Dr inż - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr inż. Alberto Lozano Platonoff
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk
Uniwersytet Szczeciński
?????????????
Wprowadzenie
Od listopada ubiegłego roku Zespół Badawczy, złożony z pracowników i studentów
Uniwersytetu Szczecińskiego, realizuje przedsięwzięcie pod nazwą „Ogólna diagnoza
szczecińskich przedsiębiorstw”. Celami projektu są ocena sprawności procesów zarządzania
w szczecińskich podmiotach gospodarczych, opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych
procesów oraz znalezienie skutecznych instrumentów polityki regionalnej stymulujących
konkurencyjność Regionu dzięki efektywnej współpracy pomiędzy Uniwersytetem a
lokalnym biznesem.
Badania zostały podzielone na dwa etapy. W pierwszym, od listopada 2000 do
listopada 2001, przebadano 688 przedsiębiorstw za pomocą dwóch rodzajów ankiet – małej,
liczącej 50 pytań, dla firm mikro (zatrudniających do 9 osób) i dużą, liczącą 99 pytań, dla
pozostałych podmiotów. Przygotowano także suplement dla firm prowadzących działalność
eksportową. Wyniki z ankiet zostały wsparte informacjami uzyskanymi w trakcie spotkań i
wywiadów z kadrą kierowniczą. W drugim etapie, od stycznia 2002, prowadzone są
szczegółowe przeglądy firm (do maja 2002 wykonano ich 50).
Uzyskane do tej pory wyniki, opracowywane w formie raportów dla przedsiębiorstw,
instytucji i ośrodków władzy, stanowią także cenny wkład w obszarze nauk o zarządzaniu.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie koncepcji prac badawczych nad
zdolnością rozwojową przedsiębiorstw oraz budową ekosystemu biznesu w świetle wyników
uzyskanych w badaniach.
Wnioski z badań – perspektywa empiryczna
Symptomy kryzysu gospodarczego w Polsce są coraz bardziej odczuwalne. Wniosek ten
potwierdzają dane statystyczne - niska wartość stopy PKB, wysoka stopa bezrobocia oraz
niska siła nabywcza, a w konsekwencji i stopa życiowa społeczeństwa. Przyczyn aktualnych
problemów gospodarczych kraju należy poszukiwać w różnych źródłach. Jednym z nich są
niewłaściwe proporcje w strukturze podmiotów według ich wielkości (patrz tab. 1).
Tabela 1
Potencjał gospodarczy Polski - analiza porównawcza struktury podmiotów pod
względem liczby zatrudnionych w 1999r.
Polska
Średnia dla
krajów UE
USA
Duże (ponad 250)
0,18%
0,2%
6%
Średnie (50-249)
0,78%
0,9%
15%
Małe (10-49)
3,11%
5,9%
29%
Mikro (1-9)
95,93%
93%
50%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych PARP’u oraz Eurostat’u.
W powierzchownej ocenie różnice w strukturze podmiotów, zwłaszcza pomiędzy
Polską, a krajami Unii Europejskiej, są nieznaczne. Nie oznacza to jednak, że mało znaczące.
Jeśli je zniwelujemy to skutki tego działania będą widoczne we wzroście potencjału
gospodarczego kraju. W tabeli 2 zaprezentowano wyniki symulacji kształtowania się
wielkości PKB oraz stopy bezrobocia przy założeniu, że struktura polskich przedsiębiorstw,
pod względem wielkości, byłaby taka sama, jak w Unii Europejskiej. Pozostałe czynniki
traktujemy ceteris paribus.
Tabela 2
Wyniki symulacji potencjału gospodarczego Polski po zmianie struktury firm pod
względem wielkości
Wielkość firm
Duże (250<)
Średnie (50-249)
Małe (10-49)
Mikro (0-9)
Razem
PKB w mld USD
Stopa bezrobocia
Liczba firm
po zmianie
w 1999r.
struktury
3 184
14 268
3 638
16 373
67 834
107 333
1 733 914 1 691 856
1 819 200 1 819 200
Udział w PKB w mld
USD
po zmianie
w 1999r.
struktury*
Liczba zatrudnionych
po zmianie
w 1999r.
struktury
34
16
42
20
3 996 268
2 556 037
4 002 240**
2 933 101
17
42
109
155
30
44
136
192
1 712 877
2 882 829
11 148 011
2 710 254
2 812 903
12 458 498
13%
9%***
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS’u, PARP’u, Eurostat’u oraz OECD.
* Szacunki uwzględniają minimalny efekt poprawy efektywności działania przedsiębiorstw skutkujący np.
wzrostem przychodów ze sprzedaży oraz zwiększeniem liczby firm w danym przedziale. W konsekwencji
zwiększa się średnia wartość PKB tworzona przez firmę.
** Na podstawie symulacji wydarzeń obniżyło się przeciętne zatrudnienie dla dużych firm od 1.255 do 1.100
pracowników na firmę.
*** Szacowana wielkość stopy bezrobocia nie uwzględnia wzrostu zatrudnienia w sektorze publicznym.
Zgodnie z wynikami ekstrapolacji nastąpiłby blisko 25%-owy wzrost PKB (136 mld
USD) wytworzonego przez przedsiębiorstwa, natomiast jego całkowita wartość
kształtowałaby się na poziomie 192 mld USD. Dla porównania PKB Hiszpanii w 1999 roku
wyniósł 576 mld USD, a jest to kraj o podobnym potencjale społecznym jak Polska.
Widoczne są zatem znaczne rezerwy wzrostu gospodarczego Polski.
Podkreślić jednak należy, że przedstawione kalkulacje zostały opracowane przy
uwzględnieniu jedynie zmian wielkości przedsiębiorstw. W rzeczywistości potencjał
gospodarczy będzie wzrastał także dzięki sprawności indywidualnej podmiotów,
efektywności otoczenia biznesowego, właściwie kształtowanej strukturze branżowej firm,
odpowiednio kształtowanym czynnikom makroekonomicznym itp. Ponadto gdyby tendencje
zmian w strukturze polskich przedsiębiorstw zmierzały w kierunku struktury podmiotów w
USA, to zmiany w wielkości PKB i bezrobocia byłyby bardziej znaczące.
