docsprawna administracja
download 
Reklamacja Transkrypt
sprawna administracja
Przeglad Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi 2013 SPRAWNA ADMINISTRACJA NOWOCZESNE PAŃSTWO Motywacja i przywództwo w procesie zmiany WYZWANIA MODERNIZACJI 7 obszarów nowych praktyk zarządczych w instytucjach publicznych: metody wdrożenia wnioski rekomendacje Publikacja Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi prowadzonej przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej i ośrodek analityczny THINKTANK Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi Podnosimy kompetencje zarządcze liderów i menedżerów administracji centralnej i samorządowej. Umożliwiamy wymianę wiedzy i dobrych praktyk między instytucjami publicznymi. Projekt jest kontynuacją pilotażu realizowanego z inicjatywy ZUS i MUW w okresie wrzesień 2012 – maj 2013 r. Zapraszamy na nowy cykl warsztatów! [email protected] wnioski » Rekomendacje THINKTANK 1. Instytucje publiczne muszą się modernizować i podnosić własną efektywność. Tego oczekują obywatele, coraz lepiej wykształceni i bardziej świadomi rozwiązań na sektor publiczny są bowiem ograniczane. Metody zarządcze służące podnoszeniu skuteczności działania organizacji zostały już opracowane przez firmy. Warto, aby administracja, uwzględniając swoją specyfikę, korzystała z doświadczeń biznesu. 2. Jedną z metod sprawdzonych przez przedsiębiorstwa jest zarządzanie przez cele. wytyczaniu zadań dla pojedynczych osób i całej organizacji. Zarządzanie przez cele jest także wdrażane w administracji, w Polsce m.in. przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki. W sferze publicznej w procesie zarządzania stosowane jest w wielu jednostkach: zarządzanie procesowe, zarządzanie ryzykiem i zarządzanie IT. Lepszemu zrozumieniu potrzeb społecznych służyć mogą badania satysfakcji klienta (obywatela) i rozwinięcie kompetencji analitycznych pracowników administracji, a efektywniejszej pracy urzędników – stosowanie systemów motywacyjnych. 3. W modernizowaniu administracji nie do przecenienia jest postęp technologiczny, który zmienia sposób funkcjonowania instytucji, m.in. w zakresie kolekcjonowania i analizy danych czy komunikacji z klientem. Technologie umożliwiają też pomiar wprowadzanych zmian organizacyjnych, a co za tym idzie – udowadnianie, że przekładają się one na wyższą efektywność. 4. Modernizowanie instytucji publicznych wymaga czasu, nie uda się jednak bez zaangażowania kierownictwa i zmiany postaw pracowników. Aby zmiana przyniosła efekty, urzędnicy muszą rozumieć jej cele i widzieć w tym zawodowe korzyści. Najlepiej o tym mówić poprzez przykłady, dlatego warto organizować warsztaty prezentujące wdrożenia nowych rozwiązań zarządczych w konkretnych instytucjach. Jest to szczególnie ważne dla liderów i menedżerów administracji. Wymiana doświadczeń i rekomendacji pozwala im szybciej się uczyć, jak wprowadzać zmiany, jak definiować główne ich bariery i znajdować sposoby, aby je przełamywać. | Przegląd 2013 Polega ono na wspólnym ich określaniu przez przełożonych i podwładnych oraz REKOMENDACJE wdrażanych na świecie. Wymusza to także polityka budżetowa – z roku na rok środki str. 4 J eśli modernizować, to metodycznie Zbigniew Derdziuk 6Sprawna administracja działa przez cele Wydawcą publikacji jest ośrodek analityczny THINKTANK. Naszą misją jest inspirowanie debaty publicznej w Polsce oraz dostarczanie liderom biznesu i administracji publicznej wiedzy i narzędzi do podejmowania lepszych decyzji. Najlepsze polskie praktyki popularyzujemy za granicą. www.mttp.pl, www.ttpolska.eu Jacek Kozłowski 13 16 22 III O rganizacja nastawiona na klienta wa r s z tat y 19 el: skuteczna C administracja II Egzamin dojrzałości procesowej IV R yzyko wliczone w zarządzanie V Informatyzacja zoptymalizowana 25 VI Urzędnik analitykiem? 28 Przegląd 2013| spis treści 10 I VII P racownik kompetentny i zaangażowany ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa tel. 22 628 20 04, 22 628 04 10, faks 22 628 04 12 e-mail: [email protected] Partnerzy zarządzający: dr Małgorzata Bonikowska, [email protected] Paweł Rabiej, [email protected] Dyrektor wykonawczy: Michał Smagowicz, [email protected] Dyrektor artystyczny: Katarzyna Zbytniewska, [email protected] Grafik: Monika Chylińska Programy i projekty THINKTANK: Marcin Dąbrowski [email protected], tel. kom. 608 638 258 Alicja Defratyka [email protected], tel. kom. 600 330 437 Urszula Borzym [email protected], tel. kom. 608 639 956 Renata Ert-Eberdt [email protected], tel. kom. 608 360 063 Jan Sokolik, [email protected], tel. kom. 608 638 389 Komunikacja: Mateusz Barczyk [email protected], tel. kom. 608 885 284 Marta Murawska, [email protected] Multimedia: Rafał Szyc, [email protected] 31siedem warsztatów pierwszego cyklu Akademii – podsumowanie Biuro THINKTANK i dystrybucja publikacji: Justyna Budzyńska-Wasiak, [email protected] tel. 22 628 20 04, tel. kom. 608 593 632 THINKTANK Sp. z o.o. KRS 0000325641, NIP 701-01-83-649, REGON 141839360 Zarząd: Paweł Rabiej (prezes) dr Małgorzata Bonikowska (członek zarządu) Partnerem publikacji jest Ośrodek Rozwoju i Innowacji Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, której misją jest kształcenie i przygotowywanie do służby publicznej członków korpusu służby cywilnej oraz kadr wyższych urzędników dla administracji Rzeczypospolitej Polskiej. Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Ośrodek Rozwoju i Innowacji ul. Wawelska 56, 00-922 Warszawa, tel. 48 22 60 80 111, email: [email protected] Koncepcja redakcyjna publikacji: dr Małgorzata Bonikowska, Zbigniew Derdziuk, Jacek Kozłowski Opracowanie tekstów: Kazimierz Żurek Konsultacja: dr Małgorzata Bonikowska Koordynator wydawnictwa: Anna Chyckowska Nakład: 1000 egzemplarzy ISBN: 978-83-63460-24-2 THINKTANK dziękuje pracownikom ZUS oraz MUW za pomoc przy realizacji publikacji. MYŚLI, O KTÓRYCH SIĘ MÓWI Nowe idee i trendy dla polskich liderów Przywództwo, innowacje, rozwój • Konferencje, raporty i programy tworzone wspólnie z partnerami strategicznymi • Magazyn THINKTANK – kwartalnik dla liderów biznesu i administracji • Okrągłe stoły, nowe idee, dyskusje w gronie praktyków • Network – inspirująca przestrzeń dla najlepszych ekspertów w Polsce • Najważniejsze wydarzenia na rynku idei (np. Europejskie Forum Nowych Idei) Więcej o nas: www.mttp.pl POLSKA POLITYKA ZAGRANICZNA Perspektywa Samorządów i obywateli THINKTANK Punkt widzenia Jeśli modernizować, to metodycznie Zbigniew Derdziuk Bardzo się cieszę, że Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi już została uruchomiona. To nowa forma współpracy zainicjowana przez dwie instytucje, które chcą aktywnie uczestniczyć w dyskusji o modernizacji państwa: Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki. :: I nstytucje zmieniają liderzy Każdy lider staje przed wyzwaniem stworzenia wizji swojej instytucji – ale tylko przywódca przekonany do swoich racji potrafi przekuć własne pomysły na konkretne działania. Jakiś czas temu zapoczątkowałem w ZUS projekty nowoczesnego funkcjonowania organizacji. Stworzyliśmy Strategię przekształceń ZUS na lata 2010–2012, dziś z kolei obowiązuje Strategia rozwoju Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2013–2015. Na bieżąco realizujemy przyjęte plany. Wprowadziliśmy m.in. procesy zarządzania przez cele, zarządzania procesowego, rozwinęliśmy badania satysfakcji klienta, aby zbliżyć ZUS do obywateli. Wiele rozwiązań zaczerpnęliśmy z sektora prywatnego. Jako menedżer pracowałem bowiem także w konsultingu, bankowości, mediach. Te doświadczenia naprawdę przydają się w kierowaniu instytucjami publicznymi. Mnie nauczyły przede wszystkim metodycznego zarządzania. Obserwując światowe trendy w modernizowaniu instytucji publicznych oraz zaznajamiając się z najnowszą literaturą w tym zakresie, udało mi się wraz z zespołem współpracowników dokonać zauważalnej zmiany w funkcjonowaniu Zakładu. Obecnie w wyniku działań modernizacyjnych odnosimy konkretne korzyści. Orientacja na cele pozwoliła nam na lepsze wykorzystanie różnych zasobów organizacji, a przez to na zwiększenie efektywności pracowników. W ramach tego samego budżetu osiągamy teraz lepsze rezultaty, co przekłada się na zadowolenie klientów. Co więcej, metodyczne podejście do zarządzania podniosło satysfakcję samych zatrudnionych, uprościło ich codzienną pracę, dało też możliwość korzystania z benefitów wynikających z wdrożonych systemów motywacyjnych. Udało nam się w ten sposób udowodnić, że również jednostka administracyjna może wypracować dobrą strategię rozwoju i osiągać wytyczone cele. Efekty naszych przedsięwzięć opisaliśmy w artykule, który ukazał się w Magazynie THINKTANK*. Kilka miesięcy później znaleźliśmy zaś w tym piśmie tekst, który prezentował