Partnerzy wydania - Centrum Business in Małopolska

Transkrypt

nr 3 (4)
maj / czerwiec 2012 (dwumiesięcznik)
Partnerzy wydania:
issn 2083-8867
R
am
ek
l
a
a
m
la
ek
R
a
m
la
ek
R
R
ek
a
la
m
Od redakcji
Drodzy Czytelnicy,
Bezpłatny magazyn
Redaktor naczelny
Dymitr Doktór
[email protected]
Grafika/DTP
Jacek Cieśliński
Mateusz Budzisz
Okładka
Jacek Cieśliński
Reklama
[email protected]
Wydawca
RIPOSTA Doktór S.J.
ul. Dolna 21b/40
00-773 Warszawa
www.riposta.pl
Adres redakcji
RIPOSTA Doktór S.J.
ul. Dolna 21b/40
00-773 Warszawa
Tel.: +48 22 213 02 45
Fax: +48 22 213 02 49
[email protected]
www.outsourcingandmore.pl
Druk:
Drukarnia Jantar
Prenumerata i dystrybucja:
Bezpłatna prenumerata po uprzedniej
rejestracji na stronie
www.outsourcingandmore.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej
zgody redakcji nie jest dozwolona.
Redakcja nie odpowiada za treść reklam
i ogłoszeń.
Nakład:
3000 egz.
W naszej outsourcingowej podróży po Polsce,
dojechaliśmy do Krakowa i województwa
małopolskiego. Kraków należy do ścisłych
liderów w Centralnej i Środkowo-Wschodniej
Europie, w których lokowane są centra
outsourcingowe. Od wielu lat, to właśnie Kraków
jest wybierany na siedziby Centrów Usług
Wspólnych, Centrów BPO, Centrów ITO, jak
również KPO i to w tym mieście obserwuje się
jeden z najwyższych i najszybszych wzrostów
inwestycji z obszaru outsourcingu i offshoringu. Znajdują się tu między innymi
siedziby takich firm jak HEINEKEN, Shell, AON Hewitt, CAPITA, Luxoft.
Na naszych stronach znajdziecie Państwo wiele publikacji poświęconych
stolicy Małopolski, województwu małopolskiemu oraz inwestycjom w tym
regionie, włączając w to informacje o Małopolskiej Specjalnej Strefie
Ekonomicznej oraz Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości.
Kraków stał się miejscem, w którym została założona pierwsza w Polsce
organizacja zrzeszająca organizacje outsourcingowe – ASPIRE. Andrew
Hallam, Sekretarz Generalny ASPIRE oraz Paul Jasniach z PwC udzielili nam
wywiadu, w którym podzielili się spostrzeżeniami dotyczącymi funkcjonowania SSC/BPO w Polsce. Premiera majowego numeru Outsourcing&More
została zaplanowana podczas dorocznej konferencji Acting Local, Winning
Global 2012, która to została w tym roku zorganizowana przez ASPIRE,
Business in Małopolska oraz PwC. Konferencja ASPIRE to znakomite miejsce
do poznania najważniejszych osób ze świata outsourcingu, jak również uzyskania szeregu praktycznych informacji wykorzystywanych w codziennej
pracy ludzi z branży.
Jedną z większych grup centrów outsourcingowych są centra świadczące
usługi finansowo-księgowe i to tej tematyce poświęcamy również bieżący
numer Outsourcing&More. Zapytaliśmy kilka firm o to, jakie procesy są
przez nie obsługiwane i uzyskane odpowiedzi opublikowaliśmy na naszych
stronach. Zamieściliśmy też artykuł przygotowany specjalnie dla nas przez
PricewaterhouseCoopers, który dotyczy procesów F&A.
Zapraszam do lektury, kolejny numer Outsourcing&More już w lipcu – tym
razem będziemy pisać o Łodzi i outsourcingu w świecie motoryzacji.
Zapraszam do lektury
W imieniu Zespołu Redakcyjnego
Redaktor naczelny
Dymitr Doktór
maj / czerwiec 2012
3
Spis treści
20 Centrum Finansowych Usług
36 Kraków – europejska stolica
Outsourcing & More
36
Kraków – europejska stolica outsourcingu?
6
Aktualności
43
Małopolska i Kraków – poznajmy się lepiej…
12
Kalendarium
46
Promujemy nowoczesną Małopolskę
47
Business in Małopolska – trwały rozwój, wartościowe
inwestycje…
Wspólnych – współczesny
partner w biznesie
Temat numeru
Usługi finansowo-księgowe świadczone przez krakowskie
Centra SSC i BPO
13
Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE
15
Accounting Reporting
17
Wartość dodana dzięki optymalizacji procesu O2C
19
Wywiad z Johnem Lyons – Dyrektorem Centrum Usług
Finansowych HEINEKENA
outsourcingu?
Edukacja a Outsourcing
50
Co Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (AIP)
może zrobić dla młodych przedsiębiorców?
51
Międzynarodowa Szkoła w Krakowie – solidne
międzynarodowe wykształcenie
Kto jest kim w outsourcingu
20
Centrum Finansowych Usług Wspólnych –
współczesny partner w biznesie
53
Outsourcing w Krakowie – okiem inwestora: rozmowa
z Przemysławem Berendtem
22
Usługi finansowe przez telefon, czyli co call center
może zrobić dla sektora bankowo-finansowego
55
Wywiad z Marszałkiem Województwa Małopolskiego
Markiem Sową
24
Lekcja pokory, czyli outsourcing w praktyce
56
Wywiad z Elaine Barnes
28
Kiedy firma powinna zdecydować się na outsourcing?
57
Porozmawiajmy o usługach finansowych i księgowych
– wywiad z Andrew Hallam i Paul’em Jasniach
Państwo a Outsourcing
30
Rynek biurowy w Krakowie
34
Powierzchnie biurowe
Dołącz do nas na Facebook’u - www.facebook.com/outsourcingandmore
4
maj / czerwiec 2012
R
am
ek
l
a
a
m
la
ek
R
a
m
la
ek
R
R
ek
a
la
m
Outsourcing & More | Aktualności
Aktualności
Łódzki Klub HR
Klub HR cyklicznie organizowany przez IDES Consultants
Polska i Alliance Française – miejsce spotkań ekspertów
HR, przedstawicieli firm, władz samorządowych, instytucji
edukacyjnych i stowarzyszeń pracodawców regionu łódzkiego, stał się platformą rozwoju wiedzy i wymiany poglądów
z zakresu nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi.
Klubowi patronują: Wojewoda Łódzki, Prezydent Miasta
Łodzi, Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna, Klub 500,
Łódzka Izba Przemysłowo-Handlowa.
Dyskutanci potwierdzili, że znajomość języków obcych jest
jednym z podstawowych czynników zatrudnienia. Branża
BPO, mająca zaoferować w Polsce w najbliższych latach
ponad 100 tys. miejsc pracy, nie znajduje w Polsce kandydatów władających językami i jest zmuszona sprowadzać
ich z krajów pozaeuropejskich.
Brak lub niewystarczające kompetencje miękkie i umiejętności praktyczne u absolwentów rozpoczynającychkarierę, to kolejny problem w naborze kadr, podobnie jak
niedostateczna podaż pracowników z kompetencjami
technicznymi.
Kwietniowe spotkanie X Klub HR miało charakter moderowanej dyskusji okrągłego stołu, w której udział wzięli dyrektor
zarządzająca INFOSYS Agnieszka Jackowska-Durkacz,
dyrektor personalna PHILIPS Ewa Latkowska, dyrektor ds.
zasobów ludzkich DALKIA Dariusz Zawisza, prezes ŁSSE
Tomasz Sadzyński, dyrektor IDES Consultants Jacek Sroczyński. Ze strony Urzędu Miejskiego obecni byli: pierwszy
Wiceprezydent Miasta Łodzi Marek Cieślak i Dyrektor Biura
Obsługi Inwestora Aleksandra Suszczewicz.
Problematyka poruszana w dyskusji okrągłego stołu dotyczyła
głównie problemów związanych z pozyskiwaniem kompetentnych pracowników oraz kosztami zatrudnienia.
Zmniejszenie potencjału siły roboczej wskutek postę
pu
jącego procesu starzenia się społeczeństw i emigrację
młodych talentów grozi podmiotom gospodarczym zaczynającym się już dziś brakiem kadr. Ponad 90% młodych
ludzi nie ma wiedzy i nie rozumie specyfiki pracy w centrach
usług biznesowych, zaś do 90% kandydatów odpowiadających profilem, pracodawcy nie docierają ze swoją ofertą .
6
maj / czerwiec 2012
Zmniejszenie kosztów zatrudnienia realizowane poprzez
przekwalifikowywanie personelu do wykonywania innych
zadań u tego samego pracodawcy jest alternatywą do
zwolnień. Wykorzystywanie pracowników w okresie przedemerytalnym jako trenerów jest pomysłem na pozostawianie
wiedzy w przedsiębiorstwie i zapewnienie kontynuacji jakości
stanowisk. W ocenie dyskutantów długoterminowe programy
edukacyjne są pomocnym programem rozwojowym wiedzy
i kompetencji, zapewniającym podwyższanie efektywności
oraz elastyczności i bezpieczeństwa zatrudnienia. Dofinan
sowanie EFS, jako koło zamachowe, dało przedsiębiorcom
możliwość rozwoju poprzez inwestycje w p
raco
wników.
Tam, gdzie wzrosła efektywność firm, szkolenia mimo braku
dalszego dofinansowania, będą kontynuowane.
Podstawowym wnioskiem wynikającym z dyskusji jest
potwierdzenie konieczności poszukiwania rozwiązań systemowych dla przedstawianej problematyki w ramach struktur
administracji, uczelni i przedsiębiorstw regionu.
Źródło: I D E S Consultants Polska
_________________________________________________________
CBRE zarządcą Alfa Centrum
w Olsztynie
CBRE, największa na świecie firma doradcza z sektora nieruchomości komercyjnych, została wybrana na zarządcę
centrum handlowego Alfa Centrum w Olsztynie. Właścicielem centrum jest b
rytyjski fundusz Rockspring Property
Investment Managers.
profesjonalne i efektywne usługi zarządzania nieruchomościami handlowymi, biurowymi i magazynowymi.
Źródło: CBRE
_________________________________________________________
Alfa Centrum to największa galeria handlowa w Olsztynie
i w całym województwie warmińsko-mazurskim. Galeria usytuowana jest w centrum Olsztyna przy alei Piłsudskiego 16
i zajmuje łączną powierzchnię około 46 tys. m2, w tym ok.
25 tys. m2 powierzchni handlowej i 1.020 m2 powierzchni
biurowej. Galeria posiada 5 kondygnacji, w tym 2 poziomy
parkingu podziemnego na ponad 700 samochodów
i 1 poziom przeznaczony na sale kinowe multipleksu,
którego operatorem jest Helios. Głównymi najemcami Alfa
Centrum są m.in.: H&M, New Yorker, Rossmann, Douglas,
Empik, Nike, Adidas, Puma, Pierre Cardin, House, Ecco,
CCC, Solar, Reserved, Big Star, Apart, Home&You.
Współdziałanie, rozwój, integracja
– cele nowej inicjatywy, Forum Call
Center
CBRE będzie zarządzała powierzchnią handlową i biurową
Alfa Centrum.
„Naszą misję zapisaliśmy w trzech słowach: współdziałanie,
rozwój, integracja. Te trzy elementy są niezwykle potrzebne
by móc tworzyć zasady, które pozwolą całej branży customer
contact center stać się w stu procentach p
rofesjonalną.
Mnogość firm na polskim rynku spowodowała, że mamy do
czynienia z ogromnymi różnicami ich funkcjonowania. Forum
Call Center, dzięki współpracy firm działających w tej branży
ma szansę wypracować standardy, oraz dobre praktyki
i wdrożyć je w życie” – powiedział Maciej Buś, Prezes
Zarządu Forum Call Center.
„Czujemy się docenieni, że zostaliśmy zarządcą tak presti
żowego centrum handlowego. Jesteśmy pewni, że dzięki
naszemu dużemu doświadczeniu, galeria będzie zarzą
dzana efektywnie i z korzyścią zarówno dla właściciela, jak
i najemców obiektu” – powiedziała Beata Kokeli, Starszy
Dyrektor, CBRE Property Management & Retail.
CBRE Property Management zarządza nieruchomościami
komercyjnymi w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej
o łącznej powierzchni ok. 850 tys. m2. CBRE oferuje
Ruszyła nowa inicjatywa środowiska call/contact center
w Polsce – Forum Call Center. Jej celem jest wspólne
wypracowanie oraz promowanie przez środowisko branży
customer contact center dobrych praktyk, zarówno w sferze
operacyjnej jak i organizacyjnej. Według twórców FCC
współpraca firm sektora call/contact center przyczyni się do
profesjonalizacji tej branży w Polsce.
Forum Call Center to miejsce spotkań profesjonalistów
branży Customer Contact Center. Forum zostało powołane
jako odpowiedź na potrzeby zarówno samej branży – firm
maj / czerwiec 2012
7
świadczących usługi komunikacji zdanej i dostawców rozwiązań, jak również odbiorców czy też beneficjentów tych
usług, czyli zleceniodawców projektów oraz konsumentów.
Celem tej inicjatywy jest wypracowanie i szerzenie dobrych
praktyk działalności operacyjnej i organizacyjnej call/contact
center jako podstawę profesjonalizacji branży. Forum to
miejsce współdziałania budującego konkretne rozwiązania
dla branży Customer Contact Center, to miejsce rozwoju
branży propagujące i budujące niezbędne kompetencje
menedżerów oraz rozwiązania zwiększające efektywność
realizowanych procesów, to w końcu miejsce integracji
środowiska branży Customer Contact Center oraz budowania dialogu.
Organizacja ma zaplanowane działania do końca roku. Wśród
nich cykl spotkań, na których będą omawiane najistotniejsze
tematy branży takie jak: ochrona danych o
sobowych, standaryzacja w call center, social media w contact center, praktyki zarządzania relacjami poprzez systemy CRM.
Wśród najważniejszych inicjatyw warto wymienić także wortal
wymiany wiedzy i doświadczeń www.forumcallcenter. pl. To
w tym miejscu można znaleźć między innymi artykuły ekspertów, raporty branżowe, kalendarze wydarzeń, komentarze i wywiady z ludźmi z branży customer contact center,
katalog firm oraz oferty pracy.
Powstanie Forum Call Center zainicjowały trzy firmy: Altar,
South Western BPS Poland oraz Interactive Intelligence. Po
pierwszym miesiącu działalności Forum skupia już siedem
organizacji branżowych. Firma Altar jest jednocześnie pierwszym sponsorem tej inicjatywy.
Forum Call Center od samego początku postawiło na
aktywne budowanie oraz reprezentowanie branży. FCC
między innymi uczestniczyło w CallCenter World – jednej
z dwóch największych imprez targowych rokrocznie organizowanych w Berlinie, było dobrze widoczne na największych
konferencjach branżowych, objęło patronat merytoryczny
nad konferencją Customer Relations Center 2012, wydało
pierwszy merytoryczny raport branżowy Standardy Obsługi
Klienta 2012.
Forum Call Center ma charakter otwarty. Każdy może
współdziałać, każdy może korzystać z efektów prac. Forum
wspiera wszelkie inicjatywy mające na celu rozwój i profesjonalizację branży.
Panalpina w Prologis Park Wrocław III
Międzynarodowa firma doradcza na rynku
nieruchomości komercyjnych Cushman & Wakefield
reprezentowała firmę Panalpina Polska w transakcji
najmu 7 455 m2 powierzchni magazynowej i 390 m2
biurowej w Prologis Park Wrocław III.
Panalpina to jedna z największych na świecie firm zajmujących się zarządzaniem łańcuchem dostaw oraz transportem
towarów drogą lotniczą i morską. Swoją działalność prowadzi
w ponad 80 krajach i zatrudnia ok. 15 tys. pracowników.
Prologis Park Wrocław III to nowoczesny park magazynowy
mieszczący się we Wrocławiu przy ulicy Granicznej, w bezpośrednim sąsiedztwie lotniska i węzła obwodnicy miasta.
Składa się z czterech budynków o łącznej powierzchni
prawie 129 660 m2. Docelowo będzie dysponował pięcioma budynkami oferującymi blisko 150 tys. m2. Właścicielem
obiektu jest firma Prologis.
„Lokalizacja i odległość od miejsca realizacji zamówień są
jednymi z najważniejszych kryteriów przy wyborze magazynu
dla firm zajmujących się transportem. Bliskość autostrady
A4 i obwodnicy miasta to atuty Prologis Park Wrocław III.
Ponieważ obiekt znajduje się w granicach Wrocławia, można
do niego dotrzeć komunikacją miejską. To gwarantuje
pracownikom tani i dogodny dojazd” – powiedział Marek
Kiwak, BTS Manager z Działu Powierzchni Przemysłowych
i Magazynowych firmy Cushman & Wakefield.
Źródło: Cushman & Wakefield
__________________________________________________________
Autor: Maciej Buś Prezes Zarządu Forum Call Center
_________________________________________________________
8
maj / czerwiec 2012
Klienci poznają Linxdatacenter
Warszawa, 20 kwietnia 2012 r. – Zakończył się cykl
spotkań szkoleniowych dla klientów Linxdatacenter –
Warsaw Linxdatacenter Tour. Przedstawiciele firm z sektorów publicznego, finansowego, operatorskiego, integratorskiego i rynku mediów poznawali nowe centrum
danych w Warszawie, jego możliwości oraz oferowane
usługi. Centrum, które pomyślnie przeszło testy wydajnościowe i bezpieczeństwa realizowane m.in. przez ekspertów Politechniki Warszawskiej już obsługuje klientów
z Polski i innych krajów Europy.
Nowoczesne centrum danych Linxdatacenter w Warszawie
oferuje pełny pakiet rozwiązań klientom poszukującym najwyższego stopnia bezpieczeństwa danych, zapewnienia ciągłości procesów biznesowych oraz optymalizacji kosztów.
Centrum zajmuje powierzchnię 1 400 m2 i dysponuje mocą
zasilania 2,5 MW. Nowe centrum danych ma poziom jakości
Tier III w czterostopniowej skali niezależnego Uptime Institute.
Źródło: Linxdatacenter
Reklama
Warszawskie centrum danych Linxdatacenter znajduje się
w samym centrum miasta. Dzięki lokalizacji oraz systemom
zabezpieczeń klienci Linxdatacenter, nawet w przypadku
dużej awarii elektryczności lub dostępu do sieci w ich biurze,
w kilka minut mogą przemieścić się do specjalnego centrum
Linxdatacenter, gdzie mają możliwość kontynuowania pracy
posiadając dostęp do wszystkich swoich danych.
Podczas Warsaw Linxdatacenter Tour centrum danych
obejrzało blisko 100 osób. Klienci oglądali sale operacyjne
centrum danych, pomieszczenia zastępcze na wypadek
awarii oraz zabezpieczenia. Specjaliści Linxdatacenter na
miejscu odpowiadali na pytania uczestników spotkania.
„Już wkrótce oficjalne otwarcie naszego centrum danych.
Chcieliśmy wcześniej pokazać naszym obecnym i potenc
jalnym klientom czego mogą się spodziewać po jednym
z większych centrów danych w Polsce. Nasze systemy zabez
pieczeń oraz wydajność centrum gwarantują nie tylko bez
pieczeństwo danych, ale też ciągłość świadczonych usług.
Zależało nam na tym by przekazać naszą wiedzę i pokazać
możliwości, które oddajemy do dyspozycji naszych klientów”
– powiedział Krzysztof Krywko, Szef warszawskiego oddziału
Linxdatacenter.
maj / czerwiec 2012
9
Polskie miasta razem wspierają
rodzime firmy inwestujące za granicą
7 maja 2012 r. oficjalnie rozpoczął się program
„Polski Czempion”. Tego dnia prezydenci miast
(Katowic, Poznania, Szczecina, Olsztyna, Gdańska),
pełnomocnik prezydenta miasta Rzeszowa,
marszałkowie województw (mazowieckiego,
małopolskiego, zachodniopomorskiego i łódzkiego)
oraz przedstawiciele Agencji Rozwoju Aglomeracji
Wrocławskiej (ARAW), firmy PwC (wcześniej
PricewaterhouseCoopers) oraz Polskiej Agencji
Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ)
uroczyście podpisali deklarację wyrażającą gotowość
do działania na rzecz polskich przedsiębiorstw
o globalnych aspiracjach.
Program „Polski Czempion” został zainicjowany przez
Miasto Wrocław oraz ARAW i jest rozwijany i koordynowany
w całej Polsce przez firmę PwC. Partnerem strategicznym
przedsięwzięcia został PAIiIZ. „Analizując sytuację wrocła
wskich firm działających na rynkach zagranicznych doszliśmy
do wniosku, że nadszedł czas na rewolucję w podejściu do
inwestycji i inwestowania. Nie wystarczy już skupiać się na
pozyskiwaniu inwestorów zagranicznych. Musimy teraz
stawiać na wsparcie polskich firm w ich międzynarodowej
ekspansji gospodarczej. To klucz do dalszego rozwoju kraju.
Tak powstał program ‘Polski Czempion’” – mówi Rafał
Dutkiewicz, prezydent Wrocławia.
W ramach projektu firmy otrzymają wsparcie od lokalnych
władz samorządowych, polegające przede wszystkim
na promocji ich międzynarodowej działalności oraz na
wsparciu w relacjach z lokalnymi instytucjami edukacyjnymi
i badawczo-rozwojowymi. „Polski Czempion” umożliwi
również sprawniejsze dzielenie się wiedzą pomiędzy polskimi firmami, które próbują podbijać międzynarodowe
rynki. Identyfikacja problemów, z jakimi te przedsiębiorstwa
się borykają, da im szansę przemawiania jednym głosem
wobec władz centralnych – tak by było możliwe udzielenia
im skoordynowanego wsparcia.
10
maj / czerwiec 2012
„W Polsce działa 60-100 firm, które prowadzą działalność
na skalę globalną. Choć polskie produkty i usługi są bardzo
dobrze postrzegane na rynkach wschodnich, to niestety
za zachodzie Europy polska marka nie jest tak pozytywnie
odbierana. Wciąż też utrzymuje się przekonanie o niższej
jakości polskich produktów i słabszym zarządzaniu przedsię
biorstwami przez polskie kadry. Z drugiej strony na rynkach
wschodnich, gdzie sytuacja rynkowa jest łatwiejsza, znacznie
poważniejsze są problemy związane z pracą lokalnych służb
publicznych oraz egzekucją prawa. Ponadto, zarówno na
rynkach zachodnich jak i wschodnich, polskie firmy spotykają
się z licznymi wyzwaniami natury prawnej i podatkowej” –
mówi Ryszard Petru, partner w PwC.
Program jest skierowany zarówno do firm, które już rozpoczęły proces ekspansji, jak i przedsiębiorstw, rozważających
dopiero wyjście na rynki międzynarodowe, a także organizacji
biznesowych, środowisk naukowych i i
nstytucji edukacyjnych, zainteresowanych włączaniem Polski w między
narodowy obieg gospodarczy.
W ramach pilotażowego programu „Polski Czempion”,
realizowanego przez Miasto Wrocław i ARAW, firma PwC
przeprowadziła ogólnopolskie badanie jakościowe wśród
polskich firm na temat ich działalności międzynarodowej. Na
podstawie tej analizy powstał raport „Doświadczenia polskich firm inwestujących na rynkach zagranicznych”.
Pomimo niepewnej sytuacji ekonomicznej, polskie firmy
wciąż inwestują za granicą. Najwięcej przedsiębiorców, choć
nie jest to tożsame z wartością inwestycji, kieruje swoje kroki
do Niemiec, Ukrainy, USA, Czech, Rosji i Rumuni. Relatywnie dużo inwestycji lokowanych jest także w krajach azjatyckich – przede wszystkim w Chinach. Pojedynczy projekt
inwestycyjny realizowany przez polskie firmy nie przekracza
najczęściej kwoty 10 milionów EUR.
Wartość Bezpośrednich Inwestycji Zagranicznych (BIZ) polskich firm wzrasta. Rekordowy wynik – 9,2 miliarda USD
osiągnięto w 2006 r. Aktualnie, po spadku związanym z kryzysem ekonomicznym w 2008 r., polskie BIZ odzyskują swoją
dynamikę. W roku 2010 według danych Narodowego Banku
Polskiego (NBP) wyniosły one 5,5 miliarda USD, a w 2011 r.
według szacunków PwC przekroczyły 7 miliardów USD.
„Polskie inwestycje zagraniczne wykazały się też sporą
odpornością na kryzys. Już w 2010 r. powróciły one do
poziomu sprzed kryzysu, a w 2011 r. według naszych sza
cunków, były już o około 20% wyższe. W tym samym okresie
światowy poziom inwestycji spadł do około 60% wartości
z roku 2007”– podkreśla Mateusz Walewski, Starszy Ekonomista w PwC.
Motywem decyzji inwestycyjnej jest przede wszystkim
chęć rozwoju. Często wynika ona z ograniczonych możli
wości, jakie daje rynek polski. Rzadziej decydują kwestie
kosztowe lub efektywnościowe. Ponieważ większość polskich inwestycji zagranicznych podejmowana jest przede
wszystkim z myślą o rozwoju na lokalnym rynku kraju docelowego, to najważniejszym czynnikiem decydującym o ich
kierunku jest rozmiar i potencjał tego rynku. Istotne znaczenie ma także poziom konkurencji, bliskość geograficzna,
wielkość lokalnych zasobów oraz poziom ryzyka i stabilność
polityczna.
Podobnie jak inwestorzy z innych krajów, polscy przedsiębiorcy muszą zmagać się z licznymi problemami związanymi
z ekspansją zagraniczną. Główne bariery dla rozwoju działal
ności zagranicznej to przede wszystkim różnice kulturowe
oraz obciążenia natury administracyjnej i organizacyjnej.
Oddzielna kategoria problemów to wyzwania związane
z dostępnością kadr i zarządzaniem nimi – zarówno w Polsce
jak i w krajach docelowych. Często także strategie i procedury, które doskonale sprawdzały się na rynku polskim
mogą być nieadekwatne do nowego rynku za granicą.
Informacje o raporcie
Raport „Doświadczenia polskich firm inwestujących na
rynkach zagranicznych” powstał na podstawie badań
nad doświadczeniami polskich firm inwestujących za
granicą przeprowadzonych w październiku i listopadzie
2011 r., które obejmowały część ilościową (36 ankiet)
i jakościową (17 wywiadów z przedsiębiorcami).
Informacje o PwC
PwC współtworzy ze swoimi klientami poszukiwaną przez
nich wartość biznesową. Jesteśmy siecią firm działającą
w 158 krajach. Zatrudniamy blisko 169 tys. osób dostarczających naszym klientom najwyższą jakość w zakresie
audytu, doradztwa biznesowego oraz doradztwa podatkowego i prawnego. Dowiedz się więcej na www.pwc.pl.
Informacje o PAIiIZ
PAIiIZ pomaga inwestorom wejść na polski rynek oraz
w najlepszy sposób wykorzystać istniejące na nim
możliwości. Agencja przeprowadza inwestorów przez
wszystkie niezbędne procedury administracyjne oraz
prawne występujące w trakcie realizacji projektu, wspiera
także firmy, które już działają w Polsce. PAIiIZ oferuje
szybki dostęp do kompleksowej informacji dotyczącej
otoczenia gospodarczo-prawnego inwestycji, pomoc
w znalezieniu odpowiednich partnerów oraz dostawców,
jak również lokalizacji.
Misją PAIiIZ jest również kreowanie pozytywnego wizerunku Polski w świecie oraz promocja polskich produktów i usług.
Źródło: PwC
___________________________________________________
maj / czerwiec 2012
11
Outsourcing & More | Kalendarium
14.05.2012
12th Annual European
Shared Services
& Outsourcing Week
Organizator: SSON
Miejsce: Amsterdam
(Holandia)
21.05.2012
BEZPŁATNA KONFERENCJA
CRM GIGACON
Organizator: GigaCon
Miejsce: Warszawa
(Polska)
24.05.2012
Acting Local Winning
Global
Organizator: ASPIRE, Business in Małopolska, PwC
Miejsce: Kraków
(Polska)
28.05.2012
Forum Rynku
Nieruchomości
Organizator: Nowy Adres S.A.
Miejsce: Sopot
(Polska)
IT w Bankowości
Organizator: GigaCon
Miejsce: Warszawa
(Polska)
Targi IT Business Solutions
Organizator: CareerCon
Miejsce: Warszawa
(Polska)
Odpowiedzialność kadry
zarządzającej w kontekście
zatrudnienia pracowników
– zagrożenia, pułapki,
niebezpieczeństwa
Organizator: Randstad Payroll Solutions Sp. z o.o.
Miejsce: Lublin
(Polska)
Efektywne Zarządzanie
Contact Profit Center
Organizator: Business Media Solutions Sp. z o.o.
Miejsce: Warszawa
(Polska)
Amsterdam
Warszawa
Warszawa
Sopot
28.05.2012
Warszawa
1.06.2012
Warszawa
15.06.2012
Lublin
26.06.2012
Warszawa
12
maj / czerwiec 2012
Outsourcing & More | Temat Numeru
Usługi finansowo-księgowe
świadczone przez krakowskie
Centra SSC i BPO
Zapytaliśmy zagranicznych inwestorów jakie usługi z zakresu
finansów i księgowości są świadczone w centrach typu SSC/BPO
zlokalizowanych w Krakowie. Poniżej prezentujemy odpowiedzi
udzielone przez takie międzynarodowe firmy jak Bank HSBC,
Accounting Plaza, HEINEKEN, PMI.
Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE
Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE wspiera wszystkie procesy
finansowe w ramach obszaru skarbu w podmiotach należących do grupy spółek Philip Morris International Inc.
(„PMI”) obsługiwanych przez PMI Service Center Europe
Spółka z o.o. („PMI SCE”). Do naszych aktywności należą:
procesowanie wielkokwotowych płatności, monitorowanie
warunków kredytowych klientów, księgowość bankowa,
przygotowywanie krótkoterminowych i długoterminowych
prognoz przepływów pieniężnych dla celów operacyjnych,
administrowanie kontami bankowymi, a także przygoto
wywanie różnego rodzaju raportów finansowych.
Dział składa się z zespołów, które reprezentują różne
obszary:
gwarancji bankowych. Zespół ten jest odpowiedzialny za
zarządzanie strukturą kont bankowych oraz dostępami
autoryzacyjnymi dla bankowości elektronicznej, otwieranie
i zamykanie rachunków bankowych w imieniu podmiotów
z grupy spółek PMI, kontakty z bankami. Do opisanych
powyżej odpowiedzialności należy dodać również kontrolę
płatności pomiędzy podmiotami z grupy spółek PMI oraz ich
weryfikację na potrzeby krótkoterminowych prognoz przepływów pieniężnych.
Zgodnie z wymogami PMI dotyczącymi gwarancji bankowych wystawionych na rzecz kontrahentów, przepro
wadzane jest monitorowanie opłat bankowych, dat
Zarządzanie Skarbem,
Zarządzanie Kredytami,
Należności i Księgowość Bankowa,
PM Finance Back Office, który jest częścią wewnętrznego
banku PMI.
Zespół Zarządzania Skarbem zajmuje się krótkoterminowymi
i średnioterminowymi prognozami przepływów pieniężnych,
procesowaniem płatności manualnych, przygotowywaniem
różnego rodzaju raportów, np. dotyczących efektywności
zabezpieczeń, raportów dla banków centralnych, raportów
maj / czerwiec 2012
13
zapadalności i odnowienia gwarancji. Zespół ten zajmuje
się też wprowadzaniem systemów bankowości elektronicznej niezbędnych do procesowania płatności i pobierania
wyciągów bankowych, a także zapewnianiem kontroli nad
prawami dostępów.
Zespół Zarządzania Kredytami jest odpowiedzialny za przet
warzanie zleceń sprzedaży, ocenę ryzyka oraz obliczenia
limitów kredytowych klientów, utrzymanie bazy danych
klientów oraz za przygotowywanie raportów. Zespół ten
dokonuje analizy zdolności kredytowej dla nowych klientów,
a także weryfikuje zdolność kredytową dotychczasowych
klientów, proponując w razie potrzeby zmianę warunków płat
ności i limitów kredytowych. Zespół Zarządzania Kredytami
kontroluje sytuacje przekroczenia limitów kredytowych.
Analitycy kredytowi PMI SCE weryfikują treść gwarancji
bankowych otrzymanych od klientów zewnętrznych firmy,
sprawdzają ocenę banku wystawiającego gwarancję oraz
monitorują daty zapadalności takich gwarancji. Specjaliści
z zespołu Zarządzania Kredytami przygotowują również
szereg raportów dotyczących należności.
Zespół Należności i Księgowości Bankowej jest odpowiedzialny za procesowanie wpływów od klientów, alokowanie
wpływów i zadania z zakresu księgowości bankowej. Odpowiedzialni księgowi zajmują się księgowaniem wpływów na
kontach klientów i rozliczaniem ich zgodnie z wystawionymi
fakturami. Co więcej, zespół ten wykonuje niezbędne analizy
poprawności płatności klientów i sprawdza ich zgodność
z wymogami proceduralnymi PMI, inicjuje polecenia zapłaty
przy użyciu systemów bankowości elektronicznej.
Jednym z najważniejszych zadań tego zespołu jest zapew
nienie, aby wszystkie salda z wyciągów bankowych
rachunków podmiotów z grupy spółek PMI zgadzały
się z saldami przedstawionych w systemie księgowym
14
maj / czerwiec 2012
SAP. Uzgodnienia kont są dokonywane miesięcznie jako
część procesu zamykania miesiąca, czemu towarzyszy
również przygotowywanie różnorodnych raportów zgodnie
z wymogami PMI.
Kolejnym zespołem jest PM Finance Back Office, który jest
częścią wewnętrznego banku PMI. zajmującego się zarządzaniem gotówką oraz zarządzeniem ryzykiem walutowym
w imieniu spółek z grupy Philip Morris. Ten zespół wysoko
wyspecjalizowanych analityków potwierdza wszystkie transakcje walutowe a także transakcje rynku pieniężnego i kapitałowego dokonywane przez PM Finance Front Office. Zespół
ten monitoruje daty zapadalności transakcji oraz zapewnia
terminowe i poprawne ich rozliczenie. Do wachlarza obowiązków PMF Back Office należy dodać kapitalizację
odsetek, weryfikację zastosowanych stóp
procentowych
i opłat bankowych a także przygotowywanie okresowych
raportów dotyczących transakcji walutowych czy transakcji
rynku pieniężnego.
Wszystkie zespoły z Działu Skarbu wspierają oraz promują
procesy ciągłych usprawnień i zmian w obszarze finansów,
aktywnie uczestniczą w licznych lokalnych, jak również
globalnych projektach przeprowadzanych w PMI. Będąc
jednym z trzech głównych działów w PMI SCE Finance,
zatrudniając personel o dużym potencjale rozwojowym,
a także umożliwiając dostęp do najbardziej zaawansowanej
wiedzy i technologii.
Materiały PMI SCE
Accounting Reporting
Dział Księgowości i Raportowania (Accounting & Reporting)
PMI SCE jest jednym z trzech głównych filarów PMI Service
Center Europe Sp. z o.o. („PMI SCE”). Głównym obszarem
odpowiedzialności jest świadczenie usług księgowych i dos
tarczanie raportów finansowych, jak również utrzymanie
księgowej bazy danych dla wszystkich obsługiwanych pod
miotów należących do grupy spółek Philip Morris I nternational
Inc. („PMI”) operujących na platformie SAP P1. Dział składa
się z zespołów Księgi Głównej odpowiedzialnych za posz
czególne kraje, zespołu Środków Trwałych, zespołu Kosztorysowania, a także zespołu Wsparcia dla wymienionych
powyżej funkcji.
Zespoły Księgi Głównej są odpowiedzialne za:
dokonywanie księgowań w systemie transakcyjnym
(SAP), inicjowanych zarówno przez podmioty z grupy PMI
jak i analityków PMI SCE (zgodnie z ustaleniami pomiędzy
spółkami),
rozliczanie kont księgowych zgodnie z ustalonym harmonogramem,
zamykanie okresów sprawozdawczych, w tym przygotowywanie i dostarczanie rachunków zysków i strat oraz
bilansów w systemie raportowania (Global Management
Reporting & Budgeting, „GMRB”),
przygotowywanie raportów PMI (głównie raportów
wymaganych przez amerykańską Komisję Papierów
Wartościowych – Securities and Exchange