Drugim niekorzystnym zjawiskiem, widocznym od kilku lat w polskiej rzeczywistości
gospodarczej, jest wyraźna tendencja spadkowa liczby małych, średnich i dużych firm, a
wzrost liczby podmiotów mikro (patrz tab. 3). Podkreślić jednak należy, że stabilność
rozwoju gospodarczego zapewniają przede wszystkim firmy średnie i małe (bez
uwzględnienia mikro).
Tabela 3
Tendencje kształtowania się struktury polskich przedsiębiorstw wg wielkości
zatrudnienia oraz ich udział w tworzeniu PKB w latach 1995-1999
Duże (ponad 250)
Udział w tworzeniu PKB
Średnie (50-249)
Udział w tworzeniu PKB
Małe (10-49)
Udział w tworzeniu PKB
Mikro (1-9)
Udział w tworzeniu PKB
1995r.
1996r.
1997r.
1998r.
1999r.
0,29%
0,25%
0,22%
0,20%
0,18%
23%
26%
24%
23%
22,2%
0,98%
0,88%
0,81%
0,77%
0,78%
7%
11%
9,1%
9,6
10,2%
7,83%
7,03%
6,14%
5,89%
3,73%
9%
10%
11,2%
12,8%
13%
90,90%
91,83%
92,83%
93,14%
95,31%
14%
19%
25%
25,7%
25%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS’u oraz PARP’u.
U źródeł trwałego rozwoju gospodarczego leży przede wszystkim rozwój małych, a w
szczególności średnich przedsiębiorstw. Analiza statystyczna i badania empiryczne pokazują
istnienie znacznych rezerw w kreowaniu wartości dodanej w całej gospodarce narodowej w
obu grupach podmiotów. Jednakże w drugiej połowie lat 90-tych widoczna jest, w polskiej
rzeczywistości gospodarczej, wyraźna tendencja spadkowa liczby małych i średnich
przedsiębiorstw. Kluczową barierą rozwoju na drodze od firm mikro do małych i pozostałych
grup nie jest, jak zwykło się twierdzić, jedynie brak kapitału oraz właściwych warunków
makroekonomicznych, ale jakość ich systemów zarządzania i charakter relacji zawieranych
pomiędzy firmą a jej otoczeniem.
Zdaniem przedsiębiorców, najważniejsze problemy gospodarcze hamujące rozwój firm
to:
na poziomie makro
1. nieakceptowany sposób sprawowania władzy uwidaczniający się w koncentracji
części polityków na osobistych, a nie społecznych korzyściach, posiadaniu
krótkookresowych i cząstkowych wizji rozwoju społeczno-gospodarczego regionów i
kraju oraz słaba znajomość konkretnych problemów i brak rzetelnej o nich informacji;
2. brak wsparcia ze strony przedstawicieli władz lokalnych, regionalnych i krajowych w
postaci konkretnych programów stymulujących rozwój przedsiębiorczości, brak
zachęt podatkowych i zbyt wysokie koszty pracy, brak aktywnych form walki z
bezrobociem, liczenie się tylko z dużymi inwestorami,
3. brak współpracy między przedstawicielami władz a przedsiębiorstwami, między
samymi przedsiębiorstwami (wysoki stopień nieufności) oraz brak społecznego
działania objawiający się pesymizmem społecznym, brakiem liderów zmian, a w
konsekwencji brakiem współpracy i cennych inicjatyw stymulujących rozwój;
4. brak efektywnych instytucji otoczenia rynkowego;
na poziomie regionalnym
1. zatory płatnicze, słaba mobilność w wyszukiwaniu nisz rynkowych, brak lub
niewłaściwa promocja towarów/usług, wysoki stopień dekapitalizacji majątku
trwałego, ograniczone środki własne na restrukturyzację technologiczną i rozwój,
mało pomysłów na działalność innowacyjną, niewielkie ukierunkowanie na eksport;
2. niekorzystna struktura rynkowa firm, w tym brak znaczącej liczby silnych podmiotów
sektora MSP o wielkości sprzedaży od 10 do 120 mln zł, niewiele firm o
strategicznym znaczeniu dla regionu oraz mała liczba podmiotów funkcjonujących w
obszarze nowych technologii;
3. źle przygotowywane i wdrażane procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw (zwłaszcza
państwowych) oraz nadal znacząca pozycja tego sektora w gospodarce.
na poziomie mikro
Przedsiębiorcy sygnalizowali wewnętrzne problemy środowiska biznesu powodowane
niewłaściwym podejściem menedżerów do zarządzania firmą (patrz tab. 4).
Tabela 4
Charakterystyki postaw menedżerskich
Podejście do...
biznesu
firmy
partnerów
konkurentów
klientów
zarządzania personelem
osobistego wykształcenia
problemów
Jak się zdarza
Jak być powinno
koniunkturalne
chaotyczne
nieufne
wrogie
urzędowe
scentralizowane
niepotrzebne
szukanie winnych
perspektywiczne
zorganizowane
otwarte
konkurencyjne
partnerskie
zdecentralizowane
ustawiczne
analityczne
Źródło: Opracowanie własne.
Przyczyn niezadowalającego, jak dotychczas, stanu rzeczy należy poszukiwać w
niekorzystnych uwarunkowaniach makroekonomicznych i regionalnych oraz w braku
zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju
firm. Analiza stosowanych przez przedsiębiorstwa nowoczesnych koncepcji i metod
zarządzania wskazuje, iż:
1. analizę wartości stosuje – 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm;
2. benchmarking - 37% dużych, 21% średnich i 8% małych firm;
3. outsoursing - 41% dużych, 9% średnich i 3% małych firm;
4. reengineering - 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm;
5. TQM - 34% dużych, 16% średnich i 8% małych firm;
6. controlling - 52% dużych, 21% średnich i 12% małych firm;
7. kluczowe czynniki sukcesu - 13% dużych, 11% średnich i 8% małych firm;
8. zrównoważoną kartę celów - 6% dużych, 5% średnich i 1% małych firm;
9. koncepcję organizacji uczącej się - 5% dużych, 2% średnich i 1% małych firm.
