Logistyka Dystrybucji wykład 2 - WSL
Transkrypt
Logistyka Dystrybucji wykład 2 - WSL
2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Wykładowca: dr inŜ. Piotr Cyplik [email protected] Studia I stopnia 2 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Geneza systemów planowania i sterowania produkcją Początki • Wytwarzanie identycznych wyrobów złoŜonych z identycznych części z zastosowaniem powtarzalnych procesów technologicznych. (pułkownik S. Colt) • Zastosowaniem metod naukowych do analizy, interpretacji i projektowania procesów produkcji. (inŜ. F.W. Taylor, w Polsce inŜ.. K. Adamiecki) • Masowe wytwarzanie w sposób rytmiczny i powtarzalny złoŜonych wyrobów w linii produkcyjnej. (H. Ford) 3 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 4 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Zwycięzcy i przegrani Zwycięzcy i przegrani Japonia USA 5 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 6 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 1 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Zwycięzcy i przegrani Zwycięzcy i przegrani 7 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 8 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Zwycięzcy i przegrani Geneza systemów planowania i sterowania produkcją System europejsko-amerykański MONEY Jako nadrzędne kryterium przyjmuje się maksymalizacje wykorzystania zasobów. Dwight David Eisenhower Inne kryteria to: Maksymalizacja podobieństwa technologiczno – organizacyjnego elementów wytwarzanych w danej jednostce organizacyjnej. Minimalizacja liczności zbioru pozycji asortymentowych wytwarzanych w danej jednostce organizacyjnej. Minimalizacja róŜnorodności maszyn i urządzeń oraz ich liczby znajdujących się w danej jednostce organizacyjnej. „Domykanie” procesu produkcyjnego, a więc ograniczanie kooperacji przy wykonywaniu danej pozycji asortymentowej i dąŜenie do wykonywania jej „na gotowo” w jednej jednostce organizacyjnej. Hirohito 9 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 10 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Geneza systemów planowania i sterowania produkcją Planowanie potrzeb materiałowych - MRP • • WyŜsza Szkoła Logistyki Opracowane zostało przez APICS (American Production and Inventory Control Society) w roku 1957 SłuŜy do racjonalizacji planowania poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby Ŝądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości. System japoński – specyfika powstania rozwiązań klasy Just-in-Time Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej. Segmenty linii rozdzielone są magazynami – buforami, w których gromadzone są zapasy robót w toku. Poszczególne segmenty linii uzbrojone są w uniwersalne wyposaŜenie. Komunikacja pomiędzy segmentami linii odbywa się w sposób sformalizowany (tak zwane karty „kanban”). W kaŜdym segmencie linii pracuje wzajemnie zastępowalny personel. Zasada elastyczności czasowej. Wynagrodzenie za „gotowość” do pracy. 11 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 12 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 2 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji O wojnie ekonomicznej z USA wygranej przez Japończyków Just in Time • czyli „dokładnie na czas”, to system działania pozwalający produkować, dostarczać wymagane materiały, surowce lub produkty dokładnie wtedy kiedy są one niezbędne tzn. zgodnie z wymaganiami planu czy teŜ zlecenia. • Ojciec Just in Time • Pracownik TOYOTA od 1932 r. • W roku 1950 rozpoczął testowanie róŜnych technik zmierzających do redukcji czasów ustawiania i przezbrajania maszyn. • Połowa lat 60 –tych wprowadzenie metody Just in Time w Japonii. Taichii Ohno 13 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 14 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji System planowania potrzeb materiałowych (MRP) Idea rozwiązania Metoda MRP opracowana została przez APICS (American Production and Inventory Control Society) w roku 1957, rozpowszechniona w połowie lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia. Za twórcę metody i największy autorytet uznawany jest Joseph Orlicky. Metoda MRP bazuje na sprawdzonym w praktyce algorytmie planowania potrzeb materiałowych dla części składowych produkowanych wyrobów gotowych. 