podobne doświadczenia Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego**. Spotkałem się FOT.: ARCHIWUM AUTORA B 4 Instytucje publiczne nie zmieniają się same. Impuls do działania musi wypływać od liderów. Jednak samo zakreślenie wizji i wcielenie jej w życie to tylko początek. Wyzwaniem jest zarażanie współpracowników swoimi ideami, tak aby stały się powszechne. prezes ZUS » Cieszę się, że z naszych dobrych praktyk czerpią już inne instytucje – np. wytyczne SUKCES NOWEJ opracowane przez Ministerstwo Finansów wykorzystują w części nasze doświadczenia FORMUŁY WSPÓŁPRACY z zakresu kontroli zarządczej. Widzę jednoBardzo się cieszę, że w warsztaty włączyło się wielu pra- cześnie konieczność dalszych działań – stałecowników instytucji publicznych – również tych z długim go, a nie jednorazowego podkreślania osiągstażem, którzy często sceptycznie podchodzą do innowacji nięć jednostek administracyjnych. Takich zarządczych. Podczas spotkań udało się zaprezentować do- wzorców ewidentnie brakuje. Mam nadzieję, bre praktyki zarządzania w administracji, a także podzielić że wkrótce nowoczesne zarządzanie stanie się się wnioskami z dokonanych wdrożeń, np. wskazać bariery, w instytucjach publicznych standardem. które pojawiają się w trakcie wprowadzania zmian. Kuluarowe rozmowy służyły zaś nawiązaniu i zacieśnieniu relacji Zbigniew Derdziuk między menedżerami różnych instytucji, a to wspomogło prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Były proces rozprzestrzeniania się wiedzy prezentowanej na minister-członek Rady Ministrów w pierwszym rządzie Donalda Tuska, sekretarz stanu w KPRM w rządach warsztatach. Jerzego Buzka i Kazimierza Marcinkiewicza. Jest Warsztaty miały też istotne znaczenie dla mojej instytucji. absolwentem Instytutu Socjologii Uniwersytetu Pokazały pracownikom Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Warszawskiego. Ma doświadczenie w pracy w administracji, bankowości, konsultingu i w mediach. inną perspektywę działania. Wielu zatrudnionych w ZUS Ukończył Advanced Management Program w IESE pracuje tu nawet 20–30 lat. Szczególnie dla nich cenna jest Business School. Uczestniczył w licznych szkoleniach zatem możliwość zaczerpnięcia inspiracji od innych orgaz zakresu finansów i zarządzania, m.in. podczas nizacji. W administracji nie ma bowiem alternatywy – mustypendium w Stanach Zjednoczonych. simy wprowadzać zmiany zarządcze. Tego wymagają od nas obywatele. Przykładowo, zarządzanie procesowe, które * Zbigniew Derdziuk, Adam Niedzielski, Modernizacja ZUS wdrożyliśmy, każe nam się stale doskonalić, dostosowywać – New Public Management w praktyce, Magazyn THINKTANK do potrzeb klienta. Oczywiście nie zmienia to faktu, że trzeba nr 9, lato 2011. * * Jacek Kozłowski, Wiesława Chojnacka, Urząd zorientowany jednocześnie pokazać zatrudnionym perspektywę stabilnona cel, Magazyn THINKTANK nr 12, wiosna 2012. ści. Pracownik, który się boi, jest mniej zmotywowany. A my * * * Pełna lista instytucji, które wzięły udział w warsztatach zorganizowanych w ramach Akademii Zarządzania chcemy nie tylko inspirować do skuteczniejszego działania, Instytucjami Publicznymi, znajduje się na końcu niniejszej publikacji. ale też podnosić zaangażowanie urzędników. :: 5 | Przegląd 2013 wówczas z wojewodą mazowieckim Jackiem Kozłowskim. Zaczęliśmy się zastanawiać, w jaki sposób moglibyśmy spopularyzować nasze doświadczenia wśród kadry zarządzającej urzędów centralnych i samorządowych. Tak narodziła się idea warsztatów obrazujących dobre praktyki zarządzania, do których zaprosiliśmy inne jednostki administracyjne, m.in. Departament Służby Cywilnej KPRM, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Ministerstwo Gospodarki, Agencję Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa***. Chcieliśmy dzielić się doświadczeniami, pokazując przy tym, że modernizacja państwa dokonuje się w wielu miejscach jednocześnie. Punkt widzenia Sprawna administracja działa przez cele JACEK KOZŁOWSKI Modernizowanie państwa to myślenie w kategoriach efektywnościowych. Żeby mieć efekty, trzeba wyznaczać cele i zadania, a do tego konieczni są liderzy, którzy umieją przełamać opór instytucji i zmotywować ludzi. Warto, aby sięgali przy tym po rozwiązania wypracowane przez przedsiębiorstwa. W instytucjach, które działają w dużej skali, rola liderów jest kluczowa. To oni powinni mieć długofalową wizję, inspirować i dawać przykład. Tymczasem w polskiej administracji wciąż cierpimy na brak zdecydowanych przywódców i instytucjonalne rozproszenie odpowiedzialności. :: K ONIECZNA SYNERGIA Instytucje rządowe i samorządowe żyją najczęściej w rozdwojeniu między polityką a aparatem urzędników. Z jednej strony mamy bowiem odpowiedzialnego politycznie lidera (np. ministra, wojewodę) i podległą mu strategię, z drugiej – dyrektorów generalnych jednostek administracji i podległe im struktury. Tymczasem potrzebna jest synergia tych dwóch światów. Każdy menedżer administracji powinien cieszyć się zaufaniem swego szefa i otrzymywać od niego kierunkowe wsparcie, każdy polityk powinien zaś móc i chcieć korzystać z profesjonalnego zaplecza urzędników i wiedzy organizacji. Dodatkowym problemem przywództwa w instytucjach publicznych jest słaba pozycja ministra administracji, któremu nie dano narzędzi zarządczych do modernizacji aparatu administracyjnego państwa. Jeśli więc chcemy realizować strategię podnoszenia efektywności administracji publicznej i nadać tym przemianom charakter systemowy, należy wzmocnić pozycję instytucji i osoby odpowiedzialnej za te zadania. :: za rządzanie przez cele Innym wyzwaniem dla modernizacji państwa jest rola Ministerstwa Finansów w systemie zarządzania administracją. Opracowuje ono bowiem od 2008 r. tzw. budżet zadaniowy, który ma na celu lepsze gospodarowanie środkami. Niestety, sukcesów wciąż na tym polu nie mamy, m.in. dlatego że wprowadzono go, zanim pomyślano o konieczności zarządzania przez cele. Minister finansów to systemowo główny księgowy państwa wiecznie szukający oszczędności, a nie wizjoner chcący zmodernizować rzeczywistość. Dopóki nie wypracuje się lepszej formuły współpracy między Ministerstwem Finansów a jednostkami administracyjnymi, budżet zadaniowy nie będzie spełniał swojej roli. Stanie się tylko zbędnym mechanizmem podwójnego księgowania. Jednocześnie trzeba pracować nad mentalnością urzędników, którzy obecnie nie są nastawieni na optymalizowanie kosztów. Ich ambicją jest coś przeciwnego – skonsumowanie całego rocznego budżetu swej jednostki, by w ten sposób dowieść, że potrzebne im będzie FOT.: ARCHIWUM AUTORA W 6 wojewodalorum mazowiecki ipsum » na działanie służące osiągnięciu celu, szeregowi pracownicy nadal mają z tym kłopot. Dodatkowym problemem jest porównywanie za pomocą tych samych mierników zupełnie różnych „produktów” wytwarzanych przez różne wydziały. Kolejnym dużym wyzwaniem, z którym przyszło nam się mierzyć, było motywowanie pracowników, których wynagrodzenia są u nas znacznie niższe niż w innych instytucjach administracji publicznej w Warszawie. Dotychczasowy system, w którym poziom wynagrodzenia nie zależy od kwalifikacji i efektywności pracy, lecz od miejsca pracy, demotywuje urzędników. Niestety, zastosowany przez nas system mierników nie spotkał się z pełną akceptacją opracowującego budżet zadaniowy ministra finansów. łatwiej :: Razem Wszystkie nasze doświadczenia z podnoszenia efektywności pracy skonfrontowaliśmy z praktyczną wiedzą innych instytucji podczas warsztatów, które przez rok organizowaliśmy z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych przy merytorycznym udziale ośrodka analitycznego THINKTANK. Te debaty wiele nas nauczyły – i pokazały, że menedżerowie adNapotkane bariery ministracji chcą poznawać przykłady dobrego zarządzania instytucjami publicznymi. Cieszę Przykład Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego dobrze ob- się, że warsztaty dały początek akademii ururazuje problemy, jakim muszą sprostać jednostki administracji chomionej przez Krajową Szkołę Administrapublicznej starające się orientować na cele. Np. po przeliczeniu cji Publicznej oraz THINKTANK. kosztów zdefiniowaliśmy system mierników, które miały określać wykonanie określonych przez kierownictwo urzędu celów. JACEK KOZŁOWSKI wojewoda mazowiecki od 2007 r. Wcześniej zajmował się też działalnością Wówczas pojawiły się bariery. Pierwsza: w administracji celem ekspercką, m.in. w sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, Krajowej jest zazwyczaj wykonanie przepisu prawa, a nie efektywność. Radzie Radiofonii i Telewizji oraz Radzie Europy. Był dyrektorem generalnym Druga ujawniła się na etapie kaskadowania celów. O ile meFundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, pracował też jako dyrektor nedżerowie szybko