Kadra kierownicza ma duże trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów
rozwoju, ze zidentyfikowaniem, przeanalizowaniem i dokonaniem wyboru odpowiedniego
momentu przeprowadzenia zmian rozwojowych oraz często traktuje wzrost firmy jako
substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu
wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz zaniku umiejętności
przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu
wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki
rozwojowej, coraz większych trudności z jej zagospodarowaniem, a w konsekwencji
obniżenia skuteczności działania, wzrostu kosztów oraz stabilizacji ukierunkowanej na
schyłek i upadek.
Z kolei wśród czynników zewnętrznych utrudniających rozwój firmy wskazywały na:
1. niekorzystne uwarunkowania gospodarcze (blisko 80% badanych);
2. brak wsparcia ze strony władz (ponad 40% badanych);
3. brak zaufania do partnerów gospodarczych (ponad 60% badanych);
4. relacje z instytucjami finansowymi (blisko 60% badanych);
5. opieszałość działań sądownictwa (prawie 80% badanych).
W podziale firm pod względem wielkości uwidacznia się tendencja, że im mniejsza firma
tym wzrasta siła i znaczenie większe znaczenie w/w czynników.
Siła oddziaływania czynników wewnętrznych i zewnętrznych znajduje swoje
odzwierciedlenie w podejściu firm do budowania swojej koncepcji strategicznego rozwoju (a
właściwie przetrwania firm). Wyniki prezentuje wykres 1.
Wykres 1 Podejście do strategii w badanych podmiotach
50%
40%
30%
Małe
Średnie
20%
Duże
10%
0%
brak
na 1 rok
na 3 lata
dłużej
Firmy nie są zainteresowane opracowywaniem strategii z wielu powodów. Największą
barierę stanowi problem jej szybkiej dezaktualizacji i konieczność ciągłego podejmowania
działań jej adaptowania do nowych warunków; przeładowania działalnością bieżącą; brak
dostępu do niezbędnych informacji, czy wreszcie przeświadczenie, że skoro nie podejmuje się
w firmie nowych przedsięwzięć inwestycyjnych to strategia nie jest potrzebna.
Dokładna analiza wyników badań pozwoliła na sformułowanie dwóch kluczowych
wniosków:
I wniosek – konieczność opracowania wielokryterialnego modelu badania zdolności
rozwojowej średnich firm
Obecna metodyka oraz instrumentarium opracowywania, wdrażania i kontroli strategii
proponują skomplikowane procedury analityczne, których zastosowanie jest użyteczne
jedynie w przypadku dużych firm. Nie są one właściwe dla średnich przedsiębiorstw, bowiem
ich charakterystyki i uwarunkowania działalności są odmienne. To zjawisko powoduje
ograniczenie możliwości wykorzystania potencjału rozwojowego średnich firm.
Nowy model opracowania strategii powinien umożliwiać operacjonalizację kategorii
zdolności rozwojowej przy uwzględnieniu wszystkich specyficznych uwarunkowań
funkcjonowania średnich firm.
II wniosek – zmiana charakteru dotychczasowych zachowań konkurencyjnych w świetle
rozwoju ekosystemów biznesu
Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej firmy powinny poszukiwać w odpowiednim
kształtowaniu relacji współdziałania z uczestnikami otoczenia, budowa ekosystemu, którego
cechami są współewolucja i koopetycja.
Tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z partnerskimi stosunkami nie tylko z
klientami, dostawcami (produktów i usług), ale także z konkurentami, instytucjami
finansowymi, edukacyjnymi, administracyjnymi, itp. umożliwi wzrost konkurencyjności
małych i średnich przedsiębiorstw.
I wniosek z badań – perspektywa naukowa
Modelowanie rozwoju przedsiębiorstwa to obszar dobrze rozpoznany w literaturze
zachodniej i amerykańskiej 1 . Z kolei w Polsce, w nakazowo-rozdzielczym systemie
zarządzania gospodarką narodową, zjawisko to nie było przedmiotem zainteresowania licznej
grupy badaczy uprawiających nauki o zarządzaniu. Preferowano raczej opracowania
analityczne i projekty na temat rozwoju (wzrostu) branż oraz całej gospodarki narodowej.
Znaczącymi pozycjami w tamtym okresie były prace J. W. Gościńskiego, K. Fabiańskej, J.
Rokity, H. Bienioka, K. Janika, J. Kortana, J. Duraja, K. Kucińskiej, S. Piotrowskiego, A.
Sikorskiego oraz Cz. Sikorskiego 2 .
Lata 90. pokazały, że samą polityką makroekonomiczną nie można zagwarantować
długookresowego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Równocześnie muszą zachodzić
zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstw, w taki sposób by stymulować ich rozwój i
wzrost. Pojęcia te są komplementarne, przy czym pierwsze zwykle jest traktowane jako
kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa 3 .
1
Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.),
G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott
(rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji
1972r.), F. J. Lynden (model upodobniania się organizacji 1975r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju
struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi
oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian dominujących funkcji
1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.), R. Quinn, K. Cameron
(zintegrowany model rozwoju 1983r.), N. Churchil i V. Levis (model rozwoju małych i średnich firm 1983r.)
oraz I. Adizes (model PAEI 1988r.).
