Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu

Prace Naukowe Instytutu Organizacji
i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej
Wyd. Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 2003; pp 163-174
Roman PIETROŃ*
KONCEPTUALIZACJA MODELI DYNAMIKI SYSTEMÓW
W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM
W artykule zaproponowano podejście metodologiczne do konceptualizacji modeli SD odwzorowujących poziom strategiczny zarządzania w systemach gospodarczych w warunkach zmienności
struktur i procesów gospodarczych. Zaproponowano modyfikację podejścia klasycznego do konceptualizacji poprzez wprowadzanie potrzeb, wartości, modeli mentalnych i oczekiwań adresatów modeli
z proceduralną charakterystyką mierzalnego poziomu zgodności. Przedstawiono przykład zastosowania proponowanego podejścia w budowie modelu SD zarządzania projektem.
1. WPROWADZENIE
Fundamentalne zmiany zachodzące w systemach i procesach gospodarczych
współczesnego świata wymagają stosowania podejść obserwacyjnych, badawczych i
analitycznych zorientowanych na swego rodzaju „nieciągłość”, „nieliniowość”, „niepewność” i „współbieżność”, jako cech zjawisk występujących w samych systemach i
ich procesach, jak również sposobów myślenia o zarządzaniu/sterowaniu nimi. Paradoksalnie praktyka stosowania modeli odwzorowujących poziom strategiczny zarządzania (modeli strategicznych) w różnego rodzaju systemach gospodarczych dostarcza wielu pozytywnych dowodów przydatności narzędzi ilościowych modelowania i
symulacji ciągłej w badaniu i analizie tych zjawisk. Jednakże modele odwzorowujące
aktualną strukturę i przebieg procesów gospodarczych (tak jak ma to miejsce np. w
metodzie BPR) nie będą zasadne, jeśli przyszłość charakteryzować się będzie zmiennością, w tym przede wszystkim odmiennością struktur i zawartości procesów. Fakt
ten jest zapewne podstawową przyczyną wielu jeszcze niepowodzeń w realizacji projektów modelowania symulacyjnego na poziomie strategicznym w organizacjach gospodarczych.
Strategia jest rozumiana zazwyczaj jako swego rodzaju plan działania organizacji,
powiązany z jej obecną i przyszłą pozycją w otoczeniu oraz względnie trwały i spójny
__________
*
Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, [email protected]
164
Roman Pietroń
sposób działania, który służy realizacji głównych, długookresowych celów organizacji. Strategia zarządzania w organizacji gospodarczej jest zazwyczaj opisywana za
pomocą czterech elementów: celów strategicznych (kierunki zmierzania, ramy planów
strategicznych, sposoby motywowania i kontroli pracowników), domeny działania
(produkty, usługi rynki funkcjonowania), sposobu funkcjonowania, w tym zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej (zasada 7R lub 9R) oraz strategii funkcjonalnych (konkretyzacje strategii ogólnej w sferze finansów, produkcji, marketingu,
logistyki, itp.). Istnieją dwa różne konteksty sytuacyjne, w których zarządzający strategicznie powinni rozważyć zasadniczo odmienne wersje przyszłości. Po pierwsze,
wykorzystuje się metodę planowania scenariuszy w celu odpowiedniego przygotowania systemu na zasadnicze zmiany w otoczeniu systemu oraz budowania możliwości
szybkiej adaptacji systemu. Po drugie, w organizacji gospodarczej może zaistnieć
potrzeba bieżącej transformacji, w czasie której zarządzający stają przed potrzebą
dyskutowania konsekwencji zarządzania istotnie zmienionym systemem, w odmiennych sytuacjach. Sukces funkcjonowania organizacji gospodarczej jest przede
wszystkim uzależniony od decyzji podejmowanych na szczeblu zarządzania strategicznego, odnoszących się do celów i miar funkcjonowania, kultury organizacyjnej
oraz wyznawanych wartości.