zrozumieli sens zmiany z procedowania w Banku Pekao SA. Ukończył studia Master of Business Administration. :: 7 | Przegląd 2013 w następnym roku przynajmniej tyle samo pieniędzy. Oszczędności nikogo nie cieszą, bo oznaczają mniejszy budżet od ministra finansów w przyszłości. Siłą rzeczy postawy urzędników są zatem z jednej strony roszczeniowe (chcą dostać co roku jak najwięcej środków od państwa na realizację zadań), z drugiej – nastawione na wydawanie pieniędzy. Żeby zmienić zachowania urzędników i wykorzystać potencjał, który niesie metoda budżetowania zadaniowego, trzeba najpierw wprowadzić zarządzanie przez cele i nauczyć takiego zarządzania pracowników sfery publicznej. W ten proces muszą się włączyć zarówno liderzy, jak i menedżerowie administracji. W strukturach korporacji biznesowych cele są określane najczęściej w kategoriach finansowych – jako zysk, który jest różnicą między przychodem a kosztem. W administracji z kolei oczywiście można generować przychody, ale po pierwsze, nie ma na to często przyzwolenia społecznego (co pokazała chociażby niedawna dyskusja o opłatach za parkowanie), po drugie, zyski nie trafiają na konto jednostki administracyjnej, lecz do skarbu państwa. Zamiast skupiać się na przychodach, należy więc zwrócić większą uwagę na koszty. W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim program zarządzania przez cele rozpoczęliśmy poprzez stworzenie własnego, wewnętrznego mechanizmu liczenia kosztów w miejscach ich powstawania. Dopiero gdy zsumowaliśmy wydatki generowane przez poszczególne wydziały, poddaliśmy je analizie, a następnie wyniki podaliśmy do ogólnej informacji, zaczął działać mechanizm oszczędnościowy oparty na porównaniach i konkurencji między dyrektorami. W konsekwencji obniżyliśmy koszty. studia przypadku AUTOR: THINKTANK Nowe praktyki zarządcze w administracji W trakcie siedmiu warsztatów dla menedżerów instytucji publicznych i urzędników służby cywilnej przeprowadzonych w okresie wrzesień 2012 – maj 2013 r. pokazano przykłady udanych wdrożeń nowych praktyk zarządczych w administracji, m.in. w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji oraz podległym mu Centrum Projektów Informatycznych, w Ministerstwie Gospodarki, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa i niektórych jednostkach samorządu terytorialnego. Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi została uruchomiona we wrześniu 2012 r. w formule pilotażu. Inicjatorami projektu były Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki, w których w ciągu ostatnich kilku lat przeprowadzono zasadnicze zmiany. Szefowie obu instytucji pracowali w sektorze prywatnym i wykorzystali wiedzę menedżerską z biznesu w zarządzaniu powierzonymi im dużymi organizmami publicznymi. Okazało się, że ich doświadczenia mogą być pomocne innym decydentom w administracji centralnej i lokalnej. Głównymi tematami warsztatów zorganizowanych z inicjatywy obu instytucji było nie IT. Pokazano także, jak administracja może być zorientowana na klientów, wykorzystywać badania ich satysfakcji w zarządzaniu jakością usług publicznych, budować kompetencje analityczne zatrudnionych, tworzyć regulacje oparte na dowodach oraz stosować zintegrowane podejście do systemu motywacyjnego swych pracowników. Od września 2013 r. Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi działa przy Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Partnerem merytorycznym projektu jest ośrodek analityczny THINKTANK. Do Rady Programowej Akademii weszli: Michał Boni, Małgorzata Bonikowska, Sławomir Brodziński, Zbigniew Derdziuk, Jacek Kozłowski, Jerzy Koźmiński, Jacek Michałowski, Jan Pastwa, Marek Woźniak i Marek Wójcik (skład Rady Programowej może ulec rozszerzeniu). | Przegląd 2013 zarządzanie przez cele, zarządzanie procesowe, zarządzanie ryzykiem i zarządza- 9 warsztat I Cel: skuteczna administracja Z Zarządzanie przez cele jest modelem od kilkudziesięciu lat z powodzeniem stosowanym na całym świecie. Dziś popularyzuje się w polskich jednostkach administracji publicznej. Z jakim efektem? 10 ZPC – zarządzanie przez cele (management by objectives) – to metoda opracowana przez eksperta ds. zarządzania Petera F. Druckera w latach 50. XX w., a służąca motywowaniu pracowników. Zakłada, że każda organizacja dąży do połączenia rezultatów indywidualnych we wspólny wysiłek zapewniający powodzenie przedsięwzięcia. Motywacja, inicjatywa i aktywność zespołu stanowią więc kluczowy zasób przedsiębiorstwa. Może on zostać dobrze wykorzystany przez wspólne określanie i negocjowanie przez przełożonych i podwładnych celów oraz zadań pojedynczych osób i całej organizacji. :: Jak stosować ZPC? 31% O taki odsetek wzrosła liczba decyzji wydawanych przez Mazowiecki Urząd Wojewódzki w latach 2008–2011 po wdrożeniu metody zarządzania przez cele. Źródło: MUW Praktyka pokazuje, że wdrażanie ZPC w organizacjach niebiznesowych jest szczególnie trudne. Przede wszystkim dlatego, że podstawowe cele administracji nie są mierzone zyskiem, choć działalność instytucji publicznych opiera się na wydawaniu środków. Jednocześnie trudno jest ocenić stopień zaawansowania prac i realizacji zadań w momencie, gdy administracja nie korzysta z mierników finansowych czy też mierników zaawansowania poszczególnych etapów projektu. Ponadto liderzy w administracji publicznej nie zawsze mają wpływ na procesy rekrutacyjne czy awanse, nie mogą więc nadzorować kariery własnych menedżerów. Tym samym stawianie im celów może być trudne. Wprowadzenie metody zarządzania przez cele jest mimo wszystko możliwe i pożądane. Jak ją stosować? Po pierwsze, lider (burmistrz, minister itp.) przedstawia strategiczne cele dla danej instytucji. Następnie menedżerowie deklarują, w jaki sposób mogą przyczynić się do realizacji tych zadań. Informacja o zdefiniowanych celach powinna być jawna – podana do wiadomości publicznej. Pozwoli to na efektywną koordynację działań, pomoże uniknąć sporów kompetencyjnych, dublowania pracy czy niszczenia jednym działaniem pracy innych. Może się też zdarzyć, że konieczna będzie redukcja niektórych celów, bo będą one nieistotne lub niemożliwe do osiągnięcia. Wszelkie tego typu decyzje powinien podejmować lider. W kolejnym kroku opracowywana jest „mapa celów”. Są one ze sobą powiązane i każdy z nich służy realizacji strategii. Schemat ten musi być poddawany przeglądom i korektom, aby uwzględnić bieżącą sytuację i nierzadko zmiany pobocznych priorytetów. Mapa to istotny element systemu, gdyż pozwala doprecyzować cele, monitorować realizację planu, sprawdzać, kto otrzymał jakie zadania. Ten styl zarządzania powinien mieć charakter kaskadowy, a więc podwładni menedżerów zarządzanie przez cele » :: 11 | Przegląd 2013 winni być informowani o celach i otrzymywać zadania wpisujące się w ich realizację. W ten sposób wszyscy pracują na wspólny sukces i razem czerpią z niego korzyści (poprzez z góry zdefiniowane premie za odpowiednią realizację). Warto wspomnieć również, że osiągnięty cel powinien być trwały, w przeciwnym razie trudno będzie wypracować dalszą motywację u pracowników. Aby ZPC się sprawdziło, konieczne jest przekonanie kierownictwa i pracowników, że daje ono wymierne rezultaty. Kierownictwu pozwala usprawnić zarządzanie, pracownikom – lepiej ukierunkować pracę i zwiększyć szansę na własny rozwój. poprawi swój wizerunek poprzez zwiększenie Motywacja satysfakcji klientów. Wdrożenie obejmowało pracowników stanowi Zarządzanie przez cele: wdrożenia projektowanie procesów, organizację zasobów, kluczowy zasób każdej zapewnienie przejrzystości i efektywności organizacji. Można go Mazowiecki Urząd Wojewódzki wprowadza zarządzanie gospodarowania środkami publicznymi. Do dobrze wykorzystywać, przez cele od 2008 r. Metoda ta pozwoliła na wytworzenie no- opisu i pomiaru strategii dostosowano na negocjując i określając wej kultury organizacyjnej, co znacząco poprawiło zarządzanie potrzeby ZUS kartę wyników – dokument z zespołem cele zasobami oraz jakość świadczonych usług. W MUW zdefinio- obejmujący wskaźniki mierzące poziom repojedynczych osób wano kilka celów strategicznych, takich jak: profesjonalna i ter- alizacji przyjętej strategii. Zawiera ona czteoraz całej instytucji. minowa obsługa klienta, racjonalne i efektywne wykorzystanie ry perspektywy: kliencką (dostęp do usług zasobów, doskonalenie systemów zarządzania, otwarta polityka elektronicznych), procesową (optymalizainformacyjna oraz konsultacyjny tryb podejmowania decyzji. cja), rozwojową (zmiany i specjalizacja dają Cele strategiczne są realizowane stale, a wpisują się w nie rocz- efekt skali) i finansową (powiązanie kosztów ne cele operacyjne, które są możliwe do oceny (zgodnie z tzw. z efektywnością). Podobnie jak w MUW ustanowiono mierniki celów strategicznych, np. kryteriami