15 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 16 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji System planowania potrzeb materiałowych (MRP) System planowania potrzeb materiałowych (MRP) Algorytm realizacji funkcji planowania potrzeb materiałowych Zamówienia Podstawowymi informacjami wsadowymi metody MRP są: Prognozy • • • Główny harmonogram produkcji Struktura złoŜoności wyrobu Zapotrzebowanie brutto Zapotrzebowanie netto Marszruty technologiczne WyŜsza Szkoła Logistyki Sterowanie produkcją Główny harmonogram produkcji (MPS – Master Production Schedule), Struktura złoŜoności wyrobu (BOM – Bill of Material), Stan zapasów (IS – Inventory Status) Wynik realizacji procedury MRP: Informacje o potrzebach materiałowych rozplanowane w czasie, na podstawie cykli produkcyjnych oraz cykli zaopatrzenia (Lead Time) stanowią podstawę do sterowania przepływem produkcji oraz realizacji funkcji zaopatrzenia. Stany magazynowe Planowanie zaopatrzeniem Cykle dostawy 17 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 18 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 3 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw Planowanie potrzeb materiałowych - Fundamentalne załoŜenia Podział na popyt : NiezaleŜny - popyt prognozowany z określonym stopniem niepewności ZaleŜny - odbicie wyraŜonych przez strukturę produktu związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi komponentami na poszczególnych szczeblach struktury wyrobu. Przy określonym popycie na wyroby finalne, zapotrzebowanie na ich komponenty jest całkowicie obliczalne M RP DRP Material Requirements Plnning Distribution Requirements Planning Nettowanie otwartych zamówień odejmowanie od wielkości całkowitego zapotrzebowania zapasów pozostających w magazynie oraz wielkości otwartych zamówień Planowanie dostaw zaopatrzenia Fazowanie czasowe rozłoŜenie całkowitego zapotrzebowania na poszczególne jego składniki asortymentowe w rozkładzie czasowym. Pozwala to, przy znajomości cyklu realizacji zamówienia, na precyzyjne określenie czasu zapotrzebowania na określone ilości materiałów Potrzeby netto Zapas w magazynie Potrzeby brutto System dostaw System transportu Przepustowość Pojemność Odległość Poziomy zapasów Wielkość dostaw Asortyment dostaw Terminy dostaw Kolejność dostaw Plan transportu Analiza popytu Otwarte zamówienia Całkowite zapotrzebowanie rozłoŜone w czasie na poszczególne składniki asortymentowe Znany cykl realizacji zamówienia Plan Potrzeb Materiałowych Plan ObciąŜeń Produkcyjnych Plan Spływu Wyrobów Gotowych Dostawca Magazyny regionalne Centrum dystrybucji Magazyny centralne Producent Klient Czasu i ilości zapotrzebowania materiałów Określenie 19 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 20 ® Piotr Cyplik Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw DOSTAWCA X łańcuchem dostaw ZałóŜmy, Ŝe dla kaŜdego z punktów sprzedaŜy opracowana została prognoza zapotrzebowania na pewien towar X. MAGAZYN CENTRALNY Towar X w punkcie sprzedaŜy A MAGAZYN REGIONALNY A MAGAZYN REGIONALNY B MAGAZYN REGIONALNY C Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy 1 2 3 HURTOWNIA A HURTOWNIA G HURTOWNIA M PUNKT SPRZEDAśY A PUNKT SPRZEDAśY B PUNKT SPRZEDAśY C Dla odniesienia przykładu do realiów załóŜmy, Ŝe naszym towarem jest piwo, sprzedaŜ prognozowana jest w ilości skrzynek a punkt sprzedaŜy A to sklep detaliczny zlokalizowany w miejscowości o intensywnej zabudowie letniskowej. 9 10 10 10 12 12 40 30 10 10 10 10 21 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 5 6 7 8 22 ® Piotr Cyplik Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji 4 WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw Towar X w punkcie sprzedaŜy B Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 20 20 20 15 10 15 20 20 20 Punkt sprzedaŜy B to sklep detaliczny zlokalizowany w tak zwanej „zamoŜnej dzielnicy”, której mieszkańcy na weekend wyjeŜdŜają zwykle do domków letniskowych. Towar X w punkcie sprzedaŜy C Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 4 4 4 8 12 10 8 4 4 Punkt sprzedaŜy C to sklep detaliczny zlokalizowany w tradycyjnym regionie miasta, którego mieszkańcy spędzają weekendy w domu. ZałoŜenia: Punkty sprzedaŜy zaopatrywane są przy pomocy tego samego pojazdu i przyjmuję się: • cykl dostawy do kaŜdego punktu sprzedaŜy - 2 dni, • wielkość dostawy do kaŜdego punktu sprzedaŜy - 30 skrzynek. 23 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 24 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 4 2010-01-12 Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw Harmonogram sprzedaŜy A. Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy Zapas dysponowany Zapotrzebowanie netto Planowanie dostawy Planowanie zamówienia dostaw 1 10 30 30 do 2 10 20 3 4 12 12 8 0/26 4 30 30 30 30 punktu 5 40 0/16 14 30 30 6 7 8 9 30 10 10 10 0/16 6 0/26 16 14 4 30 10 10 6 Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji Harmonogram sprzedaŜy B. dostaw Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy Zapas dysponowany Zapotrzebowanie netto Planowanie dostawy Planowanie zamówienia do 1 20 30 2 3 20 20 10 0/20 10 30 30!! 