Comission
‚SEC’), jak również innych typów raportów (
Intrastat,
sprawozdań statystycznych, międzynarodowych kwes

tionariuszy podatkowych, raportów wymaganych przez
odrębne przepisy korporacyjne) zgodnie z ustaleniami

podmiotów z grupy spółek PMI.
Ponadto, zespół Księgi Głównej stale udoskonala oraz pracuje
nad automatyzacją procesów zamknięcia i raportowania
poprzez wdrażanie nowych narzędzi a także funkcjonalności
Reklama
maj / czerwiec 2012
15
(takich jak elektroniczne formularze do księgowania, programy do kalkulacji i księgowania rezerw, udoskonalone
funkcjonalności niektórych transakcji w systemie SAP oraz
korzystanie z Business Warehouse dla celów raportowania).
przy wsparciu działu informatycznego i wewnętrznego działu
odpowiedzialnego za aplikacje finansowe w PMI SCE.
Zadaniem zespołu Środków Trwałych jest dokonywanie
w systemie kapitalizacji, sprzedaży/likwidacji oraz transferów
środków trwałych. Zakończenie okresu sprawozdawczego
sprowadza się do zamykania kont, zaksięgowania amor
tyzacji i sprawdzenia poprawności transakcji zarejestrowanych w systemie. Zespół ten przygotowuje również liczne
raporty na potrzeby obsługiwanych podmiotów z grupy
spółek PMI.
posz
czególne centra kosztowe. Grupa ta jest pierwszym
punktem kontaktowym dla klientów, jeżeli chodzi o pytania
dotyczące ustawień w systemie SAP P1 w obszarze
księgi głównej, oraz ustawień zapewniających prawidłową
sprawozdawczość zarówno dla celów raportowania gru
powego (według przepisów amerykańskich US GAAP) jak
i lokalnego (według przepisów danego kraju).
Od 2010 r. Dział Księgowości i Raportowania zorganizowany
jest zgodnie ze strukturą macierzową, w której kierownicy
odpowiadają zarówno za współpracę z klientami (obsługiwane podmioty z grupy PMI) oraz za wybrane procesy
księgowe: Księgowość Skarbu, Księgowość
Transakcji
Handlowych, Księgowość Produkcji, Księgowość Kosztów
Zatrudnienia, Raportowanie Intrastat, K
alkulacja Rezerw
oraz Ksiegowość Środków Trwałych. Pracownicy odpowie
dzialni za dany proces współpracują ze wszystkimi osobami/
zespołami zaangażowanymi w ten proces w celu ustalenia
optymalnych praktyk, które są następnie wdrażane we
wszystkich zależnych spółkach grupy PMI obsługiwanych
przez PMI SCE. Osoby te świadczą również szkolenia i są
doradcami w wyżej wymienionych obszarach.
Główne systemy stosowane przez Dział Księgowości
i Raportowania to SAP (włącznie z bazą danych w s ystemie
SAP, z której generowana jest część raportów oraz rozliczenia
kont) oraz GMRB (system raportowania i budżetowania),
wspomagane przez dodatkowe narzędzia zaprojektowane
specjalnie na potrzeby PMI.
Zespół Środków Trwałych jest uważany za grupę ekspertów
z uwagi na świetną znajomość modułu środków trwałych
w systemie SAP P1. Oferują oni swoją pomoc klientom
poprzez dostarczanie instrukcji oraz szkoleń dotyczących
różnych technicznych aspektów procesu, takich jak np.
pomoc przy wdrożeniu nowych globalnych wytycznych
dotyczących transferów aktywów pomiędzy spółkami PMI,
lub specyficznych dla danego kraju ustawień niezbędnych
dla spełnienia wymogów księgowości lokalnej.
Zespół Kosztorysowania przygotowuje wycenę kosztów
standardowych dla wyrobów gotowych oraz materiałów
nie
tytoniowych, a także kalkulację cen transakcyjnych
pomiędzy spółkami. Ten mały zespół obsługuje obecnie
tylko rynek szwajcarski, jednakże planowane jest rozwinięcie zespołu w ośrodek szkoleniowy dla wszystkich spółek
zależnych grupy PMI we współpracy z działem finansów
fabryki w Polsce.
Zespół Wsparcia jest właścicielem globalnego planu kont
grupy PMI w systemie SAP P1 i odpowiada za utrzymanie
księgowej bazy danych. Ponadto zespół administruje systemową listą autoryzacyjną osób odpowiedzialnych za
16
maj / czerwiec 2012
Materiały PMI SCE
PMI Service Center Europe Sp. z o.o. (PMI SCE)
PMI Service Center Europe Sp. z o.o. mieszczące się
w
Krakowie, jest europejskim centrum usług, które
świadczy scentralizowane usługi finansowe i informatyczne (IS) oraz zapewnia wsparcie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (HR) spółkom zależnym PMI
w ponad 50 krajach w Europie, na Bliskim Wschodzie
oraz w Afryce. Wielu pracowników PMI SCE w Krakowie
pochodzi z różnych części świata. Reprezentują ok. 25
narodowości i posługują się ponad 20 językami. PMI
SCE jest integralną częścią obecności i działalności firmy
w Krakowie, a jego celem jest zapewnienie najwyższego
poziomu i jakości świadczonych usług oraz o
siągnięcie
maksymalnej wydajności i efektywności.
Wartość dodana dzięki
optymalizacji procesu O2C
Wpływ biznesowy oraz zwrot z inwestycji przy optymalizacji procesów O2C
są znacznie większe niż tylko operacyjne oszczędności kosztowe
Należności to jedno z największych aktywów w bilansie
firm wpływające na kapitał pracujący i płynność finansową.
Z tego względu wiele przedsiębiorstw poszukuje sposobów
na optymalizację procesu rozliczeń z odbiorcami. Światowy
kryzys gospodarczy dodatkowo wpływa na pogorszenie
płynności finansowej oraz wypłacalności firm, tak więc
optymalny proces O2C (Order to Cash) nabiera jeszcze