2
J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989; J. W. Gościński, Projektowanie organizacji a
jej zmiany w czasie, Prakseologia 1987, nr 1-4; J. W. Gościński, O cykliczności funkcjonowania organizacji,
Przegląd Organizacji 1985, nr 12; K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1984; J. Rokita, H. Bieniok, Strategia rozwoju
przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1985; K. Janik,
Metodologia planowania rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, 1985, z. 209; J. Kortan, Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa, Wektory Gospodarki, 1987, nr 11;
Strategie rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce planowanej centralnie i gospodarce rynkowej, red. W. Kulpa,
Wydawnictwo Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, Warszawa 1986; J. Duraj, K. Kucińska, S. Piotrowski,
A. Sikorski, Kryteria i metody oceny efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw i ich weryfikacja
praktyczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1987; Cz. Sikorski, Równowaga
organizacyjna a rozwój organizacji, Problemy Organizacji, 1983, nr 2.
3
Relację między wzrostem a rozwojem najlepiej wyjaśnia związek pomiędzy celem nadrzędnym a celem
podrzędnym organizacji. Ogólnym celem przedsiębiorstwa jest jego rozwój, natomiast celem-środkiem
wiodącym do jego realizacji jest jego wzrost. Głównymi przejawami wzrostu organizacji są: zwiększenie
wielkości zatrudnienia, udziału w rynku, kapitału, rentowności, zysku, itp., a za najważniejsze uznaje się
wskaźniki dotyczące potencjału ekonomicznego, pozycji rynkowej i finansowej. Wzrost organizacji może mieć
dwojaki charakter: zewnętrzny lub wewnętrzny. Ogólny rozwój gospodarczy świata spowodował, że obecnie
wiele rynków to rynki wzrostowe. Przedsiębiorstwo na takim rynku musi stale powiększać swoją skalę działania,
gdyż jest to podstawą jego siły konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwo nie wzrasta w tempie co najmniej takim
jak tempo wzrostu rynku, to konsekwencją może być jego bankructwo. W przypadku przedsiębiorstwa
działającego w stabilnej niszy rynkowej lub na dojrzałym rynku jego wzrost nie będzie polegał na wzroście skali
działania w danej dziedzinie, lecz, na przykład, na zwiększaniu liczby nowych dziedzin działalności, czyli na
procesie dywersyfikacji organizacji jako całości (wzrost zewnętrzny). Wysoki potencjał ekonomiczny i
finansowy przedsiębiorstwa jest jego istotnym atutem w walce konkurencyjnej - możliwość wykorzystania
zjawiska ekonomii skali, inwestowania w wielkie programy badawcze i promocyjne, tworzenia nowych
zdolności produkcyjnych w wyniku inwestycji rzeczowych, pokonywania wysokich barier wejścia na nowe
rynki, a także, dzięki dywersyfikacji, wspierania wybranych produktów kosztem innych (wzrost wewnętrzny).
Z. Pierścionek, op.cit. s. 111; Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997, s. 5; Z. Sapijaszka,
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996, s. 23.
Wartość dodana
Analiza literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji
umożliwia przede wszystkim uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie
rozwoju (także wzrostu) organizacji oraz jakie są charakterystyki tego procesu (fazy, etapy,
modele, czynniki). Rozwój jest traktowany w literaturze, z jednej strony, jako likwidacja luki
rozwojowej 4 , a z drugiej, jako proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w
otoczeniu 5 . Wielu autorów opisuje rozwój jako proces składający się z logicznie
uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się
organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia organizacji, który definiuje się jako ogół
zjawisk (bądź procesów) tworzących zamknięty krąg rozwojowy organizacji w pewnym
okresie 6 , na które składają się kolejne jej formy rozwojowe. Wykazują one ilościowe i
jakościowe różnice oraz są stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i
zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze
kierowania rozwojem.
Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w życiu
organizacji: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i
dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) 7 . Rezultaty przeprowadzonych badań
empirycznych upoważniają do zaprezentowania odmiennego ujęcia modelu rozwoju
organizacji (patrz rys. 1)
A
B
Stabilizacja
C
Doskonalenie
Kolejny etap wzrostu i
rozwoju
Zmiana rewolucyjna
Zmiana ewolucyjna
Zmiana rewolucyjna
Formowanie się
i wstępny rozwój
4
Czas
np. J. Machaczka, J. Tchórzewski, K. Fabiańska, J. Rokita, M. Moszkowicz.
Według Z. Pierścionka rozwój przedsiębiorstwa jako celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany systemów
przedsiębiorstwa, polegające na wprowadzaniu doń nowych elementów, poprawy jakości już istniejących,
zmiany struktur tych systemów, wzrost wielkości przedsiębiorstwa oraz zmiany otoczenia zapewniające mu
przewagę konkurencyjną w długim okresie. Otoczenie organizacji możemy podzielić na sterowalne i
niesterowalne. Organizacja ma więc możliwość kształtowania elementów otoczenia sterowalnego. Natomiast
zmiany systemów przedsiębiorstwa mogą się wyrażać wprowadzaniem innowacji produktowych, procesowych,
strukturalnych oraz innowacji w obszarze organizacji i zarządzania. R. Beckhard dodaje, iż owe zmiany
funkcjonowania organizacji mają charakter planowy, a przy ich projektowaniu wykorzystuje się dorobek nauk
behawioralnych, ponieważ to nie organizacja sama w sobie, lecz jej pracownicy pragną wzrostu i rozwoju.
Ludzie są najlepszym czynnikiem stymulującym te procesy. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN,
Warszawa 1996, s. 11; R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley,
Reading Mass. 1969, s. 9.
6
J.W. Gościński, Cykl..., op. cit., s. 11.
7
np. F. Coffey’a, A.G. Athos’a, E.A. Reynolds’a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B.
Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J.
Machaczka, op. cit., s. 43.
5
Rys. 1. Etapy i punkty zwrotne rozwoju organizacji
Źródło: Opracowanie własne.
W rozwoju każdej organizacji, zgodnie z założeniami koncepcji L. Greinera, zachodzą
dwa rodzaje zmian rewolucyjne i ewolucyjne. Różnią się one siłą przekształceń zachodzących
w dotychczasowych jej strukturach i strategii działania w miarę upływu czasu. Punkty A, B, C
to punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych etapów cyklu życia.
