikacja
bariera
udz
nar
Różne wizje rozwoju firmy
Zła organizacja zadań
Podporządkowanie życia prywatnego pracy
Brak równowagi życie zawodowe - życie osobiste
Zła komunikacja (stary sposób versus nowy sposób)
Brak silnego autorytetu następcy; rodzice nie potrafią go umocnić w oczach pracowników
Pomieszanie ról szef-rodzic oraz pracownik-dziecko
Nietraktowanie poważnie dzieci właściciela ze względu na wiek
Zbyt emocjonalne podejście do omawianych tematów
Brak wyznaczonego czasu pracy (brak górnego ograniczenia)
Domniemanie, że praca w firmie, to mój obowiązek
Zakładanie z góry przez szefa rodzica, że pracownik-dziecko jest zdolne do większych poświęceń dla firmy; brak jasno określonych granic
Brak motywacji
Brak otwartości ojca (szefa) na nowe pomysły: "skoro coś funkcjonuje, to poco to
zmieniać"
Szefowa wie wszystko najlepiej
Problem z wprowadzaniem zmian
Problem z egzekwowaniem poleceń od pracowników - członków rodziny
Właściciel nie ma czasy przekazać wiedzy ("na to zawsze będzie czas" lub "to
oczywiste")
Brak poczucia bezpieczeństwa pracowników podlegających dzieciom właściciela
Brak podziału obowiązków
4,5%
4,4%
3,8%
3,8%
3,6%
3,5%
4%
9%
13%
17%
20%
24%
3,3%
3,2%
3,2%
3,2%
3,1%
3,1%
27%
30%
33%
37%
40%
43%
2,9%
2,7%
46%
48%
2,7%
2,5%
2,5%
2,5%
51%
54%
56%
59%
2,5%
2,4%
61%
63%
Andrzej Blikle, Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej widziane oczami pokolenia sukcesorów, 2 mar 2014
E
H
I
A
B
B
D
B
A
G
B
G
A
A
C
E
C
I
I
G
B
C
C
Zbyt mała pula kompetencji i doświadczeń pracowników
Wymagania względem członków rodziny są nieskończenie wysokie
Brak informacji prezes-rodzina, dotyczy przyszłości, strategii i miejsca firmy w
przyszłości
Status najmłodszego członka firmy rodzinnej w obliczu próby zmiany sposobu
zarządzania lub wprowadzania innowacji w firmie
Ograniczone zaufanie ze strony rodziców - "jeszcze się musisz dużo nauczyć"
Firma jest jednym z "dzieci" i rodzice (właściciele) nie potrafią przyjąć postawy
partnerskiej
Przekładanie konfliktów firmowych na relacje rodzinne
Sztywna kontrola przez pierwsze pokolenie
Brak jawnej krytyki, sprzeciwu ze strony pracowników
Niechęć seniorów do innowacji
Partnerzy biznesowi pamiętają mnie jako dziecko - brak szacunku
Sposób zarządzania prezesa autorytarny - stara szkoła przekładająca się na
absurdy
Brak autorytetu wśród pracowników
Nieufność i poczucie zagrożenia wśród współpracowników
Różnice w sposobie zarządzania
Zbyt płaska struktura firmy
Strach przed podejmowaniem ryzyka
Konflikty personalne między członkami potencjalnych sukcesorów. Wybujałe ego,
ambicje niepoparte wiedzą i doświadczeniem
Kłótnie z rodzeństwem
Agresywność i impulsywność szefa (taty)
Właściciel jest też twarzą firmy, ja tylko pracownikiem
Maksymalizacja zysków przez zarząd/prezydium
Współwłaściciel traktuje ludzi przedmiotowo, ja chcę ich traktować podmiotowo
3
2,4%
2,3%
2,3%
66%
68%
70%
2,3%
73%
2,2%
2,2%
75%
77%
2,2%
2,1%
1,8%
1,8%
1,8%
1,7%
79%
81%
83%
85%
87%
89%
1,7%
1,6%
1,5%
1,4%
1,3%
1,3%
90%
92%
93%
95%
96%
97%
1,3%
1,2%
0,1%
0,0%
0,0%
99%
100%
100%
100%
100%
Należy zwrócić uwagę, że jeżeli osoby biorące udział w badaniu są pracownikami tej samej
firmy, to procentowa waga bariery oznacza jej średnią ważoną istotność dla danej grupy. W
naszym jednak przypadków większa lub mniejsza liczba punktów procentowych przyznanych
barierze zależy nie tylko od oceny jej istotności w jednej firmie, ale też od liczby firm, które
na tę barierę zagłosowały.