SMART)*. W latach 2008–2012 ustalono kilka mierzalnych celów do wzrost liczby wniosków składanych do ZUS zrealizowania przez urząd, m.in. zredukowanie zaległości drogą elektroniczną, nie zdefiniowano jednak o 50 proc., osiągnięcie 88-procentowego poziomu satysfakcji klienta oraz zmniejszenie do 0,5 proc. decyzji wydawanych po terminie w odniesieniu do ich łącznej liczby. Poszczególne cele zostały zdefiniowane zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym, tak też przyznawane są nagrody za Zarządzanie przez cele pozwala ich realizację. na optymalizację kosztów i zwiększa Z kolei wprowadzanie zarządzania przez cele w Zakładzie efektywność pracowników. Dowodzi Ubezpieczeń Społecznych wymagało zmiany kultury organitego praktyka krajowa i zagraniczna. zacyjnej. Było to trudne ze względu na rozdrobnienie terenowe i rozmiary tej instytucji (43 oddziały, 215 inspektoratów, Zbigniew Derdziuk, prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych 67 biur terenowych, 21 punktów informacyjnych, ponad 45 tys. pracowników)**. Założono, że dzięki wdrożeniu nowej metody zarządzania Zakład zbliży się do obywateli oraz Właściwie postawione cele, utrwalone poprzez powtarzanie, motywują do pracy, a motywacja silnie wiąże ludzi z instytucją. Jacek Kozłowski, wojewoda mazowiecki 12 ZPC może być stosowane nie tylko jako narzędzie motywujące do osiągania pożądanych rezultatów, ale również jako wspomaganie procesu zarządzania strategicznego, pozwala bowiem ustrukturyzować podejście do definiowania celów i rezultatów oraz ich monitorowania. dr Agnieszka Bryl, dyrektor EY Business Advisory ich zakładanego poziomu docelowego, a jedynie pożądaną tendencję zmiany. W trakcie wdrażania nowej metody zarządzania pojawiło się wiele wyzwań. Pracownicy ZUS nie rozumieli np. skomplikowanego systemu ważenia mierników oceniających efekty ich pracy lub też dostrzegali niestabilność kryteriów oceny, co negatywnie wpływało na ich motywację. Kolejną barierą był brak kultury zarządzania strategicznego czy pracy projektowej, a więc trzeba je było tworzyć od podstaw przy udziale istniejącej kadry. Trudności stwarzało kaskadowanie celów (głównie ze względu na braki proceduralne w komunikacji), a także powiązanie realizacji celów z planowaniem finansowym. Ponadto dążenie do osiągnięcia celów operacyjnych prowadziło do niepotrzebnej rywalizacji między oddziałami ZUS. Bilans wdrożenia zarządzania przez cele był jednak zdecydowanie dodatni. Nowa metoda pomogła określić efektywny sposób funkcjonowania Zakładu i jego oddziałów oraz zidentyfikować jednostki słabsze, które potrzebują wsparcia i planu naprawczego. * SMART to koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania. Zgodnie z jej wytycznymi cele winny być SMART (akronim od ang.: simple, measurable, achievable, relevant, timely defined) – a więc proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz zdefiniowane do realizacji w określonym czasie. * * Stan na 26 września 2012 r. R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK 1. W administracji konieczne jest przejście od kultur y rozpatr ywania spraw i wykonywania zadań w oder waniu od efektywności tej pracy do kultur y organizacyjnej ukierunkowanej na osiąganie celów. 2. W procesie implementacji metody ZPC konieczna jest jednak konsekwencja. Należy unikać sytuacji, gdy w kolejnym roku powraca się do dawnego stylu pracy – może to spowodować znaczący spadek aktywności pracowników i postawy zachowawcze. 3. D la powodzenia wszelkich projektów ZPC w administracji kluczowe jest budowanie skutecznego systemu motywacji urzędników, któr y wyjdzie naprzeciw ograniczeniom prawnym i uwzględni specyfikę pracy tej grupy zawodowej. warsztat II Egzamin dojrzałości procesowej zarządzanie procesowe » Administracja powoli dojrzewa do sprawnego zarządzania procesami. Kluczem do sukcesu nie są jednak finanse czy metodyka postępowania, ale zmiana mentalności pracowników i kadry zarządzającej urzędów. :: C o daje zarządzanie procesowe? i nieporządku (co ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków); • z rozumienie szerszego kontekstu własnej pracy i zadań organizacji (co zwiększa poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia); •w zrost poziomu kreatywności i pozytywnego nastawienia do zmian (co zwiększa zaangażowanie w pracę). B) „ spojrzenie odgórne” (punkt widzenia zarządzających): • s tandaryzacja oczekiwań wobec pracowników (którzy mają różne nawyki zawodowe); •w iększa systematyka pracy i doprowadzanie spraw do końca dzięki katalogowi procedur; •w yższa efektywność pracy urzędników; • lepsze rozumienie specyfiki działania instytucji i prowadzonych przez nią procesów; • s krócenie czasu obsługi klienta dzięki doprecyzowaniu działań procesowych; •w iększa satysfakcja klienta. Korzyści wynikające z wprowadzania zarządzania procesowego w administracji publicz- C) „ spojrzenie zewnętrzne” nej można podzielić na trzy grupy: (punkt widzenia klienta): • s zybsze załatwianie spraw w urzędach; A) „spojrzenie oddolne” • jaśniejsze procedury; (punkt widzenia pracowników): • z większenie standardów pracy urzędów; • e liminacja chaosu kompetencyjnego • lepsza obsługa. 13 | Przegląd 2013 Pozytywne podejście do dojrzałości procesowej jest konieczne. Polacy dążą do poprawy zarządzania administracją. Zarządzanie procesowe polega na ustanowieniu standardów ciągłych – usystematyzowaniu działań dotyczących planowania i monitorowania danego procesu w organizacji. To nic innego jak orientacja pracy według przebiegu sprawy w organizacji (a nie według istniejącej hierarchii). Dziś w całej Europie pozytywne podejście do dojrzałości procesowej jest szczególnie ważne. Oczekują go społeczeństwa dążące do komfortu, poprawy zarządzania administracją oraz zwiększenia kontroli nad środkami publicznymi. Dotyczy to i Polski. To trudne wyzwanie, tym bardziej że sytuacja gospodarcza w kraju pozwala się spodziewać, iż budżet na poprawę funkcjonowania administracji nie będzie rósł, a zacznie maleć. Konieczna jest zatem optymalizacja działań – tak aby rozsądniej zarządzać ograniczonymi budżetami. 14,5 14 mln Tylu ubezpieczonych obsługuje ZUS. Każdy klient oczekuje szybkiego załatwienia jego sprawy. Służyć ma temu zarządzanie procesowe. Źródło: ZUS Standaryzacja metodyki zarządzania w całej administracji publicznej w Polsce poprzez wprowadzenie zarządzania procesowego obniżyłaby znacznie koszty wdrożeń w różnych jednostkach. Pracuje nad tym Departament Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. :: Z arządzanie procesowe: wdrożenia W Ministerstwie Gospodarki wprowadzanie zarządzania procesowego zaczęło się w 2006 r. – wówczas opracowano i przetestowano własną metodykę oraz zrealizowano pilotaż w połowie departamentów ministerstwa. Zebrane doświadczenia pozwoliły na wdrożenie zarządzania procesowego w całej instytucji, skonstruowanie macierzy i kart procesów oraz opracowanie zgodnego z ideą procesową regulaminu organizacyjnego ministerstwa. W obecnej sytuacji nasuwa się pytanie: dlaczego wciąż nie ma giełdy dobrych rozwiązań metodycznych dotyczących zarządzania procesowego w administracji, gotowych do pobrania z internetu? dr Tomasz Papaj, pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach Procesy podzielono na dwie grupy: podstawowe (takie jak promocja partnerstwa publiczno-prywatnego) oraz pomocnicze (np. podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników MG). Ustanowiono też dwa poziomy procesów: na pierwszy składają się procesy główne (np. ustanawianie aktów prawnych) oraz grupy procesów (takie jak wydawanie decyzji administracyjnych), na drugi: procesy wchodzące w skład grup (np. do grupy „wydawanie decyzji administracyjnych” zaliczają się m.in. procesy wydawania decyzji o wykreśleniu i postanowień o sprostowaniu wpisu w CEIDG na podstawie ustawy o sdg i kpa, prowadzenie rejestru przedstawicielstw przedsiębiorców zagranicznych). Zarządzanie procesowe wdrożono również w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych. Działania rozpoczęto w 2009 r. powołaniem komitetu i zespołu ds. procesów biznesowych oraz procesów informacyjnych. Zmiana obejmuje trzy etapy: identyfikację procesów, ich optymalizację, a następnie wdrożenia już zoptymalizowanych procesów. W ZUS procesy podzielono na trzy grupy: procesy zarządzania, których zidentyfikowano 44, procesy operacyjne (269) oraz procesy wspomagające (266). Wszystkie procesy optymalizacyjne musiały dziać się w ścisłym powiązaniu ze strategią ZUS, która zakłada wzrost satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizację zasobów przy zachowaniu przejrzystości gospodarowania pieniądzem publicznym. Optymalizacja nie była łatwa – konieczne było zestandaryzowanie procesów w instytucji mającej ponad 300 jednostek terenowych zarządzanie procesowe » Wysoki standard usług publicznych, a co za tym idzie – dojrzałość procesowa, staje się testem sprawności państwa. Warto, aby Polska zdała ten egzamin. Zbigniew Derdziuk, prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Mimo że wdrażanie zarządzania procesowego ma już swoją historię, cały czas musimy pokazywać pracownikom jego zalety. Staramy się niczego nie narzucać – np. opisy w kartach procesów nie zostały zestandaryzowane, niektórzy pracownicy opisują je bardziej szczegółowo, inni mniej. Agnieszka Woźniak, dyrektor Biura Dyrektora Generalnego w Ministerstwie Gospodarki R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK 1. P racownicy i menedżerowie polskiej administracji są oporni wobec zarządzania procesowego – obawiają się, że to sztuka dla sztuki. Pomóc może dobra strategia komunikacyjna: informowanie o zmianach przez podkreślanie, jaki jest ich cel (ułatwienie pracy zatrudnionym i kadrze zarządzającej). 