Punkt A to moment zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji,
którą dzieli punkt B na dwa etapy: uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz
jej doskonalenie i przygotowanie do podwyższenia poziomu sprawności działania (wzrost
wartości dodanej). Punkt C to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania
luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych. Badania
empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz grozi zaistnieniem
kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych 8 . Możliwość wczesnego dostrzeżenia
przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności
rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu
problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym
czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w
konsekwencji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju.
Pomimo coraz obszerniejszego piśmiennictwa w latach 90. na temat rozwoju
przedsiębiorstwa, kategoria zdolności rozwojowej firmy, sposoby jej mierzenia i
prognozowania nie są jeszcze dostatecznie opisane i objaśnione.
Zgodzić się należy z A. Stabryłą 9 , który przez zdolność rozwojową rozumie taki
potencjał wytwórczy w firmie (całokształt zasobów materialnych i intelektualnych,
umiejętności, itp.), który zapewnia jej wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian
jakościowych (także ilościowych – przypis A.L.), we wszystkich sferach jej działalności,
zidentyfikowanych na podstawie analiz potencjału rynku, na którym firma działa (przypis
A.L.).
Ocena zdolności rozwojowej firmy jest ważnym elementem diagnostycznym
poprzedzającym prace nad formułowaniem i realizacją jej strategii zmierzającej do
wypełnienia luki rozwojowej definiowanej jako różnica między prognozowaną a faktyczną
zdolnością rozwojową firmy.
Popularnym w literaturze narzędziem diagnozy jest metoda wskaźnikowo-punktowa
zwana oceną generalnego stanu systemu. Indeks GSS jest przykładem agregatowej zdolności
rozwojowej firmy umożliwiającej jej zaszeregowanie jako rozwojowej, o zróżnicowanych
możliwościach rozwojowych lub nierozwojowej. Metoda ta ma jednak swoje słabe punkty:
1. obejmuje badanie zdolności rozwojowej przede wszystkim w obszarze
ekonomicznym, organizacyjnym i technicznym. Wymiar ekonomiczny zawężany jest
najczęściej do wymiaru finansowego, któremu niestety nadaje się priorytet w całej
8
Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w
której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest
realizacja jej podstawowych funkcji. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model
organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys polega na ujawnieniu
rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem organizacyjnym a zmienionymi dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego funkcjonowania. Zarządzanie w kryzysie.
Koncepcje, badania, propozycje, red. B. Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s. 38-39; M. Czerska, op.cit., s.
10.
9
A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 245-251.
analizie (największa liczba punktów w całości oceny) 10 . Zarządzanie firmą tylko przy
pomocy wskaźników finansowych jest dzisiaj niewystarczające, ponieważ są one
jedynie skutkiem określonych decyzji i działań, a nie ich przyczyną. Ustalenie
potencjału rozwojowego firmy tylko w oparciu o takie wskaźniki jak, na przykład,
stopa zwrotu inwestycji, zysk, strumienie gotówkowe w niewielkim zakresie
umożliwia menedżerom podejmowanie racjonalnych decyzji. Są one jedynie
wskaźnikami „sprawozdania”, a to nie to samo, co wskaźniki sygnalizujące sposób
działania firmy. Ponadto rozwoju jednak nie można zawężać jedynie do trzech
wymienionych obszarów, pomijając chociażby wymiar personalny czy informacyjny;
2. poszczególne wymiary opisywane są przez czynniki, których dobór nie został jasno
określony (brak kryterium doboru). Konieczne jest uwzględnienie relacji
współzależności występujących pomiędzy wskazanymi czynnikami (określenie
zmiennych zależnych i niezależnych oraz ich siły wpływu), których charakter może
być zarówno ilościowy, jak i jakościowy. Należy także uwzględnić fakt, iż rola
poszczególnych czynników zmieniać się będzie w zależności od fazy cyklu życia
firmy, zatem zmianie powinny ulegać także ich wagi;
3. opracowanie sposobów mierzenia poszczególnych czynników oraz określenie
częstotliwości dokonywania ich pomiarów;
4. w ocenie aktualnej zdolności rozwojowej oraz prognozowaniu możliwości
rozwojowych firmy, istotną rolę odgrywać będą nie tylko czynniki wewnętrzne (jak w
dotychczasowym modelu GSS), ale także czynniki zewnętrzne charakteryzujące
potencjał rynku, na którym firma działa 11 ;
5. indeks GSS stanowi zapis przeszłego (ewentualnie) teraźniejszego rozwoju
(perspektywa ex post) firmy i nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i formie
przyszłego rozwoju (perspektywa ex ante).
Metodyka i narzędzie oceny generalnego stanu systemu są na tyle uniwersalne i
uogólnione, że w proponowanej postaci nie spełniają wymogów zarządzania średnimi
firmami. Ponadto większość badaczy ekonomii i nauk o zarządzaniu nie różnicuje specyfiki
funkcjonowania firm sektora MSP co powoduje, że zwykle w badaniach grupa ta jest
traktowana jako jednorodna i podobna w swoich uwarunkowaniach działalności. Takie
podejście ułatwia klasyfikacje, uogólnienia naukowe i poznawcze oraz rekomendacje. W
istocie jest to jednak duże uproszczenie rzeczywistości. Zatem formułowane wnioski
naukowe nie zawsze są wiarygodne, bowiem każda z grup przedsiębiorstw, mikro, małych
czy średnich ma swoje odmienne charakterystyki. Stąd istnieje potrzeba opracowania z jednej
strony kompleksowego, a z drugiej uproszczonego narzędzia odpowiadającego specyfice i
zakresowi działania średniej firmy.