W ostatniej kolumnie podano narastającą sumę wag, dla oceny jak wygląda współczynnik
Pareto dla badania (patrz rozdział 22.7 „Doktryny jakości”). W naszym przypadku 79% punktów zbiera dopiero 63% barier, mamy więc wyjątkowo „płaskie” Pareto, co wynika zapewne
z faktu, że każdy uczestnik reprezentował inną firmę.
4 Klasyfikacja wg rodzin pokrewieństwa
Wszystkie bariery pogrupowano w niżej wymienione rodziny pokrewieństwa. Przy każdej
rodzinie podano procentowy udział punktów zebranych przez daną rodzinę.
B
D
A
H
I
E
G
F
Relacje rodzice-dzieci
Relacje firma-rodzina
Relacje pracownicy-juniorzy
Wolność wyboru przyszłości juniorów
Komunikacja
Organizacja firmy
Autokracja
Relacje pracownicy rodzinni - pracownicy nierodzinni
19,0%
16,3%
14,0%
11,4%
10,9%
10,7%
10,0%
5,0%
Andrzej Blikle, Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej widziane oczami pokolenia sukcesorów, 2 mar 2014
C
B
B
B
B
B
B
B
B
B
D
D
D
D
D
D
A
A
A
A
A
A
A
H
H
H
H
H
I
I
I
I
I
I
E
E
E
E
E
G
G
G
G
G
G
Kultura korporacyjna
4
2,8%
Relacje rodzice-dzieci
Różne wizje rozwoju firmy
Pomieszanie ról szef-rodzic oraz pracownik-dziecko
Brak otwartości ojca (szefa) na nowe pomysły: "skoro coś funkcjonuje, to po co to
zmieniać"
Ograniczone zaufanie ze strony rodziców - "jeszcze się musisz dużo nauczyć"
Firma jest jednym z "dzieci" i rodzice (właściciele) nie potrafią przyjąć postawy partnerskiej
Sztywna kontrola przez pierwsze pokolenie
Partnerzy biznesowi pamiętają mnie jako dziecko - brak szacunku
Właściciel jest też twarzą firmy, ja tylko pracownikiem
Relacje firma-rodzina
Podporządkowanie życia prywatnego pracy
Brak równowagi życie zawodowe - życie osobiste
Zbyt emocjonalne podejście do omawianych tematów
Brak wyznaczonego czasu pracy (brak górnego ograniczenia)
Przekładanie konfliktów firmowych na relacje rodzinne
Relacje pracownicy-juniorzy
Brak silnego autorytetu następcy; rodzice nie potrafią go umocnić w oczach pracowników
Nietraktowanie poważnie dzieci właściciela ze względu na wiek
Status najmłodszego członka firmy rodzinnej w obliczu próby zmiany sposobu zarządzania lub wprowadzania innowacji w firmie
Brak jawnej krytyki, sprzeciwu ze strony pracowników
Brak autorytetu wśród pracowników
Nieufność i poczucie zagrożenia wśród współpracowników
Wolność wyboru przyszłości juniorów
Domniemanie, że praca w firmie, to mój obowiązek
Zakładanie z góry przez szefa rodzica, że pracownik-dziecko jest zdolne do większych
poświęceń dla firmy; brak jasno określonych granic
Brak motywacji
Wymagania względem członków rodziny są nieskończenie wysokie
Komunikacja
Zła komunikacja (stary sposób versus nowy sposób)
Właściciel nie ma czasy przekazać wiedzy ("na to zawsze będzie czas" lub "to oczywiste")
Brak informacji prezes-rodzina, dotyczy przyszłości, strategii i miejsca firmy w przyszłości
Konflikty personalne między członkami potencjalnych sukcesorów. Wybujałe ego,
ambicje niepoparte wiedzą i doświadczeniem
Kłótnie z rodzeństwem
Organizacja firmy
Zła organizacja zadań
Brak podziału obowiązków
Zbyt mała pula kompetencji i doświadczeń pracowników
Zbyt płaska struktura firmy
Autokracja
Szefowa wie wszystko najlepiej
Problem z wprowadzaniem zmian
Niechęć seniorów do innowacji
Sposób zarządzania prezesa autorytarny - stara szkoła przekładająca się na absurdy
Agresywność i impulsywność szefa (taty)
19,0%
4,5%
3,3%
2,7%
2,2%
2,2%
2,1%
1,8%
0,1%
16,3%
3,8%
3,8%
3,2%
3,2%
2,2%
14,0%
3,5%
3,2%
2,3%
1,8%
1,7%
1,6%
11,4%
3,1%
3,1%
2,9%
2,3%
10,9%
3,6%
2,5%
2,3%
1,3%
1,3%
10,7%
4,4%
2,4%
2,4%
1,4%
10,0%
2,7%
2,5%
1,8%
1,7%
1,2%
Andrzej Blikle, Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej widziane oczami pokolenia sukcesorów, 2 mar 2014
F
F
F
C
C
C
C
C
Relacje pracownicy rodzinni - pracownicy nierodzinni
Problem z egzekwowaniem poleceń od pracowników - członków rodziny
Brak poczucia bezpieczeństwa pracowników podlegających dzieciom właściciela
Kultura korporacyjna
Różnice w sposobie zarządzania
Strach przed podejmowaniem ryzyka
Maksymalizacja zysków przez zarząd/prezydium
Współwłaściciel traktuje ludzi przedmiotowo, ja chcę ich traktować podmiotowo
5
5,0%
2,5%
2,5%
2,8%
1,5%
1,3%
0,0%
0,0%
5 Omówienie wyników badania
W pierwszym rzędzie należy podkreślić, że ze względu na niewielką liczność badanej grupy
trzeba być bardzo ostrożnym w wyciąganiu wniosków ogólnych, a więc dotyczących firm
rodzinnych jako takich. To co na pewno można powiedzieć, to że bariery odczuwane przez
członków badanej grupy układają się w przedstawioną powyżej hierarchę. Być może jednak
nasze badanie stanie się kiedyś pomocne do ułożenia ankiety o znacznie szerszym zasięgu.