2. I nnym sposobem ułatwiającym urzędnikom akceptację zarządzania procesowego w ich instytucjach jest podpatr ywanie, jak to zrobili inni. Dlatego war to stworzyć bazę dobr ych praktyk, zawierającą przykłady udanych wdrożeń w polskiej i zagranicznej administracji. 15 | Przegląd 2013 i zatrudniającej ponad 45 tys. pracowników. Dlatego podjęto szeroko zakrojone działania komunikacyjne. Wszystkim pracownikom ZUS udostępniono np. intranetową stronę ogólną procesów biznesowych, na której znajdują się wszystkie mapy procesów, sekwencje działań oraz aktualna hierarchia procesów. Zorganizowano też konkurs Zarządzanie procesowe, który polegał na opracowaniu przez pracownika propozycji optymalizacji wybranego procesu lub procesów. Rezultatem działań było utworzenie kompleksowego modelu funkcjonowania ZUS. W 2013 r. przewiduje on zbudowanie fundamentów zarządzania procesami i usprawnień krótkoterminowych, w 2014 r. wprowadzenie usprawnień średnioterminowych, w tym niektórych projektów informatycznych, natomiast strategiczne kierunki zmian przewidziane są do wdrożenia przed rokiem 2016. Już dziś ZUS zbiera owoce zmiany – pracownicy patrzą na obywatela jak na klienta, są świadomi jego potrzeb i możliwości Zakładu. warsztat III Organizacja nastawiona na klienta Badaniom satysfakcji klientów polskiej administracji powinna towarzyszyć strategiczna refleksja o konieczności zmiany postaw urzędników na bardziej proklienckie i projakościowe. W innym przypadku wprowadzane modyfikacje funkcjonowania urzędów okażą się bezużyteczne. W 16 Badania satysfakcji obywateli to narzędzie pozwalające na określenie celów strategicznych usług publicznych oraz na poprawę efektywności działania urzędników. Wyniki badań przeprowadzonych w 2011 r. na zlecenie Departamentu Służby Cywilnej KPRM przez firmę ARC Rynek i Opinia (Społeczny wizerunek służby cywilnej) wskazują, że negatywny stereotyp urzędnika wciąż jest w Polsce silny (choć słabnie). Z kolei badania CBOS Obywatel w urzędzie z 2012 r. dowodzą, że osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych są raczej pozytywne. Mimo to generalnie oczekujemy lepszej obsługi: życzliwego podejścia, skupienia na nas i na naszej sprawie. Takie opinie nie powinny dziwić – Polacy są coraz lepiej wykształceni, częściej porównują poziom usług publicznych w różnych krajach, wymieniają się informacjami i doświadczeniami. Krytyczne względem administracji są też media. Wszystko to sprawia, że oczekiwania wobec administracji rosną. obejmujące wszystkie segmenty klientów. Jednak sam wskaźnik satysfakcji klienta to tylko punkt wyjścia. Aby uzyskać naprawdę przydatne wyniki, trzeba odpowiedzieć na pytania dotyczące bezpośrednio zarządzania obsługą klientów (np. „Którzy klienci są niezadowoleni z obsługi?”, „Co spowodowało, że są niezadowoleni?”). Warto też pamiętać, że o postawach klientów najczęściej decydują pojedyncze zdarzenia – jeśli raz zostaliśmy źle obsłużeni w urzędzie, będziemy skłonni do negatywnych ocen generalnych w przyszłości. Dobre badanie satysfakcji pozwala zatem zidentyfikować także te sytuacje, które powodują, że klienci nastawiają się dobrze lub źle do instytucji publicznej. :: B adanie satysfakcji klientów: wdrożenia Przykładem wykorzystania badań satysfakcji był projekt Klient w centrum uwagi adminiBadać – ale jak? stracji realizowany przez Departament Służby Cywilnej w latach 2010–2012. Jego celem było Zarządzanie satysfakcją klienta jest me- usprawnienie pracy urzędów administracji todą wykorzystującą informację zwrotną rządowej w oparciu o zarządzanie satysfakcją od klientów do wprowadzania rzeczywistej klienta, a w dalszej perspektywie projakościowa zmiany w działalności organizacji. Ale jak i prokliencka reorientacja stosowanego w nich skutecznie badać satysfakcję? Wymaga to modelu zarządzania. Projekt został przeprowadzony w stu urzękompleksowego podejścia w oparciu o wyznaczone wskaźniki jakościowe i ilościowe, dach administracji rządowej. W badaniach :: badanie satysfakcji klientów » Spadek liczby skarg w Wydziale Spraw Cudzoziemców MUW. Efekt wdrożeń 60 54 50 40 30 20 10 0 20 12 17 2008200920102011 Źródło: MUW Badaniom towarzyszyły też inne działania. Przeprowadzono m.in. identyfikację klientów urzędów, przeszkolono (np. za pomocą e-learningu) pracowników z zakresu zarządzania satysfakcją klienta, opracowano katalog i karty usług, a także zoptymalizowano procesy związane z obsługą klienta. W 2010 r. również w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych rozpoczęto badania satysfakcji trzech grup klientów (przedsiębiorców, świadczeniobiorców, ubezpieczonych). Wykorzystywane metody badawcze to: wywiad telefoniczny CATI, wywiad bezpośredni CAPI, zogniskowany wywiad grupowy (badanie fokusowe), a także mystery shopper (w pełni obiektywna metoda oceny procesu obsługi klienta, polegająca na zebraniu relacji przebiegu prawdziwych doświadczeń klientów w wybranych punktach sprzedaży). Dzięki badaniom zidentyfikowano następujące oczekiwania klientów: • rozszerzenie zakresu spraw możliwych do załatwienia przez internet i telefon; •p oprawienie jakości obsługi telefonicznej; •u sprawnienie obsługi i skrócenie czasu oczekiwania na obsługę w placówkach ZUS; •u możliwienie rezerwacji wizyt w placówkach; •w ydłużenie czasu obsługi klientów w placówkach; •u możliwienie złożenia dokumentów poza godzinami funkcjonowania terenowych jednostek. Wyniki badań satysfakcji posłużyły skuteczniejszemu wdrożeniu Strategii przekształceń ZUS na lata 2010–2012, m.in. wdrożono Platformę Usług Elektronicznych (PUE), która jest środkiem kontaktu i obsługi spraw klientów Zakładu, skrócono też czas obsługiwania spraw przy jednoczesnym rozszerzeniu katalogu spraw możliwych do załatwienia od ręki. Kolejną fazą jest budowanie wewnętrznego mechanizmu dyskontowania, czyli ukierunkowania struktury organizacyjnej na wykorzystanie wyników badania. Szczególną wagę do badania satysfakcji klienta przywiązuje Wydział Spraw Cudzoziemców w Warszawie Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego. W 2008 r. instytucja ta musiała poradzić sobie z sytuacją kryzysową wywołaną okupującym ją nawałem Z badań wynika, że klienci oczekują od nas rozwoju kanału komunikacji elektronicznej oraz choćby jednego miejsca, do którego można się dodzwonić. Dlatego powołaliśmy Centrum Obsługi Telefonicznej. Magdalena Mazur-Wolak, dyrektor Departamentu Obsługi Klientów w Centrali ZUS 17 | Przegląd 2013 wykorzystano kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia przez klienta, zastosowano wywiad bezpośredni i telefoniczny. W projekcie zbadano: • o gólne zadowolenie klienta z wizyty w urzędzie lub kontaktu z placówką; • o cenę placówki przez klienta; • o cenę obsługi przez pracowników urzędu; • o cenę sposobu załatwienia sprawy; • b ezpośredni wskaźnik NPS (Net Promoter Score – narzędzie służące do oceny lojalności klientów). W 2009 r. mieliśmy zaledwie 40 proc. usatysfakcjonowanych klientów, w 2011 r. ten wskaźnik wyniósł aż 94 proc. Zarządzanie satysfakcją klienta po prostu się opłaca. 