30 łańcuchem dostaw punktu 4 5 20 15 0 0/15 15 30 30 6 7 10 15 5 0/20 10 30 30 30 8 9 20 20 0 0/10 20 30 30 UWAGA: • skrócono cykl pierwszej dostawy • w okresie 4 i 8 zapas dysponowany wynosić będzie 0. Ciągłość sprzedaŜy w tych dniach w przypadku jeŜeli będzie ona większa od prognozowanej zapewni istniejący zapas zabezpieczający • w przypadku, jeŜeli sprzedaŜ w dniach 4 i 8 będzie większa od prognozowanej pojawi się problem powiększenia dostaw w dniach 5 i 9 o ilość przeznaczoną na odtworzenie zapasu zabezpieczającego 25 ® Piotr Cyplik 26 WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw Harmonogram sprzedaŜy C. dostaw Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy Zapas dysponowany Zapotrzebowanie netto Planowanie dostawy Planowanie zamówienia 1 8 10 do 2 4 6 30 łańcuchem dostaw Zestawienie zamówień składanych przez punkty sprzedaŜy punktu 3 4 5 4 4 8 2 0/28 20 2 30 30 6 7 8 12 10 8 8 0/28 20 2 30 9 4 16 10 4 12 Okres (dzień) Punkt A Punkt B Punkt C RAZEM 1 30 30!! 30 90 2 30 30 3 30 60 30 4 30 30 60 5 30 30 6 7 30 30 30 30 9 10 28 WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Zarządzanie operacyjne Logistyka dystrybucji 8 ZałoŜenia dodatkowe: • cykl dostawy do hurtowni - 2 dni, • wielkość partii dostawy - 120 skrzynek. 27 ® Piotr Cyplik 10 20 0/20 10 WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji łańcuchem dostaw Harmonogramu dostaw do hurtowni G Okres (dzień) Prognoza sprzedaŜy Zapas dysponowany Zapotrzebowanie netto Planowanie dostawy Planowanie zamówienia 1 2 90 60 120 60 3 4 5 30 60 30 30 0/90 60 30 120 6 30 30 7 30 0 8 9 10 0 0 0 TOC – Theory of Constraints 120 29 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 30 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 5 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota Główna idea koncepcji zakłada, Ŝe: Dr. Eliyahu M. Goldratt Podstawowym elementem TOC jest skupienie – skupienie wysiłków w miejscu, gdzie osiągniemy maksymalny efekt. • KaŜdy system posiada cel. • Od systemu oczekuje się, Ŝe będzie poprawiał swoje osiągnięcia (związane z celem). • Osiągnięcia kaŜdego systemu są limitowane ograniczeniami. KaŜda akcja usprawniająca, którą podejmuje organizacja musi skupiać się na obszarze ograniczenie lub obszarze mającym wpływ na ograniczenie. Jeśli chcemy, aby system lepiej realizował swój cel, musimy koncentrować nasze działania na ograniczeniach TOC definiuje systematyczną i skupioną metodę, która jest uŜywana przez organizacje w procesie ciągłego usprawniania. System „Dajcie mi punkt podparcia, a poruszę Ziemię” (Archimedes) 31 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 32 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota Oczekiwany rezultat Procesu usprawniania Proces Ciągłego Rozwoju Ograniczenie: KaŜdy proces ciągłego rozwoju powinien odpowiadać na trzy pytania: Rezultat Najsłabsze w chwili obecnej Ogniwo w organizacji, powodujące problemy w Procesie usprawniania. Co zmienić? Co jest ograniczeniem? Jak przeprowadzić zmianę? Rzeczywisty rezultat Wielu procesów usprawniania Na co zmienić? Czas ® Piotr Cyplik Jakie jest rozwiązanie? WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota Aby zrozumieć system powinniśmy wg skupić się na: • Celu systemu lub procesu Cel: Zarabiać pieniądze • Miarach określających realizację celu teraz i w przyszłości • Przepływie w systemie • Ograniczeniach w przepływie • Konfliktach związanych z ograniczeniami • Zarządzaniu przepływem przez ograniczenia kierownictwo / pracownicy Przepływ decyzji Przepływ informacji Jednostki celu Proces Definicja systemu Definicja: system to zbiór zaleŜnych komponentów, które współpracują ze sobą by osiągnąć cel (zdefiniowany przez właściciela systemu). Jeśli chcemy rozwijać się w sposób ciągły, musimy rozumieć i akceptować to, Ŝe organizacja to system. $ Ograniczenie ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 6 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota Definicja systemu Definicja systemu Badania rynku Nowe Zaopatrzenia w surowce • W swej codziennej praktyce menedŜerowie powinni potrafić zarządzać zaleŜnościami pomiędzy poszczególnymi komponentami systemu. • Co oznacza rozwiązywanie konfliktów i usuwanie barier, które uniemoŜliwiają lub utrudniają współpracę pomiędzy osobami i funkcjami. Klienci Wyroby Dystrybucja Materiał z zakupu Produkcja, MontaŜ, Kontrola Sieć zaleŜnych procesów Jeśli chcemy osiągać cel, to musimy upewnić się, Ŝe wszystkie komponenty systemu zachowują się tak by zapewniać jego realizację. Test procesów, maszyn, metod Jeśli chcemy w pełni rozumieć w jaki sposób elementy systemu współpracują ze sobą, musimy umieć zobrazować system jako sieć zaleŜnych procesów. Produkcja widziana jako system (wg E. Deminga) ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota System I Główna idea koncepcji zakłada, Ŝe: System