Może w badaniu nad problemem sukcesji w polskich firmach rodzinnych?
Skupiając się jednak na tym co mamy można próbować agregować dalej wyniki naszego
badania łącząc rodziny pokrewieństwa w trzy wyżej wymienione grupy:
grupa
Niełatwa rola sukcesora
Niełatwo być przedsiębiorcą
rodzinnym
Niełatwo być przedsiębiorcą
rodziny pokrewieństwa
B: Relacje rodzice-dzieci 19,0%
A: Relacje pracownicy-juniorzy 14,0%
H: Wolność wyboru przyszłości przez juniorów 11,4%
D: Relacje firma-rodzina 16,3%
I: Komunikacja 10,9%
F: Relacje pracownicy rodzinni i nierodzinni 5,0%
E: Organizacja firmy 10,7%
G: Autokracja 10,0%
udział
44,4%
32,2%
20,7%
Jak widzimy, największą grupę stanowią problemy związane z rolą sukcesora, czy też juniora,
w firmie rodzinnej. Trudno się zresztą temu dziwić, skoro o bariery pytaliśmy wyłącznie juniorów. Druga co do liczności grupa, to bariery związane z rodzinnością firmy. To też specjalnie nie dziwi skoro pytaliśmy właśnie o takie bariery. Trzecia grupa dotyczy problemów
występujących we wszystkich badanych przeze mnie organizacjach w ciągu ostatnich 17 lat.
Nie dziwi więc, że znalazły się i w grupie firm rodzinnych.
Że rozkład grup barier nas nie dziwi, nie oznacza jednak, że wyniki badania nie są interesujące. Wręcz przeciwnie. To chyba pierwsze badanie tego rodzaju, jakie przeprowadzono w
Polsce, a jego wyniki zapewne będą inspiracją nie tylko dla firm biorących udział w badaniu.
6 Ocena
Osoba spotykająca się z analizą firmy metodą rodzin pokrewieństwa po raz pierwszy może
odnieść wrażenie, że analiza wypadła negatywnie. Nic bardziej mylnego nad takie przekonanie.
Po pierwsze, analiza koncentruje się na brakach tylko dlatego, że jedynie brakom została
poświęcona. Tego, co w firmie dobre, nie analizowano, bo nie wniosłoby to wiele do procesu
podnoszenia jakości i wydajności pracy.
Andrzej Blikle, Drogi doskonalenia pracy w firmie rodzinnej widziane oczami pokolenia sukcesorów, 2 mar 2014
6
Po drugie, każda wskazana bariera to źródło ulepszenia firmy. To nie dowód klęski, ale
szansa na zwycięstwo. Bo przecież Wasze firmy nie pracują źle. Wiele z badanych firm rozwija się znakomicie. I to wszystko przy istniejących barierach. No to co będzie, gdy je usuniecie!
Po trzecie, te wszystkie bariery wskazali pracownicy, a nie zewnętrzni konsultanci. A skoro pracownicy je widzą i rozumieją, to potrafią je usunąć. Potrafią też znajdywać i usuwać
kolejne. Stoicie więc na pasie startowym z nagrzanymi silnikami i czekacie na sygnał z wieży
kontrolnej. Ten sygnał wyślecie sami.
Wspaniale się z wami pracowało i znów wiele się nauczyłem.