większego znaczenia. Proces O2C jest obok P2P (Purchase
to Pay) jednym z najczęściej centalizowanych i optymalizowanych procesów w
Centrach Usług Wspólnych lub
w firmach outsourcingowych. Poniższy schemat prezentuje
podstawowe podprocesy w O2C oraz ich odzwierciedlenie
w procesie zakupów i płatności po stronie klienta.
kosztów obsługi procesu zyskują korzyści, które znacząco
wpływają na ich kapitał pracujący i płynność finansową,
m.in.:
Poprzez całościową optymalizację procesu (end to end)
wychodzącą poza dział księgowy, firmy oprócz optymalizacji
zniwelowanie strat finansowych wynikających z błędów
w promocjach i upustach, odpisów z tytuły nieściągniętych
poprawa relacji z klientami oraz uzyskanie informacji doty
czącej wypłacalności kontrahentów i sytuacji w branży
dzięki usprawnieniu procesu oceny ryzyka finansowego
i zarządzaniu kredytem kupieckim,
skrócenie cyklu rotacji należności poprzez o
ptymalizację
czasu wystawiania faktur (wdrożenie e
lektronicznego
obiegu dokumentacji) oraz wprowadzenie najlepszych
praktyk do windykacji,
maj / czerwiec 2012
17
należności, kosztów niezrealizowanej sprzedaży spowodowanej blokowaniem kont klientów i zaangażowaniem
sprzedawców w rozwiązywanie reklamacji,
polepszenie informacji zarządzczej dotyczącej kapitału
pracującego poprzez implementację systemu Business
Intelligence.
obniżenie kosztów logistyki poprzez zmniejszenie ilości
zwrotów towarów oraz pomniejszenie liczby rezygnacji
z zamówień,
W celu maksymalizacji korzyści oraz biorąc pod uwagę złożoność czynności, proces O2C jest często dzielony pomiędzy
klientem a SSC/BPO w następujących proporcjach.
poprawa wydajności operacyjnej takich działów jak
sprzedaż, księgowość i kontroling,
Accounting Plaza jest ekspertem w zakresie outsourcingu finansów i księgowości oraz optymalizacji procesów biznesowych, specjalizującym się w obsłudze klientów z sektora handlu detalicznego i hurtowego. Obecnie Accounting Plaza obsługuje spółki największego
holenderskiego retailera – grupy Royal Ahold: sieci holenderskich sklepów Albert Heijn, Gall & Gall i Etos oraz czeskich i słowackich
hipermarketów Hypernova i supermarketów Albert. Do grona klientów Accounting Plaza należą także m.in.: Starbucks, Prenatal, Meltwater Group czy sieć aptek MEDIQ. Łącznie Accounting Plaza obsługuje ponad 2000 sklepów, których sprzedaż osiąga 9 600 mln Euro
rocznie. Accounting Plaza posiada swoje biura w Polsce (Kraków), Holandii (Wormer), Czechach (Brno) i na Ukrainie (Lwów).
Genpact Limited (NYSE: G), światowy lider w zakresie zarządzania procesami biznesowymi i technologią, przejął Accounting Plaza,
dostawcę usług finansowo-księgowych, kadrowo-płacowych oraz systemu ERP PeopleSoft dla handlu detalicznego (m.in. międzynarodowej grupy Ahold), bankowości i służby zdrowia.
Accounting Plaza (APCE sp. z o.o.)
ul. Kołowa 8
30-134 Kraków
Tel. 12 443 6000
www.accounting-plaza.pl
18
maj / czerwiec 2012
Wywiad z Johnem Lyons –
Dyrektorem Centrum Usług
Finansowych HEINEKENA
Outsourcing&More: Dlaczego zdecydowaliście się Państwo
na uruchomienie Centrum Usług Finansowych w Krakowie?
John Lyons: Wybór Krakowa jest wynikiem szeroko
zakrojonej analizy, którą przeprowadziliśmy w kilku krajach
Europy. Byliśmy pod ogromnym wrażeniem ogólnego otoczenia biznesowego, a szczególnie dojrzałości sektora
usług w regionie. Zdecydowaliśmy się na Kraków, ponieważ
miasto, ponieważ miasto spełniało wszystkie ustalone
wcześniej kryteria. Braliśmy pod uwagę jakość tutejszego
wykształcenia, wielkość grupy wyjątkowo uzdolnionych
młodych osób, ich przygotowanie merytoryczne, oraz
umiejętności językowe. Koszty pracy i warunki rynkowe
były równie istotne, podobnie jak ilość połączeń lotniczych,
dostępność powierzchni biurowych i infrastruktury informatycznej. Wybraliśmy prestiżową lokalizację w światowej
klasy budynku Vinci przy ul. Opolskiej. Chcieliśmy pracować
w wyjątkowym miejscu, dlatego umeblowaliśmy nasze biuro
zgodnie z najwyższymi standardami. Jako HEINEKEN nie
mogliśmy się również obyć bez baru. Na terenie biura stworzyliśmy unikalne miejsce, w którym będziemy mogli świętować nasze wspólne osiągnięcia.
O&M: Jakiego
w Centrum?
rodzaju
procesy
są
przeprowadzane
JL: Centrum Usług Finansowych stanowi integralną część
jednostki Globalnych Usług Biznesowych. Zostało utworzone, aby umożliwić lepsze wykorzystanie efektu skali oraz
optymalizację wydajności. Początkowo Centrum będzie
świadczyć usługi na rzecz regionów europejskich firmy
HEINEKEN w zakresie należności, zobowiązań, sprawozdawczości i księgi głównej.
O&M: Na jakie stanowiska prowadzicie rekrutację?
JL: HEINEKEN przywiązuje strategiczne znaczenie do
Centrum. Oferuje dynamiczne środowisko pracy, możliwość nauki na światowym poziomie i międzynarodowego
rozwoju kariery zawodowej. Obecnie poszukujemy kandydatów w następujących obszarach: sprawozdawczość i
księga główna (środki trwałe, podatki, księga główna), należności (alokacja wpływów, wyciągi bankowe, wystawianie
faktur, kontrola kredytowa, rozliczanie należności) oraz
zobowiązania (księgowanie faktur, płatności, zapytania od
dostawców). Zachęcam zarówno doświadczonych profes
jonalistów, jak i absolwentów do wysyłania CV w języku
angielskim na adres [email protected].
W przyszłości organizacja planuje zatrudniać kilkaset osób.
O&M: Kiedy rozpoczęliście działalność?
JL: W październiku 2011 r. HEINEKEN poinformował, że
wewnętrzne Centrum Usług Finansowych firmy powstanie
w Krakowie. Pierwsi pracownicy zostali zatrudnieni
na początku lutego 2012 r. a pierwsze faktury zostały
zapłacone już drugiego kwietnia 2012 r. Dynamizm firmy
HEINEKEN, połączony z wyjątkowym potencjałem pracowników Centrum, przesądza o udanym początku działalności
i kolejnych sukcesach w przyszłości.
O&M: Dziękujemy za wypowiedź.
HEINEKEN jest największą firmą piwowarską w Europie
i trzecią na świecie pod względem wielkości sprzedaży.
Piwo HEINEKEN jest dostępne nieomal w każdym
zakątku globu i jest najcenniejszą międzynarodową
marką piwa premium. HEINEKEN dąży do zdobycia wiodącej pozycji na rynku każdego kraju, w którym działa, a
także do posiadania najcenniejszego portfela marek na
świecie. Organizacja HEINEKEN posiada 140 browarów
w ponad 70 krajach. HEINEKEN przykłada dużą wagę
do odpowiedzialnego marketingu i konsumpcji ponad
200 piw międzynarodowych premium, regionalnych,
lokalnych i specjalnych oraz cydrów. Do marek tych
należą: HEINEKEN, Amstel, Birra Moretti, Cruzcampo,
Dos Equis, Foster’s, Kingfisher, Newcastle Brown Ale,
Ochota, Primus, Sagres, Sol, Star, Strongbow, Tecate,
Tiger oraz Żywiec. Najnowsze informacje znajdują się na
stronie korporacyjnej HEINEKENA: www.theHEINEKENcompany.com
maj / czerwiec 2012
19
Centrum Finansowych Usług
Wspólnych – współczesny partner
w biznesie
Status quo globalnego rynku Centrum Usług Wspólnych, z uwzględnieniem sektora Usług
Finansowych oraz Kraków jako lokalizacja Centrum Finansowych Usług Wspólnych
Podczas ostatnich dziesięciu lat, sektor usług wspólnych
przeżył wielki rozwój i obecnie stoi przed nowymi wyzwaniami, takimi jak konsolidacja, tworzenie nowych Centrów
Finansowych Usług Wspólnych (ang. Financial Shared
Service Centers – FSSC) lub integracją nowych procesów.
Przy odpowiednim podejściu owe wyzwania mogą stworzyć
szeroki zakres nowych możliwości. Firma PwC regularnie
przeprowadza badania w celu oszacowania działalności
obecnych FSSC, oraz by odkryć potencjał optymalizacyjny
i przeanalizować trendy w środowisku usług wspólnych.
Poniższe paragrafy pozwolą nakreślić niektóre główne
aspekty status quo istniejących FSSC, także pod względem
obecności FSSC na rynku usług finansowych. Artykuł
uwzględnia także pozycję Krakowa na rynku FSSC. Z analizy
najnowszych badań wynika, że redukcja kosztów jest nadal
głównym celem utworzenia FSSC, a zaraz po niej: lepsza
jakość. Podczas, gdy cięcia kosztów były głównym celem
działalności, gdy otwierano FSSC, znaczenie jakości znacząco wzrosło i dziś to ona jest najważniejszym czynnikiem.
Wykres 1. Hierarchia celów podczas wdrażania Centrum
Finansowych Usług Wspólnych
większe oszczędności). Lepsza jakość była oczekiwana od
FSSC w Europie Zachodniej oraz Ameryce Północnej.
Wykres 2. Strategia wdrażania Centrum Finansowych Usług Wspólnych
Źródło: Opracowanie własne, PwC
Często dyskutuje się nad wyborem podejścia do procesu
wdrażania. Poczynając od organizacji mającej wiele rozlokowanych oddziałów administracyjnych oraz nieunormowane
procesy i systemy, firmy posiadają wiele opcji dotyczących
dróg implementacji FSSC. Istnieją trzy ogólne i potencjalne
sposoby integrowania procesów w FSSC:
Sposób 1: Usprawnianie oraz migracja wybranych pro
cesów w jednym kroku („Wielki Wybuch”)
Sposób 2: Pierwszym krokiem jest usprawnianie pro
cesów, a migracja następuje w drugiej kolejności
Waga redukcji kosztów była większa w przypadku FSSC
wdrażanych w rejonie Azji i Pacyfiku oraz Europie Środkowo
-Wschodniej (dane wskazują, że owe FSSC generują średnio
20
maj / czerwiec 2012
Sposób 3: Procesy są transferowane do FSSC w pier
wszej kolejności, a usprawnianie ma miejsce w drugiej
kolejności.
Wśród badanych firm, najbardziej preferowany był Sposób
3, a w drugiej kolejności Sposób 1.
Udzielając pierwszeństwa szybkiej migracji procesów do
FSSC (Sposób 3), możemy uniknąć oporu od strony zarządu,
co, zdaniem większości respondentów, stanowi największą
przeszkodę. Inny powód przemawiający za rozwiązaniem
trzecim jest fakt, że wydaje się osiągalny przy mniejszym
wysiłku finansowym, organizacyjnym oraz technicznym.
Standaryzacja może mieć miejsce centralnie w FSSC,
w przeciwieństwie do lokalnej standaryzacji przebiegającej
w każdej oddzielnej lokalizacji. Niekorzystny natomiast
wydaje się fakt, iż gdy już procesy zostaną przeniesione do
FSSC, ruch związany z ich przeniesieniem może zaniknąć.
Z powodu owego ryzyka, cele, role oraz odpowiedzialność
i przejrzysty plan wdrożeniowy muszą zostać jasno definiowane, gdyż są kluczem do sukcesu.
Dyskusja dotycząca powierzania projektów zawsze prowadzi do debaty odnośnie najlepszej lokalizacji dla outsourcingu. Każda lokalizacja ma swoje plusy i minusy,
jednak najlepszym wymiernym argumentem wydaje się być
możliwość redukcji kosztów operacyjnych. Spośród ana
lizowanych FSSC, Europa Środkowo-Wschodnia wykazuje
najlepsze oszczędności względem kosztów operacyjnych,
gdyż istnieje tu optymalna relacja między kosztami zatrudnienia a wydajnością procesów.
Wykres 3. Oszczędności związane z kosztami operacyjnymi a lokalizacja Centrum Finansowych Usług Wspólnych
Badania uwzględniające jedynie FSSC sektora Usług Finansowych (ang. Financial Services – FS) wskazują na pewne
różnice wewnątrz branży. Usługi transakcyjne (tzn. rozliczanie
zobowiązań, środki trwałe, kalkulacja kosztów podróży) są
naturalnymi pretendentami do przeniesienia, najlepiej
nadają się do integracji. Jednak są częściej wdrażane
w FSSC przez firmy poza sektorem Usług Finansowych.
Sektor Usług Finansowych przenosi mniej procesów do
FSSC i nadaje większy priorytet procesom wymagającym
większych umiejętności (np. najczęściej świadczoną usługą
są sprawozdania wewnętrzne). Jeżeli natomiast chodzi
o lokalizację centrów usług, procesy transakcyjne są najczęściej delegowane do globalnych centrów usług w Europie
Środkowo-Wschodniej oraz regionu Azji i Pacyfiku.
Głównym argumentem przemawiającym za daną lokalizacją FSSC jest dostęp do wykwalifikowanej kadry. Prawie
wszystkie firmy przypisują duże znaczenie do owego kryterium podczas wyboru lokalizacji. Firmy z sektora Usług
Finansowych w przeszłości nie doceniały owego czynnika,
a z perspektywy dzisiejszej oceniają go o wiele wyżej, gdyż
szczególnie wielkim wysiłkiem była rekrutacja kluczowej
kadry zarządzającej.
Kraków - główne korzyści
Bliższa analiza sytuacji FSSC w Krakowie pozwala odkryć
interesujące fakty. W porównaniu z „przeciętną lokalizacją”,
FSSC oferowane w Krakowie szybciej osiągają wyższy
stopień wydajności. Może to być wynikiem efektu krzywej
doświadczenia, gdyż wszystkie FSSC analizowane w Krakowie należą do firm, które uruchomiły już wiele podobnych
placówek na całym świecie. Ponadto inwestycje w zarządzanie procesem ciągłego usprawniania i/lub korzystanie
z wiedzy konsultantów pomagają osiągnąć wysoki standard
sprawności w niewielkim czasie. Warto też wspomnieć, iż
wszystkie FSSC w Krakowie zajmują się usługami rapor
towania wewnętrznego, a suma powierzanych procesów jest
ogólnie wyższa niż w przypadku innych FSSC ulokowanych
zarówno w Europie Środkowo-Wschodniej (z wyjątkiem
Krakowa) oraz w innych rejonach świata. Dodatkowo,
firmy, które wdrożyły FSSC w Krakowie wyraziły opinię, iż
tańsza – ale wykwalifikowana – siła robocza była głównym
czynnikiem owego wyboru. Zaskakujący może być fakt, iż
rotacja siły roboczej w Krakowie – w porównaniu z Europą
Środkowo-Wschodnią (z wyjątkiem Krakowa) lub regionem
Azji i Pacyfiku – jest dość niska. Rotacja FSSC w Krakowie wynosi 5%-10%, natomiast w przypadku Europy
Środkowo-Wschodniej (z wyjątkiem Krakowa) wynosi ono
11%, a w regionie Azji i Pacyfiku, nawet 13% w przeciągu
ostatnich trzech lat.
Autorzy
Christian Kroll
Senior Manager
PwC Germany
Wolfgang Enders
Manager
PwC Germany
maj / czerwiec 2012
21
Outsourcing & More | Artykuł sponsorowany
Usługi finansowe przez telefon,
czyli co call center może zrobić dla
sektora bankowo-finansowego
Praktyka outsourcingowa w sektorze bankowo-finansowym
stała się już standardem. Przedsiębiorstwa z segmentu
bankowości, finansów czy ubezpieczeń chętnie korzystają
z zewnętrznych usługodawców i nic nie wskazuje na to, aby
miało się to zmienić. Jak wyliczają eksperci, już ponad 75%
przedsiębiorstw sektora bankowego w Polsce skorzystało
z profesjonalnych usług firm zewnętrznych. Taka współpraca
przynosi firmom niemałe korzyści, dlatego w obecnych
czasach nie pytamy już „czy outsourcingować usługi?” ale
„jak i w jakim zakresie?” A zakres świadczonych usług dla
branży finansowej dzięki zeszłorocznej nowelizacji ustawy
powiększył się i można przewidywać, że zwiększy się także
udział usług BPO w całym sektorze bankowo-finansowym.
doświadczeniu i wypracowanemu „know-how” firma zew
nętrzna jest w stanie zaoferować zleceniodawcy usługę
szytą na miarę jego potrzeb.
Oferta firm świadczących usługi telemarketingowe dla
sektora bankowo-finansowego jest bogata w wiele narzędzi
takich jak: obsługa Klienta, sprzedaż bezpośrednia, windykacja, umawianie spotkań doradców, badania marketingowe. Zlecanie tych działań profesjonalnie przygotowanej
firmie pozwoli podmiotom finansowym wiele zyskać utrzymując przy okazji wysoką jakość usług oraz pełną kontrolę
nad powierzonymi działaniami. Jak widzimy, współpraca
ta może przebiegać na wielu płaszczyznach, a najbardziej
popularne to:
Spośród wielu działań jakie firmy mogą zlecić zewnętrznym
partnerom, warto przyjrzeć się tym z obszaru call/contact
center. Outsourcing tych usług stanie się w najbliższej przyszłości stałym elementem działalności instytucji finansowych
a nie tylko lekarstwem na czasy kryzysu.
Obsługa infolinii – dobrze przeprowadzona rozmowa
z Klientem, który dzwoni z problemem lub w celu uzys
kania konkretnych informacji skutkuje jego z adowoleniem
z załatwionej sprawy. Buduje to pozytywne emocje utwier
dzając Klienta w słuszności swojej decyzji, którą podjął
wybierając daną instytucję finansową. Obsługa połączeń
przychodzących wymaga od konsultantów nie tylko znajomości produktów i usług świadczonych przez
firmę
ale także kultury rozmowy i ogólnej znajomości rynku
finansowego. Na wysoką jakość obsługi infolinii składają
się nie tylko dobrze przeprowadzone szkolenia ale
także monitoring przeprowadzanych rozmów,

które
także

oferuje profesjonalna firma call/contact center.
Warto tu jeszcze wspomnieć o usłudze typu help desk,
która poza klientami danej firmy (np. Banku) może również
objąć jej pracowników, którzy korzystając z pomocy konsultantów podnoszą jakość oferowanych usług na miejscu
w placówkach.
Od dłuższego czasu w coraz bardziej rozwijającej się branży
finansowej możemy zaobserwować wzrost aktywności firm,
które poprzez tworzenie nowych ofert, a także w coraz
bardziej wyszukany sposób starają się zdobyć i utrzymać
klienta. Wzrost świadomości konsumentów, ich zwiększone
oczekiwania względem usługodawców oraz ogromna konkurencja na rynku zmusza menadżerów do korzystania
z wszelkich możliwych kanałów w kontaktach z klientami
w celu ich pozyskiwania. Tu właśnie zaczyna się rola firm
oferujących usługi call/contact center. Dzięki wieloletniemu
Sprzedaż bezpośrednia – aby móc obsługiwać klientów
trzeba ich najpierw zdobyć. Rynek bankowo-finansowy
jest pełen usług, które można sprzedać przez telefon.
Konta bankowe, ubezpieczenia, karty kredytowe, o
ferty
inwestycyjne i oszczędnościowe to tylko kilka z
wielu
usług, których sprzedaż w ostatnim czasie opiera się
głównie na telemarketingu. Doświadczenie zewnętrznych partnerów w tym zakresie oraz posiadanie zespołu
tele
marketerów doskonale przeszkolonych w zakresie
reali
zowanego projektu oraz technik sprzedażowych
22
maj / czerwiec 2012
daje gwarancje skuteczności i zysku firm zlecających.
Oferta sprzedaży może być także rozszerzona o wysyłkę umów oraz weryfikację prawidłowości zwracanych
dokumentów. Wsparcie sprzedaży może być również

realizowane poprzez umawianie spotkań handlowców
danej instytucji. Ten coraz bardziej popularny model
współpracy pozostawia kompetencje po stronie pracow
ników zleceniodawcy ograniczając rolę zewnętrznego call
center do pozyskania potencjalnego klienta i umówienia
go na spotkanie z właściwym doradcą.
systemy, piszą skrypty i szkolą telemarketerów pod dany
projekt. Klient oszczędza czas i pieniądze, nie tylko na
ograniczeniu inwestycji ale także na rozliczeniu z usługodawcą. Większość firm obsługi klienta rozlicza się za efekt,
co oznacza, że cała odpowiedzialność i motywacja do skutecznego działania leży właśnie po stronie zewnętrznego
call center. Z drugiej strony firma zlecająca projekt może
być pewna wysokiej jakości usługi, dlatego, że po pierwsze
powierza cele profesjonalistom, a po drugie ma pełen wgląd
Windykacja – telefony przypominające o zaleganiu w zapłacie, wysyłka druków wezwań do zapłaty oraz moni
torowanie wpłat to główne cele konsultantów call center
realizujących windykacje należności.
W dobie Internetu, który staje się głównym kanałem kontak
towym firm sektora finansowego, warto jeszcze wyszczególnić weryfikację umów i dokumentów jako narzędzie, które
jest często outsourcowane do podmiotów zewnętrznych.
Usługa ta nabrała na znaczeniu po nowelizacji ustawy
o ubezpieczeniu komunikacyjnym, które od jakiegoś czasu
nakłada na ubezpieczycieli obowiązkowy kontakt z klientem
na miesiąc przed kończącą się polisą OC. Kontakt ten jest
od razu wykorzystywany jako przedstawienie oferty przedłużenia ubezpieczenia, dlatego też warto w tym wypadku
powierzyć to doświadczonym konsultantom, którzy przy
okazji zweryfikują prawidłowość danych konkretnej polisy.
Warto przypomnieć, że wszystkie modele świadczonych
usług firmom branży finansowej realizowane są na zasadzie
contact center, gdzie kanałami kontaktowymi poza tele
fonem są także e-mail, fax, Internet oraz wszelkie aplikacje
typu czat. Taka kompleksowość działań pozwala również na
tradycyjną logistykę dokumentów poprzez wysyłkę.
Wachlarz usług oferowanych firmom z sektora bankowofinansowego przez zewnętrzne call/contact center jest
spory. Pozostaje jeszcze wyjaśnić dlaczego bank lub inne
towarzystwo ubezpieczeniowe powinno korzystać z firmy
zewnętrznej, a nie budować własne zaplecze call center?
Jest wiele korzyści wynikających ze współpracy z firmami
świadczącymi usługi BPO. Za takim rozwiązaniem przemawia na pewno argument oszczędności. Zlecenie zadań
firmie call/contact center ogranicza wydatki związane
z własną infrastrukturą, zarówno jeśli chodzi o zasoby
ludzkie jak i zaplecze techniczne. Rekrutacja ludzi, zakupienie i wdrożenie systemów IT, szkolenia, zakup sprzętu,
stałe koszty… to wszystko generuje ogromne nakłady
finansowe, których można uniknąć outsourcując zlecenia.
Profesjonalne firmy contact center mają przygotowaną całą
infrastrukturę IT, zespoły specjalistów, trenerów, doświadczonych konsultantów. W szybkim czasie przygotowują
w wykonaną pracę poprzez systematyczne raportowanie
czy monitorowanie rozmów. Dzięki temu pracownicy instytucji finansowej mogą skupić się na podstawowej działalności swojego przedsiębiorstwa (core activity). Nie mniej
istotnym plusem współpracy z firmą telemarketingową jest
fakt, iż oferują one często własne bazy danych odpowiednie
do danego projektu.
Biorąc pod uwagę wszystkie te aspekty, możemy śmiało
stwierdzić, że outsourcing pewnych procesów w firmach
branży finansowej, jakby nie liczyć, po prostu się opłaca.
A, że firmy sektora bankowo-finansowego na liczeniu się
znają i szybko sobie przeliczyły, że wyjdzie im to na dobre.
Duża konkurencja w tym segmencie sprawia, że w walce
o każdego klienta firmy będą chwytać się wszystkich możliwych sposobów pozyskiwania nowych umów przy równoczesnym minimalizowaniu kosztów. Potwierdzają to ostatnie
lata, w których rynek outsourcingu w Polsce mocno poszedł
do przodu. W tym roku taka tendencja powinna się utrzymać
i być może będziemy świadkami kolejnego wzrostu udziału
firm outsourcingowych w rynku finansowym.
Autor tekstu
Kamila Krawczyk-Strawińska
Dyrektor Zarządzająca
Europe Calling Sp. z o.o.
maj / czerwiec 2012
23
Lekcja pokory, czyli outsourcing
w praktyce
Analizy rynku outsourcingu na świecie wskazują, że wielu
projektów nie można uznać za udane pod kątem dostarczonych korzyści. Dzieje się tak przede wszystkim z powodu
wzrastających kosztów operacyjnych, a także daleko posuniętego braku zaufania pomiędzy dostawcą usług a klientem.
Okazuje się też, że optymalizacja kosztów to nie jedyny
słuszny powód, aby wydzielać funkcje księgowe na zewnątrz.
Często rozczarowanie organizacji spowodowane jest faktem,
że w jednym narożniku stawia się jakość, a w przeciwnym –
koszt operacji.
wszystkim należy odpowiednio zrozumieć zmianę, przed
którą staje organizacja, gdy podejmuje decyzję o wydzieleniu
procesów na zewnątrz.
Czym nie jest outsourcing?
Outsourcing z całą pewnością nie jest cudownym panaceum
na bolączki organizacji, skupionej wyłącznie na optymalizacji
kosztów i zatrudnienia. Główną korzyścią wynikającą z podjęcia decyzji o outsourcingu okazuje się zwiększona elasty
czność struktur oraz dostęp do wykwalifikowanej kadry
pracowniczej. Udaje się je osiągnąć jedynie w przypadku,
gdy porzucimy tradycyjne podejście dostawca – kupujący,
a skupimy się na budowaniu modeli operacyjnych opartych
na współpracy, osiąganiu wspólnych celów oraz dzieleniu
się korzyściami, ale i odpowiedzialnością za niepowodzenie.
W takim układzie udaje się uniknąć sytuacji, w których klient
wini dostawcę usług za niską jakość usług, zaś dostawca
wytyka niestabilność i brak zarządzania relacją po stronie
klienta.
Doświadczenia innych
Z doświadczeń organizacji, które mają za sobą decyzję o outsourcingu, wynika że można wyróżnić kilka podstawowych
elementów, na które należy zwrócić szczególną uwagę
podczas planowania tego typu przedsięwzięć. Szczególnie
ważne okazuje się odpowiednie sformułowanie samego
kontraktu, aby odzwierciedlał prawdziwe zapotrzebowanie
organizacji i był wystarczająco elastyczny i motywujący dla
obu stron.
Jednocześnie wyniki globalnych badań PwC od kilku lat
jasno wskazują na głębokie przekonanie o dużej przewadze
konkurencyjnej wynikającej z outsourcingu. Aby ją osiągnąć,
kluczowa jest prawdziwa współpraca i partnerstwo z dos
tawcą. Taka relacja pomaga skutecznie zarządzać kompleksowością procesów, zmniejszać koszty transakcyjne i podnosić jakość świadczonych usług.
W jaki sposób zatem skutecznie zarządzać relacją z dos
tawcą, aby w pełni korzystać z korzyści kosztowych, innowacyjności i specjalizacji oferowanych przez niego? Przede
24
maj / czerwiec 2012
W drugiej kolejności wymienia się zarządzanie migracją oraz
bieżące zarządzanie i monitorowanie poziomu usług, które
powinny być traktowane jako równorzędne etapy cyklu życia
projektu, natomiast niezmiernie często to migracja pochłania
większość uwagi i wysiłku. Należy przy tym zauważyć, że
wymienione aspekty wymagają powołania odpowiednich
struktur po stronie organizacji oddającej procesy, o czym
niestety dość często zapomina się w kontekście oszczęd
ności i rachunku zysków i strat. Partnerska struktura zarządzania zachęca do skupienia się na optymalizacji i uspra
wnianiu obsługiwanych procesów, gdyż uwzględnia wkład
i opinię dostawcy usług, zachęca do przejrzystości działania
i brania odpowiedzialności, przez co wspiera integrację
pomiędzy podmiotami.
R
am
ek
l
a
a
m
la
ek
R
a
m
la
ek
R
R
ek
a
la
m
Jak zaplanować projekt outsourcingowy?
Firmy stające przed decyzją o wydzieleniu na zewnątrz
funkcji finansowo-księgowych mają do rozważenia kilka
potencjalnych modeli operacyjnych. Od najbardziej konser
watywnych – czyli kontynuacji i optymalizacji obecnego
modelu dostawy usług, popartego nierzadko zmianami systemowymi i wdrożeniem nowych rozwiązań, takich jak elektroniczny obieg dokumentów – poprzez coraz popularniejsze
tworzenie Centrów Usług Wspólnych – czyli zjednoczenia
wsparcia biznesowego i optymalizacja poprzez efekt skali –
do tych najbardziej efektywnych kosztowo, ale i najbardziej
zmieniających obraz organizacji – czyli o
utsourcingu. Aby
uniknąć pułapek związanych z zaplanowaniem projektu
outsourcingowego jedynie w oparciu o ogólnikową wizję,
presję konkurencji czy konieczność redukcji kosztów,
decyzja o outsourcingu musi
zostać podjęta dokładnie na
tych samych zasadach co inne
decyzje strategiczne. Dzieje
się tak dlatego, że outsourcing
pociąga za sobą pewne konsekwencje dla całej organizacji i wymaga dos
tosowania
sposobu działania i podejścia,
aby zapewnić powodzenie
projektu. Opracowanie strategii outsourcingowej, zgodnej
z celami firmy i uwzględniającej
ryzyka prawne, reputacyjne
i operacyjne, pomoże w osiągnięciu planowanych korzyści.
Przede wszystkim należy ocenić gotowość
organizacji
do wydzielenia części p
rocesów wsparcia na zewnątrz
na poziomie organizacyjnym, operacyjnym i finansowym.
W tym celu zbiera się dane odnośnie potencjalnych barier,
ale i doświadczenia i kompetencji obecnych w organizacji,
które mogą wesprzeć realizację projektu. Analizuje się także
zakres procesowy, kompetencje pracowników i obecne
nakłady niezbędne do obsługi procesu, tworząc niejako
masę krytyczną dla outsourcingu, poniżej której podpisanie
kontraktu jest nieopłacalne zarówno dla zleceniodawcy, jak
i zleceniobiorcy. Jednocześnie analizuje się poziom specja
lizacji procesów, który ma bezpośrednie przełożenie na cenę
usług zewnętrznych: im bardziej rutynowe, transakcyjne
procesy, tym większa potencjalna oszczędność, podczas
gdy wsparcie specjalistyczne i niestandardowe może okazać
się bardziej kosztowne.
Takie przygotowanie umożliwi bardziej precyzyjne opracowanie zapytania ofertowego, a następnie porównanie ofert
pod kątem najważniejszych z punktu widzenia organizacji
26
maj / czerwiec 2012
kryteriów. Po dokonaniu analizy porównawczej może się
także okazać, że obecny model operacyjny jest najbardziej
efektywny i optymalny kosztowo w porównaniu do ofert rynkowych, a ewentualna decyzja o kontynuacji będzie zatem
podjęta świadomie i w oparciu o weryfikowalne przesłanki.
Z drugiej strony, należy uwzględnić apetyt organizacji na
ryzyko związane z migracją procesów do zewnętrznego
dostawcy, które jest wypadkową percepcji klienta, ale też
czynników takich jak rynek, konkurencja, firma oraz sam
charakter procesu. Należy wziąć pod uwagę konsekwencje
finansowe i strategiczne, takie jak wpływ na obraz firmy,
morale pracowników i satysfakcję klientów. W niektórych
przypadkach okazuje się, że ryzyko utraty kontroli nad procesem uniemożliwia wydzielenie go na zewnątrz.
Czynniki sukcesu
Fundamentem owocnej relacji outsourcingowej jest zrozumienie kultury klienta, potrzeb i kierunków strategicznych,
a także wymogów operacyjnych. Jasne określenie kierunku,
w którym będzie zmierzać projekt, ułatwia bardziej efektywne
zarządzanie operacjami. Aby taka synergia była możliwa,
kluczowy okazuje się wybór takiego dostawcy usług, który
będzie w stanie sprostać oczekiwaniom organizacji i wesprzeć ją w kluczowych aspektach biznesowych.
Zespół powołany do wyboru dostawcy usługi musi jak
najszerzej odpowiadać potencjalnym użytkownikom, tak
aby uwzględnić ich specyficzne oczekiwania i w
ymagania,
a przez to zapewnić skuteczność migracji, a potem korzystania z usług zewnętrznych. Przygotowane przez nich
zapytanie ofertowe, uwzględniające zakres procesów,
cele projektu i oczekiwania, powinno zostać skierowane
do firm uznawanych za potencjalnych, poważnych kandydatów, spełniających pewne oczekiwania pod kątem
doświadczenia, rozmiaru operacji, lokalizacji geograficznej i
innych czynników kluczowych z punktu widzenia organizacji.
Przy porównaniu ofert, podjęciu decyzji, a następnie napisaniu i negocjowaniu kontraktu, który będzie obowiązywał
przez kilka kolejnych lat, warto polegać na wsparciu firm
specjalizujących się w wyborze dostawców usług outsourcingowych, które oferują kompleksową obsługę zarówno
z punktu widzenia prawnego, jak i biznesowego. Jedno
cześnie należy pamiętać, że proces sprzedażowy ma to
do siebie, że po drugiej stronie stołu zasiadają wyspecjalizowani sprzedawcy, którzy niewiele mają wspólnego
z dalszą dostawą usługi. Dlatego niezmiernie ważne jest
odwiedzenie centrum usługowego, aby móc się przekonać
o technicznych, operacyjnych i zarządczych zdolnościach
kandydata, a także zaobserwować inne kluczowe czynniki,
takie jak bezpieczeństwo danych, kultura pracy, podejście
do zarządzania jakością i kontrolą czy plany zapewnienia
ciągłości wsparcia.
Decyzja o zmianie modelu dostawy usług jest niewątpliwie
ogromnym wyzwaniem, przed którym staje organizacja,
a zarządzanie zmianą w tym środowisku stanowi o powodzeniu całego projektu. Czy centralne podjęcie decyzji
o wdrożeniu oznacza jednogłośną akceptację? Nie. Każdy
biznes z osobna ocenia przez swój pryzmat wielkość i wagę
zmian. Jedynie poprzez ustrukturyzowane podejście do
zaakceptowania zmiany można odpowiednio przygotować
grunt pod daną zmianę, zarówno pod względem organi
zacyjnym, jak i indywidualnym. Przygotowany plan powinien
obejmować zapewnienie sponsora i właściwego poparcia
dla projektu na najwyższym szczeblu organizacji, właściwą
edukację, informowanie i zarządzanie interesariuszami,
ale także uwzględniać zależność między tempem migracji
a tempem zmian w organizacji i danie jej czasu na wytre
nowanie i zrozumienie nowego modelu operacyjnego.
Zarządzanie zmianą powinno rozpocząć się na etapie planowania strategii i prowadzone spójnie i konsekwentnie
poprzez wszystkie etapy projektu wdrożenia, a następnie
utrzymywania relacji z dostawcą usług.
Podsumowanie
Zaakcentowaliśmy obszary, które wymagają szczególnej
uwagi na drodze do sukcesu we wdrażaniu strategii outsourcingowej. Warto jednak podkreślić, że ponad 90%
odbiorców tego typu usług potwierdza, że zdecydowałoby
się na ten krok ponownie. Strategia outsourcingowa musi
się jednak opierać o realistyczne cele finansowe, a realizacja
oszczędności nie może przesłonić jakości dostarczanych
usług. Prawdziwe korzyści biznesowe leżą bowiem gdzie
indziej: poprzez uwolnienie zasobów od procesów trans
akcyjnych, umożliwiają skupienie na głównych kompetencjach i biznesie.
Autor tekstu
Aleksandra (Ola) Perlak
Starszy Doradca w Zespole ds. SSC/BPO w PwC
maj / czerwiec 2012
27
Kiedy firma powinna zdecydować
się na outsourcing?
agencję ochrony. Obie główne branże wspierane są przez
wspólne działy, co sprawia, że struktura firmy jest dość
skomplikowana.
W tej sytuacji właściciele firmy zdecydowali się na skorzystanie
z usługi mapowania procesów biznesowych
oferowanej
przez firmę Sekwencja. Jest to nieodpłatna usługa finansowana przez Unię Europejską, której efektem jest określenie
potrzeb outsourcingowych firmy.
Rozwój przedsiębiorstw z sektora MSP przebiega zwykle
w sposób organiczny. Firma zaczyna zatrudniać pierwszych pracowników, potem kolejnych, rozwijać dodatkową
działalność, pojawiają się nowe stanowiska, niezwiązane
bezpośrednio z główną branżą, ale wspierające ją takie
jak księgowość, czy utrzymanie ruchu. W pewnej chwili
właściciele orientują się, że prowadzą już całkiem spore
przedsiębiorstwo, którego struktura powstała bez jakiegoś
konkretnego planu. Pojawia się wtedy potrzeba uporzą
dkowania firmy, żeby lepiej zarządzać kosztami.
Taką firmą jest Argus Sp. z o.o. z Jasła, istniejąca od
1991 r. Od tego czasu rozwinęła się z małej, rodzinnej firmy
w prężnie działające przedsiębiorstwo zatrudniające blisko
100 osób w dwóch kluczowych branżach. Argus zajmuje
się sprzedażą i montażem urządzeń chłodniczych i ekologicznych służących oszczędzaniu energii. Prowadzi także
28
maj / czerwiec 2012
Czym kierowali się właściciele decydując się na analizę
firmy? „W firmie jest trochę jak w małżeństwie„ – mówi wiceprezes Anna Bialik. – „Z czasem przyzwyczajamy się do
pewnych niedociągnięć i przestajemy je zauważać. Różnica
polega na tym, że w firmie możemy poprosić kogoś o spoj
rzenie z zewnątrz. Ten ktoś, czyli doświadczona firma kon
sultingowa, jaką jest Sekwencja, przypomni nam o „wąskich
gardłach”, które przestaliśmy już zauważać. Dzięki temu
dowiemy się także, jaką część naszej działalności możemy
przekazać na zewnątrz, by obniżyć koszty. Będziemy mogli
jeszcze lepiej prowadzić firmę w przyszłości.”
Wiceprezes Anna Bialik podkreśla także, że osobisty, emoc
jonalny stosunek do prowadzenia firmy i pracujących w niej
ludzi nie ułatwia obiektywnej oceny ich efektywności dla
przedsiębiorstwa. Dlatego liczy, że po przeprowadzeniu
analizy zarząd będzie mógł lepiej wykorzystać potencjał
pracowników.
„Nasze zadanie w Argusie jest o tyle trudne, że firma Argus
działa na wielu polach” – mówi Julia Bosakirska, kierownik
projektu 5.2 BPO prowadzonego przez Sekwencję. –
„Oddzielne procesy biznesowe przebiegają z sferze ochrony
mienia, a oddzielne w produkcji urządzeń do uzyskiwania
ekologicznej energii. Te tak różne procesy są wspierane
przez wspólne komórki, takie jak marketing czy kadry. Naj
ważniejsza jest więc precyzyjna analiza stanu obecnego
i stworzenie najlepszego z możliwych docelowego modelu
procesów biznesowych. To pozwoli nam na jasne określenie,
czy warto oddać część działań na zewnątrz, na ile pozwoli
to na ograniczenie kosztów czy podniesienie efektywności
przedsiębiorstwa.”
Eksperci Sekwencji przeprowadzą z właścicielami i szefami
działów Argusa szereg spotkań. W ich trakcie określą
jak przebiegają procesy biznesowe i gdzie należałoby je
usprawnić. Potem powstanie raport, który określi które
obszary działalności firmy warto przekazać zewnętrznym
dostawcom usług outsourcingowych.
Sekwencja nie wskazuje w swoim projekcie żadnych konkretnych usługodawców, którzy mogliby odciążyć firmę w jej
działaniach. Nie zezwala na to projekt. Analiza wskazuje tylko,
które obszary z pewnością taniej będzie prowadzić korzystając z usług zewnętrznych. Właściciele będą mogli na podstawie raportu wdrożyć zmiany w firmie. Przedsiębiorstwo
zyska nie tylko na prostym obniżeniu kosztów własnych
(poprzez tańszą obsługę części procesów biznesowych), ale
też na usprawnieniu struktury firmy, co da korzyści poprzez
efektywniejsze działanie nawet tych obszarów działalności,
które nie będą outsourcowane.
Autor tekstu
Tomasz Zaborowicz
Sekwencja Sp. z o.o.
Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
maj / czerwiec 2012
29
Państwo a Outsourcing | Raport
Rynek biurowy w Krakowie
Zarys ogólny
Kraków, stolica województwa małopolskiego, jest jednym
z najważniejszych centrów biznesowych, akademickich
i kulturalnych w Polsce. Miasto położone jest w południowej
części kraju w odległości około 300 km od Warszawy.
Kraków jest głównym ośrodkiem nowoczesnych usług biznesowych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Miasto
uznawane jest za jedną z najatrakcyjniejszych lokalizacji dla
sektora BPO/SSC, co znalazło potwierdzenie w kolejnych
międzynarodowych rankingach. Według ostatniego zestawienia przygotowanego przez Tholons „2012 Top 100
Outsourcing Destinations” Kraków zajął, już po raz drugi