Dynamika Systemów (SD), jako jedna z form metody modelowania i symulacji
ciągłej, stanowi podejście szczególnie dopasowane do odwzorowania i badania symulacyjnego konsekwencji zarządzania na poziomie strategicznym. Konceptualizacja
modeli budowanych przy użyciu metody SD (modeli SD) jest traktowana jako swego
rodzaju sztuka, bez znaczących możliwości ustalania wzorców lub modeli precedensowych (referencyjnych). Każdy model SD na użytek praktyki gospodarczej powstaje
jako konsekwencja mniej lub bardziej autonomicznych projektów modelowania, bez
możliwości adaptowania istniejących już modeli. Faktu tego nie zmieni nawet posługiwanie się weryfikacją i walidacją porównawczą, podejściem modularnym (powtarzalne elementy biblioteki modeli, standardowe bloki konstrukcyjne), czy też dopasowywanie struktur i modeli rodzajowych (generycznych) lub archetypowych (zob.
np. [Forrester 1972, 1994], [Doyle i inni 1998], [Lane i Smart 1996], [Richmond
1993], [Sterman 1994]).
Konceptualizacja modelu SD rozpoczyna się prawie zawsze od rozpoznania jednoznacznego celu (celów) budowy modelu oraz rozpoznania problemu (sytuacji problemowej). Sposób postrzegania i identyfikacji sytuacji problemowej zależy jednakże od
natury samego celu budowy modelu – czy jest on zorientowany na rozwiązanie aktualnego problemu zarządzania, na myślenie o scenariuszach zagrożenia zarządzania w
przyszłości, czy też jedynie na dyskusję konsekwencji aktualnych zamiarów zmian w
sposobach zarządzania. Najczęściej popełnianym błędem metodologicznym w konceptualizacji modeli SD odwzorowujących zarządzanie strategiczne w systemach
gospodarczych jest wprowadzanie wielkości opisujących aktualne stany, zjawiska i
procesy systemu (czemu wydaje się sprzyjać metodyka tworzenia diagramów przy-
Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym
165
czynowo-skutkowych) oraz wprowadzanie istotnych dla uczestników procesu modelowania miar funkcjonowania systemu jako zmiennych zależnych.
Celem artykułu jest rozważenie próby zastosowania odmiennego podejścia metodologicznego w konceptualizacji modeli systemów gospodarczych w porównaniu z
„klasyczną” metodyką proponowaną przez np. R. G. Coyle’a [Coyle 1996]. Przede
wszystkim potrzeby, wartości, modele mentalne i oczekiwania użytkowników modeli,
w tym klientów-zleceniodawców, udziałowców i akcjonariuszy firm oraz pracowników tych firm, jak również otoczenia gospodarczego powinny wyznaczać ramy i mechanizmy budowy modeli systemów gospodarczych. Elementy te, traktowane jako
swego rodzaju zmienne wraz z ich charakterystyką mierzalnego poziomu zgodności
powinny charakteryzować oraz tworzyć sam proces budowy zasadnego modelu. Podejście takie wydaje się mieć znaczące szanse powodzenia w budowie modeli symulacyjnych na poziomie strategicznym zarządzania.
2. KLASYCZNE PODEJŚCIE DO KONCEPTUALIZACJI MODELU SD
Dominującym sposobem postrzegania obiektów, sprzężeń zwrotnych i procesów w
modelowaniu symulacyjnym jest wyróżnienie: systemu rzeczywistego (zwanego także
oryginałem modelu), modelu konceptualnego oraz modelu operacyjnego (rys. 1). W
dziedzinie ekonomii i zarządzania pierwszy z tych obiektów ma najczęściej znamiona
obiektu naturalnego, dwa pozostałe są obiektami sztucznymi – są wytworami działalności człowieka (jak dotąd).