Zakres dalszych prac badawczych w tym obszarze będzie obejmować:
- analizę specyficznych uwarunkowań determinujących sprawność systemów
zarządzania średnich firm w Polsce;
- analizę
porównawczą
wyróżników
systemów
zarządzania
średnimi
przedsiębiorstwami w Polsce i na świecie;
- identyfikację inhibitorów i stymulatorów rozwoju wewnętrznego charakterystycznych
dla średnich podmiotów w Polsce i na świecie w odniesieniu do faz ich cyklu życia;
- opracowanie wielokryterialnego modelu zdolności rozwojowej średniej firmy
umożliwiającego ciągłą identyfikację i analizę czynników, które mają krytyczne
10
Tamże, s. 247-248; M. Krajewski, Wskaźniki oceny stopnia rozwoju przedsiębiorstwa, EiOP 1999, nr 10, s.
10-12; J. Kotowicz-Jawor, Zdolność akumulacyjna i rozwojowa przedsiębiorstw, Ekonomista 1999, nr 4, s. 519530.
11
Por. J. Pioch, Czynniki oceny rozwoju i kształtowania wartości firmy, EiOP 1996, nr 12, s.16-17.
znaczenie dla pełnego dopasowania potencjału firmy do potencjału rynku w
zależności od fazy cyklu życia.
II wiosek z badań – perspektywa naukowa
W warunkach postępującej globalizacji małe i średnie przedsiębiorstwa są zmuszone
bezpośrednio konkurować z dużymi przedsiębiorstwami działającymi często w skali
międzynarodowej. Ponadto funkcjonują one w złożonym otoczeniu instytucjonalnym, które w
istotny sposób determinuje ich zachowania. Źródeł przewag konkurencyjnych firmy
poszukują nie tylko drogą rozwoju wewnętrznego, ale także zewnętrznego poprzez tworzenie
odpowiednich relacji z uczestnikami otoczenia.
Zachowania konkurencyjne polskich podmiotów zostały nakreślone przez swoistą
ewolucję charakteru relacji w otoczeniu. W gospodarce centralnie planowanej dominowały
relacje zależności podmiotów gospodarczych od upolitycznionych instytucji. Z kolei
gospodarka rynkowa, oparta na zasadach wolnej konkurencji zerwała te relacje i umożliwiła
przedsiębiorcom wywieranie większego wpływu na rozwój swoich firm. Uzyskana
niezależność, bez przyjęcia przez przedsiębiorców i kadrę menedżerską pełnej
odpowiedzialności nie tylko za własną firmę i jej pracowników, ale w szerszym kontekście
przyjęcia odpowiedzialności społecznej, doprowadziły (szczególnie widoczne w okresie
kryzysu gospodarczego) do np. zawiązywania patologicznych, nieformalnych związków
pomiędzy firmami konkurującymi ze sobą w innych regionach w celu zniszczenia
konkurencji na danym lokalnym rynku. Coraz bardziej uwidacznia się także autonomizacja
działalności instytucji otoczenia rynkowego, np. instytucji finansowych nastawionych na
realizację własnych interesów i własnej polityki nie zważając nie tylko na konsekwencje dla
firm, ale także rozwoju lokalnego czy regionalnego. Z kolei w gospodarkach przyszłości
źródłem przewagi konkurencyjnej będzie wiedza. Determinuje ją jakość i szybkości
pozyskiwanej informacji (posiadają ją różni uczestnicy gry rynkowej), możliwości
wewnętrzne transferującego informację w wiedzę i umiejętność jej innowacyjnego
wykorzystania. Zadanie to wymagać będzie spojrzenia na siebie i pozostałych uczestników
rynku w układzie współzależności, który umożliwi uzyskanie efektu synergii
konkurencyjności na poziomie danego podmiotu, rynku lokalnego, regionalnego i kraju.
Konkurencyjność stanowi warunek konieczny istnienia oraz rozwoju każdego
przedsiębiorstwa. Problematyka ta ma charakter interdyscyplinarny i dlatego jej rozwój nie
jest możliwy bez integrowania dorobku różnych dyscyplin, teorii, podejść i metodologii.
Wielu istotnych spostrzeżeń odnośnie charakterystyk zachowań konkurencyjnych
przedsiębiorstw dostarcza teoria zasobowa firmy 12 , teoria kompetencyjna 13 i teoria firmy
opartej na wiedzy. Według B. Wernerfelta 14 zasoby firmy mogą mieć charakter materialny i
niematerialny. We współczesnych warunkach konkurowania spada znaczenie zasobów
materialnych na rzecz niematerialnych 15 , a w szczególności ich właściwej kombinacji.
Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią
zasobów materialnych. Logicznym jest zatem, że małe i średnie firmy, w porównaniu z
dużymi, posiadają ich mniej. Niekoniecznie taka zależność musi wystąpić w przypadku
zasobów niematerialnych. Przykładem są relacje, jakie małe i średnie firmy mogą kształtować
12
Por. D. J. Collins, C. A. Montgomery, Competing on Resources, Harvard Business Review 1995, July-August,
s.118-127; J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991,
Vol. 12, s. 99-120; R. M. Grant, The Resource–Based Theory of Competitive Advantage, California Management
Review 1991, Vol. 33, s. 114-135.
13
G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999.
14
B. Wernerfelt, A Resource – based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, vol.2.
15
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa, s. 29; M. Rowińska – Fronczek, Własność intelektualna w
nowych koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w
zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje przekrojowe, Zeszyt Naukowy Nr 784, s. 420- 425.
z otoczeniem. Właściwe ich ukształtowanie pozwoli, z jednej strony, skutecznie zniwelować
bariery związane z małą skalą działania, a z drugiej lepiej wykorzystać inne zasoby.
Z punktu widzenia bowiem teorii kosztów transakcyjnych 16 , konkurencyjność firm
determinuje wysokość ponoszonych przez nią kosztów transakcji rynkowych, które można
ograniczyć dzięki internalizacji kolejnych faz procesu wytwórczego (integracja pionowa i
pozioma: fuzje, akwizycje) lub tworzeniu efektywnych relacji i/lub związków
kooperacyjnych z dostawcami, odbiorcami, konkurentami i innymi instytucjami (np. alianse,
kooperacja horyzontalna i sieci kooperacyjne 17 , joint venture, licencje, franchising 18 itp.