z rzędu, jedenaste miejsce wśród najlepszych lokalizacji
outsourcingowych na świecie. Najważniejszymi czynnikami
składającymi się na ogromny potencjał miasta jako ośrodka
usług outsourcingowych są relatywnie niższe koszty prowadzenia działalności, dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej oraz przyjazne otoczenie biznesowe. Co więcej,
miasto posiada rozwiniętą infrastrukturę komunikacyjną,
dzięki czemu gwarantuje dogodne połączenia drogowe,
kolejowe i lotnicze ze wszystkimi ważnymi ośrodkami biznesowymi w kraju i zagranicą. Niewątpliwym atutem Krakowa
jest również stabilnie rozwijający się rynek nieruchomości
30
maj / czerwiec 2012
biurowych, który oferuje najemcom szeroki wybór nowoczesnej powierzchni oraz konkurencyjne stawki czynszu.
Obecnie w Krakowie działa ponad 60 centrów BPO/SSC,
które obsługują szereg procesów biznesowych. Siedziby
mają tu zarówno zagraniczne firmy outsourcingowe, jak
również globalne koncerny, które ulokowały w mieście swoje
centra usług wspólnych. Analiza profilu krakowskich centrów,
wskazuje, że największy udział przypada na usługi z obszaru
księgowości i finansów. Drugie w kolejności miejsce zajmują
operacje związane z technologiami informacyjnymi (IT).1
W 2011 r. Kraków charakteryzował się wyjątkowo dużą
aktywnością najemców BPO/SSC, a sektor nowoczesnych
usług biznesowych odnotował dalszy rozwój. Z jednej strony,
Tabela 1. Główne wskaźniki I kwartał 2012
Podaż
443 320
Pustostany (%)
9,7%
Powierzchnia w budowie
65 000
Planowana podaż II – IV kw. 2012
44 130
Źródło: Colliers International, kwiecień 2012
1 Association of IT & Business Process Services Companies ASPIRE
inwestorzy obecni w mieście już od kilku lat decydowali się
na kontynuowanie działalności, co owocowało przedłużeniem zawartych wcześniej umów, z drugiej zaś, na rynku
pojawiły się nowe firmy, które zapowiedziały otwarcie swoich
pierwszych centrów usług.
Podaż
Kraków jest największym regionalnym rynkiem biurowym
w Polsce. Na koniec marca 2012 r. całkowita podaż
nowoczesnej powierzchni biurowej w mieście wyniosła
443 320 m2.
Na tle pozostałych rynków regionalnych Kraków wyróżnia
się niesłabnącym zainteresowaniem inwestorów, co ma
przełożenie na względnie stabilny poziom aktywności dewe
loperskiej. Najlepszym tego przykładem był ubiegły rok. Choć
skutki kryzysu finansowego nie ominęły krakowskiego rynku
– do użytkowania oddano około 15% powierzchni mniej niż
w 2010 r. – to nie były one tak widoczne, jak w przypadku
większości miast regionalnych, gdzie nowa podaż była
niższa o średnio 60%.
Wykres 1. Rozwój podaży
odpowiednio 8 000 m2 i 3 300 m2. Z kolei Trigranit dostarczył
na rynek dwa biurowce w ramach kompleksu Bonarka 4
Business (15 700 m2). Do użytku oddany został również
zmodernizowany budynek biurowy Biprostal oferujący
najemcom 7 600 m2 powierzchni biurowej.
Tabela 2. Wybrane inwestycje biurowe w budowie
Nazwa
Lokalizacja
Całkowita
powierzchnia
biurowa (m2)
Enterprise
Park A
ul. Na Dołach
6 980
Enterprise
Park B
ul. Na Dołach
8 180
Bonarka 4
Business C
ul. Puszkarska
8 200
Bonarka 4
Business D
ul. Puszkarska
8 700
Green
Office C
ul. Czerwone Maki
10 000
Quattro
Business
Park C
ul. Bora-Komorowskiego
12 200
W całym 2011 r. całkowite zasoby nowoczesnej powierzchni
biurowej w Krakowie zwiększyły się o 46 tys. m2, dzięki
czemu miasto odnotowało największy przyrost podaży
wśród wszystkich rynków regionalnych. Największą aktywnością na rynku wykazali się lokalni deweloperzy, którzy
ukończyli projekty o powierzchni blisko 31 tys. m2.
W pierwszym kwartale 2012 r. podaż powierzchni biurowej w Krakowie zwiększyła się o 9 000 m2 dostarczonych
w dwóch projektach: Jasnogórska 11 (I faza, 7 600 m2)
oraz Salony Krakowskie (1 400 m2). Do końca 2012 r.
deweloperzy planują ukończenie kolejnych 44 tys. m2 biur,
przy czym największy przyrost podaży jest spodziewany
w drugiej połowie roku. Podobnie jak w 2011 r. aktywność
deweloperska koncentruje się w południowej części miasta,
gdzie powstaje większość nowych projektów planowanych na 2012 r. P
odgórze jest najszybciej rozwijającym
się rejonem – powstają tu między innymi Enterprise Park
(15 160 m2), a także dwa kolejne budynki w ramach kompleksu Bonarka 4 Business (16 900 m2). Warto również
wspomnieć o obszarze w pobliżu ulic Czerwone Maki
i Bobrzyńskiego, gdzie powstaje kolejna faza (10 tys. m2)
projektu Green Office. Rejon ten jest godny uwagi nie tylko
ze względu na inwestycję Grupy Buma. W bezpośrednim
sąsiedztwie kompleksu biurowego powstaje Małopolski
Park Technologii Informacyjnych, a także kampus Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Łącznie w 2011 r. na krakowski rynek dostarczono siedem
obiektów biurowych. Grupa Buma zakończyła realizację drugiej fazy Quattro Business Park (11 700 m2) oraz
dwóch budynków kompleksu Green Office o powierzchni
Wśród obiektów biurowych planowanych na 2013 r., obecnie
w budowie są tylko dwa budynki, które weszły w fazę rea
lizacji w czwartym kwartale 2011 r. Są to, wspomniany już
wcześniej Bonarka 4 Business D (8 700 m2) oraz faza C
maj / czerwiec 2012
31
(12 200 m2) Quattro Business Park. W przygotowaniu
znajdują się kolejne projekty biurowe, z których część
posiada już prawomocne pozwolenia na budowę. Należy
jednak zaznaczyć, że w przypadku wielu z tych inwestycji,
rozpoczęcie budowy jest uwarunkowane podpisaniem
umów pre-lease. Niewykluczone jednak, że korzystna
sytuacja na rynku, w tym stabilny popyt na powierzchnię
biurową, skłoni deweloperów do budowy spekulacyjnej.
powierzchnię biurową w Krakowie. Ich aktywność wyniosła
ponad 65 tys. m2, co stanowiło prawie 80% zarejestrowanego
wolumenu transakcji. Najemcy BPO/SSC kreowali popyt na
największe powierzchnie biurowe. Analiza zawartych umów
wskazuje, że średnia wielkość transakcji podpisywanych
przez firmy z tego sektora wyniosła 2 990 m2, podczas gdy
dla pozostałych najemców wartość ta kształtowała się na
poziomie około 430 m2.
Wśród inwestycji planowanych na lata 2013-2014 można
wymienić: biurowiec Pascal (5 250 m2), pierwszy budynek
kompleksu Orange Office Park (11 200 m2), czy Enterprise
Park C (14 tys. m2). W omawianym okresie na rynek ma
zostać również dostarczona pierwsza faza projektu Echo
Investment o powierzchni 15 tys. m2 przy ulicy Opolskiej oraz
dwa biurowce o łącznej powierzchni 28 tys. m2, realizowane
przy ul. Kapelanka w ramach kompleksu biurowego firmy
Skanska.
Największą transakcją najmu odnotowaną na rynku w roku
2011 była renegocjacja/przedłużenie umowy przez firmę
Shell, która prowadzi w Krakowie centrum usług wspólnych.
Firma zdecydowała się pozostać w swojej dotychczasowej
lokalizacji – Kraków Business Park – gdzie zajmuje 16 tys. m2.
Drugą co do wielkości była renegocjacja i ekspansja firmy
SABRE w budynku Buma Square na łączną powierzchnię
8 900 m2.
Popyt
Biorąc pod uwagę ilość wynajętej powierzchni biurowej,
Kraków niezmiennie zajmuje pierwsze miejsce wśród miast
regionalnych. W całym 2011 r. aktywność najemców przekroczyła 82 tys. m2, natomiast wyniki za pierwszy kwartał
2012 r. pozwalają twierdzić, że bieżący rok będzie pod tym
względem równie dobry.
Sektor BPO/SSC w Krakowie rozwija się stabilnie, czego
dowodem są kolejne inwestycje międzynarodowych koncernów. W 2011 r. na rynku pojawiły się nowe firmy,
które otworzyły swoje centra usług. Największe z nich to
HEINEKEN, Capita, Cisco, Akamai Technologies oraz Amer
Sports Poland.
Wykres 2. Najemcy BPO/SSC w podziale na sektor działalności
W 2011 r. najemcy najczęściej podpisywali nowe umowy
najmu, które wyniosły 52% całkowitego wolumenu transakcji.
Na drugim miejscu znalazły się renegocjacje i przedłużenia,
których udział wzrósł do 34%. Umowy pre-lease stanowiły
jedynie 6% całej aktywności rynkowej, co było znaczącym
spadkiem w porównaniu z analogicznym okresem 2010 r.
(37%).
Tabela 3. Wybrane transakcje najmu 2011
Najemca
Powierzchnia (m2)
Shell
Budynek
16 000 KBP
State Street
6 700 Bonarka 4
Business
HEINEKEN
4 400 Vinci Office
Center
International Paper
4 000 CB Lubicz I
Capita
3 560 CB Lubicz I
UBS
2 600 KBP
W 2011 r. firmy z sektora nowoczesnych usług biznesowych były głównym motorem napędzającym popyt na
32
maj / czerwiec 2012
Źródło: Colliers Internationa na podst. danych ASPIRE, marzec 2012
Pierwszy kwartał 2012 r. stanowił kontynuację pozytywnych
trendów zarejestrowanych w poprzednim roku, a całkowita
aktywność rynkowa zbliżyła się do poziomu 30 tys. m2.
W przeważającej większości najemcy decydowali się
na wynajmowanie powierzchni w istniejących projektach.
Największe umowy najmu podpisane w omawianym okresie
to między innymi: pre-lease na 8 400 m2 podpisany przez
Delphi Poland w powstającym kompleksie Enterprise Park,
renegocjacja na 5 000 m2 zawarta przez IBM w budynku
GTC, a także nowa umowa na 1 640 m2 podpisana przez
Element 14 w Quattro Business Park.
się na poziomie 9,7%. Główną przyczyną tego wzrostu było
dostarczenie na rynek dwóch obiektów, które do końca
pierwszego kwartału pozostały niewynajęte. Na koniec
marca 2012 r. ponad 43% wolnej powierzchni, czyli ponad
18 tys. m2, znajdowało się w biurowcach, które zostały
ukończone w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.
W nadchodzącym kwartale wskaźnik pustostanów powinien
pozostać na stabilnym poziomie oscylującym w granicy 9%.
Tymczasowe wzrosty mogą zostać odnotowane dopiero
w drugiej połowie roku, głównie z uwagi na znaczącą nową
podaż, która trafi na rynek. Jednakże, mając na względzie,
że obiekty planowane na trzeci i czwarty kwartał 2012 r.
są wynajęte już w blisko 50%, pustostany nie powinny
znacząco wzrosnąć.
Spadku wskaźnika pustostanów możemy spodziewać się
w pierwszej połowie 2013 r., kiedy to projekty zrealizowane
w 2012 r. zostaną już w większości wynajęte, a podaż
powierzchni biurowej pozostanie bez zmian.
Czynsze
Bonarka 4 Business, TriGranit
Pustostany
Stabilny i relatywnie wysoki popyt na powierzchnię biurową
w 2011 r. przełożył się na sukcesywny spadek wskaźnika
pustostanów, który wyraźnie przyspieszył w drugiej połowie
roku i w rezultacie, na koniec czwartego kwartału 2011 r.
obniżył się do 8,5%.
Wykres 3. Wskaźnik pustostanów (%)
W pierwszym kwartale 2012 r. stawki czynszu za nowoczesną powierzchnię biurową w krakowskich biurowcach
pozostały stabilne. Podobnie jak w ubiegłym roku, przeciętne
czynsze wywoławcze wahały się między 12 €/m2/miesiąc
a 14,5 €/m2/miesiąc. Stawki za powierzchnię biurową w najlepszych lokalizacjach były nieco wyższe i kształtowały się
na poziomie około 15 €/m2/miesiąc. W przypadku projektów
w fazie realizacji, czynsze wynosiły od 13 €/m2/miesiąc
do 14,5 €/m2/ miesiąc. Opłaty eksploatacyjne kształtowały
się w przedziale 13-16 PLN/m2/miesiąc.
Przewidujemy, że w nadchodzących miesiącach stawki
czynszu w istniejących budynkach biurowych nie ulegną
zmianie. Firmy podpisujące umowy pre-lease nadal będą
mogły liczyć na wynegocjowanie korzystniejszych warunków
najmu. Dotyczy to w szczególności kluczowych najemców,
od pozyskania których zależy rozpoczęcie procesu
inwestycyjnego.
Colliers International
Pl. Piłsudskiego 3
00-078 Warszawa
Tel. + 48 22 331 78 00
www.colliers.com
W pierwszym kwartale 2012 r. współczynnik powierzchni niewynajętej w krakowskich projektach biurowych ukształtował
Autor tekstu
Ewa Grudzień
Analityk, Dział Doradztwa i Badań Rynku
Colliers International
maj / czerwiec 2012
33
Outsourcing & More | Powierzchnie biurowe
ATRIUM 1
Atrium 1 to naturalna oaza dla Twojego biznesu w samym
centrum Warszawy, tuż przy tętniącym życiem Rondzie
ONZ. Dzięki wykorzystaniu najnowo
cześniejszych rozwiązań technologicznych, Atrium 1 będzie najbardziej
zielonym budynkiem biurowym w Polsce, wyróżnionym