System rzeczywisty
Walidacja
modelu
operacyjnego
Eksperyment
Model operacyjny
Analiza systemu
Walidacja
Modelowanie
modelu
konceptualnego
Programowanie
Operacjonalizacja
Model konceptualny
Weryfikacja modelu operacyjnego
Rys. 1. Obiekty, sprzężenia zwrotne i podstawowe procesy w modelowaniu symulacyjnym
166
Roman Pietroń
Klasyczna struktura modelowania symulacyjnego z zastosowaniem metody Dynamiki Systemów składa się z pięciu podstawowych etapów (rys. 2): rozpoznania problemu, opisu systemu, analizy jakościowej, budowy symulatora i eksperymentu połączonego z projektowaniem strategii i reguł decyzyjnych zarządzania. W każdym etapie procesu modelowania symulacyjnego SD powstają określone rezultaty, które
mogą stanowić samoistny produkt, użyteczny w procesie modelowania, badania i
analizy sytuacji problemowej (rys. 3). Można uznać, że model konceptualny powstaje
w etapach 1-3, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy i doświadczenia analityka i
projektanta modelu (symuloga). Jakkolwiek podstawowe zalecenia metodologii projektowania każą włączyć do procesu budowy modelu konceptualnego zleceniodawcę
(sponsora) i/lub potencjalnego użytkownika modelu, najczęściej faza konceptualna
oparta jest w swojej zasadniczej części na wiedzy i doświadczeniu symulogicznym
(por. np. [Peterson i Eberlein 1994], [Eden 1994]).
Etap 1
Rozpoznanie problemu
(użytkownik, cel)
Etap 2
Zrozumienie problemu i opis systemu
(diagramy przyczynowo-skutkowe)
Etap 3
Analiza jakościowa
(meta-teorie, teorie, modele mentalne, modele generyczne)
Etap 4
Modelowanie symulacyjne - budowa symulatora
(specjalistyczne języki lub systemy symulacyjne)
Testowanie modelu
Etap 5
5A
Projektowanie i testowanie strategii i reguł
Analiza wrażliwości, kalibracja
Eksperyment symulacyjny i projektowanie strategii
(ocena zasadności)
Hipotezy robocze
(funkcja celu)
5B
Projektowanie strategii i reguł zarządzania
(optymalizacja)
Akceptowalne
strategie i reguły
Rys. 2. Struktura modelowania symulacyjnego w metodzie SD
Źródło: [Coyle 1996, s.11]
Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym
Etap
167
Rezultat
Definicja problemu
2
3
Opis systemu
(DPS)
4
5B
Zrozumienie
oraz hipotezy
5A
Model symulacyjny
Projektowanie strategii
(np. optymalizacja)
Weryfikacja, hipotezy
Dopasowanie strategii
(ang. robust policies)
Rys. 3. Proces modelowania SD
Źródło: [Coyle 1996, s. 14]
Meta-teorie, modele mentalne i generyczne (etap 3) stanowią swego rodzaju
„teorie” i „obrazy” oraz wstępne hipotezy doświadczonego praktyka (zarządzania,
modelowania) dotyczące funkcjonowania badanego systemu i sytuacji problemowej
(zob. np. [Senge 1985, 1998], [Senge i inni 1997]). Elementy te, jakkolwiek wysoce
pożądane w modelowaniu symulacyjnym z powodu dostarczania istotnej wiedzy o
systemie i jego sytuacji problemowej, po pogłębionej analizie mogą również okazać
się błędnymi. Jeśli analiza ilościowa (etap 3) nie dostarczy wystarczających wyjaśnień problemu, realizowany jest etap 4 – budowa docelowego modelu i symulatora,
z wykorzystaniem modeli konceptualnych w formie rodziny diagramów przyczynowoskutkowych (DPS) o różnym poziomie agregacji i szczegółowości odwzorowania
systemu.