Przykładów takiej integracji i kooperacji podmiotów dostarczają w szczególności praktyki
krajów rozwiniętych. Fuzje i akwizycje są tak samo dziś rozpowszechnione wśród małych i
średnich firm, jak i w dużych, choć to zwykle te ostatnie należą do wydarzeń medialnych. W
Japonii z kolei częściej wzrost efektywności zarządzania transakcjami uzyskuje się na drodze
tworzenia systemu podkontraktów niż integracji, do której skłonne są bardziej firmy
europejskie. Innym przykładem są, istniejące głównie w Europie i Stanach Zjednoczonych,
okręgi przemysłowe, w których dominują sieci kooperacyjne 19 . Ponadto trendem
zaznaczającym się coraz bardziej w rzeczywistości gospodarczej ostatnich lat są procesy
dekoncentracji (rozpadu dużych podmiotów na mniejsze elementy i skupianiu działania na
rdzeniu – core activity), których zasadniczą przyczyną jest nieefektywność, w warunkach
globalnej gospodarki, dywersyfikacji działalności skutkującej natężeniem zjawiska aliansu i
outsoursingu 20 . Firma koncentrując się na jednym ogniwie łańcucha wartości przyjmuje na
siebie funkcję koordynatora łączącego aktywności i kluczowe kompetencje swoje i innych
podmiotów na drodze klasycznej kooperacji lub aliansów strategicznych, joint ventures,
licencjach itp. Zjawisko to jest szansą na rozwój wielu małych i średnich firm.
Z powyższych rozważań wynika, że we współczesnym świecie gospodarczym istnieją
już przykłady tworzenia relacji współzależności, jak sieci, alianse strategiczne, czy
organizacje wirtualne. Mają one jednak charakter fragmentaryczny i nie opisują w pełni logiki
16
R. H. Coase, The Nature of the Firm, w: The Nature of the Firm, D. E. Williamson, S.G. Winter (eds), Oxfort
University Press 1993.
17
M. E. Porter, Konkurencyjna przewaga narodów, Grona a konkurencja w: M. E. Porter, Porter o konkurencji,
PWE, Warszawa 2001, s. 190-342.
18
M. Gajewski, Franchising jako instrument strategicznego rozwoju małych przedsiębiorstw, w: Zmiany
regulacji gospodarowania w procesie integracji europejskiej, Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki
Narodowej, SGH, Warszawa 2000, tom LXXX, s. 98-114.
19
Firmy małe i średnie przez specjalizację i podkontrakty dzielą pośród siebie pracę potrzebną do wytworzenia
określonych produktów promując wspólne możliwości. Tworzenie układów i sieci kooperacyjnych małych i
średnich przedsiębiorstw może być skutecznym sposobem kreowania marki. Siłę przetargową względem
dostawców mogą zwiększać porozumienia o wspólnych zakupach. Z kolei współpraca z konkurentami w
dziedzinie zbytu zwiększa rozmiary i różnorodność oferty tych firm. Przykładów różnych form układów
sieciowych można przytoczyć wiele. Okręg przemysłowy w północnych Włoszech tworzy sieć pomiędzy
firmami włókienniczymi, odzieżowymi i obuwniczymi. Natomiast okręg przemysłowy w regionie Cambridge
jest bardziej zróżnicowany. Dominują w nim firmy komputerowe, instrumentów precyzyjnych, elektroniczne i
produktów zaliczanych do biotechnologii. Istnieją także programy wykorzystujące założenia koncepcji
organizacji uczącej się mające na celu tworzenie więzi współpracy pomiędzy firmami, ich klientami,
konsultantami i szkołami biznesu w zakresie transferu najnowszej wiedzy, między innymi w zakresie
zarządzania. W modelu holenderskim z kolei działa Instytut Badawczo-Rozwojowy udzielający wsparcia małym
i średnim firmom w obszarze informacji na temat nowych technologii i stymuluje ich wykorzystanie. Por. B.
Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź 1998, s. 48-49; A. Ostrowska, Czynniki
rozwoju sieciowych układów gospodarczych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana,
Zeszyt Naukowy Nr 851, s. 209-210; E. Sadler – Smith, P. Gardiner, J. Chaston, J. Stubberfield, Using
Collaborative Learning to Develop Small Firms, HRDI 2000, pp. 285-306.
20
Outsoursng traktuje się dzisiaj jako strategię działania wielu firm z uwagi na korzyści jakie daje: zmniejszenie
kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy, poprawa jakości usług. Por. M. Trocki, Outsoursing, PWE
Warszawa 2001; H. Simon, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999, 155-175.
zachodzących zmian, bowiem klasyczne twierdzenie teorii konkurencji, że zyski są jedynie
pochodną relacji sił przetargowych między przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i
konkurentami, w świetle trendów zmian w praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni
opisywać złożoności uwarunkowań konkurowania współczesnych przedsiębiorstw.
Celowym zatem jest rozwijanie ekosystemu biznesu, które oznacza powiązanie w
całość działalności wielu zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw, pomiędzy którymi
tworzy się specyficzna sieć wzajemnych relacji (patrz rys 2).
Firmy
nie pokrewne
Dostawca
Klient A
Lider
Usługodawc
przykład relacji
ekosystemie
Konkurent
Firmy
pokrewne
w
Rys.
2.
Koncepcja i uczestnicy ekosystemu biznesu
Źródło: opracowanie własne.
Trwałą przewagę konkurencyjną zapewnia ciągła innowacyjność. Jednakże nawet
największe koncerny na świecie czasami nie są w stanie same wprowadzać innowacji. Każda
bowiem rewolucyjna zmiana w obsłudze klientów, tworzenie nowych rynków, sektorów,
zmienianie istniejących, wprowadzanie nowych produktów czy nawet procesów wymaga
odpowiednich zmian w innych organizacjach, np. wykreowanie nowych potrzeb klientów,
inwestycje u dostawców. Stąd uczestnikami ekosystemu są nie tylko dostawcy i klienci, ale
także konkurenci, firmy pokrewne i nie pokrewne, itp. Impuls do tworzenia ekosystemu
wychodzi od konkretnego podmiotu (do tej pory dużych firm), które mają świadomość
ograniczoności wewnętrznych możliwości rozwoju i poszukują źródeł przewagi
konkurencyjnej w relacjach z otoczeniem. Zwykle potem przyjmują funkcje lidera, który
wyznacza kierunek i wizję rozwoju ekosystemu 21 .