prestiżowymi certyfikatami LEED i G
reenBuilding. Budynek
oferuje 18 000 m2 powierzchni najmu zlokalizowanej na 14
piętrach oraz 140 miejsc parkingowych. Lokalizacja jest
bez wątpienia jednym z największych atutów Atrium 1.
Pracownicy, partnerzy i klienci najemców tego budynku
będą mogli dojechać tu jedną z kilkunastu linii autobusowych lub tramwajowych, a wkrótce także metrem
– nowa stacja powstanie w zaledwie kilkudziesiąt
metrów od budynku. Atrium 1 to także bliskość Dworca
Centralnego (tylko 5 minut na pieszo), a także licznych
sklepów, kawiarni, restauracji, punktów usługowych
i doskonałych hoteli.
Kontakt:
Tomasz Stachurski, +48 797 019 151,
[email protected]
ATRIUM 1
Al. Jana Pawła II 17, Warszawa
www.skanska.pl/atrium1
Skanska Property Poland
Al. Jana Pawła II 19
00-854 Warszawa
www.skanska.pl
MALTA HOUSE
Malta House to efektywny i nowoczesny kompleks biurowy
klasy A o łącznej powierzchni najmu 14 700 m2. Inwestycja
zlokalizowana będzie przy jednej z głównych arterii Poznania,
w bezpośrednim sąsiedztwie jeziora Malta oraz kompleksu
handlowego – Galerii Malta. Doskonała lokalizacja, elasty
czność podziału powierzchni i 30% więcej świeżego
powietrza to atuty naszego biurowca. Dodatkowe udogodnienia to parking rowerowy, przebieralnie oraz prysznice
dla rowerzystów. Na dachu będzie ogólnodostępny taras
widokowy ze wspaniałym widokiem na jezioro Malta oraz
centrum miasta. Z tyłu budynku planujemy zielone patio.
Zielony biurowiec Malta House to: budynek biurowy, który
jest precertyfikowany na poziomie LEED Platinium, 5 kondygnacji naziemnych oraz 2 podziemne, dwupoziomowy
parking podziemny na około 275 miejsc, świetna lokalizacja
przy ul. Arcybiskupa Antoniego Baraniaka.
Kontakt:
Justyna Płonka, +48 797 229 079,
[email protected]
34
maj / czerwiec 2012
MALTA HOUSE
ul. Abp. Baraniaka, Poznań
www.skanska.pl/maltahouse
Al. Jana Pawła II 19
00-854 Warszawa
www.skanska.pl
Outsourcing & More | Powierzchnie biurowe
Biura
Biura
Biura
GREEN HORIZON
GREEN TOWERS
GREEN CORNER
Powierzchnia budynku: 33 000 m2
Lokalizacja: ul. Pomorska 106, Łódź
Kontakt: www.skanska.pl/greenhorizon
Arkońska Business Park
Torus Sp. z o.o. sp. k.
Lokalizacja: ul. Śrubowa 1/ ul. Strzegomska 36,
Wrocław
Kontakt: www.skanska.pl/greentowers
Olivia Gate - Olivia Business Centre
TPS Sp. z o.o.
zdjęcie
Inwestor
Powierzchnia budynku:
Lokalizacja:
Kontakt:
Nazwa
Inwestor
Lokalizacja:
Kontakt:
Lokalizacja: ul. Chłodna 52/54, Warszawa
Kontakt: www.skanska.pl/greencorner
Garnizon - Twin Wave
Grupa Inwestycyjna Hossa SA
zdjęcie
Lokalizacja: Gdańsk, ul. Arkońska 6
Kontakt: www.arkonska.pl
Nazwa
Lokalizacja: Gdańsk Oliwa, Al. Grunwaldzka 472
Kontakt: www.oliviacentre.pl
Nazwa
Inwestor
zdjęcie
Lokalizacja: Gdańsk, Al. Grunwaldzka
Kontakt: www.hossa.gda.pl
Nazwa
Inwestor
Zamieść informacje o nieruchomości.
Lokalizacja:
Kontakt:
Lokalizacja:
Kontakt:
Skontaktuj się z działem reklamy:
Nazwa
Nazwa
[email protected]
Inwestor
Lokalizacja:
Kontakt:
Inwestor
Lokalizacja:
Kontakt:
maj / czerwiec 2012
35
Kraków – europejska stolica
outsourcingu?
Dlaczego Kraków to wyjątkowe miejsce na mapie centrów usług
w skali Polski, Europy i świata?
O sile Krakowa stanowi splot sprzyjających okoliczności,
które sprawiły, że powstało tu w ostatnich latach wiele
centrów SSC/BPO, co dało miastu pozycję lidera w Polsce
oraz jednego z najbardziej atrakcyjnych rozwijających się
miast na świecie.
Lider w badaniach
Ostatnio opublikowane badania wskazują na wiodącą
pozycję Krakowa w Polsce i jedną z najbardziej atrakcyjnych,
rozwijających się lokalizacji świecie.
Tabela 1. Top 20 Outsourcing Cities z 2012 r.
Miasta rozwinięte
Najnowsze badania Tholons Top 100 Outsourcing Cities
z 2012 r., podobnie jak te zeszłoroczne, lokują Kraków na
11 miejscu na świecie pod względem atrakcyjności dla
biznesu w tej branży. Bardziej istotne jest natomiast to, że
jest to jednocześnie 1 miejsce wśród miast dynamicznie
rozwijających się w outsourcingu (emerging cities). To najlepsza pozycja spośród wszystkich miast europejskich (poza
Dublinem, który w badaniu został zaliczony do established
cities). Nie jest to przypadek, lecz konsekwentny rozwój,
Kraków systematycznie piął się w tym rankingu od lat uzys
kując w poprzednich latach wśród miast rozwijających się
stopniowo miejsca 16, 5 i 4. Pośród kryteriów wziętych pod
uwagę w tym badaniu znalazł się dostęp do kwalifikowanych
kandydatów, jakość życia, infrastruktura, klimat biznesowy
i wiele innych czynników.
Nr
Miasto
Kraj
1
Bangalore
Indie
2
Bombaj
Indie
3
Delhi
Indie
4
Manila
Filipiny
5
Madras
Indie
6
Hajdarabad
Indie
Accounting Plaza
Hitachi
7
Dublin
Irlandia
Akamai
HSBC
IBM
Miasto, w globalnej konkurencji, radzi sobie bardzo dobrze.
Nie dość, że wyróżnia się zdecydowanie nie tylko na tle
Polski i Europy, to konkuruje o nowe inwestycje z ośrodkami
Tabela 2. Przykładowe Centra Usług Wspólnych
w Krakowie – zrzeszone w ASPIRE
8
Pune
Indie
Alexander Mann
9
Cebu City
Filipiny
Amer Sports
International Paper
10
Shanghaj
Chiny
Amway
lastminute.com
Aon Hewitt
Lumesse
Polska
ArcelorMittal
Luxoft
PMI Service Center Europe
Miasta rozwijające się
11
Kraków
12
Pekin
Chiny
Brown Brothers Harriman
13
Buenos Aires
Argentyna
Capita
PwC
14
Kair
Egipt
EDF
RR Donnelley
15
Sao Paulo
Brazylia
Electrolux
Sabre Holdings
16
Ho Chi Minh
Wietnam
Element14
Shell
SouthWestern
17
Dalian
Chiny
Euroscript
18
Shenzhen
Chiny
Google
State Street
19
Kurytyba
Brazylia
HCL
Tesco
20
Kolombo
Sri Lanka
HEINEKEN
UPM
Źródło: www.tholons.com
36
maj / czerwiec 2012
Źródło: aspire.org.pl
R
am
ek
l
a
a
m
la
ek
R
a
m
la
ek
R
R
ek
a
la
m
w Chinach, Indiach, Brazylii i na Filipinach. To właśnie
w Krakowie powstało w ostatnich latach ASPIRE – pierwsze
w Polsce stowarzyszenie skupiające centra usług, a w mieście powstał klaster firm i organizacji tworzących cały ekosystem. ASPIRE współpracuje z uczelniami aby dostosować
programy nauczania do potrzeb centrów, wyspecjalizowane
firmy dostarczają centrom wysokiej jakości usługi w zakresie
HR, nieruchomości, rozwiązań IT. Inwestowanie w mieście
jest efektywne.
Według ABSL Kraków charakteryzuje się największą liczbą
osób zatrudnionych w sektorze nowoczesnych usług biznesowych, która w grudniu 2010 r. przekroczyła 15,6 tys. osób.
To, wg tego samego źródła, niemal 23% wszystkich osób
zatrudnionych w centrach w Polsce. Pod tym względem
miasto zostawiło za sobą kolejne polskie ośrodki, spośród
których tylko Warszawa i Wrocław przekroczyły 10 tys osób.
Siedem kolejnych miast przekraczało w tamtym czasie 1 tys.
osób zatrudnionych w centrach. Kraków jest również jednym
z liderów co do poziomu zatrudnienia w centrach R&D,
w których pracowało wówczas ponad 3 tys. osób. Ten trend
potwierdza również raport Business in M
ałopolska, według
którego liczba osób pracujących w centrach w K
rakowie
w 2011 r. przekroczyła 16,5 tys., a eksperci TEST szacują,
że i tak są to liczby zaniżone i lepszym przybliżeniem jest
18-20 tys.
Ilość przechodzi w jakość
To, że niemal co czwarty pracownik branży mieszka i pracuje
w Krakowie powoduje, że miasto dysponuje znacznie
większym potencjałem niż pozostałe ośrodki miejskie w rozumieniu dostępu do doświadczonych kandydatów, zarówno
w centrach SSC/BPO jak również ITO i R&D. Zaledwie kilku
procentowy, średni poziom naturalnej rotacji w centrach
powoduje, że nowi inwestorzy mogą liczyć na dostęp do
największej w Polsce liczby doświadczonych kandydatów,
38
maj / czerwiec 2012
na każdym poziomie zarządzania, corocznie pojawiającej się
na rynku, których liczba sięga 1-2 tys. osób. Doświadczone
osoby są niezbędne do uruchomienia nowych inwestycji.
Istotna jest również ich różnorodność, jako że krakowskie
centra reprezentują niemal wszystkie funkcje biznesowe.
Funkcjonujące w Krakowie centra są też statystycznie o wiele
większe niż w pozostałych miastach i zatrudniają średnio 363
osoby, podczas gdy w innych ośrodkach wartość ta wynosi
180-270 osób. Większa skala centrów wiąże się między
innymi z tym, że krakowskie centra zatrudniają pracowników
na większej niż gdzie indziej liczbie poziomów stanowisk.
Tak więc, nie chodzi tylko o liczbę osiągalnych na rynku
potencjalnych kandydatów, lecz również o ich zróżnicowane
doświadczenia i aspiracje zawodowe, co ułatwia zarówno
obecnym jak i nowym centrom rekrutowanie doświadczonych kandydatów lepiej dopasowanych do stanowiska.
Dynamiczny wzrost
Rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych
w
Krakowie, podobnie jak w całej Polsce nastąpił
w ostatnich 7-9 latach, przy czym nie miał jednorodnego
charakteru. Jeszcze w 2003 r. łączna liczba osób pracujących w Krakowie w centrach, lub firmach podobnie do
nich funkcjonujących, nie przekraczała 2 tys. osób a poziom
zatrudnienia w największych organizacjach utrzymywał się
poniżej kilkuset pracowników. Nowe miejsca pracy przyrastały stopniowo, w umiarkowanym tempie.
Z chwilą wejścia Polski do Unii Europejskiej rozpoczął się
dynamiczny wzrost, który w latach 2005-2008 wyrażał się
kilkoma tysiącami nowych miejsc pracy tworzonymi rocznie.
W kulminacyjnym okresie oznaczało to nawet 50-80 procentowy wzrost sektora w Krakowie. Z jednej strony taki
wzrost cieszył, z drugiej strony przyniósł perturbacje skutkujące wówczas nawet kilkunastoprocentowym wzrostem
płac rocznie. Wzrosła również znacznie średnia wartość
rotacji w centrach, bowiem tempo i skala pojawiania się
nowych inwestorów oferowała pracownikom obecnych już
na rynku firm nowe możliwości i wyzwania, które byłyby nieosiągalne w ich dotychczasowych organizacjach. Brakowało
również powierzchni biurowych, których podaż nie nadążała
za rynkiem. Ten zaś stał się przegrzany, a miasto określano
jako „hot spot” rekomendując inwestorom inne lokalizacje.
Po 2008 r. sytuacja uległa zmianie. Światowy kryzys finansowy
wstrzymał decyzje potencjalnych inwestorów dotyczące
tworzenia nowych centrów. Mimo to, nowe miejsca pracy
w dalszym ciągu powstawały a sektor rósł, co było zasługą
przede wszystkim powiększania się obecnych już na rynku
centrów. Dla nich migracje kolejnych procesów były stosunkowo tanie i przynosiły szybkie korzyści, gdyż firmy te
były już osadzone na regionalnym rynku, dysponowały infrastrukturą i doświadczonymi w migracjach specjalistami.
Dojrzały rynek
Ostatnie 2 lata przyniosły stopniowe odmrożenie wstrzymanych inwestycji, które nakładają się na zupełnie nowe
projekty, skutkiem czego sektor ponownie przyrasta w stosunkowo szybkim tempie o 2-3 tys. miejsc pracy rocznie.
Obecna sytuacja jest jednak diametralnie różna od tej sprzed
kilku lat. Krakowski rynek centrów jest dojrzały i największy
w Polsce. Imponujący w liczbach bezwzględnych wzrost
sektora przekłada się zaledwie na jego 10-15% przyrost.
Ponieważ w Małopolsce co rok pojawia się ok. 30 tys. absolwentów wyższych uczelni sytuacja jest stabilna, a obecne
na rynku centra nie odnotowują już w rezultacie presji na
wzrost płac, która według Raportu Płacowego firmy TEST
dla SSC/ BPO nie przekracza 5% rocznie. Podobnie średni
współczynnik rotacji w centrach utrzymuje się na akceptowalnym, niskim poziomie z ostatnich lat.
Kraków nie jest już rynkiem przegrzanym. Wręcz przeciwnie.
Miasto ma za sobą okres „hot spot” i choroby wieku dziecięcego, które są obecnie udziałem innych dużych polskich
miast odnotowujących dynamiczne przyrosty procentowe
zatrudnienia, przy wciąż niewielkich rynkach, takich jak
Wrocław, Poznań czy Łódź. Co istotne, w Krakowie obecni
i nowi inwestorzy mogą już teraz liczyć na doświadczone
osoby w niemal wszystkich funkcjach back office takich
jak F&A, IT, R&D, HR, CS, zakupy, bankowość. Zróżnicowany jest również poziom zaawansowania procesów od
prostych transakcyjnych do zaawansowanych procesów
wiedzy. Dostępni są na rynku zarówno bardzo doświadczeni kandydaci, nawet na najwyższych poziomach stanowisk,
specjaliści i eksperci w migracji, optymalizacji
i zapewnieniu jakości procesów, jak również osoby o małym
doświadczeniu. Niemal każde centrum może więc znaleźć
osoby o odpowia
dających kompetencjach, w założonym
budżecie.
Demografia kluczem
Co spowodowało, że Kraków jest tak wyjątkowym miejscem? To problem złożony ale kilka powodów wydaje się
być bezspornych. Jednym z kluczowych jest demografia.
Kraków to drugie co do wielkości miasto w Polsce, zaś
ponad 3 milionowe województwo małopolskie (pomimo, że
niewielkie), jest czwartym co do liczby ludności. Dodajmy do
tego bezpośrednie sąsiedztwo niemal 5 milionowego województwa śląskiego a w obu województwach otrzymamy
Tabela 3. Liczba studentów i absolwentów w latach
2008-2010
Liczba studentów
2008
2009
2010
w kraju
2 109 346
2 106 934
2 038 278
w Krakowie
210 046
212 015
206 549
udział
Krakowa (w %)
9,96
10,06
10,13
Liczba absolwentów
2008
2009
2010
w kraju
420 900
436 549
474 552
w Krakowie
45 214
49 765
53 989
udział
Krakowa (w %)
10,74
11,40
12,06
Dane zawierają studentów studiów podyplomowych i doktoranckich
Źródło: Raport o stanie miasta, Urząd Miasta Krakowa
Tabela 4. Studenci krakowskich publicznych szkół
wyższych w roku akademickim 2010/2011
Uniwersytet Jagielloński
44 813
Akademia Górniczo-Hutnicza im. S. Staszica
w Krakowie
33 148
Uniwersytet Ekonomiczny
20 747
Uniwersytet Pedagogiczny im. KEN
17 152
Politechnika Krakowska im. T. Kościuszki
16 374
Uniwersytet Rolniczy im. H. Kołłątaja
12 907
Akademia Wychowania Fizycznego
im. B. Czecha
4 311
Akademia Sztuk Pięknych im. J. Matejki
1 241
Akademia Muzyczna w Krakowie
670
Państwowa Wyższa Szkoła Teatralna
im. L. Solskiego
170
Źródło: Raport o stanie miasta, Urząd Miasta Krakowa
maj / czerwiec 2012
39
populację porównywalną z całą populacją Czech, Węgier
czy Słowacji i to na znacznie mniejszym obszarze.
To naturalnie koreluje z liczbą studentów uczelni wyższych,
która lokuje Małopolskę na drugim miejscu w kraju z wynikiem
przekraczającym 200 tys. Tę liczbę podwaja Śląsk ze swoją
wielką aglomeracją miejską odległą zaledwie o 80 km. Oba
miasta śmiało konkurują więc z Warszawą pozostając jednocześnie o 15-25% tańszymi lokalizacjami. Uwzględniając
silną markę Krakowa - jako ośrodka akademickiego i stolicy
kulturalnej Polski, oraz Śląska – z przemysłem ciężkim i górnictwem, nie dziwi pozytywny bilans migracji pomiędzy
oboma miastami na korzyść Krakowa. Dodatkowo młodych
ludzi stanowiących pokolenie Y i większość populacji pracowników centrów przyciąga „work life balance”, idea
która jest istotna w większości tych firm. Są to też osoby,
dla których liczy się rozwój a tu, w centrach, mają na niego
największe szanse.
atrakcyjną. Dziś większość z nich zmieniła zdanie w ślad za
tym, jak podniósł się stopień zaawansowania obsługiwanych
przez centra procesów, a ich znajomi zrobili szybkie i błys
kotliwe kariery stając się ekspertami lub menadżerami.
Centra, choć naturalnie konkurują między sobą, nie czuja
konkurencji spoza sektora. W połączeniu z wysoką podażą,
odpowiednim wizerunkiem miasta, liczbą absolwentów ze
znajomością języków obcych oraz doświadczoną kadrą specjalistów i menadżerów sprawia, że w Krakowie wytworzył
się odpowiedni klimat dla organizacji tej branży.
Wynagrodzenia w sektorze SSC/BPO w Krakowie na tle
reszty kraju
Wiele mówi się o szansach naszego kraju na dalsze inwestycje, ze względu na wysoką dostępność wysoko wykwa
lifikowanych kadr, przy jednocześnie rozsądnych kosztach
utrzymania. Jak więc kształtują się wynagrodzenia pracow
ników w takich ośrodkach?
Tradycyjnie wynagrodzenia zwykło się omawiać w kontekście zajmowanego stanowiska. Z drugiej jednak strony,
wraz z napływem zachodniego kapitału, coraz częściej
pracownicy wynagradzani są raczej na podstawie swoich
kompetencji, posiadanego doświadczenia oraz zakresu
odpowiedzialności. Ten rozwijający się wciąż model wynagradzania, zdaniem specjalistów, jest na tyle godny zain
teresowania, że coraz więcej analiz rynku płac posługuje się
uzupełniająco także takimi kryteriami.
A co z konkurencją?
Wyjątkowa podaż kandydatów jest więc bezsporna. Przyjrzyjmy się więc potencjalnej konkurencji wśród pracodawców. Liczba dużych central zachodnich firm w Krakowie,
stanowiąca np. w stolicach państw poważną konkurencję
dla centrów, daje się policzyć na palcach. Trudno miasto
nazwać produkcyjnym lub handlowym, niewiele jest dużych
zakładów produkcyjnych, rozwinięte są głównie usługi.
Sektor publiczny w mieście nie stanowi wyzwania ze względu
na jego centralizację w Warszawie. Absolwenci uczelni nie
mają wielu możliwości wyboru, dlatego, jeśli nie chcą emig
rować, a chcą się rozwijać, w wielu przypadkach decydują
się na centra usług widząc w nich swoją przyszłość.
Wiele osób, w początkowych latach nieufnie nastawionych
do sektora, postrzegało pracę w centrach jako mało
40
maj / czerwiec 2012
Takie podejście jest stosowane w procesie mapowania
stanowisk w wydawanym cyklicznie opracowaniu Raport
Płacowy. Oprócz nazwy stanowiska, każdorazowo przypisywany jest do niego także tzw. grade, który określa się na
podstawie elementów takich jak m.in. wymagane wykształcenie i doświadczenie, znajomość języków obcych, dyspozycyjność czy umiejętności interpersonalne.
W przypadku kadry menadżerskiej w grę wchodzą czynniki
związane z wielkością podległego zespołu czy odpowiedzialnością budżetową. Pozwala to przykładowo na rozróżnienie
księgowej spółki o wieloletnim doświadczeniu od świeżo
zatrudnionej absolwentki, których kompetencje (a często
również płace) znacznie się różnią, choć zatrudnione są na
identycznie brzmiącym stanowisku „księgowa”.
Księgowi oraz specjaliści finansowi z różnych obszarów
stanowią nota bene jedną z najliczniejszych grup pracowników centrów BPO/SSC w Krakowie. Ich wynagrodzenia
są niższe niż w Warszawie, jednak porównywalne z pozostałymi ośrodkami w kraju. Poniżej podano szacowane
wielkości wynagrodzeń w działach finansowych SSC na
powinna, oprócz doskonałej znajomości swojego obszaru
działania, dość dobrze znać tematykę pokrewną. Dobrze,
posiadała podstawowe kompetencje menadżerskie, gdyż
zdarzają się sytuacje, kiedy konieczne będzie skoordy
nowanie pracy teamu. Nadgodziny bądź dodatkowe spotkania zdarzają się dość często.
Księgowy
Szacowana wysokość wynagrodzenia: 4 300 zł
wybranych stanowiskach, wraz z krótkim opisem kompetencji i wymagań, stanowiących rozwinięcie przypisanego
grade’u.
Wskazane jest wykształcenie wyższe i minimum rok doś
wiadczenia, jednak dopuszczalne jest także wykształcenie
średnie, o ile zostanie zrekompensowane odpowiednio
większym doświadczeniem. Warto, aby osoba ta miała
rozległą wiedzę w obrębie swojej dziedziny, dzięki której
wypełnia swoje obowiązki bez konieczności częstej kontroli
ze strony przełożonych.
Przytoczone stanowiska wiążą się zwykle ze znajomością
języka angielskiego. Cechą charakterystyczną ośrodków
SSC jest obsługa administracyjna oddziałów firmy na całym
świecie, stąd niejednokrotnie konieczna jest znajomość
dodatkowych języków obcych, które, jeśli są rzadkie, mogą
znacząco wpłynąć na wysokość wynagrodzenia. Ze względu
na heterogeniczność grupy pod tym względem, w poniższej
analizie skupiono się na stanowiskach związanych ze znajomością najpopularniejszych języków europejskich.
Kierownik procesu w księgowości
Bezpośrednio kieruje zespołem około 10 osób. Powinien
być gotów do samodzielnego podejmowania decyzji, często
związanej także z określoną odpowiedzialnością budżetową.
Konieczne jest wyższe wykształcenie oraz gotowość do
częstej pracy poza standardowymi godzinami.
Lider zespołu ds. księgowości
Kieruje podległym mu zespołem, zwykle nie większym niż
10 osób. Podejmuje pewne decyzje, jednak w odróżnieniu
od kierownika procesu, nie ponosi odpowiedzialności za
budżet. Czasem zdarzają spotkania po godzinach. Często
wystarcza wykształcenie średnie, gdyż ważniejsze jest
doświadczenie i charyzma.
Starszy księgowy
Zwykle wymagane jest wyższe wykształcenie oraz minimum
2-letnie doświadczenie (wskazane dłuższe). Osoba taka
Młodszy księgowy
Jest to typowy entry level job, w standardowych godzinach.
Zwykle wystarczy wykształcenie średnie, nie potrzeba także
doświadczenia. Najczęściej firma dostarcza nowozatru
dnionym wszelkiej niezbędnej wiedzy i narzędzi.
Analityk finansowy
Wskazane jest posiadanie wyższego wykształcenia oraz
doświadczenia w branży wynoszącego około 3,5 roku.
Osoba taka, poza obszarem swojej ścisłej specjalizacji,
posiada także podstawową wiedzę z dziedzin pokrewnych.
Przełożony skłonny jest obdarzyć ją pewnym kredytem
zaufania. Okazjonalnie pojawia się p
otrzeba zostania po
godzinach lub wyjazdu służbowego.
maj / czerwiec 2012
41
Wykres 1. Szacunkowe wynagrodzenie na stanowiskach związanych
z finansami w centrach SSC w Krakowie
Obecnie obserwuje się wzrost znaczenia dostawców obsługujących coraz bardziej zaawansowane i złożone procesy.
Już dzisiaj w Polsce widać jak w centrach finansowych
przechodzi się od obsługi prostych transakcji i procesów do
kompleksowej obsługi finansowej i wsparcia doradczego.
Eksperci przewidują postępującą specjalizację nie tylko
poszczególnych ośrodków, ale i całych regionów na świecie.
W Europie Środkowo-Wschodniej strategicznie, coraz bardziej istotne stają się centra rozwoju i utrzymania aplikacji,
finansowo-księgowe oraz centra IT i badawczo-rozwojowe.
Między innymi, właśnie ze względu powyższe trendy, Kraków
zyskuje coraz większe znaczenie na usługowej mapie
Europy i świata. Uznawany za stolicę usług biznesowych
w Europie Środkowo-Wschodniej, jest ceniony przez inwes
torów nie tylko za bliskość geograficzną i niewygórowane
koszty pracy, ale także za dostęp do specjalistów z różnych
dziedzin, którzy władają językami obcymi.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Raportu Płacowego Advisory Group TEST
Human Resources dla SSC/BPO – edycja jesień 2011 r.
Specjalista ds. podatkowych
Ze względu na specjalizację, konieczne jest wykształcenie
kierunkowe oraz na bieżąco aktualizowana wiedza specjali
zacyjna, a także orientacja w dziedzinach pokrewnych.
Potrzeba także minimum 2 lat doświadczenia na podobnym
stanowisku. Ukończenie kursów dokształcających z zakresu
prawa finansowego są dodatkowym atutem.
Przedstawione powyżej opisy stanowisk oraz szacunkowe wynagrodzenia brutto zostały opracowane na
bazie danych zgromadzonych w Raporcie Płacowym
SSC/ BPO (edycja jesień 2011), przygotowywanym
cyklicznie przez Advisory Group TEST Human Reso
urces, znajomości rynku wynikającej z kampanii rekrutacyjnych przeprowadzonych m.in. na zlecenie krakowskich firm o
utsourcingowych, oraz unikalnej wiedzy
eksperckiej naszych konsultantów.
W perspektywie globalnej można prognozować, iż w najbliższych latach proste transakcje, łatwe do obsługi i przeniesienia nadal będą lokowane głównie w niskokosztowych
lokalizacjach. Miasta Europy Środkowo-Wchodniej staną się
natomiast atrakcyjne dla zaawansowanych procesów, ze
względu na jakość świadczonych usług oraz dostępność
kadry eksperckiej.
Advisory Group TEST Human Resources
ul. Zwierzyniecka 30, 31-105 Kraków
[email protected]
www.testhr.pl
www.RaportPlacowy.pl
Autorzy tekstu
Magdalena Kobylańska
Starszy Konsultant w dziale Rekrutacji TEST
Joanna Mandel
Konsultant w dziale Analiz i Raportów Płacowych
Perspektywy dla rynku SSC/BPO – prognozy dotyczące
dalszego rozwoju
W czasach niestabilnej sytuacji gospodarczej w Europie,
sektor SSC/BPO jest uznawany za jedną z branż o największym potencjale rozwojowym.
42
maj / czerwiec 2012
Jarosław Pięta
Partner TEST
Państwo a Outsourcing | Artykuły
Małopolska i Kraków – poznajmy
się lepiej…
Małopolska – zainwestuj i zamieszkaj
Położony na południu Polski region jest jednym z najlepiej rozpoznawalnych obszarów w Europie Środkowej. Zawdzięcza
to zarówno historii – Kraków, dawna stolica Polski przyciąga
każdego roku około 8 mln turystów, unikalnym zaletom
środowiskowym – do Zakopanego, w Tatry i na Podhale
ściągają amatorzy sportów zimowych i górskich przygód,
ale także specyficznej strukturze ekonomiczno-społecznej,
wyróżniającej Małopolskę spośród innych regionów.
Małopolska, licząca około 3,3 mln mieszkańców, stawia
na edukację, rozwój kompetencji zawodowych i tworzenie
miejsc pracy w sektorach, gdzie te cechy najlepiej można
wykorzystać. Region zajmuje drugie miejsce w Polsce (po
Mazowszu) pod względem wydatków na sektor badawczorozwojowy, pod względem liczby nauczycieli akademickich
(12,4% w Polsce) i studentów – na 33 uczelniach wyższych
kształci się corocznie 212 tys. osób (11% wszystkich studentów w Polsce).
Z drugiej zaś strony, to w Małopolsce znajduje się największa liczba (8) obiektów z listy Światowego Dziedzictwa
Kultury oraz 6 parków narodowych, z czego 2 uznano za
Rezerwat Biosfery UNESCO. Ponad połowa obszaru województwa objęta jest ochroną prawną co sprawia, m.in. że
poszukiwane są inwestycje szanujące warunki przyrodnicze,
s tosujące nowe technologie, a ostatnio koncentrujące się na
wykorzystaniu źródeł energii odnawialnej.
Warunki działania na terenie Małopolski dostrzegły i wykorzystały firmy pochodzące z wszystkich kierunków światowej
gospodarki. W ciągu ostatnich 20 lat w województwie zainwestowano ponad 12 mld USD. Do największych inwestorów
można zaliczyć metalurgicznego potentata – Arcelor Mittal,
firmy z branży motoryzacyjnej jak MAN (Niemcy), Delphi
(USA), Valeo (Francja), NIdec (Japonia), Cooper Standard
(USA) czy Cliford Thames (Wielka Brytania), z branży spożywczej jak Philip Morris (USA), Balhsen (Niemcy), Carlsberg
(Dania), Coca Cola (USA), energetycznej jak EdF (Francja)
i ČEZ (Czechy), sieci handlowe Carrefour, Auchan, Tesco,
Real, IKEA, Makro Cash itp.
Partnerami zagranicznych inwestorów są znakomicie rozwijające się małopolskie firmy o globalnym zasięgu – Comarch
(nowe technologie), Maspex (przemysł spożywczy), Fakro
(okna dachowe), Grupa Kęty (wyroby aluminiowe), zakłady
chemiczne w Tarnowie i Oświęcimiu, Grupa Armatura
(wyposażenie wnętrz), FoodCare (przemysł spożywczy).
Inwestor może również liczyć na wszechstronną opiekę ze
strony instytucji regionalnych – przede wszystkim Centrum
maj / czerwiec 2012
43
Business in Małopolska (Małopolska Agencja Rozwoju
Regionalnego SA, Krakowski Park Technologiczny – Specjalna Strefa
Ekonomiczna, Województwo Małopolskie),
a także izby przemysłowo-handlowe: polsko-brytyjska,
amerykańska, skandynawska, polsko-francuska, belgijska,
skupiające większość inwestorów zagranicznych w regionie.
Wsparcie inwestycji na terenie Małopolski zostało docenione
w raporcie „European Cities & Regions of the Future 2012/13”
fDI Intelligence gdzie uznano, iż M
ałopolska posiada najlepszą
strategię BIZ wśród regionów Europy Środkowej (17 miejsce
strategii BIZ wśród 110 regionów Europy) i 10 miejsce na
liście TOP 10 – najlepszych
strategii dużych regionów
Europy. Doceniono przede wszystkim promocję potencjału
ekonomicznego regionu, aktywność wobec inwestorów oraz
projekty mające decydujący wpływ na infrastrukturę regionu.
Ten ostatni element – komunikacja, transport, dostępność
nowych obszarów inwestycyjnych – stanowi od zawsze
główny element strategii rozwoju Małopolski, miast i gmin,
które z całą konsekwencją podejmują wyzwania stworzenia
konkurencyjnej oferty zarówno dla przedsiębiorców zagranicznych jak i dla firm rodzimych.
Specjalna Strefa Ekonomiczna obejmuje jak dotąd ponad
550 hektarów terenów w 22 podstrefach na terenie 20 gmin.
W SSE zarządzanej przez Krakowski Park T
echnologiczny
działa już ponad 100 firm, które utworzyły prawie 9,5 tys.
miejsc pracy.
Krakowskie lotnisko międzynarodowe Kraków-Balice obsługuje rocznie prawie 3 mln pasażerów na ok. 60 k ierunkach
połączeń międzynarodowych.
W najbliższym czasie małopolski odcinek autostrady
A-4 połączy wschodnią część regionu z Podkarpaciem
i Ukrainą. Do perspektywicznych inwestycji drogowych
należy rozbudowa drogi w kierunku południowym (Kraków
– Zakopane), północnym (Kraków – Kielce) i tzw. Beskidzka
Droga Integracyjna w kierunku Bielska-Białej, Cieszyna
i Republiki Czeskiej.
„Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata
2011-2020” wskazuje, ze najważniejszymi kierunkami
działania dla regionu powinna być m.in. „gospodarka wiedzy
i aktywności”, „infrastruktura dla dostępności komunikacyjnej” i wzrost znaczenia „Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego […] „. Wszystkie tego typu rozstrzygnięcia mają na
celu wzrost poziomu życia Małopolan oraz stworzenia najlepszego klimatu dla inicjatyw gospodarczych – czyli utrzymaniu dobrej opinii o Małopolsce jako najlepszym miejscu
do działania.
A jako, że bramą do Małopolski jest Kraków – zapraszamy
do Krakowa…
Kraków – królewski, wyjątkowy,
magiczny…
Prawie 800-tysięczna stolica małopolski sama w sobie
stanowi swoisty „znak firmowy”. Wizytówka z krakowskim
adresem stała się oznaką dbania o wizerunek, umiejęt
ności dostrzegania pozaekonomicznych zalet miejsca oraz
zwracania uwagi na warunki prowadzenia działalności
gospodarczej.
Ulice miasta przez cały rok tętnią życiem. To przede
wszystkim krakowskie środowisko akademickie – prawie
200-tysięczna rzesza studentów najstarszego w Polsce
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Akademii Górniczo-Hutniczej,
Uniwersytetu Ekonomicznego, Politechniki Krakowskiej,
Krakowskiej Szkoły Wyższej czy Europejskiej Szkoły Wyższej
im ks. J.Tischnera, uczelni artystycznych i zawodowych.
Magnesem Krakowa są wyjątkowe zabytki tego miasta –
Zamek Królewski na Wawelu, Stare Miasto czy artystyczno
gastronomiczny Kazimierz, nazywany także Dzielnicą
Żydowską, ale także bogata oferta wydarzeń kulturalnych –
festiwale muzyczne (Sacrum Profanum, Zaduszki Jazzowe,
Coke Live Music…), teatralne (Boska komedia, Street
Art. – festiwal teatrów ulicznych…), filmowe (Krakowski
Festiwal Filmowy, festiwal filmów animowanych), wystawy
plastyczne, zbiory muzealne (Muzeum Narodowe, Muzeum
Czartoryskich…). Do tego trzeba dodać ofertę kilkudzie
sięciu hoteli, pensjonatów czy hosteli, by zdać sobie sprawę
ze znaczenia i atrakcyjności Krakowa na mapie Polski
i Europy Środkowej.
44
maj / czerwiec 2012
Miasto ma swoisty wielonarodowy charakter wynikający
zarówno z wielowiekowej tradycji jak i z dzisiejszej obecności
w mieście przedstawicieli różnych kultur. To tutaj mieści się
Instytut Cervantesa, Instytut Goethego, Instytut Francuski,
Włoski i British Council. Naprzeciw Wawelu, na drugim
brzegu Wisły zaprasza Muzeum Techniki i Kultury Japońskiej,
na Uniwersytecie Jagiellońskim działa Instytut Konfucjusza;
po drodze możemy poznać kuchnię chińską, tajską, indyjską
no i oczywiście galicyjską, cesarsko-królewską i góralską.
Struktura gospodarcza Krakowa to prawie 120 tys. firm,
w tym 2,7 tys. firm z udziałem kapitału zagranicznego
(71,4% firm tego typu w Małopolsce), operujących przede
wszystkim w sektorze handlowym, motoryzacyjnym, działa
lności naukowej i technicznej oraz w branży transportowej
i magazynowej.
Krakowski pejzaż nowych inwestycji zdominowały w osta
tnich latach firmy z branży usług wspólnych i outsourcingu
(Shell, Philip Morris, Lufthansa, Capgemini, Capita, State
Street, HSBC…), z branży nowych technologii i badawczo
-rozwojowe (ABB, Motorola, Google, IBM, Delphi) tworząc
wyróżniającą się ofertę na rynku pracy oraz wpływając na
rynek nieruchomości biurowych – nowoczesne budynki
firmowane przez lokalnych deweloperów (Buma, SuperKrak,
GDK, Kraków Biznes Park)) i międzynarodowe konsorcja,
zmieniły zasadniczo wizerunek miasta.
Zabierzów, Niepołomice) stanowią praktycznie nieformalne
dzielnice Krakowa.
Krakowski Obszar Metropolitalny – rozciągający się na osi
północ-południe od Miechowa do Myślenic, a na osi wschódzachód od Bochni aż po Wadowice skupia ponad 56%
wszystkich pracujących w regionie i biorąc pod uwagę, że
w promieniu 100 km wokół Krakowa mieszka ok. 8 mln osób,
tworzy obszar o olbrzymim oddziaływaniu na gospodarkę,
sytuację społeczną i relacje ponadregionalne w centrum
Europy Środkowej. Jego powstanie, a przede wszystkim
wspólne inwestycje infrastrukturalne Krakowa i sąsiednich
ośrodków powinny w najbliższym czasie poprawić warunki
dla prowadzenia działalności gospodarczej w całym
subregionie.
Kraków boryka się z trudnościami znanymi wszystkim aglomeracjom w Europie – równoważenie budżetu, kontynuacja
inwestycji komunikacyjnych (obwodnica miasta, szybkie
połączenia transportu publicznego), zrównoważony rozwój
funkcji metropolitalnych, ekspansja terytorialna oraz racjo
nalizacja planowania przestrzennego. Wiele pozostaje do
zrobienia, jednak możliwość bezpośredniego korzystania
z tego, co oferuje jedno z najciekawszych i najbardziej
barwnych miast Europy, przyciąga gości, turystów, a także
ludzi zdecydowanych by w stolicy Małopolski żyć, pracować
i … bawić się.
Nie można pominąć obecności sektora energetycznego
(EdF), metalurgicznego (Arcelor Mittal), sieci handlowych,
firm budowlanych, inżynieryjnych czy rozbudowanej struktury usług finansowych, prawnych, rekrutacyjnych, architektonicznych, transportowych.
Współczesna polityka rozwoju regionalnego zaowocowała
powstaniem Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego.
Struktura KOM obejmuje stołeczny Kraków i gminy sąsiadujące z aglomeracją, z których niektóre (Wieliczka,
Źródło: Centrum Business in Małopolska
[email protected]
www.businessinmalopolska.pl
maj / czerwiec 2012
45
Promujemy nowoczesną
Małopolskę
Rozproszone budżety promocyjne, brak wspólnej s trategii dla
wszystkich odpowiedzialnych w Małopolsce instytucji, kilka
różniących się wizji jak powinien wyglądać obraz M
ałopolski
w oczach zagranicznego inwestora. Tak jeszcze kilka lat
temu prezentowała się promocja gospodarcza regionu. Aż
do 2009 r., kiedy to błyskawicznie zapadła decyzja, że nadszedł czas na zmiany i na wykreowanie nowego wizerunku
Małopolski.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego, Województwo
Małopolskie oraz Krakowski Park Technologiczny – 3 największe w regionie instytucje odpowiedzialne za gospodarczą markę podjęły unikalną w skali całego kraju inicjatywę
powołania Centrum Business in Małopolska – idei, która
łączy w sobie wszystkie najważniejsze elementy skutecznej,
efektywnej promocji gospodarczej.
promocję przedsięwzięć inwestycyjnych.
Promujemy także ofertę małopolskich firm na rynkach
zagranicznych. Centrum Business in Małopolska wspiera
rozwój przedsiębiorczości w regionie; wiemy jak skutecznie
budować wizerunek polskich firm za granicą; potrafimy promować małopolski biznes; mamy wiedzę i doświadczenie by
pomóc małopolskim przedsiębiorcom zaistnieć na rynkach
zagranicznych.
Oferujemy:
prezentację firmy w katalogu Małopolskiej Oferty
Eksportowej, dostępnej dla potencjalnych partnerów