Fakt istnienia ekwiwalentnych form modelu w postaci DPS, diagramów strukturalnych (zasoby, strumienie) oraz układu równań różnicowych sprzyja zrozumieniu natury problemu, możliwościom poznawczym systemu, jak również komunikacyjnym w
przedsięwzięciu modelowania symulacyjnego. Każda z tych form prezentacji modelu
jest wykorzystywana w procesie oceny zasadności (walidacji) modelu i jego weryfikacji operacyjnej (testowaniu symulatora), jakkolwiek zasadność oznacza jedynie
akceptowalne dopasowanie modelu do założonego celu modelowania.
168
Roman Pietroń
Etap 5 wykorzystuje rezultaty analizy ilościowej modelu z orientacją na projektowanie strategii i reguł zarządzania. Wykonywana jest symulacja skutków potencjalnych i/lub wprowadzanych zmian w systemie, jak również analiza tych skutków jako
konsekwencji mikro- i makrostruktur (sprzężeń zwrotnych, polaryzacji, wzmocnień,
opóźnień) determinujących zachowania systemu. Ocena zachowania się systemu i
kierunków zmian zachowania się systemu, przeprowadzana w podetapie 5A, ma jednakże bardziej znaczenie jakościowe (trajektorie, typy zachowań) wspomagające zrozumienie funkcjonowania systemu. Występująca w nim (zazwyczaj bardzo rzadko)
funkcja celu postuluje wprowadzenie pewnego zbioru równań odwzorowujących sposoby pomiaru mierników jakości funkcjonowania systemu.
Istotą metody modelowania symulacyjnego SD jest orientacja na strategie, polityki, reguły zarządzania (sterowania), powiązania przyczynowo-skutkowe (kauzalizm)
oraz dynamikę zachowań badanych systemów. Jak się szczęśliwie okazuje, elementy
te są również przedmiotem zainteresowania zarządzających na szczeblu strategicznym, co ułatwia ich porozumienie i dobrą komunikację we współpracy z symulogami
(rys. 4). Istnieje zatem pewne powinowactwo zainteresowań.
Cechy modelowania SD
Cechy zarządzania strategicznego
Podejście systemowe
Całość systemu
Analiza sprzężeń zwrotnych
Konsekwencje działań
Modelowanie dynamiki
Dotyczy przyszłości; Testy; Idee
Optymalizacja
Dopasowanie lub niepewność
Przejrzystość relacji
Zrozumienie
Prosta technika symulacji
Wejście i sterowanie
Szybka symulacja
Okresy studyjne
Rys. 4. Modelowanie SD a zarządzanie strategiczne
Źródło: [Coyle 1996, s.14]
Istotnym elementem procesu konceptualizacji modelu SD jest odpowiednio skonstruowany DPS. Istnieją trzy podstawowe metody tworzenia DPS:
• metoda wg rozszerzającej się listy odwzorowanych wielkości (ang. List Extention
Method),
• metoda wg logiki przejścia obiektów ze stanu do stanu (ang. Entity/State Transition Method),
• metoda wg wspólnych modułów (ang. Common Modules Method).
Jakkolwiek do tego samego modelu można wykorzystać wiele DPS budowanych z
użyciem innych metod konstrukcyjnych (zazwyczaj powstają wtedy różne wersje
Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym
169
DPS), istotnym jest zachowanie odpowiedniego poziomu szczegółowości modelu
konceptualnego, weryfikowanego w komunikacji pomiędzy analitykiem (symulogiem) a zleceniodawcą-użytkownikiem budowanego modelu. Zmienna szczegółowość
DPS wynika z hierarchii poziomów ich budowy, wynikających z celów budowy i
charakteru komunikacji symulog-zleceniodawca. Ilustruje to tzw. „stożek” DPS (rys.
5).