18 Izabela Szewczyk, dyrektor Wydziału Spraw Cudzoziemców w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim Zdarza się, że instytucje modyfikują działania pod kątem poprawienia pojedynczego wyniku uzyskanego w badaniu satysfakcji klienta. To błąd. Budujmy kulturę ewaluacyjną, a nie kulturę wskaźników. Grzegorz Kowalski, dyrektor działu badań publicznych i ewaluacyjnych w Millward Brown interesantów. Powołano tzw. Forum Cudzoziemców, czyli instytucję cyklicznych spotkań pracowników jednostki z jej klientami, a także przyjęto dokument określający Standardy obsługi klienta Wydziału Spraw Cudzoziemców. Dzięki takiemu podejściu udało się zwiększyć satysfakcję interesantów z usług tej instytucji oraz znacznie obniżyć liczbę skarg (patrz wykres na s. 17). Satysfakcja klientów jest także ważnym punktem odniesienia dla działań Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji. W ramach Priorytetu V Dobre Rządzenie POKL w latach 2006, 2007, 2010, 2011 resort przeprowadził badanie Omnibus na temat satysfakcji z obsługi i dostępu do informacji publicznej w jednostkach samorządu terytorialnego. Wyniki pokazują, że sukcesywnie rośnie odsetek osób zgadzających się z opinią, że urzędy działają sprawnie i realizują swoje zadania szybko i terminowo. Inny z dofinansowanych przez Unię Europejską projektów pozwolił wdrożyć zintegrowane systemy zarządzania satysfakcją klienta w Krakowie i Poznaniu. Zostały one wsparte informatycznym systemem wspomagania decyzji oraz zarządzania ryzykiem na poziomie strategicznym i operacyjnym. R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK 1. P owierzchowne badania satysfakcji klienta nie są przydatne. Konieczna jest analiza określająca preferencje klienta w zakresie oferowanych mu usług oraz opisująca jego potrzeby. War to do tego wykorzystywać wywiady jakościowe (indywidualne, grupowe), a także coraz bardziej popularne w biznesie badania etnograficzne oraz typu mystery shopper. 2. B adania satysfakcji nie powinny służyć wyłącznie bieżącemu monitorowaniu jakości usług świadczonych przez administrację publiczną. War to natomiast, aby stanowiły narzędzie pozwalające na zdefiniowanie lub ponowne określenie celów i założeń strategicznych usług publicznych oraz na redukcję kosztów i poprawę efektywności działania urzędników. 3. N ie należy poddawać się „dyktatowi wskaźników”, czyli zmieniać działania organizacji, aby poprawić jeden z nich. Trzeba starać się zrozumieć znaczenie osiągniętych rezultatów lub zaistniałych barier w szerszym kontekście funkcjonowania badanej instytucji. warsztat IV Ryzyko wliczone w zarządzanie zarządzanie ryzykiem » Zarządzanie ryzykiem może pomóc instytucjom publicznym w optymalnym wykorzystaniu zasobów i podnoszeniu efektywności ich funkcjonowania. Aby to się udało, konieczne jest jednak odejście od myślenia w kategoriach procedur na rzecz osiągania celów poprzez działanie procesowe. o zapewnienie skuteczności stosowania tych środków. Zarządzanie ryzykiem to zatem właściwe zarządzanie zasobami, ochrona organizacji i jej klientów, dbanie o majątek i środowisko oraz utrzymanie reputacji organizacji. W przypadku administracji publicznej główne korzyści płynące z zarządzania ryzykiem to: • większy nacisk kierownictwa na sprawy istotne zamiast rozdrabniania się; • krótszy czas reakcji kierownictwa na sytuacje kryzysowe; • mniej nieprzewidzianych zdarzeń mających negatywny wpływ na organizację; • większy nacisk w organizacji na poprawne wykonywanie istotnych zadań; • większe prawdopodobieństwo realizacji celów organizacji; • większe prawdopodobieństwo wdrożenia planowanych zmian; • lepsze wykorzystanie zasobów, którymi organizacja dysponuje; Wyzwania i korzyści • bardziej świadome podejmowanie ryzyka oraz decyzji; Proces zarządzania ryzykiem, po pierwsze, • większe zaufanie społeczeństwa polega na identyfikacji ryzyka związanego do instytucji publicznych. z działaniem operacyjnym, ocenie stopnia wpływu tego czynnika na wyniki lub cele organizacji oraz na zastosowaniu odpowiednich środków kontrolnych. Po drugie, chodzi :: 19 | Przegląd 2013 Zarządzanie ryzykiem to właściwe zarządzanie zasobami, ochrona organizacji i jej klientów, dbanie o majątek i środowisko oraz utrzymanie reputacji organizacji. Ryzyko jest zazwyczaj definiowane jako możliwość zaistnienia zdarzenia, które będzie miało negatywny bądź pozytywny wpływ na realizację założonych celów firmy czy instytucji*. Zarządzanie ryzykiem (risk management) to według międzynarodowej normy ISO 31000:2009 skoordynowane działania mające na celu rozpoznanie, ocenę, analizę sytuacji, nadzór nad organizacją oraz informowanie o ryzyku w sposób, który umożliwi minimalizację strat i maksymalizację możliwości. Zarządzanie ryzykiem to zatem nieodłączny element działalności każdej instytucji, zarówno publicznej, jak i prywatnej. Organizacje powinny być więc świadome zagrożeń. Dotyczy to nie tylko zadań, które mogą być nieprawidłowo wykonane, lecz również potencjalnie niewykorzystanych możliwości. Wiedza ta pozwala na poprawę wyników instytucji i zwiększenie poziomu zadowolenia jej interesariuszy. Zarządzanie ryzykiem: szanse i wyzwania SZANSE: Zarządzanie ryzykiem usprawnia działania organizacji. 20 Wprowadzenie dojrzałego systemu zarządzania ryzykiem powoduje jakościową zmianę w kulturze zarządzania organizacją. Zarządzanie ryzykiem podnosi świadomość i odpowiedzialność pracowników za ich organizację. WYZWANIA: Zarządzanie ryzykiem wymaga od organizacji poświęcenia pewnych środków finansowych oraz zasobów ludzkich w celu stworzenia struktury odpowiedzialnej za tę działalność. Brak umiejętności zademonstrowania wartości dodanej płynącej z zarządzania ryzykiem przyczynia się do utraty zainteresowania kadry menedżerskiej tym zagadnieniem oraz zepchnięcia go na dalszy plan. Organizacje niechętnie podchodzą do zarządzania ryzykiem. Wypierają ryzyko ze świadomości, obawiając się niepowodzenia. Źródło: Prezentacja Wdrażanie zarządzania ryzykiem w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, www.zus.pl :: Z arządzanie ryzykiem: wdrożenia Jeszcze parę lat temu w ZUS pracownicy nie mieli świadomości, że są odpowiedzialni za zarządzanie ryzykiem, a kierownictwo wyższego i średniego szczebla nie dysponowało dostateczną wiedzą i umiejętnościami w tym zakresie. Dopiero w roku 2009 powoli zaczęto wprowadzać pojęcie ryzyka do codziennego funkcjonowania Zakładu: m.in. opracowano czynniki ryzyka i kategorie ryzyka oraz włączono je do zarządzania procesowego. Zarządzanie ryzykiem zostało ujęte w trzech perspektywach: strategicznej, projektowej oraz operacyjnej. Opracowano i wdrożono odpowiednie zasady zarządzania ryzykiem. Wprowadzenie zarządzania ryzykiem usprawniło sposób funkcjonowania ZUS, zmieniło kulturę pracy tej organizacji oraz podniosło świadomość pracowników. Doświadczenia Zakładu wskazują, iż wprowadzaniu prawidłowego zarządzania ryzykiem w instytucji publicznej musi towarzyszyć intensywna komunikacja wewnętrzna na wszystkich szczeblach: poprzez identyfikację rodzajów ryzyka dotychczas nieskategoryzowanych, szkolenie pracowników, stworzenie portalu intranetowego i adresu e-mail do zgłaszania informacji o ryzyku itp. Zarządzanie ryzykiem wdrożono również w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Zajmuje się ona przede wszystkim koordynacją wydatkowania środków unijnych w ramach programu rozwoju obszarów wiejskich, oceną projektów i zapewnianiem płynności finansowej – ryzyko ponoszone przez tę organizację jest więc bardzo istotne. Pierwsze prace nad wdrożeniem tzw. zarządzania procesowego zostały podjęte w 2005 r., a system zarządzania ryzykiem wdrożono zarządzanie ryzykiem » Wprowadzenie nowego systemu zarządzania pozwoliło np. na polepszenie jakości i szybkości procedur kontroli u rolników (projekt Mobilny inspektor). Wszystko to było możliwe również dzięki poprawie jakości oprogramowania teleinformatycznego zawierającego nowe funkcjonalności. W rezultacie zoptymalizowano i przyśpieszono procesy wydawania danych do kontroli, samych kontroli i weryfikacji wyników. Pozwoliło to na wzrost wydajności pracy zespołu kontrolnego oraz obniżenie kosztów jednostkowych audytu. Niezależnie od tego, jak doskonały system zarządzania ryzykiem w wymiarze organizacyjnym i metodologicznym zbudujemy, najsłabszym jego ogniwem będzie człowiek. Proces wdrażania systemu zacząć więc trzeba od zmiany mentalności pracownika. Mariusz Jedynak, dyrektor Departamentu Audytu w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych 121,4 mld zł Taką kwotę składek i należności pochodnych zaewidencjonował ZUS w roku 2012 na czterech funduszach (emerytalnym, rentowym, chorobowym i wypadkowym). Źródło: ZUS * Dobre praktyki doskonalenia zarządzania. Zarządzanie ryzykiem. Materiały konferencyjne, Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, 2012. R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK 1 . Z arządzanie r yzykiem wymaga od jednostek sektora finansów publicznych nowego podejścia do własnych metod funkcjonowania – rezygnacji z realizacji zadań poprzez procedur y na rzecz osiągania celów poprzez procesy. 2. W każdej organizacji winna być wydzielona jednostka odpowiedzialna za wprowadzanie metod zarządzania r yzykiem. Musi ona umieć na bieżąco monitorować wdrażanie projektów, postępy w pracach oraz realizację celów. Powinna być też otwar ta na dialog z pracownikami każdego szczebla. 