biznesowych online na naszej stronie internetowej oraz
w materiałach multimedialnych,
W Centrum Business in Małopolska promujemy nowoczesny
region. Chcemy, by tradycyjne symbole, jak oscypek, lajkonik
czy smok wawelski wiązały się z walorami turystycznymi
Małopolski, zaś gospodarka utożsamiana była z wiedzą
i nowoczesnością. Budujemy pozytywny klimat dla biznesu,
prowadząc zintegrowany system obsługi inwestorów (one
– stop – shop), dysponując największą w regionie bazą
terenów inwestycyjnych oraz bazą rodzimych przedsiębiorstw eksportowych i zagranicznych kontrahentów.
umieszczenie informacji o ofercie firmy w katalogach
dystrybuowanych na zagranicznych wystawach, targach
branżowych i wydarzeniach biznesowych,
Zapraszamy do współpracy inwestorów zainteresowanych działalnością na terenie regionu, a w naszej
ofercie proponujemy:
Działalność Centrum Business in Małopolska i obiektywne
sukcesy, które przekładają się na konkretne efekty, to przede
wszystkim wynik pracy profesjonalistów, którzy cały czas
podnoszą swoje kwalifikacje, uczą się i dostosowują do
wciąż rosnących oczekiwań inwestorów.
przygotowanie specjalistycznych opracowań dotyczących
gospodarki regionalnej,
pomoc w nawiązaniu kontaktów z odbiorcami zagra
nicznymi,
udział w misjach gospodarczych i spotkaniach bizne
sowych.
dostęp do bazy ofert nieruchomości inwestycyjnych na
terenie Małopolski,
pomoc w kontaktach z administracją lokalną,
informacje na temat oferty inwestycyjnej województwa,
informacje o pomocy publicznej dla inwestorów, strefach
inwestycyjnych, funduszach unijnych i grantach,
doradztwo w zakresie rekrutacji pracowników, kontaktu
ze szkołami wyższymi, procedur prawnych i admini
stracyjnych,
46
maj / czerwiec 2012
[email protected]
Business in Małopolska – trwały
rozwój, wartościowe inwestycje…
Małopolska – miejsce do działania
Zadania jakie zostały postawione przed Centrum Business in
Małopolska daleko wykraczają poza typowe usługi dla firm
zainteresowanych działalnością na terenie Województwa
Małopolskiego, a dodatkowo wykorzystują wiele lat działalności MARR SA, Krakowskiego Parku Technologicznego
i samorządu regionalnego.
Być tam gdzie podejmuje się decyzje
Współczesny marketing terytorialny wymaga ruchu. Dotyczy
to przede wszystkim europejskich miast i regionów, konkurujących w zakresie przyciągania Bezpośrednich Inwestycji
Zagranicznych (FDI). Ekonomiczne schematy obowiązujące
jeszcze na początku lat 90-tych ubiegłego wieku przestały
mieć znaczenie w pierwszej dekadzie XXI wieku. Koncepcja,
że Europa Środkowa i Wschodnia to tanie nieruchomości,
tania siła robocza i skromne wymagania rynku wewnętrznego
odeszła w przeszłość wraz z boomem gospodarczym
lat 2003-2006, wstąpieniem do Unii
Europejskiej nowej
„dziesiątki” w roku 2004 oraz dynamicznym rozwojem gos
podarek takich krajów jak Czechy, Węgry, Polska, Słowacja
czy kraje bałtyckie. Do naszych krajów zaczęły docierać
pytania od inwestorów z branż nasyconych nowymi technologiami (przemysł samochodowy, chemiczny, energetyka,
elektronika itp.), świadczących usługi globalne (BPO/SSC)
czy też stawiających na doskonale wykształconych pracowników (ośrodki badawczo-rozwojowe, laboratoria itp.).
Tego typu inwestycje – najlepsze wizytówki dla każdego
miasta czy regionu – wymagają aktywnych działań w ramach
„marketingu bezpośredniego”.
Od początku realizacji projektu Centrum Business in
Małopolska (w skrócie CeBiM) wiadome było, że ofertę

Krakowa i Małopolski trzeba przekazać w ramach bez
pośrednich realizacji z osobami podejmującymi decyzje inwestycyjne (decision makers). Oferta CeBiM zaczęła pojawiać
się w trakcie takich wydarzeń jak np. B
ioConvention w USA
(Atlanta, Chicago, Waszyngton), NASSCOM Leadership
Forum w Indiach, World BPO/ITO Summit w Nowym
Jorku, Shared Services and Outsourcing Week 2010
w Edynburgu, Gartner Symposium/ITxpo na Florydzie,
na Expo 2010 w Szanghaju, na Forum Biznesu w Sankt
Petersburgu, Business Opportunities in Central Southern
Europe w Korei Pd i Japonii, International Trade Expo
w Iraku czy konferencje promujące projekty PPP w Londynie, Madrycie, Rzymie, Mediolanie, Hadze.
Jakby tego było mało, CeBiM rozpoczął intensywne działania promocyjne na terenie Krakowa i Małopolski w ramach
akcji typu after care oraz podniesienia
rozpoznawalności
marki ekonomicznej Małopolski. Doroczny Annual Business
in M
ałopolska Meeting gromadzi elitę regionalnych przedsię
biorców, przedstawicieli
środowisk
opiniotwórczych i głównych aktorów rozwoju regionalnego. Bohaterami ABiMM
maj / czerwiec 2012
47
byli m.in. Lech Wałęsa, prof. Edward C. Prescott (nagroda
Nobla dziedzinie ekonomii 2004) i przedstawiciele rządu RP.
Centrum Business in Małopolska wkroczyło także na salony
Forum Ekonomicznego w Krynicy stając się głównym animatorem Forum Inwestycyjnego, odbywającego się w ramach
tego najważniejszego spotkania e
konomicznego Europy
Środkowej. Jeśli dodać do tego organizację dorocznego