Punkt widzenia zleceniodawcy
Fundamentalne wyobrażenie 1
Symptomy problemu 2
Główne operacje
Efektowne szczegóły
Punkt widzenia symuloga
Najważniejsze wyniki
Główne cechy problemu
3
Większość wielkości modelu
4
Poziom programowania
Spójność konceptualna
Szczegółowość wielkości
Rys. 5. „Stożek” DPS
Źródło: [Coyle 1996, s.44]
Na każdym z poziomów 1, 2, 3, 4 powstaje wiele DPS z rosnącą szczegółowością
wielkości modelu (liczby uwzględnianych wielkości, rodzaju i sposobu interpretacji
tych wielkości). Równocześnie budowane są DPS, zawierające elementy różnych
poziomów konceptualizacji, tzn. niektóre części modelu konceptualnego zawierają
duży poziom szczegółowości, inne zaś mniejszy. Jak stwierdza R. Coyle [Coyle 1996,
s. 44], liczba wyróżnionych poziomów szczegółowości (4) nie stanowi stałego elementu metodologii budowy modelu konceptualnego w formie DPS. W sytuacjach
praktycznych modelowania procedura rozpoczyna się zazwyczaj od poziomu 2, a
poziom 1 DPS powstaje na końcu projektu modelowania, jako swego rodzaju wehikuł
komunikacyjny. Podstawową wadą DPS tworzonych wg koncepcji „stożka DPS” jest
dominacja „myślenia operacyjnego”, zazwyczaj preferowanego przez symulogów
jako wynik zastosowania wspomnianych wyżej metod tworzenia DPS. Wydaje się
celowym dążenie do zmiany punktu widzenia – to zleceniodawcy, sponsorzy, użyt-
170
Roman Pietroń
kownicy modeli powinni proponować własne wielkości do nowo-budowanych modeli, w szczególności takich wielkości, które w prosty sposób reprezentują ich miary
funkcjonowania i oceny jakości funkcjonowania systemów.
3. PROPOZYCJA PODEJŚCIA DO KONCEPTUALIZACJI MODELU SD
W konceptualizacji modeli SD na użytek zarządzania strategicznego można wykorzystać dwa punkty widzenia:
• opis systemu gospodarczego „takim jaki jest” wg wyobrażenia modelującego, z
przedstawieniem najistotniejszych procesów i wielkości reprezentujących miary
funkcjonowania systemu w postaci zbioru wielkości zależnych (dominujące podejście),
• opis systemu gospodarczego za pomocą wielkości reprezentujących istotne mierniki funkcjonowania systemu, proponowane przez wewnętrznych i zewnętrznych
adresatów i użytkowników modeli z kryteriami pomiaru jakości i zgodności mierników z potrzebami, oczekiwaniami i wartościami; wielkości te powinny stanowić
jądro konceptualne modeli.
Drugi punkt widzenia stanowi podstawę do opracowania propozycji zmiany podejścia do konceptualizacji modeli SD w rozwiązywaniu problemów zarządzania.
Pokrewne metodologie modelowania, w tym np. badań operacyjnych (OR), wykazują
również wiele ograniczeń możliwości konceptualizacji istotnych aspektów zarządzania. W tab. 1 przedstawiono przykład porównania możliwości zastosowania metodologii OR i SD w dziedzinie zarządzania projektem – sfery szczególnie „narażonej” na
ryzyka, zmiany i fluktuacje (por. np. [Kupczyk i inni 1998]).