3. E liminacja r yzyka musi być powiązana z innymi celami organizacji. Należy przy tym unikać identyfikowania różnych rodzajów „r yzyka wir tualnego”, bo te przyczyniają się do postrzegania zarządzania r yzykiem jako kolejnej zbytecznej papierkowej procedur y. 21 | Przegląd 2013 w roku 2009. Obecnie główny akcent jest położony na rozwijanie procesów pomiarowych i raportowanie. W wyniku licznych konsultacji wprowadzono plan operacyjny zawierający określone cele dla organizacji. Zarządzanie ryzykiem zostało więc połączone z zarządzaniem przez cele. Każdy określony cel operacyjny ma przypisany miernik. Dla wybranego miernika określona została wartość bazowa (na dzień formułowania celu) oraz wartość docelowa (zgodnie z określoną pespektywą czasową). warsztat V Informatyzacja zoptymalizowana Z Wdrażanie nowych technologii w administracji publicznej nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem mającym ułatwić funkcjonowanie urzędów i wzmocnić ich efektywność. Dlatego potrzebna jest optymalizacja w doborze tych narzędzi i właściwe zarządzanie informatyzacją. 22 Zarządzanie IT polega na koordynacji i kształtowaniu zasobów informatycznych organizacji w taki sposób, aby wspierać realizację jej strategii i celów. W administracji publicznej informatyzacja winna służyć przede wszystkim obiegowi informacji, komunikacji z obywatelami, przy jednoczesnym zachowaniu standardów bezpieczeństwa. Od powodzenia projektów informatycznych w administracji zależy potencjał rozwoju polskiej gospodarki i kapitału społecznego. Tymczasem, aby proces informatyzacji w poszczególnych instytucjach zakończył się powodzeniem, należy na najwyższym szczeblu administracji zdefiniować i wdrożyć odpowiednie standardy zarządzania technologią. Ich brak podwyższa bowiem koszty rozwoju i utrzymania systemów informatycznych oraz ich wzajemną integrację (wewnątrz instytucji i między nimi). Informatyzacja wymaga zatem kompleksowego, wielowymiarowego i perspektywicznego podejścia. Potrzebna jest też idea, w którą wpisywałyby się poszczególne Trzy bariery projekty IT – jest nią wizja zmodernizowanego państwa. Do jej realizacji konieczni są Niestety, do tej pory informatyzacja dużych zaś zaangażowani liderzy zmiany. Tworzenie instytucji publicznych przywodzi na myśl ne- nowoczesnych rozwiązań IT w administracji gatywne skojarzenia: długotrwały, kosztowny powinni zatem wspierać decydenci z poziomu dla podatnika proces. Błędy wdrożeniowe politycznego. popełniano m.in. w wyniku nieumiejętnoZarządzanie IT: ści zarządzania projektami, złego podejścia do technologii, złego zarządzania czy samej wdrożenia niewłaściwej organizacji instytucji. Dotychczasowe doświadczenia pozwalają stwierdzić, ZUS. Obracając milionami złotych przeznaże polska administracja boryka się z trzema czonymi na świadczenia, ZUS musi działać barierami informatyzacji: zgodnie z obowiązującym prawem i wytyczny• nadmiernie biurokratyczna struktura; mi oraz odpowiadać na oczekiwania obywateli. Oznacza to konkretne rekomendacje dla działu • zbyt małe kompetencje i wiedza IT i zarządzania technologią. Aby uniknąć poo zarządzaniu IT; • nieumiejętność korzystania z optymalnych wtarzania błędów, w Zakładzie zostały ustalone strategiczne cele w obszarze IT: rozwiązań prawa zamówień publicznych. :: W administracji informatyzacja winna służyć obiegowi informacji, komunikacji z obywatelami, przy jednoczesnym zachowaniu standardów bezpieczeństwa. :: zarządzanie IT » • dywersyfikacja dostawców; • optymalizacja kosztów utrzymania i rozwoju systemów informatycznych; • optymalizacja wykorzystania posiadanych zasobów. Proces zarządzania informatyzacją Zakładu został tak zaplanowany, aby integrować wyżej wymienione obszary, zapewniając skuteczną komunikację, monitorowanie i rozliczanie prac. Rozpoczął się w 2010 r. i potrwa według obecnych założeń do roku 2016. Aby ograniczyć koszty, informatyzacja w ZUS została oparta na metodologii COSMIC. Pozwala ona na pomiar złożoności zamawianego u dostawcy oprogramowania, co daje możliwość oceny, ile powinno ono kosztować. Dzięki temu odnotowano spadek kosztów o 20–30 proc. Realizacja projektu na podstawie standardów pozwoliła zaradzić problemom budżetowym, a w dłuższej perspektywie uniknąć różnego typu ryzyka, np. niemożności obiektywnej weryfikacji przyjętego budżetu, nieterminowości w realizacji projektu, niemożności porównania kosztowego i czasowego różnych projektów. Doświadczenia ZUS dowodzą, że standaryzacja procesu pozwala na bezpieczną dywersyfikację systemów IT oraz optymalizację kosztów rozwoju powstałych systemów. Ustanowienie standardów pozwoliło również porównywać różne projekty, poprawić mierzalną efektywność wydawania środków na informatyzację, zbudować własne zaplecze eksperckie, a więc uniezależnić się od jednego dostawcy technologii czy też uniknąć podpisywania kontraktów niezależnych od przyszłych zmian prawnych. Przy tym warto zauważyć, że koszty wprowadzenia standaryzacji są niewielkie, gdy oceniać je z perspektywy CPI. Centrum Projektów Informatycznych jest jednostką budżetową podległą ministrowi administracji i cyfryzacji i realizuje zadania w zakresie informatyzacji oraz teleinformatyki. Koordynuje wiele projektów, m.in. dla 3,3 mld zł Tyle ma wydać Polska w ramach programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na informatyzację instytucji publicznych w latach 2012–2015. Źródło: Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji ZUS w swojej polityce zarządzania IT musi brać pod uwagę elastyczność wobec zmieniających się regulacji, ale też odpowiedzialność za zabezpieczenia finansowe dla 24 mln obywateli. Dlatego od dwóch lat realizujemy plan centralizacji struktur IT, usprawnienia relacji biznes – IT, optymalizacji współpracy z dostawcami oraz działania „frontem do klienta”. Dariusz Śpiewak, wiceprezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych 23 | Przegląd 2013 Aby zapewnić powodzenie projektu, zdefiniowano podstawowe obszary związane ze standaryzacją procesu informatyzacji: •w ymiarowanie i budżetowanie projektów; •m etodyka analizy i zarządzanie wymaganiami; uzyskanych korzyści ekonomicznych, jako• s tandaryzacja technologiczna; ściowych, zarządczych czy dotyczących kapi• s tandaryzacja dokumentacji projektowej i repozytorium tału ludzkiego. architektoniczne. 24 Z doświadczeń CPI wynika, że w zarządzaniu projektami IT w administracji nie należy ściśle stosować określonej metodyki zarządzania projektami (np. Prince2 czy PMBOK), ale wykorzystywać poszczególne jej elementy w zależności od specyfiki projektu. Igor Bednarski, kierownik projektu ePUAP2, Centrum Projektów Informatycznych policji, państwowej straży pożarnej, Straży Granicznej, podmiotów zarządzania kryzysowego, administracji samorządowej. Z racji swojego statusu zajmuje się również wsparciem merytorycznym, obsługą procesów oraz optymalizacją usług w zakresie e-administracji. Zasady zarządzania projektami informatycznymi w CPI – zbiór wytycznych, wskazówek i dobrych praktyk – można dopasowywać do różnych projektów. Dzięki profesjonalnej organizacji oraz skutecznemu zarządzaniu projektami Centrum Projektów Informatycznych jest dziś jedną z najważniejszych instytucji na polskim rynku IT. W przyszłości planuje rozszerzanie kompetencji w zakresie e-administracji (wsparcie merytoryczne, obsługa procesów administracji, optymalizacja usług) oraz realizację projektów w nowej perspektywie finansowej unijnej na rok 2014–2020. R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK 1. W łaściwie pojęta e-administracja wymaga zmiany myślenia o zarządzaniu IT: instytucje nie powinny się skupiać na jednorazowych projektach informatycznych, lecz na procesach, któr ych właścicielami są pracownicy mer ytor yczni urzędów. Konieczna jest także inwestycja w kompetencje, np. w program edukacyjny MAC Nowoczesne kadry polskiej teleinformatyki administracji publicznej dla liderów projektów IT w instytucjach. 2. W ar to, aby administracja czerpała z doświadczeń prowadzenia projektów komercyjnych, np. w sektorze bankowości czy ubezpieczeń, ale nie bezrefleksyjnie. Pomogłyby repozytoria dobr ych praktyk w zakresie prowadzenia projektów IT i zarządzania nimi oraz upowszechnianie wiedzy na ten temat w administracji publicznej. 