Małopolskiego Forum I

nwestycyjnego, konferencji branżowych, inwestycje w systemie PPP, współpraca z irackim
Kurdystanem, z chińską prowincją Jiangsu, analiza regionalnego rynku pracy, sektor BPO/SSC, rozwój eksportu…
to łatwo przekonać się, że w ciągu kilku lat CeBiM stał
się „instytucją” odpowiedzialną za dotarcie do głównych
ośrodków decyzji inwestycyjnych na świecie. W końcu
zaczęto to także doceniać…
Te dobre wyniki nie usypiają lecz każą poważnie zastanowić
się nad tym, co wynika ze wskazywanych często słabych
stron miasta czy regionu; przede wszystkim w zakresie poprawy Infrastruktury komunikacyjnej i transportowej, poprawy
standardów obsługi przedsiębiorców przez administrację
lokalną, stworzenia trwałych instrumentów wsparcia inwes
tycji – niezależnie np. od funduszy UE, dotacji rządowych
czy systemu wsparcia na obszarach Specjalnej Strefy
Ekonomicznej.
To druga strona dobrego miejsca na liście rankingowej –
co zrobić by było lepiej?
Rankingowa pułapka
Ocena atrakcyjności inwestycyjnej miasta czy regionu,
stała się ulubionym przedmiotem lokalnych a także między
narodowych porównań. Pułapką są niewątpliwie stosowane
w tych zestawieniach kryteria i metody ewaluacji. Praktycznie
jest niemożliwe spełnienie wszystkich oczekiwań by znaleźć
się na godziwym miejscu w rankingu najlepszych miejsc
dla inwestycji np. przemysłowych, zaawansowanych technologicznie czy handlowych, a jednocześnie wykazać niski
poziom kosztów prowadzenia działalności gospodarczej
i wysoką jakość życia.
Małopolska i Kraków zgodnie realizują ambicję
starania
o jak najlepsze opinie w ramach najpoważniejszych opracowań weryfikujących „rynkowe” miejsce regionu i jego
stolicy w
stosunku do najważniejszych konkurentów czy
w branżach, na których nam najbardziej zależy.
Kraków zaskoczył znakomitym miejscem na światowej liście
najatrakcyjniejszych miast dla lokalizacji firm z branży BPO.
Kraków uznawany został za światowy nr 1 wśród lokalizacji
w grupie „emerging cities for global services outsourcing”
według rankingów Global Services i Tholons w latach
2010 i 2011. Warto dodać, że wcześniej Kraków znajdował się w tym zestawieniu na miejscu 4 (2009), 5 (2008)
i 10 (2007). Prawie jednocześnie Małopolska została doceniona za n
ajlepszą strategię przyciągania FDI 2011 wśród
regionów Europy Wschodniej według fDi Intelligence
(Financial Times) co dało jej miejsce w TOP 10 dużych
europejskich regionów (10 miejsce jako jedyny polski region
w tej kategorii). Polski ranking atrakcyjności inwestycyjnej
regionów realizowany przez Instytut Badań Rynkowych
i Gospodarki od kilku lat lokuje Małopolskę na 4-5 miejscu
wśród 16 polskich województw. Do najlepszych tracimy
w kategorii ilości ofert inwestycyjnych, bezpieczeństwa czy
transportu.
48
maj / czerwiec 2012
Oferta inwestycyjna – podstawa pracy CeBiM
Codzienna praca CeBiM to opracowywanie i weryfikacja
ofert inwestycyjnych. Opierają się przede wszystkim na
bazie danych nieruchomości inwestycyjnych na terenie
Małopolski. Prawie 75% to nieruchomości partnerów
publicznych – gmin, miast, powiatów. W ciągu ostatnich 2 lat
nowością stały się Strefy Aktywności Gospodarczej, czyli
tereny objęte specjalnym programem zagospodarowania
i realizacji Infrastruktury dla potrzeb inwestorów. Obecnie już
około 30 SAG-ów w Małopolsce jest przygotowanych do
rozmów o ewentualnych inwestycjach.
Od ok. 2009 r. CeBiM współpracuje bezpośrednio z właścicielami powierzchni biurowej na terenie Krakowa oraz
z firmami brokerskimi. To skutek olbrzymiego zainteresowania Krakowem, a właściwie Krakowskim Obszarem
Metropolitalnym, ze strony branży outsourcingu (BPO)
i usług wspólnych (SSC). Ten najsilniejszy trend inwestycyjny ostatnich lat zmusił ekspertów CeBiM do rozszerzenia
oferty inwestycyjnej o nowe elementy. Należą do nich przede
wszystkim informacje o zasobach ludzkich, kosztach pozys
kiwania pracowników, ofercie małopolskich uczelni aż po
charakterystykę „jakości życia”, w ramach której zdarzyło
się informować inwestora o dostępnych z Krakowa polach
golfowych, terenach do nurkowania czy kosztach wynajęcia
opiekunki do dziecka. Jednak stworzone miejsca pracy w tej
branży zmuszają do każdego wysiłku by Kraków i okolice
sprawdziły się jako znakomite miejsce do pracy i „po pracy”.
Obecnie baza danych nieruchomości to ok. 150 ofert znajdujących się na serwerach www.businessinmalopolska.pl.
Ich kształt to głównie efekt standaryzacji obsługi inwestora
wypracowany we współpracy z Polską Agencją Informacji
i Inwestycji Zagranicznych (od 2003 r.), a ostatnio doskonalony w ramach sieci Centrów Obsługi Inwestora i Eksportera
działających na podstawie projektu Ministerstwa
Gospodarki i 16 polskich regionów. Baza to także stały monitoring zjawisk na małopolskim rynku inwestycyjnym, czego
efektem są m.in. raporty regionalne dotyczące zasobów
ludzkich, nieruchomości, branży gospodarki (w roku 2012
raport dotyczy sektora BPO/SSC, IT oraz R&D).
W ciągu kilku lat, zgodnie z wymaganiami rynku, informacja o dostępnych terenach, halach produkcyjnych czy
obiektach zabytkowych, stała się prawdziwym dossier obejmującym praktycznie pełny zakres danych o warunkach
inwestowania i działania na terenie Krakowa i Małopolski.
Uczestnictwo w projekcie Business in Małopolska Kra
kowskiego Parku Technologicznego (Specjalna Strefa Ekonomiczna) i W
ojewództwa Małopolskiego (Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego) rozszerzyły „ofertę”
o nowe tereny i zachęty inwestycyjne oraz o gwarancję
pełnej współpracy ze strony lokalnych i regionalnych przedstawicieli administracji.
Przygotowanie corocznie ok. 100-150 ofert inwestycyjnych
dla klientów z całego świata to jak na razie norma. Mimo
wahań w światowej i europejskiej koniunkturze gospodarczej
staramy się co najmniej utrzymać na dotychczasowym
poziomie i coraz bardziej dążyć do tego by ilości zawsze
towarzyszyła jakość…
Co zrobi Unia Europejska?
Jak większość instytucji regionalnych zajmujących się
rozwojem gospodarczym CeBiM wykorzystuje dla swojej

działalności środki finansowe programów Unii Europejskiej. Centrum zaangażowane jest w realizację takich projektów jak „Business in Małopolska – Inwestycja w przyszłość” (2011-2012), „Business in Małopolska – Grow
with us” (2012-2014) oraz z Wojewódzkim Urzędem Pracy
w projekt „Partnerstwo na rzecz świadczenia usług dla
inwestorów pozyskujących kadry oraz usług outplacementowych” (2010-2013). Tym bardziej więc interesuje nas
kształt budżetu UE na lata 2014-2020 i możliwość wykorzystania środków dla potrzeb wsparcia inwestycji.
Nie bez znaczenia będą także europejskie rozstrzygnięcia
dotyczące sytuacji makroekonomicznej strefy euro czy
ochrona gospodarki narodowej przed wahaniami światowej
koniunktury. Z perspektywy regionalnej cele na najbliższe lata
wydają się jasne. To przede wszystkim wspieranie lokalnych
inicjatyw (Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego
na lata 2011-2020) na rzecz tworzenia wysokiej jakości
oferty inwestycyjnej, transferu technologii oraz doskonalenia
zasobów ludzkich, a z drugiej strony rozszerzenie oferty
usług świadczonych przez Centrum Business in Małopolska
oraz utrwalenie małopolskiej marki gospodarczej w skali
Europy i świata.
CeBiM i współtworzące je instytucje stały się sprawdzonymi
partnerami dla inwestorów – rodzimych, zagranicznych,
o zasięgu globalnym i z sektora MSP. Jeśli uda nam się
połączyć oczekiwania inwestorów z naszą propozycją
usług to możemy być pewni co najmniej jednego – jesteście
Państwo oczekiwanymi gośćmi w jednym z najpiękniejszych
i najciekawszych regionów Europy. Zapraszamy – warto tu
być…
[email protected]
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013
maj / czerwiec 2012
49
Edukacja a Outsourcing | Artykuły
Co Akademicki Inkubator
Przedsiębiorczości (AIP)
może zrobić dla młodych przedsiębiorców?
Każdy młody człowiek powinien przynajmniej raz w życiu
spróbować poprowadzić swój własny biznes. Dlatego stworzyliśmy największą w Europie sieć wsparcia biznesu, liczącą
ponad 40 Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości.
doradztwo w zakresie zarządzania biznesowego i d
ostępu
do know-how,
Przez 7 lat aktywnego działania AIP przyczyniło się do
powstania ponad 4000 start-upów. Wiele z nich to obecnie
wiodące firmy, odnoszące sukcesy w różnych branżach
m.in. Goldenline, Photoblog, Apeiron, Chomikuj.pl czy
RoboCamp. Obecnie AIP udziela pomocy ponad 1350
firmom w całej Polsce. Każdy, kto dołącza do AIP może
otworzyć firmę w ciągu godziny i prowadzić ją na rynku
po
najniższych możliwych kosztach i przy minimalnym
ryzyku. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom prawnym
młodzi ludzie mogą skorzystać z osobowości prawnej AIP
i prowadzić własną odrębną niezależną firmę, ale prawnie
działającą w ramach Fundacji. To pozwala przedsiębiorcom
zaoszczędzić czas i pieniądze, które są zwykle potrzebne
w dużych ilościach podczas uruchamiania nowego biznesu.
Co więcej, przedsiębiorca prowadzący swoją działalność
w strukturach AIP nie jest oficjalnie zare
jestrowany jako
osoba prowadząca działalność g
ospodarczą, co oznacza,
że jest zwolniony z opłacania składki ZUS oraz nie zamyka
sobie drogi, po wyjściu z AIP, do możliwości skorzystania
z programów pomocowych zarezerwowanych dla osób nie
prowadzących wcześniej działalności gospodarczej (np.
dotacji).
czasowy dostęp do pomieszczeń biurowych i możliwość
korzystania z adresu inkubatora jako oficjalnego adresu
przedsiębiorstwa,
Prawne działanie w strukturze AIP zapewnia młodym
przedsiębiorcom bezpieczeństwo prawne, w przypadku
sporu lub postępowania sądowego przedsiębiorca nie jest
pozostawiony samemu sobie, ale może liczyć na wsparcie
Fundacji.
Poza osobowością prawną, AIP zapewnia swoim bene
ficjentom także:
pełną obsługę księgową,
pewne możliwości zaistnienia w mediach,
bezpłatny dostęp do sal wykładowych i w sal wyposa
żonych w sprzęt multimedialny,
spotkania biznesowe i pomoc w uzyskaniu nowych kon
taktów,
możliwość wsparcia finansowego po opuszczeniu AIP.
W AIP w Krakowie obecnie istnieje ponad 140 firm prowadzonych przez młodych i kreatywnych przedsiębiorców. Ciekawym przykładem firmy działającej w branży outsourcingu
w ramach AIP jest Tarendo. Głównym obszarem działalności tego Pionu jest wdrażanie systemów informatycznych
w Chmurze (Cloud Computing). Takie rozwiązania funkcjonują w modelu abonamentowym (System as a Service),
co pozwala śmiało określić działalność Pionu Tarendo jako
outsourcing systemów informatycznych. Model ten pozwala
nie tylko na obniżenie kosztów obsługi infrastruktury IT, ale
przede wszystkim na dużą elastyczność w doborze optymalnych rozwiązań z zakresu systemów wspierających
(CRM, ERP, Project Managment). Dla pełnego dostosowania
rozwiązań do potrzeb klienta, możliwe jest tworzenie systemów dedykowanych. Za niewątpliwy sukces zespołu
Tarendo można uznać uzyskanie statusu Autoryzowanego
Resellera Google Apps.
obsługę prawną (porady, przygotowanie i weryfikacja
umów),
osobny firmowy rachunek bankowy,
50
maj / czerwiec 2012
Autor tekstu
Kamila Golec
Koordynator
AIP Kraków
Międzynarodowa Szkoła
w Krakowie – solidne
międzynarodowe wykształcenie
International School of Krakow (ISK) jest dynamicznie rozwijającą się szkołą, której mottem jest „Wszechstronny rozwój
przyszłych obywateli świata”. W chwili obecnej do szkoły
uczęszczają uczniowie pochodzący z ponad 30 krajów
świata, co sprawia, że szkoła ma prawdziwie międzynarodowy charakter. Kadra pedagogiczna składa się z nau
czycieli, pochodzących z Europy, Ameryki Północnej i posiadających doświadczenie w szkołach międzynarodowych na
całym świecie.
ISK znajduje się zaledwie 20 minut jazdy samochodem na
południe od centrum Krakowa w malowniczej wsi Lusina,
nieopodal lasu. Szkoła dysponuje placem zabaw, nowoczesną salą gimnastyczną oraz boiskiem sportowym.
W pobliżu znajduje się teren, na którym zimą uczniowie
uprawiają narciarstwo biegowe i inne sporty zimowe.
Nowoczesne sale dydaktyczne są zaprojektowane z myślą
o rozwijaniu zainteresowań uczniów. Nasi uczniowie przeprowadzają ciekawe eksperymenty w nowo powstałym
laboratorium chemicznym, doskonalą swoje umiejętności
badawcze w salach komputerowych oraz korzystają z największej anglojęzycznej szkolnej biblioteki w południowej
Polsce. W szkole oferujemy zajęcia z języków ojczystych
uczniów (język angielski, polski, francuski oraz niemiecki),
a także prowadzimy naukę języków obcych. Nieliczne klasy
pozwalają na indywidualne podejście do ucznia oraz zwiększają ich poczucie przynależności do ISK. Nauczyciele są
pełni energii, wysoce wykwalifikowani i ciągle doskonalą
swoje umiejętności poprzez uczestnictwo w konferencjach,
warsztatach oraz kursach. Nauczając rozwijają umiejętności
potrzebne w nowoczesnym środowisku pracy: kształtują
zdolności komunikacyjne, współpracę, myślenie kreatywne
oraz rozwijają indywidualne zainteresowania uczniów.
ISK oferuje wiele możliwości rozwoju osobistego poprzez
rozbudowany program artystyczny: przedstawienia teatralne,
koncerty, wystawy prac uczniów, zawody sportowe oraz
konkursy krasomówcze. W ISK działa także rockowy zespół
muzyczny, chór i koło dyskusyjne. Corocznie organizowane
są również obozy narciarskie i windsurfingowe.
Uczniowie naszej szkoły mają wiele możliwości poszerzania swoich horyzontów i zakosztowania tego, co oznacza
bycie obywatelem świata. W tym roku szkolnym uczniowie
ISK brali udział w licznych wydarzeniach kulturalnych,
zawodach sportowych i konkursach z udziałem innych
maj / czerwiec 2012
51
europejskich szkół międzynarodowych organizowanych
przez CEESA (
Organizacja Szkół
Międzynarodowych
Centralnej i Wschodniej Europy). Byli między innymi w

Moskwie a także B
udapeszcie na Konkursie Teatralnym i
Krasomówczym, w Wilnie, gdzie odbył się Międzynarodowy
Konkurs Matematyczny oraz w Kijowie na tegorocznym Konkursie Wiedzy. Dla tych, którzy interesują się narciarstwem
ISK przygotowało obóz w Cortina d’Ampezzo we Włoszech,
gdzie uczniowie doskonalili swoje zdolności narciarskie oraz
snowboardowe. Pod koniec roku szkolnego zaplanowana
jest wycieczka do Madrytu dla uczniów gimnazjum i szkoły
średniej, w czasie której uczniowie będą mogli poszerzyć
swoje zainteresowania artystyczne oraz zastosować w pra
ktyce umiejętności zdobyte na lekcjach języka hiszpańskiego. Uczniowie lubiący podróżować na pewno nie będą
rozczarowani.
Nasi uczniowie czerpią wiele korzyści z międzynarodowej
edukacji. Obecnie szkoła przygotowuje się do wprowadzenia
dyplomu IB (International Baccalaureate) na poziomie szkoły
średniej. Natomiast szkoła podstawowa korzysta z międzynarodowego programu nauczania IPC (International Primary
Curriculum). ISK jest jedyną szkołą międzynarodową w południowej Polsce, która posiada akredytację A
merykańskiej
Organizacji Szkół i Uczelni NEASC (New England A
ssociation
of Schools and Colleges) oraz Europejskiej Organizacji Szkół
Międzynarodowych CIS (Council of International Schools).
Jest także szkołą zrzeszoną przez Amerykański D
epartament
Szkół Międzynarodowych (United States Department of
Overseas Schools). Dyplom ukończenia ISK otwiera drogę
do wielu szkół wyższych w Europie i Ameryce Północnej:
Uniwersytet Jagielloński (Polska), Berlin School of Economics
(Niemcy), University of Aberdeen (Wielka Brytania), University
of Kent (Wielka Brytania), University of Glasgow (Wielka
Brytania), Academy of Contemporary Music (Guildford,

Wielka Brytania), Michigan State University (USA), Penn State
(USA) oraz St. Olaf (USA). Absolwenci ISK wyróżniają się
licznymi umiejętnościami, które są pożądane w przyszłym
miejscu pracy. Są gotowi na podjęcie wyzwań stojących
przed odpowiedzialnymi „obywatelami świata”. Powracają
często do szkoły, aby dzielić się swoimi sukcesami z nauczycielami i przyjaciółmi, których poznali w ISK.
Autor tekstu
Dan Kozak
Nauczyciel języka Angielskiego
ISK High School i Middle School
Reklama
52
maj / czerwiec 2012
Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad
Outsourcing
w Krakowie –
okiem inwestora
Rozmowa z Przemysławem
Berendtem – Wiceprezesem ds.
Marketingu w firmie Luxoft
Outsourcing&More: Jakie są Pana zdaniem silne strony
Krakowa w walce o nowe inwestycje w sektorze SSC/BPO/
IT?
Przemysław Berendt: Kraków od wielu lat przyciąga inwestorów tworzących tu centra serwisowe i już na stałe wpisał
się na listę najbardziej popularnych lokalizacji w naszej
części Europy. Silna pozycja miasta wielokrotnie została
odnotowana w międzynarodowych rankingach i raportach
jak np. w Tholons Top Outsourcing Cities.
Początkowo, inwestorów przyciągały atrakcyjne koszty
pracy, a także duża populacja dobrze wykształconych
młodych ludzi. Z czasem, w mieście zaczęła powstawać
infrastruktura wspierająca nowe inwestycje. Dziś, po ponad
dekadzie wzrostów, centra usług są jedną z największych
grup pracodawców, a inwestycji wciąż przybywa. Obecne
na rynku firmy deklarują dalszy rozwój. Tak więc, magia
Krakowa nadal działa.
To, co moim zdaniem dziś skłania inwestorów do lokali
zowania swoich inwestycji w mieście, to unikalna k ombinacja
kilku czynników. Jednym z nich jest istniejący ekosystem dla
branży BPO/ITO.
Lokalny rynek pracy sektora to ponad 20 tys. wykwalifikowanych pracowników. Nowy inwestor, decydując się
na Kraków może czerpać z ich bogatego doświadczenia.
Pozwala to na skrócenie czasu wymaganego do uruchomienia centrum i szybkiego przenoszenia zaawansowanych
procesów.
W mieście funkcjonuje także kilka organizacji, które mogą
pomóc w uruchomieniu inwestycji oraz w pozyskaniu
pomocy publicznej. Luxoft współpracował z Krakowskim
Parkiem Technologicznym i obsługiwaną przez niego
Specjalną Strefą Ekonomiczną.
Kolejnym elementem tego ekosystemu są organizacje otoczenia biznesu takie jak oddział organizacji ABSL (Association of Business Services Leaders in Poland) czy krakowski ASPIRE zrzeszające firmy z sektora, pozwalające na
wymianę doświadczeń, a także na rozwiązywanie wspólnych
problemów.
Istotnym czynnikiem jest środowisko akademickie. Kraków
jest jednym z największych ośrodków akademickich w kraju.
Dla potencjalnego inwestora, kryterium poziomu wykształcenia i liczby absolwentów wchodzących na rynek jest
bardzo istotne. Uniwersytet Jagielloński, AGH, Politechnika
Krakowska, a także uczelnie z innych miast w Małopolsce
takie jak WSB-NLU w Nowym Sączu, wypuszczają absolwentów, dla których praca w centrach usług daje możliwość
zbudowania ciekawej kariery.
Nie można pominąć atrakcyjności miasta i jego okolic. Kraków
jest miastem wygodnym do życia. Istniejąca infrastruktura,
piękno starego miasta, życie kulturalne oraz atrakcyjny rynek
pracy sprawiają, że ludzie chętnie do miasta migrują. Fakt,
że zimą do najbliższego stoku można dojechać w 30 minut,
a latem znaleźć się pod Morskim Okiem w parę godzin to
dodatkowe atuty dla tych, którzy lubią aktywny wypoczynek.
Dla biznesu niemniej istotne jest to, że na lotnisko w Balicach
można dolecieć bezpośrednio z większych miast w Europie.
Pojawiające się nowe połączenia np. do Kijowa, Moskwy czy
choćby do Gdańska, podnoszą atrakcyjność lokalizacji.
maj / czerwiec 2012
53
O&M: Jakie czynniki zadecydowały o otwarciu przez Państwa
centrum rozwojowego w Krakowie?
PB: W podjęciu decyzji pomógł nam jeden z klientów Luxoft,
z którym firma współpracowała w oddziałach na Ukrainie
i w Rosji, a który w Krakowie miał już swoje centrum usług.
Po rozpoczęciu działalności szybko dostrzegliśmy atuty,
o których już wspomniałem, co zaowocowało rozpoczęciem
współpracy z nowymi klientami.
Dziś, po upływie niespełna półtora roku, zatrudniamy w Krakowie ponad 150 doskonale wykwalifikowanych inżynierów
oprogramowania i obsługujemy trzech bardzo dużych międzynarodowych klientów. Głównym czynnikiem, który będzie
wspierał dalszy dynamiczny rozwój naszego biznesu jest
fakt, że na krakowskim rynku pracy jest duża grupa informatyków, którzy poza umiejętnościami technicznymi, posiadają
także wiedzę biznesową w kluczowych dla nas branżach
tj. finanse, energia, telecom i travel. Liczymy także na to, iż
w przyszłości będziemy mogli w pełni wykorzystać lokalny
potencjał tworząc w ramach naszego centrum – dział badań
i rozwoju.
nie tylko pomiędzy Krakowem, Warszawą, Trójmiastem
i Wrocławiem. Dołączają do nich mniejsze ośrodki takie jak
Rzeszów, Bydgoszcz, czy Opole.
Widzę trzy obszary, na których Kraków powinien skupić swą
uwagę aby zachować silną pozycję.
Priorytetem jest współpraca pomiędzy uczelniami wyższymi
a biznesem. Mam nadzieję, że uczelnie wyjdą naprzeciw
oczekiwaniom centrów usług i będą tak dopasowywały
swoje programy nauczania, aby opuszczający ich mury
absolwenci byli gotowi do podjęcia pracy w branży BPO/
ITO. I nie chodzi tu tylko o znajomość języków obcych.
Liczę, iż w programach pojawią się przedmioty p
ozwalające
zapoznać się z podstawową terminologią i procesami funkcjonującymi w branży. Od informatyków oczekiwałbym
wiedzy o technologiach, które już dziś zmieniają świat, takich
jak mobile, software defined networks czy big data.
Sporo można także zrobić w zakresie poprawy Infrastruktury.
Tutaj uwaga powinna być skupiona na tym, jak usprawnić
dojazd pracowników do firmy. Miasto powinno rozmawiać
z pracodawcami o tym jak optymalizować trasy i rozkłady
jazdy autobusów i pociągów. Mile widziane byłyby także
dodatkowe połączenia lotnicze.
Największym wyzwaniem stojącym przed dalszym rozwojem
jest zarządzanie wzrostem – równoważenie popytu na przeciwników i podaży absolwentów. Miasto i instytucje obsługujące inwestorów SSC/BPO/ITO powinny monitorować
plany wzrostu obecnych już na rynku graczy i tych planujących inwestycje. Zestawiając te plany z danymi z uczelni
na temat ilości absolwentów wchodzących na rynek. Tylko
odpowiednia równowaga obu tych zmiennych zapewni
długotrwały wzrost.
O&M: Jakie są prognozy rozwoju branży w czasach przed
łużającego się kryzysu i jakie w tej sytuacji będzie miejsce
Krakowa?
O&M: W jakim obszarze widzi Pan największe braki/zagrożenia dalszego rozwoju? Co należałoby zmienić?
PB: Mimo iż Kraków przez wiele lat wiódł prym w pozys
kiwaniu inwestorów z branży, nie powinien spoczywać na
laurach. Inne miasta w Polsce szybko nadrabiają zaległości
i coraz częściej wygrywają z Krakowem. Gra toczy się dziś
54
maj / czerwiec 2012
PB: Wbrew pozorom, kryzys ma pozytywny wpływ na rozwój
sektora. Wszelkie globalne analizy wróżą dynamiczny rozwój
całej branży. Podyktowane jest to tym, że firmy „on-shore”
szukając oszczędności decydują się na przenoszenie coraz
większej ilości procesów „off-shore”. Kraków, chcąc utrzymać
swoją silną pozycję pozostając konkurencyjny wobec bardziej egzotycznych lokalizacji, powinien u
łatwiać inwestorom
przenoszenie bardziej zaawansowanych procesów opartych
na wiedzy.
O&M: Dziękujemy za rozmowę.
Wywiad
z Marszałkiem
Województwa
Małopolskiego
Markiem Sową
Outsourcing&More: Panie Marszałku, jakie znaczenie dla
Małopolski ma sektor usług wspólnych – nazywany
potocznie BPO/SSC?
Marek Sowa: Z wielką uwagą i zainteresowaniem obserwujemy stały wzrost inwestycji w sektorze przedsiębiorstw
świadczących nowoczesne usługi biznesowe. Nie można nie
doceniać stworzenia prawie 20 tys. miejsc pracy i to głównie
dla ludzi młodych, dobrze wykształconych, poszukujących
swego miejsca na rynku pracy w naszym regionie. Stolica
Małopolski – Kraków korzysta z tych inwestycji najbardziej,
także ze względu na utrzymujący się pobyt na nowoczesne
powierzchnie biurowe oferowane przez nasze firmy deweloperskie i budowlane. Imponują nazwy firm – znanych na
całym świecie, globalnych i nowocześnie zarządzanych. To
świetna promocja dla regionu.
O&M: Czy ta tendencja w inwestycjach może objąć także
inne ośrodki miejskie w Małopolsce?
Działamy przede wszystkim za pośrednictwem Centrum
Business in Małopolska, czyli jednostki świadczącej zróżnicowane usługi dla inwestorów. To właśnie CeBiM, którego
współzałożycielem jest Krakowski Park Technologiczny,
informuje o możliwościach działania w Specjalnej Strefie
Ekonomicznej. W Centrum przygotowane są informacje
o lokalnym rynku nieruchomości, zasobach potencjalnych
kadr dla inwestora, o kosztach prowadzenia działalności
gospodarczej, strukturze regionalnego potencjału ekonomi
cznego. To tylko ogólny opis świadczonych usług. Każdo
razowo inwestor otrzymuje swego rodzaju „opiekuna”,
który ma za zadanie odpowiedzieć na wszystkie pytania
i wątpliwości zainteresowanej firmy. Oddajemy do dyspozycji
inwestora wszystkie narzędzia wsparcia, jakimi dysponują
władze regionalne.
MS: Byłoby wspaniale gdyby tego typu inicjatywy objęły
inne ośrodki miejskie w naszym regionie – Nowy Sącz czy
Tarnów. Mamy jednak świadomość, że warunki jakie s tawiają
inwestorzy z branży usług wspólnych kierują ich przede
wszystkim do aglomeracji krakowskiej. Być może stąd rozpocznie się ewolucja w kierunku nowych lokalizacji – na
przykład do niektórych gmin Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tej szansy skorzystał już Zabierzów tworząc
tamtejszy Biznes Park, być może warto zainteresować
się propozycjami Skawiny czy Wieliczki. Poprawiająca się
jakość transportu publicznego, integracja sąsiednich gmin
z Krakowem, przyjazne inwestycjom środowisko powinny
zachęcić do ekspansji poza centrum Krakowa.
Spotykamy się także z tymi inwestorami, którzy już działają
na naszym lokalnym rynku. Dzieje się to w czasie ważnych
wydarzeń regionalnych – Forum Ekonomicznego w Krynicy,
Małopolskiego Forum Inwestycyjnego czy organizowanego
przez CeBiM Annual Business in Małopolska Meeting.
Staramy się, by nowe firmy wiedziały jak bardzo zależy nam
wszystkim na wzmacnianiu dobrego wizerunku Małopolski
i Krakowa w międzynarodowym środowisku gospodarczym,
na podnoszeniu standardów im świadczonych usług i utrzymywaniu opinii o znakomitej jakości życia w Małopolsce.
O&M: Na jakie wsparcie władz regionalnych może
liczyć inwestor poszukujący możliwości inwestowania
w Małopolsce?
Zapraszamy wszystkich zainteresowanych działaniem
w Małopolsce!
maj / czerwiec 2012
55
Wywiad z Elaine
Barnes
Outsourcing&More: Z jakiego powodu zwróciliście uwagę
na Kraków, jako na potencjalne miejsce lokalizacji nowego
centrum operacyjnego?
Elaine Barnes: Rozważaliśmy ponad 30 europejskich miast
i na nasze centrum operacyjne wybraliśmy właśnie Kraków.
Stało się tak z trzech powodów: jakość i potencjał ludzi,
z którymi zetknęliśmy się w czasie naszych poszukiwań,
mocne umiejętności językowe, czynnik o tyle ważny, że
nasze centrum będzie obsługiwało 17 różnych ośrodków
językowych, jak również wysoką kulturę w obsłudze klienta.
Nasza kultura korporacyjna wyraźnie idzie w parze z aspi
racjami mieszkańców. Dodatkowym atutem jest to, że
Kraków jest miastem silnie przyciągającym ludzi licznych
narodowości, chętnych do zamieszkania i podjęcia pracy
właśnie tutaj.
O&M: Jakie były czynniki decydujące?
EB: Jak już wspomniałam, kluczowymi czynnikami decyzyjnymi były jakość, kultura i dostęp do ludzi płynnie władających językami obcymi. Jako wysokiej klasy dystrybutor
jesteśmy w pełni świadomi, ze to właśnie kapitał ludzki
podnosi wartość przedsiębiorstwa, zatem dokładnie te
kryteria musiały być koniecznie spełnione abyśmy mogli
świadomie podjąć decyzje o centralizacji operacji w jednym
miejscu dla wszystkich działań z zakresu sprzedaży.
O&M: Jakie inne lokalizacje były rozważane pod kątem tej
inwestycji?
EB: Początkowo rozważaliśmy trzydzieści różnych lokalizacji, następnie nasz wybór zawęził się do pięciu. Kraków
wysunął się na pierwszą pozycję.
O&M: Jakiego typu operacje zamierzacie uruchomić
w nowym centrum?
EB: Uruchamiamy najlepsze w swojej klasie centrum handlowe, gdzie prowadzone będą działania z zakresu telesprzedaży i telemarketingu. Nasi klienci mogą i będą od
nas oczekiwać zarówno wiedzy merytorycznej z zakresu
produktu, pomocy w rozwiązaniu problemów natury technicznej, jak również porady w ramach serwisu beyond
product
O&M: Na jakie stanowiska prowadzicie obecnie rekrutację ?
56
maj / czerwiec 2012
EB: W chwili obecnej poszukujemy specjalistów z zakresu
Business Development i specjalistów do spraw marketingu. Obie wspomniane powyżej role będą z założenia
obejmowały telefoniczną współpracę z dotychczasowymi
i nowymi klientami.
O&M: Jak wiele stanowisk pracy zamierzacie otworzyć
obecnie?
EB: W krakowskim centrum zamierzamy zatrudnić docelowo
ok. 130 osób, odpowiedzialnych za obsługę całego rynku
europejskiego.
O&M: Kiedy centrum rozpoczęło bądź rozpocznie swoją
aktywność?
EB: Pierwsza grupa rozpoczęła prace 2 kwietnia. R
ekrutacja
i otwieranie nowych stanowisk będzie przebiegało fazami.
Pełnię działań operacyjnych przewidujemy na koniec września
2012 r.
Premier Farnell plc to światowy lider w zakresie dystrybucji usług i produktów, technologii i rozwiązań.
Zróżnicowana oferta obejmuje 29 wersji językowych
strony internetowej element14 (www.element14.com).
Sprzedaż za rok ubiegły osiągnęła pułap £990.8m
z zyskiem liczonym na poziome £93.3m. Grupa obsługuje
rynki całej Europy, Ameryki
Północnej oraz wybrane
regiony Azji i Pacyfiku. Oferta Premier Farnell wspierana
jest przez globalny łańcuch dostaw obsługiwany przez
ponad 3 500 dostawców. Zakres produktowy opracowany w jest w ten sposób, aby przewidywał i spełniał
potrzeby klientów.
Porozmawiajmy o usługach
finansowych i księgowych
Wywiad z Andrew Hallam, Sekretarzem Generalnym ASPIRE
i Paul’em Jasniach, Liderem w zespole ds. SSC/BPO w PwC
Outsourcing&More: Od dłuższego czasu Polska jest
widoczna na światowej mapie outsourcingu usług
finansowo-księgowych. Obaj mieliście znaczący wpływ na
pozyskiwanie i wspieranie nowych inwestorów w sektorze
SSC/BPO (Centra Usług Wspólnych/obsługa biznesowa).
Czy możecie nam powiedzieć, jak to się zaczęło w Polsce?
Sytuacja w Polsce i na świecie wyglądała wówczas zupełnie
inaczej. Pamiętam swoje początki w branży BPO – musiałem
przekonywać firmy do założenia działalności w
Krakowie
i innych miastach w kraju. Do prowadzenia operacji w takich
krajach jak Polska podchodzono z rezerwą. Dziś, jak
powiedział Andrew, nie tylko centra finansowo-księgowe