Rozpatrzmy przykład zmiany podejścia konceptualnego w budowie modelu SD
odwzorowującego proces zarządzania projektem. Przedsięwzięcie projektowe charakteryzuje się szczególną zmiennością a wiele decyzji strategicznych w zarządzaniu
jest uzależnionych od potrzeb, wartości i oczekiwań uczestników całego procesu realizacji projektu. Podstawową ingerencją w systemie jest ingerencja klienta – właściciela (sponsora) projektu. W procesie konceptualizacji modelu opisującego dynamikę
realizacji przedsięwzięcia projektowego wyróżnić można wiele wielkości o charakterze „miękkim” i „jakościowym”. Wielkościami reprezentującymi potrzeby, wartości i
oczekiwania klienta są np.: opóźnienia zatwierdzania dokumentów, zmiany zakresu
projektu, nietolerancja opóźnień tzw. „kamieni milowych”, zaufanie klienta do kadry
zarządzającej projektem, itp. (zob. np. [Burnet 1998], [Duncan i Ford 1998]). Równocześnie podejście operacyjne zmusza nas do odwzorowania logiki operacyjnej procesów realizacji projektu, z wyróżnieniem takich wielkości jak np. wykonanie sekwencji zadań, powstawanie i detekcja błędów, wydajność realizacji projektu, potrzeby
dodatkowych testów i działań, opóźnienia (poślizgi), akceptacja zmian, presja harmo-
Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym
171
nogramu projektu, itp. (zob. np. [Morris i Hough 1987], [Rodrigues i Bowers 1996],
[Rodrigues i Williams 1996]).
Tab. 1. Różnice pomiędzy metodami opisu procesu zarządzania projektem
Potrzeby zarządzania
Podejście klasyczne OR
Specyfikacja zadań
Podział odpowiedzialności
Planowanie
Zarządzanie zasobami
Oszacowanie koszt/budżet
Kontrola/monitoring
Ocena wpływu zdarzeń
Ocena skutków decyzji
Diagnoza post mortem
Rozważane czynniki
+
+
+
+
+
+
+
Logika struktury pracy
Koszty zasobów
Koszty pośrednie
Dostępność zasobów
Wymagania zasobowe
Decyzje zarządzania
Zależność koszt-czas
Zmiany zadań
Przydział zasobów do zadań
Zmiany w logice zadań
Zdarzenia nieprzewidziane
Opóźnienie zakończenia
Ograniczenia czasowe
Ograniczenia zasobowe
Niepewność
Czas trwania projektu
Koszt projektu
Alokacja zasobów
Główne mierniki
Symulacja SD
+
+
+
+
+
+
Jakość realizacji
Kwalifikacje personelu
Doświadczenie
Wydajność i motywacja personelu
Presja czasu
Generowanie poprawek
Ocena realności projektu
Współpraca z klientem
Zmiany kadrowe - opóźnienia
Nowe technologie
Zapewnienie jakości
Poszukiwanie poprawek
Planowanie wielo-projektowe
Alokacja wielo-projektowa
Zmiany w planie
Zmiany zakresu pracy
Zmiany jakości
Opóźnienia informacyjne
Ograniczenia kadrowe
Czas trwania projektu
Koszt projektu
Potrzeby i alokacja kadrowa
Podejście operacyjne konceptualizacji prowadzi do konstrukcji modelu, w którym
zmiennymi stanu są przede wszystkim wielkości reprezentujące atrybuty obiektów
mechanicznych i realizowanych procesów (rys. 6). Orientacja na zmienne stanu reprezentujące punkt widzenia klienta (właściciela) projektu doprowadza nas do odmiennej
postaci modelu (rys. 7). Nie oznacza to oczywiście, że jakość odwzorowania, zasadność behawioralna i strukturalna budowanego modelu z zastosowaniem dwóch odmiennych podejść będzie się zawsze różnić.
172
Roman Pietroń
potencjal_wykonawczy
wydajnosc_realizacji_projektu
akceptacja_kamieni_milowych
potrzeby_dodatkowych_prac
opoznienie_projektu
koszt_projektu
Rys. 6. Klasyczne podejście do konceptualizacji modelu SD zarządzania projektem
opoznienie_projektu
wzrost_opoznienia
dodatkowe_prace
zmniejszenie_opoznienia
akceptacja_klienta
potencjal_projektu
zakres_zmian_klienta
Rys. 7. Proponowane podejście do konceptualizacji modelu SD zarządzania projektem.