Podstawą zawiązania ekosystemu jest wola jego uczestników na współdziałanie i
konwersja dotychczasowych relacji niezależności w relacje współzależności. Działania te
dokonują się pod wpływem wizji przywódcy. Przedsiębiorstwa mogą się nauczyć czerpania
korzyści zarówno z konkurowania jak i ze współpracy z innymi podmiotami (koopetycja).
Zjawisko to nazywane jest współewolucją (podzielanie tej samej wizji, zawieranie sojuszy,
21
Koncepcja ekosystemów została stworzona przez James’a F. Moore’a i przedstawiona po raz pierwszy na
łamach „Harvard Business Review” w roku 1993 w artykule pod tytułem „Predators and prays” (Łowcy i
ofiary), a jej szczegóły autor odsłonił w wydanej trzy lata później książce „The death of competition: Leadership
and Strategy in Age of Business Ecosystems”.
negocjowanie umów i nawiązywanie kompleksowych relacji na pomiędzy uczestnikami
ekosystemu poziomie zarządzania, a także administrowania).
Ekosystem, tak jak każda firma by rozwijać się potrzebuje nie tylko efektywnego
otoczenia konkurencyjnego wykraczającego poza ramy tradycyjnie definiowanego sektora
(ekosystem może tworzyć się na pograniczu wielu sektorów pokrewnych i nie pokrewnych),
ale także efektywnej infrastruktury instytucjonalnej (np. instytucje finansowe, edukacyjne,
administracyjne, wspierające przedsiębiorczość, samorządowe wraz z ośrodkami władzy,
itp.). Funkcje infrastruktury to tworzenie sprzyjających warunków gospodarowania oraz
wspólna z liderami wizja rozwoju lokalnego i regionalnego (patrz rys. 3).
poziom lokalny
Infrastruktura
instytucjonalna
ekosystemu
biznesu
poziom regionalny
poziom krajowy
Rys. 3. Infrastruktura instytucjonalna ekosystemu biznesu
Źródło: opracowanie własne.
Infrastruktura instytucjonalna pełni funkcję „dożywiającą” ekosystemy. Instrumenty
administracyjne stymulujące przedsiębiorczość; ich rodzaj i zakres zależą od szczebla
decyzyjnego – lokalnego, regionalnego bądź krajowego). Ekosystemy mogą ze sobą
konkurować, współpracować, łączyć się, dzielić, zanikać, odradzać. Na danym rynku może
istnieć jeden lub dowolna ich liczba.
W koncepcji ekosystemu nie przypisuje się (jak w koncepcji sektora M.E. Portera)
dominującej roli sile przetargowej pomiędzy dostawcami, klientami i konkurentami. Ciężar
zainteresowania przenosi się na koopetycję i współewolucję. Konkurują nie grupy
strategiczne, ale całe ekosystemy. Alianse, integracja lub kooperacja mogą być (ale nie
muszą) częścią wielu złożonych relacji zachodzących w ekosystemach.
W Polsce mamy do czynienia ze swoistą „autonomizacją” prowadzenia działalności,
nie tylko gospodarczej. W dobie wzrostu znaczenia wiedzy w zarządzaniu 22 , paradoksalnie,
coraz bardziej pogłębia się obszar niewiedzy pomiędzy teorią a praktyką zarządzania
skutkujący narastającym brakiem wzajemnego zaufania przedstawicieli nie tylko tych stron.
Zmniejszenia tej luki można dokonać dzięki realizacji koncepcji partnerstwa środowiska
naukowego i środowiska biznesowego, opierającego się na efektywnym transferze wiedzy,
który może wyzwolić drzemiący dotąd potencjał przedsiębiorczości, a sprawność służb
22
Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na
współczesnym rynku. W naukach ekonomicznych, w odróżnieniu od nauk przyrodniczych, jest ona zazwyczaj
kreowana ex post niż ex ante. Budowane modele badawcze, twierdzenia, dyrektywy itp., dopasowane w danym
momencie do rzeczywistości, szybko uzupełniają bazę wiedzy o przeszłości. Przyszłość, z kolei, nie jest prostym
przedłużeniem przeszłości, a doświadczenie nie stanowi dziś kluczowego czynnika sukcesu.
samorządowych stymulować jego rozwój. Ważna rolę w tym układzie, zwłaszcza w
odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw, odgrywać również będą inne instytucje np.
finansowe.
Zakres dalszych prac badawczych w tym obszarze będzie obejmować:
- weryfikacja dotychczasowej metodyki i instrumentarium analizy konkurencyjności z
punktu widzenia koncepcji ekosystemu biznesu
- opracowanie metodyki budowy ekosystemu biznesu ze średnią firmą jako liderem
oraz współpracy z infrastrukturą instytucjonalną
- analiza uwarunkowań konkurencyjności ekosystemu biznesu
- analiza komparatystyczna form, zakresu i efektów koopetycji w gospodarkach
transformujących się i wysokorozwiniętych
Zamiast podsumowania...
Opierając się na dotychczasowych osiągnięciach projektu w czerwcu br. Zespół
Badawczy podjął decyzję o zaproszeniu do współpracy inne ośrodki akademickie w kraju.
Ideą wspólnego przedsięwzięcia jest przeprowadzenie międzyregionalnych badań w
poszukiwaniu źródeł trwałego rozwoju przedsiębiorczości w regionach i miastach dzięki
wykorzystaniu metody benchmarkingu, która umożliwi dokonanie analizy porównawczej
wyników badań przeprowadzonych na grupach przedsiębiorstw reprezentatywnych
poszczególne regiony i miasta.