pragną rozpocząć działalność w Polsce i korzystać z talentu
i doświadczenia lokalnego kapitału ludzkiego. Mogę z dumą
powiedzieć, że PwC wciąż aktywnie wspiera firmy i miasta
w dążeniu do tego celu.
O&M: Andrew – jesteś Sekretarzem Generalnym w ASPIRE,
największego i najdłużej działającego stowarzyszenia SSC/
BPO w Polsce. Powiedz nam, kiedy i dlaczego powstało
ASPIRE i jakie ma plany na przyszłość?
Andrew Hallam, General Secretary of ASPIRE
Andrew Hallam: Cóż, to nie tylko finanse i księgowość – jeśli
chodzi o Kraków, możemy teraz mówić o HR, kontraktach,
zamówieniach publicznych, marketingu, sprzedaży, obsłudze
klienta, usługach finansowych, wsparciu IT, rozwoju aplikacji
i tak dalej. Jeśli chodzi o początki, to chyba pytanie do
Paula, gdyż to firma PwC była pierwszym dostawcą usług
outsourcingowych na rzecz BP, który miał (i dalej ma) polską
siedzibę w Krakowie. Później PwC sprzedała dział obsługi
biznesowej firmom IBM i Capgemini, które również założyły
ośrodki w Krakowie.
Paul Jasniach: Zgadza się, wiele lat temu PwC jako
pierwsza rozpoczęła działalność w sektorze BPO w Polsce.
AH: Nie tylko największego, ale i najszybciej rozwijającego
się stowarzyszenia. PwC również była mocno zaangażowana w początki działalności ASPIRE. W roku 2007,
PwC posiadała już centrum doradztwa SSC w Krakowie
i od czasu do czasu organizowała spotkania dyrektorów
ośrodków SSC/BPO. Pracowałem nad różnymi platformami
służącymi stworzeniu sieci międzynarodowej społeczności
biznesu i nawiązaniu współpracy z lokalnymi partnerami.
Było wówczas jasne, że w Polsce istnieją realne możliwości
dla sektora SSC, BPO i nowych technologii, z doświadczenia wiedziałem jednak, że jeśli chcemy ruszyć do przodu,
musimy założyć reprezentatywną organizację. Zjednoczyliśmy więc szereg spółek działających w tej branży, które do
tej pory widziały w sobie potencjalną konkurencję.
Co dalej? To oczywiście kluczowa kwestia. Do tamtego
czasu rynek opierał się głównie o zasady na tzw. arbitrażu
płacowego. Jednak z czasem także zdolności i umiejętności młodych osób pracujących w ośrodkach umożliwiają
spółkom przesuwanie się w górę łańcucha wartości, rozszerzanie zakresu usług oraz ekspansję na rynki zagraniczne.
ASPIRE ma na celu w
zmocnienie modelu b
iznesowego
tej branży w oparciu o dwie kluczowe koncepcje – środowisko lokalne i ewolucję ekosystemu wspierającego rozwój
sektora. Skupiamy się na budowaniu marki, przedstawiając
istniejące możliwości zarówno absolwentom szkół wyższych,
maj / czerwiec 2012
57
jak i usługodawcom, instytucjom edukacyjnym i rządowym.
Kluczowe jest tutaj zaangażowanie wszystkich stron.
Paul Jasniach, SSC leader PwC
O&M: Paul – a jaką rolę odgrywa PwC w projekcie ASPIRE?
PJ: PwC jest zaangażowana w działalność ASPIRE, gdyż
głęboko wierzy w tę organizację i jej przedsięwzięcia oraz
pragnienie usprawnienia wszystkich aspektów środowiska
biznesowego w Polsce. ASPIRE współpracuje z miastami
i samorządami lokalnymi przy tworzeniu warunków sprzyjających inwestycjom. Nawiązuje również współpracę z SSC,
umożliwiając im słyszalność ich głosu w dyskusji z władzami
i rozpatrzenie kluczowych dla nich problemów. Współpracuje także z uczelniami wyższymi, starając się, by wiedza
i umiejętności absolwentów umożliwiały im rozwój kariery
zawodowej w branży. Są to powody, dla których PwC jest
zaangażowana w projekt i wierzę, że dzięki temu wzrasta
atrakcyjność środowiska biznesowego dla spółek pragnących założyć SSC w Polsce.
O&M: Kraków jest postrzegany jako główne miasto w Polsce,
w którym świadczone są usługi finansowo-księgowe.
W Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej istnieje wiele
innych miast, w których można rozwijać sektor tego typu
usług – dlaczego Kraków ciągle jest na wiodącej pozycji?
AH: Istnieje wiele ważnych powodów, dla których Kraków
wciąż jest na pierwszym miejscu, ale najważniejszym jest
obecnie masa krytyczna. Rynek jest dojrzały i posiada
58
maj / czerwiec 2012
bogatą wiedzę praktyczną. Istniejąca otwartość i zaufanie
pomiędzy firmami oznacza, że można dzielić się wiedzą,
wspólnie kształtować rynek, wyznaczać benchmark itp.
Najciekawszy jest jednak fakt, że staliśmy się magnesem
dla talentów; ludzie szybko reagują na zmiany na rynku, co
otwiera drzwi dla innowacji i zapewnia gotowość do pracy.
Co więcej, deweloperzy wierzą w stały rozwój rynku, dzięki
czemu możemy pracować nad szeregiem projektów biurowych i posiadamy dostępną powierzchnię biurową. Podsumowując, oznacza to, że koszty w Krakowie są równe lub
niższe od kosztów w pozostałych miastach regionu, a jednocześnie Kraków jest obciążony najmniejszym ryzykiem. Dla
mnie osobiście jest to zupełnie nowa jakość.
PJ: Organizacje takie jak ASPIRE bardzo ciężko pracowały
nad tym, aby zapewnić środowisko sprzyjające rozwojowi
branży SSC. Andrew wspomniał, że rynek jest dojrzały – to
bardzo trafna uwaga. Współpraca pomiędzy SSC zamiast
konkurencji tworzy środowisko, w którym nowi gracze na
rynku otrzymują wsparcie. Mieszkam w Krakowie wystarczająco długo by stwierdzić, że nie zawsze tak było, jednak
dzięki doświadczeniu i edukacji, SSC zdały sobie sprawę, że
w Krakowie jest miejsce dla każdego i że dzięki współpracy
można osiągnąć dużo więcej. Jeśli dodać do tego aspekty,
dzięki którym Kraków zawsze był atrakcyjny, takie jak zasoby
ludzkie, uzdolnieni absolwenci szkół wyższych, znajomość
języków obcych i jakość życia zobaczymy, że trudno nie brać
tego miasta pod uwagę. Myślę jednak, że mamy też sporo
szczęścia, gdyż w Polsce jest wiele miast, które równie
dobrze nadają się na siedziby SSC, gotowych w każdej
chwili na wejście do gry.
O&M: W dziedzinie usług finansowo-księgowych istnieją
mniej lub bardziej skomplikowane procesy. W niektórych
przypadkach najważniejsza jest technologia, w innych umiejętności człowieka. Jakich umiejętności wymagają centra
outsourcingu usług finansowo-księgowych? Czy dostawcy
usług SSC/BPO współpracują z lokalnymi szkołami i uniwersytetami w zakresie kształcenia i rekrutacji przyszłych
pracowników?
PJ: W obrębie każdego SSC czy BPO istnieje szereg wymaganych umiejętności, od kompetencji technicznych po
umiejętności zorientowane na obsługę klienta. Zakres ról
rozciąga się od prac projektowych obejmujących długie i nietypowe godziny pracy po stałe prace biurowe w normalnych
godzinach. To właśnie zakres wymaganych umiejętności
sprawia, że branża ta jest tak interesująca. Aby odnieść
sukces, SSC muszą znaleźć odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska. Nie zawsze możliwe jest znalezienie
idealnego kandydata spełniającego wszystkie wymagania,
dlatego też firmy muszą upewnić się, że adresują swoją ofertę
do odpowiednich kandydatów i prowadzić rzetelne programy
opisującą najbardziej poszukiwane umiejętności (poza tymi
miękkimi) wymagane w branży na poziomie rekrutacji.
O&M: Outsourcing usług finansowo-księgowych rozwija się
z każdym rokiem, wdrażane są nowe technologie i modele
przepływu pracy. W jaki sposób usługodawcy utrzymują
atrakcyjność swoich ofert? Poprzez inwestycje w technologię, umiejętności czy inne aspekty?
PJ: Sądzę, że każdy element ma swoją odrębną rolę do odegrania. U
sługodawcy muszą dokładać starań, aby pozostać
najlepszymi w swojej klasie i stale się rozwijać. Obejmuje to
standaryzację i, w wielu przypadkach, automatyzację. Technologia odgrywa tu znaczącą rolę, jednak najważniejsze są
umieję
tności w zakresie metodologii i technik ulepszania
procesów. Bez tego trudno będzie zrozumieć, jakie zmiany
w procesach i technologii są niezbędne. Tutaj właśnie najbardziej liczą się zaawansowane umiejętności i mocny merytorycznie zespół.
szkoleniowe dla personelu. Czasami współpracujemy z uniwersytetami i szkołami, największą wagę przywiązujemy
jednak do pracy z SSC, rozwijając programy uczące pracowników umiejętności niezbędnych do odniesienia sukcesu
w tej branży.
AH: Większość naszych firm członkowskich jest związana
ze szkołami i uczelniami. ASPIRE skupia się raczej na bezpośrednich relacjach z samymi studentami. Postrzegamy ich
jako kluczową grupę interesariuszy, stanowiących przyszłość
tego sektora – 70% pracowników centrów w Krakowie jest
absolwentami krakowskich uniwersytetów i uczelni wyższych. W mieście kształci się 200 tys. studentów, do których
kierujemy naszą ofertę. Prowadzimy program zatytułowany
Say YES! obejmujący portal internetowy dla studentów oraz
program weekendowych
warsztatów w zakresie umiejętności miękkich (tzw. soft skills). W tym roku organizujemy
również wydarzenie z cyklu Say YES towarzyszące naszej
dorocznej konferencji, która będzie promować wpływ działalności naszych firm na światową gospodarkę, zaprezentujemy tam także szerokie możliwości kariery zawodowej.
Co pół roku przeprowadzamy również badania aktualnych
i przyszłych potrzeb językowych branży, opracowaliśmy
ASPIRE Competencies Matrix [Matryca oceny kompetencji],
AH: Zgadzam się z Paulem. Polska jest wyjątkowo silna
w tej dziedzinie, gdyż młodzi ludzie chętnie zajmują się
opracowywaniem procesów. Istnieje kulturowa niechęć
do rozpoczynania jakiejś rzeczy, jeżeli nie potrafimy przedstawić jej zakończenia ani planowanych etapów. Ponadto
istnieje realna chęć poprawiania już istniejących procesów.
Powiedziałbym, że wyzwaniem jest nie tyle sam proces, co
bardziej ogólna wizja, przykładowo sama znajomość danego
języka nie oznacza umiejętności skutecznej komunikacji
w tym języku. W związku z rozwojem rynku, dodaliśmy nową
jakość, którą jest dojrzałość do technicznych usprawnień.
O&M: Kiedy spojrzymy na klientów centrów finansowo-księgowych z łatwością zauważymy, że znaczna ich część, lub
nawet wszyscy to spółki zagraniczne. Przyczyną są prawdopodobnie niższe koszty pracy w Polsce, ale decyzja o outsourcingu nie zależy jedynie od kosztów – bardzo często
jest związana z usprawnieniem procesów, optymalizacją
przepływu pracy, skróceniem czasu przetwarzania danych,
wdrożeniem kontroli jakości itp. Jak sądzicie, kiedy polskie
spółki zaczną szukać możliwości outsourcingu swoich
finansów i księgowości? A może już to robią?
PJ: Sądzę, że firmy w Polsce już przypatrują się Centrom
Usług Wspólnych (SSC). Mimo iż oszczędności poczynione
dzięki arbitrażowi płacowemu nie są tak duże jak w przypadku inwestorów zagranicznych, centra te oferują inne
wspomniane korzyści, stanowiące główny obszar zainteresowań tych firm. Często polskie spółki rozumieją środowisko
znacznie lepiej niż inwestorzy zagraniczni i mogą wykorzystać lokalizajcje i miasta, w których mają już ugruntowaną
pozycję, co może przynieść korzyści w postaci niższych
kosztów pracy w porównaniu z Warszawą czy Krakowem.
maj / czerwiec 2012
59
Oczywiście współpracujemy z wieloma lokalnymi spółkami
i widzimy dużą aktywność tutejszych spółek na rynku krajowym, jak również powstawanie lokalnych SSC/BPO.
AH: Zgadzam się z Paulem, krajowy rynek BPO zaczyna
rozwijać skrzydła. W miastach drugiego i trzeciego poziomu
możemy zauważyć dużą aktywność biur marketingowych
(tzw. call centre) działających w obrębie polskiego rynku.
Co ciekawe, dla niektórych spółek zagranicznych pierwszą
fazą tworzenia SSC jest konsolidacja polskiego biznesu
w obrębie centrum – model więc istnieje.
O&M: A co z sektorem publicznym – czy sądzicie, że instytucje publiczne mogą skorzystać z outsourcingu finansowo
-księgowego? Jeśli tak, jakie to mogą być korzyści?
wzrost? Jak najlepiej zarządzać wzrostem? O tych problemach opowiadają wykładowcy światowej sławy, których
zaprosiliśmy do współpracy z liderami w branży oraz kluczowymi uczestnikami tego rynku. Celem konferencji jest
debata na wysokim poziomie pomiędzy tymi, którzy chcą
czynnie uczestniczyć w przyszłości tej branży.
O&M: Andrew, Paul, bardzo miło się z wami rozmawiało.
Będziemy uważnie przypatrywać się rozwojowi sektora
outsourcingu finansowo-księgowego w Polsce w nadchodzących miesiącach. Czy macie jeszcze jakieś ostatnie
uwagi albo porady dla firm zainteresowanych przeniesieniem procesów finansowo-księgowych do modelu
outsourcingowego?
AH: Oczywiście, ale wymaga to zmiany myślenia, zgodnie
z którym miarą sektora publicznego jest głównie wartość
usług publicznych dostarczanych przez ten sektor. Na niektóre rzeczy potrzeba czasu. Polska ciągle przechodzi
transformację z gospodarki stymulowaną przez państwo na
gospodarkę rynkową i postęp w niektórych częściach społeczeństwa jest wolniejszy. Pojawiają się znaki rosnącego
zapotrzebowania sektora publicznego na outsourcing, który
będziemy promować. W tym roku planujemy konferencję dla
sektora publicznego dotyczącą właśnie tego zagadnienia.
PJ: Sądzę, że przed sektorem publicznym w Polsce otwiera
się dużo możliwości i zaczynamy dostrzegać rosnące zainteresowanie SSC. Ma to już miejsce w wielu instytucjach
sektora publicznego w takich krajach jak Wielka Brytania,
Szwecja, Australia itp. Ostatecznie korzyści są te same
i biorąc pod uwagę kryzys zadłużenia publicznego w wielu
krajach i poszukiwanie oszczędności, jest to zdecydowanie
moment, w którym rządy będą poszukiwać korzyści finansowych w usługach wspólnych.
O&M: Panowie, ASPIRE co roku organizuje konferencję, na
której managerowie wyższego szczebla i dyrektorzy centrów
outsourcingowych wymieniają się dobrymi praktykami,
prowadzą dyskusje i uczestniczą w spotkaniach networkingowych. Każdego roku spotkania te przyciągają coraz
więcej uczestników – dla kogo są one przeznaczone i jakie
są ich główne cele?
AH: Jak już powiedziałeś, zawsze pojawia się istotne pytanie:
„co dalej”? Według naszych szacunków, w 2007 roku
w Krakowie w centrach usług wspólnych, technologii i outsourcingu pracowało 6000 osób; wtedy niektórzy twierdzili
że rynek jest nasycony; dziś ta liczba wynosi 26 tys. i rośnie
w tempie 25% rocznie. Pytanie brzmi: Jak bardzo możemy
się rozwinąć? Kluczowe pytania na konferencji dotyczą skali
i stabilnego rozwoju: Jakie są korzyści skali? Jak utrzymać
60
maj / czerwiec 2012
PJ: Radzę firmom, aby najpierw ustaliły, czego oczekują
w zakresie organizacji finansów, HR, zamówień itp.
Następnie trzeba sprawdzić, w jaki sposób można to najlepiej osiągnąć. Dla wielu firm odpowiedzią są SSC lub BPO
i wierzymy, że tak będzie nadal.
AH: Dwie rzeczy. Po pierwsze, możliwości są nieogra
niczone. Po drugie, ASPIRE jest gotowe udzielić pomocy na
każdym rozwoju.
O&M: Panowie, dziękuję za Wasz czas.
Kto jest kim w outsourcingu? | Wizytówki
Szkolenia
Szkolenia
Consulting call/contact center
Szkolenia call center
Badania jakości obsługi klienta
Outsourcing personalny
Szkolenia
Call Center
IT Human Resources
Outsourcing
Marketing
Kategoria
www.hillway.pl
+ 48 22 250-22-81
[email protected]
Zamieść informację o firmie.
Skontaktuj się z działem reklamy:
[email protected]
maj / czerwiec 2012
61
Województwo Małopolskie
Małopolska Voivodeship
Łódź
Poznań
Wrocław
Katowice
E77
Kraków
E40
E77
Praha
S7
Bratislava
Zakopane
Parki przemysłowe / Technoparks
Krakowski Park Technologiczny
Park Lifescience Kraków
Zielony Park Przemysłowy „Kryształowy” w Tarnowie
MMC Brainville
Chrzanowsko – Trzebiński Park Przemysłowy
Wybrane firmy /
Selected Companies
Kraków
Warszawa
ABB
Accounting Plaza
Amway
Bayer
Capgemini
Capita
CBB Call Center
Comarch
ków
Contact Center
Deloitte BPO
Delphi
E40
Deltavista Poland
Electrolux
Tarnów
Ericpol Telecom
Rzeszów
Fortis Bank
Google Operations Centre
HEINEKEN
HCL Poland
Hewitt Associates
Nowy Sącz
Hitachi Data Systems
HSBC
IBM Poland
Lufthansa Airline
Lurgi Poland
Luxoft
Motorola GSC
Philip Morris Int’s
Pliva Cracow
PMI SCE
Premier Farnell plc
PwC
Sabre Holdings
Shell Shered Service Centre Poland
SSC
Tesco Poland
UBS Poland Service Centre
UPM Kymmene

Partnerzy wydania - Centrum Business in Małopolska

Transkrypt

Podobne dokumenty

outsourcing