4. UWAGI KOŃCOWE
Konceptualizacja modelu SD odwzorowującego zarządzanie w systemie gospodarczym z wykorzystaniem wielkości reprezentujących punkt widzenia zarządzającego
Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym
173
(zleceniodawcy, użytkownika) wyrażany poprzez potrzeby, wartości i oczekiwania
wydaje się być bardziej „dopasowany” do myślenia strategicznego w warunkach
istotnych zmian funkcjonowania systemów. Wielkości te, posiadające również pewną
dynamikę wewnętrzną, powinny stanowić raczej główne zmienne stanu modelu systemu, a nie jedynie wielkości wtórne (zależne) opisywanych procesów informacyjnorzeczowych, jako konsekwencja przyjęcia operacyjnego i mechanistycznego myślenia
o systemie.
LITERATURA
COYLE, R.G. 1996. System Dynamics Modelling. A practical approach. Chapman & Hall,
London.
BURNET, K. 1998. The project management paradigm. Springer.
DOYLE, J.K., FORD, D.N. 1998. Mental Models Concepts for System Dynamics Research [w:]
System Dynamics Review, Vol. 14, No. 1, John Wiley & Sons, Ltd., ss. 3-29.
DUNCAN, W.R. (red.) 1996. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI
Publ., Newtown Square U.S.A.
EDEN, C. 1994. Cognitive mapping and problem structuring for system dynamics model
building. System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss. 257-276.
FORRESTER, J.W. 1972. Principles of Systems. Wright-Allen Press, Cambridge, Mass.
FORRESTER, J.W. 1994. System dynamics, systems thinking, and soft OR. System Dynamics
Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss. 245-256.
KUPCZYK, A., KOROLEWSKA-MRÓZ, H., CZERWONKA, M. 1998. Radykalne zmiany w firmie.
Od reeingineeringu do organizacji uczącej się. Wyd. INFOR, Warszawa.
LANE, D.C., SMART, C. 1996. Reinterpreting 'Generic Structure': Evolution, Application and
Limitations of a Concept. System Dynamics Review, Vol. 12, No. 2, John Wiley & Sons,
Ltd., ss. 87-120.
MORRIS, P.W.G., HOUGH, G.H. 1987. The anatomy of major projects: A study of the reality of
project management. J.Wiley & Sons, Chichester.
PETERSON, D.W. and R.L. EBERLEIN, B. 1994. Reality Check: a bridge between systems
thinking and system dynamics; [w:] System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley
& Sons, Ltd., ss. 159-174.
RICHMOND, B. 1993. Systems thinking: critical thinking skills for the 1990s and beyond. System Dynamics Review, Vol. 9, No. 2, John Wiley & Sons, Ltd., ss. 113-134.
RODRIGUES, A.G., BOWERS, J. 1996. System Dynamics in Project Management: A Comparative Analysis with Traditional Methods, System Dynamics Review, vol. 12, no. 2, 1996,
pp.121-140.
RODRIGUES, A.G., WILLIAMS, T.M. 1996. System Dynamics in Project Management: Assessing
the Impacts of Client Behaviour on Project Performance, Proc. of the Intenational System
Dynamics Conference, Boston MIT, July 1996.
SENGE, P.M. 1985. System Dynamics, Mental Models, and the Development of Management
Intuition, [w:] Proc. of the International Conference of the System Dynamics Society, vol.
II, Andersen D.F., Forrester N.B., Warkentin M.E. (eds), Boston, MA, SDS; pp. 718-798,
174
Roman Pietroń
SENGE, P.M., KLEINER, A., ROBERTS, C., ROSS, R.B., SMITH, B.J. 1997. The Fith Discipline
Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Nicholas Brealey
Publ. London.
SENGE, P.M. 1998. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczącej się. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
STERMAN, J.D. 1994. Learning in and about complex systems. System Dynamics Review, Vol.
10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss. 291-330.