II Zrozumienie systemu Goldratt charakteryzuje system jako: „ZaleŜne zdarzenia sprzęŜone ze statystycznymi fluktuacjami” 39 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 40 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - istota Teoria Ograniczeń - istota Brak zaufania do danych systemowych Nietrafne prognozy Słaby przepływ informacji Jeśli system to: Długie czasy realizacji dostaw do MC Nieuporządkowane procedury prognostyczne Niepełna informacja Klienta o czasie dostaw Nieopomiarowane procesy oraz definicje wskaźników Brak informacji od dostawcy o terminie realizacji zamówienia Brak wskaźników oceny dostawcy Opóźnione dostawy Podwójna informacja Excel - ZSI „ZaleŜne zdarzenia sprzęŜone ze statystycznymi fluktuacjami” Zbyt duŜe zapasy na Sklepach Systemy odnawiania zapasów Rozliczenie niedoborów w MC Brak szczegółowych standardów odnawiania zapasów DuŜa zmienność produktów w TOPX Braki na TOPX Nie pełne informacje Niewiedza pracowników co do funkcjonalności analizy produktowej Nieporozumienia na linii logistyka sprzedaŜ Intuicyjne podejmowanie decyzji o odnowieniu zapasu KaŜde element procesu podlega statystycznym fluktuacjom. Występowanie tych dwóch zjawisk powoduje, Ŝe menedŜerowie nie są w stanie przewidzieć przyszłych wyników systemu (w krótkiej i długiej perspektywie czasu) 41 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 7 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - zastosowanie Ograniczenia przepływu TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji Ograniczenia kulturowe Metoda 5 Kroków Skupienia: (Five Focusing Steps) • Produkcja: DBR i BM • Zarządzanie Projektami: Łańcuch Krytyczny • Dystrybucja: TOC „Pull” • Marketing: „Mafia Offer” • Strategia i Taktyka: „Viable Vision” • SprzedaŜ: „Solutions for Sales” • Miary: Księgowość Przepustowości • Zarządzanie Ludźmi: Narzędzia Decyzji MenedŜerskich 1. 2. 3. 4. 5. Identyfikacja (Identify) Eksploatacja (Exploit) Podporządkowanie (Subordinate) Wzmocnienie (Elevate) Powrót do kroku 1-wszego (Go back) 44 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji Metoda Werbel-Bufor-Lina Metoda Werbel-Bufor-Lina Analogia „Scouts on The Route” Analogia „Scouts on The Route” Scouts Scouts Szlak Start Szlak Stop Start Stop Cykl produkcyjny Cykl produkcyjny 45 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 46 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji Metoda Werbel-Bufor-Lina Metoda Werbel-Bufor-Lina Analogia „Scouts on The Route” Analogia „Scouts on The Route” „Werbel” „Herby” Start „Herby” Szlak Stop Start Cykl produkcyjny Szlak Stop Cykl produkcyjny „Lina” 47 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 48 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 8 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji Metoda Werbel-Bufor-Lina Harmonogram Ograniczenia Drum-Buffer-Rope Solution System TOC pull w dystrybucji TOC –TOC Theory of Constraints push Materiał push Stanowisko 1 Ograniczenie push Stanowisko 2 Stanowisko 3 Stanowisko 4 Stanowisko 5 Bufor Harmonogram Wydań 49 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 50 ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Klienci wymagający ciągłego wysokiego poziomu obsługi wysyłają sygnał ostrzegawczy, Ŝe to być albo nie być. (Debra Phillips, Entrepreneur magazine, February 1998.) Co się stanie jeśli nie zmienimy się? ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki WyŜsza Szkoła Logistyki TOC – Theory of Constraints w dystrybucji • Łańcuch dostaw: Procesy łączące dostawców-odbiorców od stadium surowców do sprzedaŜy konsumentowi lub ostatecznemu uŜytkownikowi • Dystrybucja: Czynności związane z przemieszczaniem materiałów, podzespołów, od producenta do klienta ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji SprzedaŜ (lub wykorzystanie produktu) odbywa się w Wszystkie systemy dystrybucji słuŜą temu samemu celowi. miejscu odległym od zakładu produkcyjnego, i Czas tolerancji kupującego jest (duŜo) krótszy niŜ Upewnić się, Ŝe właściwe towary, czas potrzebny do wyprodukowania i dostarczenia są we właściwym miejscu, towaru do miejsca sprzedaŜy lub wykorzystania. I we właściwym czasie... (Co to jest właściwy czas?) ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 9 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Typowe problemy Łańcuch dostaw • Zbyt duŜo straconej sprzedaŜy do klientów/konsumentów. • W magazynach regionalnych (hurtownie) często występują braki niektórych produktów i nadmiary zapasów innych. • W magazynach regionalnych (hurtowniach) są zbyt wysokie zapasy. • Jest zbyt duŜo pilnych wysyłek. • Produkty które są dostarczane do magazynów regionalnych nie są tymi, których aktualnie wymaga klient. • Liczba zwrotów jest zbyt duŜa. • Fabryka często ma niewystarczające zdolności produkcyjne do zrealizowania złoŜonych w niej zamówień. • Wysyłamy zbyt wiele niekompletnych zamówień. ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Przed laty… • • • WyŜsza Szkoła Logistyki TOC – Theory of Constraints w dystrybucji • Działać w oparciu o dostępny budŜet • Redukować koszt zakupów • Działać w oparciu o dostępny budŜet Teraz i w przyszłości Szybko rozwijające się firmy. Brak informacji on-line. Wysoki poziom zapasów był do przyjęcia • • • • NiŜsze tempo rozwoju. Bardzo silna konkurencja w środowisku, w którym myśli się, Ŝe o wyborze decyduje cena. Rynek jest bardzo wymagający i nieustannie zmieniający się. Istnieje potrzeba ulepszania procesów zarządzania Zarządzanie łańcuchem dostaw. Konflikt podstawowy B Redukować koszty D Mieć mniejszy zapas C D’ Mieć większy zapas A Zarządzać dobrze Chronić przepustowość • Ograniczać straty w sprzedaŜy z powodu braków • Zapewnić dostępność produktów • Nie tracić potencjalnej sprzedaŜy ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Cel Potrzeba Ograniczać straty związane z nadmiernymi zapasami w „złych” miejscach Działanie WyŜsza Szkoła Logistyki Trzymać zapas na początku łańcucha aŜ do momentu, gdy jest niezbędny w dalszych ogniwach TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Podstawowy dylemat łańcucha Cel Potrzeba Działanie Zmniejszyć straty związane ze zbyt duŜymi zapasami Utrzymywać mniejsze zapasy Chronić przepustowość Utrzymywać większe zapasy MenedŜerowie dobrze zarządzają Łańcuch przynosi korzyści wszystkim stronom Zawsze mieć moŜliwość zaspokojenia popytu Potrzeba Trzymać zapas tak blisko klienta jak to jest moŜliwe Działanie KaŜde z ogniw oddzielnie próbuje optymalizować swoją sytuację i ma tendencję do wypychania tego co produkuje/magazynuje do następnych ogniw ® Piotr Cyplik • Uzupełniać stanu w oparciu przyjęty model • Preferować niezawodnych dostawców • Zamawiać w zgodzie ze średnim zuŜyciem powiększonym o nadmiar na pokrycie fluktuacji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Podstawowy dylemat łańcucha • Uzupełniać stanu w oparciu o intuicję • Tolerować zawodnych dostawców • Ustalać poziom zapasu na bazie lokalnych decyzji WyŜsza Szkoła Logistyki Potrzeba Działanie Obecna praktyka to: metoda „kryształowej kuli”, zamówienia fantomy, syndrom długich przebiegów, syndromy ekonomicznej wielkości zamówienia i partii, syndrom produkcji na magazyn, specjalne promocje, syndrom „sprzedaŜy”, syndrom tłoczenia i wiele innych! ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 10 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Podstawowy dylemat łańcucha Zmniejszyć straty związane ze zbyt duŜymi zapasami Utrzymywać mniejsze zapasy Chronić przepustowość Utrzymywać większe zapasy TOC – Theory of Constraints w dystrybucji MenedŜerowie dobrze zarządzają Czy przychodzi wam na myśl jakiś sposób obalenia tego załoŜenia? ® Piotr Cyplik ZałoŜenie: PoniewaŜ klient nie jest skłonny czekać tyle ile potrzeba by kupić surowce, wyprodukować i dostarczyć wyrób WyŜsza Szkoła Logistyki Czy magazynujemy w naszych domach całą wodę która zostanie zuŜyta w następnym miesiącu? Dlaczego nie? ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Zmniejszyć straty związane ze zbyt duŜymi zapasami Utrzymywać mniejsze zapasy TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Zarządzanie losowością poprzez „rozłączenie” ogniw Bufor wyrobów Bufor wyrobów Bufor wyrobów MenedŜerowie dobrze zarządzają Zastrzyk: Nasi klienci posiadają zapasy pozwalające zaspokoić maksymalny spodziewany popyt przez najdłuŜszy czas potrzebny magazynowi regionalnemu na niezawodną dostawę i składają tylko zamówienia uzupełniające ® Piotr Cyplik Magazyny Regionalne Fabryka Chronić przepustowość Utrzymywać większe zapasy KaŜde z ogniw w łańcuch popytu/dostaw jest chronione przed zakłóceniami poprzedniego i następnego ogniwa przez zapasu buforowy. ZałoŜenie: PoniewaŜ klient nie jest skłonny czekać tyle ile potrzeba by kupić surowce, wyprodukować i dostarczyć wyrób WyŜsza Szkoła Logistyki Sprzedawcy ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Przed jakimi czynnikami chronimy łańcuch dostaw przy pomocy buforów? Maksymalny czas potrzebny do niezawodnego uzupełnienia z ogniwa poprzedzającego Spójrzmy najpierw na ogniwo poprzedzające. Zamówienie złoŜone Zamówienie odebrane Zamówienie rozpakowane Zamówienie załadowane Zamówienie dostarczone Zamówienie odebrane Zamówienie odpakowane Zamówienie sprawdzone Towar złoŜony Twoje Ogniwo Poprzednie Ogniwo Czas Poziom Zapasów? Polska U.S. A Trzy tygodnie Czynniki: 1 Maksymalny czas potrzebny do niezawodnego uzupełnienia z ogniwa poprzedzającego, i 2 Częstość uzupełniania. ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki JeŜeli statek dostarcza wyroby tylko raz na trzy tygodnie, jaki poziom zapasów będzie nam potrzebny? A w przypadku gdy, statek dostarcza wyroby co tydzień, to jaki poziom zapasów będzie nam potrzebny ? ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 11 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Bufory wyrobów Przed jakimi czynnikami chronimy łańcuch dostaw przy pomocy buforów? Spójrzmy na następne ogniwo łańcucha. Twoje Ogniwo Wielkość zapasu? Maksymalny przewidywany skumulowany Następne ogniwo Następne ogniwo Poprzednie ogniwo Następne ogniwo Maksymalny przewidywany skumulowany popyt z następnego ogniwa, przez czas niezbędny do uzupełnienia bufora przez poprzednie ogniwo. ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Zastrzyk KaŜde ogniwo w łańcuchu posiada bufor wyrobów ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Maksymalny czas uzupełnienia i częstotliwość dostaw Popyt Twoje Ogniwo Popyt Wielkość zapasu? Popyt Zastrzyk: Wielkość bufora wyrobów dla kaŜdego ogniwa jest równa maksymalnemu przewidywanemu skumulowanemu popytowi przez czas niezbędny dla uzupełnienia z poprzedniego ogniwa Następne ogniwo Następne ogniwo Następne ogniwo Zastrzyk: KaŜde ogniwo w łańcuchu składa tylko zamówienia uzupełniające bufory WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Codzienne monitorowanie i reagowanie – zmiany wielkości bufora 15 Zastrzyk: Właściwe miary i odpowiednia Zastrzyk: Zastrzyk: edukacja pracowników w Bufor kaŜdego Podejmowane są kaŜdym ogniwie gwarantują, produktu w kaŜdym akcje uzupełniania Ŝe będzie utrzymywany ogniwie jest właściwie i/lub zmiany odpowiedni poziom buforów, i Ŝe monitorowany wielkości buforów Zarządzanie Buforami ochrona buforów przed penetracją otrzyma najwyŜszy priorytet. OK 11 OBSERWUJ & PLANUJ WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki DZIAŁAJ 1 WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji • Monitorujemy trendy i stopień konsumpcji buforów • Zbyt duŜą wielkość bufora moŜna poznać po tym, Ŝe penetracja nie wychodzi nigdy poza strefę zieloną „OK.” • Zbyt małą wielkość bufora moŜna poznać po tym, Ŝe penetracja często sięga czerwonej strefy „Działanie” i musimy niezwłocznie uzupełniać zapas • Podejmujemy akcję korekcyjną zwiększając lub zmniejszając wielkość bufora 6 5 Bufor wyrobów ® Piotr Cyplik 10 Dni/godziny skumulowanego popytu dostępnego w buforze do następnego uzupełnienia TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Wymagane zmiany paradygmatów • Zaprzestań prób prognozowania przyszłego popytu – tracisz swój czas i energie • Zlikwiduj syndrom „wtłaczania” • Zlikwiduj syndrom „długich tras” • Zlikwiduj syndrom ekonomicznej wielkości partii • Zlikwiduj syndrom ekonomicznej wielkości zamówienia • Pamiętaj, Ŝe wysiłki kaŜdego ogniwa muszą być podporządkowane sukcesowi całego łańcucha. ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 12 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Korzyści • Fabryka często ma wystarczające zdolności do zaspokojenia popytu • Bufory w kaŜdym ogniwie składają się tylko z tego co potrzebne jest aby chronić przepustowość • Zamówienia klientów będą kompletne i realizowane na czas • Prawie zupełne wyeliminowanie straconych zamówień sprzedaŜy. • Prawie zupełne wyeliminowanie zwrotów • Ogniwa będą składać zamówienia na produkty tylko wtedy, gdy takie działanie jest związane z uzupełnianiem buforów. ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Korzyści • Całkowity poziom zapasów w łańcuchu powinien być znacznie niŜszy • MoŜemy wprowadzać na rynek nowe produkty znacznie szybciej – nie mamy tak duŜych zapasów starych produktów do usunięcia z systemu • Nie powinno być Ŝadnych zamówień fantomów w systemie • Łańcuch jako całość jest mniej podatny na zakłócenia w procesie wycofywania produktu z rynku mniejszy zapas = mniejsza potrzeba złomowania produktów. • Większy wybór na półkach sklepowych z powodu zmniejszenia przestrzeni na półkach wymaganej na produkt. ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji TOC – Theory of Constraints w dystrybucji Zmieniliśmy ŁAŃCUCH DOSTAW (system „pchany”) NA ŁAŃCUCH POPYTU (system „ciągniony”) ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Teoria Ograniczeń - podsumowanie Teoria Ograniczeń - podsumowanie Dystrybucja Dystrybucja • • • ® Piotr Cyplik Co zmienić? Błędne załoŜenie: Im mniejsza odległość zapasu od klienta tym wyŜszy poziom obsługi klienta. Na co zmienić? Pull vs. Push Jak spowodować zmianę? Miary: – Przepustowość w złotówko-dniach – Zapas w złotówko-dniach WyŜsza Szkoła Logistyki General Motors - Cadillac (cytat Wall Street Journal, February 8, 1995) • „... Specjalne zamówienie moŜe być realizowane w 14 dni lub krócej. Jednak większość zamówień moŜe być realizowana tego samego dnia ...” • „Test na Florydzie potwierdził, Ŝe dostawa z centrum dystrybucyjnego do dealera trwa w 95% wypadków nie dłuŜej niŜ 24 godziny.” ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 13 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Światowa praktyka zastosowania TOC Zarządzanie dystrybucją The Boeing Printed Circuit Board (Liczba opóźnionych dostaw około 60-65%) – Redukcja długości cyklu produkcyjnego o 70% – Wzrost przepustowości o 75% Bal Seal Engineering (Liczba nadgodzin od 15 do 18 godz. ponad 40 godz. tydz. pracy) – Redukcja poziomu zapasów o 50 % – Wzrost przepustowości o 75% Rockland Manufacturing – Wzrost przepustowości o 25% – Redukcja poziomu robót w toku o 35 % 79 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Zarządzanie zaopatrzeniem Dostawca Zarządzanie magazynem Ustalenie źródeł zaopatrzenia sourcing Kwalifikacja dostawców Organizacja zakupów Obsługa zamówienia Kontrola zamówień i dostaw Statystyka dostaw D O S T A W C Y Magazyn własny czy outsourcing PołoŜenie w optymalnym miejscu Organizacja wewnętrznego przepływu towarów Lay out i wyposaŜenie magazynu Transport wewnętrzny i handling Metody obrotu ładunkiem w poszczególnych strefach magazynu zakupy Magazyn wyrobów Produkcja magazyn materiałowy dostawy Obsługa klienta Zarządzanie przepływem materiałów i logistyką produkcji Zarządzanie zapasami Zarządzanie obsługą klienta System sterowania zapasem System zamawiania - wielkość zamówienia i termin dostawy Prognozowanie popytu Analizy i kontrole zapasów Identyfikacja i parametryzacja potrzeb klientów Analiza i sterowanie poziomu obsługi Monitorowanie realizacji zleceń Śledzenie gotowości i niezawodności obsługi klienta Koordynacja kompleksowej obsługi 80 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Odbiorca nie zawsze jest obsługiwany na wymaganym poziomie obsługi: kompletność, jakość, terminowość braki zapasów powodują zmiany planów produkcji i sprzedaŜy utrzymuje dla własnego bezpieczeństwa płynności produkcji i sprzedaŜy zapas zabezpieczający Zamówienie Odbiorca ograniczenia błędów w prognozach skrócony czas realizacji zamówienia SZYBKA REAKCJA - koło zamachowe korzyści Efekt niŜszy poziom zapasów, wyŜsza dokładność planowania niŜszy poziom zapasów w łańcuchu moŜliwości inwestycyjne – wiedza, metody, systemy, narzędzia wysokie koszty operacyjne wysokie stany zapasów niskie współczynniki rotacji gotówki i niŜszy zysk niski poziom obsługi klienta niŜsza płynność sprzedaŜy i niŜszy przychód 81 niŜsze koszty operacyjne i finansowe, wyŜsza rotacja gotówki w cyklu gospodarczym 82 WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji Odpowiedzialność za utrzymanie zapasów klienta w określonym przedziale ilościowo - asortymentowym Dostawca WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Zapasy zarządzane przez dostawcę VMI – Vendor Management Inventory CMI – Co Co--Management Inventory Sposób realizacji • wymiana komunikatów EDI • dostęp (obserwacja) do operacyjnych systemów informatycznych lub baz danych • udostępnienie wydzielonych obszarów danych na platformach internetowych Określenie górnego i dolnego limitu zapasów Informacja dane ze sprzedaŜy plany sprzedaŜy stany zapasów plany zwiększenia zapasów plany promocji … Uzupełnienie zapasu u klienta Łańcuch procesów Kolejność przyczynowo-skutkowa Następstwo czasu Planowanie potencjału i zasobów Planowanie działań realizacji zamówienia Sterowanie przepływem ładunku Częstotliwość zakupu Ilość i asortyment zakupu Termin zakupu Odbiorca Potrzeby materiałowe Częstotliwość uzupełniania Ilość i asortyment uzupełnienia Termin uzupełnienia Plan Plan Częstotliwość uruchamiania partii produkcyjnej Ilość i asortyment zlecenia produkcyjnego Termin spływu wyrobów z produkcji Plan Potrzeby dystrybucji Częstotliwość zamawiania Ilość i asortyment zamówienia Termin zamówienia Plan Odbiorca Dostawca • dokładne i stabilne planowanie produkcji i dystrybucji • poprawa wskaźników wykorzystania zasobów i rentowności majątku • obniŜenie zapasów bezpieczeństwa • większa wiarygodność – lepsza pozycja rynkowa Zapasy zarządzane przez odbiorcę SMI – Supplier Managed Inventory 83 Ilościowo-asortymentowe planowanie produkcji Bilansowanie zasobów produkcyjnych Harmonogramowanie obsługi marszrut produkcyjnych Planowanie potrzeb materiałowych Logistyka dystrybucji Dostawca nie jest wcześniej uprzedzony o potrzebach klienta – problem : dokładność i trafność prognoz duŜa niepewność zamówień powoduje wysokie zapasy bezpieczeństwa krótkoterminowe zamówienia powodują częste zmiany planów produkcji i dystrybucji wysokie koszty: duŜe stany zapasów, częste zmiany planów – koszty brak moŜliwości efektywnego harmonogramowania wykorzystania zasobów brak informacji o potrzebach – ekonomiczne partie produkcyjne – pozostałe zapasy nadmierne ® Piotr Cyplik O D BI O R C Y magazyn regionalny transport Dostawa ® Piotr Cyplik Zarządzanie transportem Transport własny czy outsourcing Analiza sposobu transportu Planowanie środka transportu, routingu Dyspozycje alokacji naczep Dystrybucja Zaopatrzenie Logistyka dystrybucji Potrzeba współpracy Najczęściej spotykany tradycyjny model – brak współpracy Projektowanie łańcucha dystrybucji Planowanie potrzeb dystrybucji Optymalizacja poziomu obsługi klienta Analiza pokrycia dostaw i planowanie lokalizacji zapasu Poziom obsługi z zapasu • obniŜenie poziomu zapasów – alternatywa : brak zapasów – klient płaci za produkty w chwili pobrania • • Dostawca stoku, lepsza płynność finansowa eliminacja sytuacji braku zapasu, • producent/odbiorca zapewnia dostępność informacji o swoich zapasach np. przez Internet. • dostawca konfiguruje alarmy i powiadomienia wg wymagań klienta • dostawca reaguje przez awizo dostawy • wymiana informacji o wydaniu zapasu u dostawcy i przyjęciu u odbiorcy WyŜsza Szkoła Logistyki Zaopatrzenie ze Produkcja Dystrybucja Odbiorca Dostawa Ilość i asortyment dostaw Czas realizacji zamówienia u dostawcy Cykl dostaw i horyzont planowania Dostawca Dostawa Ilość i asortyment uzupełnień Czas realizacji uzupełnienia Cykl i horyzont uzupełnienia Dostawa Wielkość partii produkcyjnej Cykl realizacji zlecenia produkcyjnego Cykl i harmonogram wykonania Odbiorca Dostawa Termin dostawy Wielkość i asortyment dostawy Cykl realizacji dostaw 84 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 14 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Sukces ma swoje źródło w przekształceniu danych w wiedzę, a wiedzy w działanie. Zrozum dane łańcucha dostaw. Kluczowe mierniki i wskaźniki biznesowe np. Kluczowe mierniki i wskaźniki operacyjne np. cykl rotacji gotówki, rentowność kapitału własnego, wydajność, produktywność Planuj Deliver Return Dostawca naszego dostawcy rotacja magazynowa, koszty jednostkowe produkcji lub transportu, odchylenia od kosztów normatywnych zuŜycia materiałowego Planuj Planuj Source Return Make Planuj Deliver Return Dostawca wewnętrzny lub zewnętrzny Produkcja Zaopatrzenie Dystrybucja Source Obsługa zwrotów Obsługa zwrotów Make Return Przedsiębiorstwo Planuj Deliver Return Odbiorca wewnętrzny lub zewnętrzny Source Return Klient naszego odbiorcy JeŜeli planujemy - musimy kontrolować zgodność wyników z planem /pomiar – kontrola planu/. JeŜeli kontrolujemy - to mierzymy zgodność z planem - musimy planować 85 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 86 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Mapowanie procesu ZAWARTOŚĆ POZIOM Mapa procesu identyfikuje konkretne czynności, które składają się na przepływy materialne, informacyjne i pienięŜne w ramach procesu. PROCES PROCES ELEMENT PROCESU ELEMENT PROCESU Podstawowe symbole w mapach procesów ELEMENT PROCESU ELEMENT PROCESU - Punkt początkowy lub końcowy ZADANIE ZADANIE - Krok lub czynność w ramach procesu ZADANIE CZYNNOŚĆ DEKOMPOZYCJA PROCESÓW W ŁAŃCUCHU DOSTAW - Punkt decyzyjny ZADANIE - Nakłady lub wyniki CZYNNOŚĆ - Utworzony dokument - Opóźnienie CZYNNOŚĆ CZYNNOŚĆ - Kontrola 87 ® Piotr Cyplik 88 WyŜsza Szkoła Logistyki - Przeniesienie ® Piotr Cyplik Logistyka dystrybucji WyŜsza Szkoła Logistyki Logistyka dystrybucji Dodawanie kosztów i wartości Redukowanie czasu nie dodającego wartości – poprawa poziomu obsługi i obniŜenie kosztów Wyniki rzeczywiste wynik Efektywność Produktywność Wyniki standardowe ograniczanie poziomu zapasów osiąganie zysków w skróconym cyklu Ŝycia produktu na rynku zmienność rynku i klienta uniemoŜliwia dokładne prognozowanie dla długich czasów realizacji zamówienia 89 ® Piotr Cyplik Miara określająca relację między osiągniętymi wynikami, a wykorzystanymi zasobami (nakładami) wydajność, skuteczność, sprawność, poziom wykorzystania, produktywność, Dodawanie wartości (czas, miejsce, forma, ... ) nakład Zapas regionalny Zapas wyrobów gotowych Zapas surowców Kompletacj a wysyłka Produkcja 90 WyŜsza Szkoła Logistyki ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Dodawanie kosztów 15 2010-01-12 Logistyka dystrybucji Logistyka dystrybucji Dodawanie kosztów i wartości Odsetek czasu przeznaczony na zwiększenie wartości Czas zwiększenia wartości OCZW Dodawanie wartości (czas, miejsce, forma, ... ) Całkowity czas realizacji cyklu Wykładowca: dr inŜ. Piotr Cyplik Zapas regionalny Zapas wyrobów gotowych Zapas surowców Logistyka dystrybucji [email protected] Kompletacj a wysyłka Produkcja Studia I stopnia Dziękuję za uwagę ! 91 ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki Dodawanie kosztów ® Piotr Cyplik WyŜsza Szkoła Logistyki 16