3. I nstytucje, stosując prawo zamówień publicznych, powinny starać się eliminować r yzyko, a zapewnić powodzenie realizacji projektu. Oznacza to ograniczenie stosowania ceny jako jedynego kr yterium oceny ofer ty. War to, aby nie powtórzyła się sytuacja, jaka miała miejsce w przemyśle budowlanym w ostatnich latach. warsztat VI Urzędnik analitykiem? kompetencje analityczne » Dzięki systemom informatycznym administracja dysponuje coraz większym spektrum informacji. Odpowiednie ich wykorzystanie pozwala lepiej zaspokajać potrzeby obywateli, a także zwiększać poziom zarządzania instytucjami. Ale do tego konieczne są kompetencje analityczne. do sposobu działania sfery publicznej pewne modyfikacje, w tym: • z acząć podejmować decyzje prawne na podstawie tzw. ocen skutków regulacji (OSR)*; • s tworzyć systemy informatyczne automatyzujące pracę administracji publicznej i pomagające lepiej wykorzystać gromadzone dane; • integrować zasoby wiedzy i danych posiadanych przez administrację; • jasno definiować kompetencje i zadania jednostek (usprawnić sposób gromadzenia danych i zarządzania nimi w celu uniknięcia powtarzania projektów przez różne jednostki administracji publicznej, a nawet różne departamenty w tych samych jednostkach); • o dpowiednio organizować pracę i zasoby Jak budować (tak aby wiedza nie była skupiona kompetencje u jednego pracownika, analityczne? bo w sytuacji jego odejścia mogłoby to mieć katastrofalne skutki Dążenie do przestawienia administracji dla organizacji); na działanie uwzględniające zasady eviden- • b udować modele długofalowej ce based policy to część projektu tworzenia współpracy administracji z prywatnymi innowacyjnego państwa, którego celem jest i publicznymi ośrodkami analitycznointeligentny, zrównoważony rozwój Polski -doradczymi (czerpać z ich doświadczeń sprzyjający partycypacji społecznej. Aby to i umiejętności na bieżąco, poprzez osiągnąć, potrzeba systemowo wprowadzić stworzenie swoistej sieci współpracy). :: 25 | Przegląd 2013 Dążenie do przestawienia administracji na działanie uwzględniające zasady evidence based policy to część projektu tworzenia innowacyjnego państwa. W każdej instytucji, czy to prywatnej, czy publicznej, powodzenie rozmaitych przedsięwzięć zależy od kompetencji analitycznych pracowników. Tymczasem przez wiele lat polska administracja funkcjonowała, bazując na prawie i procedurach, które nie były ustalane w oparciu o dowody (evidence based policy). Prowadziło to do patologii i błędów w świadczeniu usług obywatelom. Dziś podejmowanie decyzji w oparciu o dowody nadal jest piętą achillesową polskiej administracji. Problem ten wynika z nieumiejętności wykorzystania potencjału analitycznego urzędników, którzy często wykonują zadania poniżej swoich kwalifikacji, oraz wiedzy i doświadczeń zewnętrznych ośrodków analityczno-doradczych, z którymi urzędy współpracują. Spojrzenie praktyka 26 Korzyści z kompetencji analitycznych Administracja jako regulator podejmuje trudne decyzje, które mają konsekwencje gospodarcze i społeczne. Zmiana „ekipy rządzącej” zwykle przynosi zmianę kierunków działań państwa, nieraz o 180 stopni – co obniża jakość tworzonego prawa. Mogą temu zapobiec rzetelne analizy. Świadomość skutków posunięć instytucji publicznych sprzyja zapewnieniu ciągłości polityk publicznych i wpływa na zwiększenie stabilności państwa. Niestety, mamy kłopot z kompetencjami analitycznymi administracji. Pierwszym powodem jest przesadne nastawienie urzędników na myślenie resortowe. Ministerstwa niechętnie przeprowadzają szersze analizy, wykraczające poza zakres ich odpowiedzialności. Po drugie, jeśli ktoś jest dobrym analitykiem, szybko znajduje zatrudnienie w biznesie, zazwyczaj lepiej płatne. Ciekawym pomysłem sformułowanym jakiś czas temu było wprowadzenie w każdym urzędzie funkcji głównego ekonomisty. Dzięki wysokiemu umiejscowieniu w hierarchii otrzymywaliby oni stosunkowo dobre wynagrodzenie, a co więcej – inicjatywa ta umożliwiłaby stworzenie sieci analityków podobnie myślących o podejściu do tworzenia regulacji. Niestety, pomysł do tej pory nie został zrealizowany. Na szczęście nie brak w polskiej administracji także udanych przykładów budowania kompetencji analitycznych. Np. w rządowym programie Lepsze regulacje 2015 założono wsparcie dla sieci analityków pracujących nad ocenami skutków regulacji (OSR). Innym przykładem są badania ZUS analizujące demograficzne skutki polityki emerytalnej w perspektywie kilkudziesięciu lat. Warto też wspomnieć działania Ministerstwa Sprawiedliwości – ekonomiści pracujący w Departamencie Strategii i Deregulacji, którym kieruję, oceniają skutki dla polskiej gospodarki zmian w prawie dokonywanych przez ten resort. dr Adam Niedzielski, dyrektor Departamentu Strategii i Deregulacji, Ministerstwo Sprawiedliwości. e-mail: [email protected] Zmiany te nie muszą oznaczać wielkich inwestycji w technologie. Instytucje mogą realizować własne cele i zwiększać satysfakcję klienta poprzez odpowiednie wykorzystanie istniejących już systemów informatycznych. Wiąże się z tym jednak konieczność funkcjonowania w administracji komórek powołanych do analizy danych oraz integracja tych jednostek w ramach jednego urzędu. Jej stopień zależy od wielkości instytucji (w dużej strukturze lepszym rozwiązaniem jest np. utworzenie sieci składającej się z komórek analitycznych oraz wyodrębnienie jednej wiodącej jednostki organizacyjnej pełniącej funkcję głównego analityka). W perspektywie długoterminowej zwiększenie kompetencji analitycznych w administracji zwiększy efektywność jej funkcjonowania, a to oznacza, że praca urzędów może być tańsza. Wdrażając te zmiany, trzeba jednak zadbać o sprawną komunikację wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zapewni to spójność przekazu i zapobiegnie chaosowi informacyjnemu. Budowanie administracji w oparciu o dowody wymaga również zaangażowania obywateli. Ich partycypacja zapewnia ciągłość polityce publicznej – buduje dla niej zrozumienie społeczne i dobry klimat. Dlatego rolą komórek analitycznych jest też animowanie dialogu społecznego, dzięki któremu sposób działania urzędów będzie dla Polaków jawny i jasny. Obecnie rząd dąży do stworzenia systemu stanowienia prawa opartego na dowodach. Jednakże wprowadzony obowiązek opracowywania ocen skutków regulacji (OSR) nie gwarantuje ich wysokiej jakości. Poprawa sytuacji zależy od zwiększenia kompetencji analitycznych administracji. Tę można osiągnąć, rekrutując ekspertów – na tym polu administracja konkuruje jednak z prestiżowymi organizacjami prywatnymi, które oferują dużo atrakcyjniejsze warunki pracy i płacy. Kolejnym rozwiązaniem jest więc zwiększenie umiejętności analitycznych u predestynowanych do tego zatrudnionych już pracowników – wymaga ono jednak mądrego zarządzania ze strony kadry kierowniczej i stworzenia atmosfery zachęcającej do tego typu działań. kompetencje analityczne » :: K ompetencje analityczne: wdrożenia Efekty pracy ZUS wykorzystywane są przez wiele instytucji rządowych (KPRM, KP, ministerstwa, Sejm, Senat, GUS), a także przez samorząd i placówki naukowe. * W styczniu 2013 r. rząd przyjął uchwałą program Lepsze regulacje 2015, który ma na celu poprawę istniejącego dorobku prawnego i zapewnienie wysokiej jakości tworzonych przepisów. Program ten wpisuje się w unijną inicjatywę Better/Smart Regulation COM (2010) 543 oraz inicjatywy podejmowane przez OECD. Chcemy powołać w ZUS tzw. analityków systemowych. Będą oni łączyć praktyczną wiedzę prawną ze zdolnościami analitycznymi i umiejętnościami opisywania zjawisk związanych z systemem ubezpieczeń społecznych. Byłby to cenny wkład w poprawienie jakości oceny skutków regulacji (OSR). Hanna Zalewska, dyrektor Departamentu Statystyki i Prognoz Aktuarialnych w ZUS Polska wyróżnia się wśród krajów świata sformalizowaniem procesu OSR, ale z powodu zbyt małej liczby analityków w ministerstwach przepisy mają ograniczony wpływ na jakość analiz. Administracja konkuruje o analityków z firmami doradczymi i think tankami, lecz ze względu na oferowane im na rynku pracy wysokie zarobki często nie jest w stanie spełnić tych wymagań. Maciej Drozd, naczelnik w Departamencie Analiz Strategicznych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK T worzenie eksper tyz i podejmowanie decyzji w oparciu o dowody nie może być obowiązkiem – powinno wpisywać się w kulturę działania urzędów. Dobr ym rozwiązaniem w dużych instytucjach może być tworzenie sieci analityków pracujących na co dzień w różnych komórkach zarówno wewnątrz, jak i poza daną jednostką (np. w think tankach). Pozwoli to na wymianę opinii i doświadczeń oraz zapewni lepszy obieg informacji. 27 | Przegląd 2013 Przykładem instytucji, która dąży do zwiększania swoich możliwości analitycznych, jest Zakład Ubezpieczeń Społecznych. Utworzony w jego ramach Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych zatrudnia doświadczonych pracowników: matematyków, ekonomistów, statystyków, a także aktuariusza. Komórka dysponuje szeroką bazą informacji z obszaru ubezpieczeń społecznych i opracowała model prognostyczny, wykorzystywany m.in. do szacowania skutków finansowych wdrożenia zmian przepisów projektowanych przez Zakład. Dzięki pracy departamentu ZUS: • gromadzi, opracowuje i udostępnia informacje statystyczne niezbędne do realizacji zadań statutowych Zakładu, zasilając jednocześnie system statystyki publicznej; • prowadzi badania statystyczne; • prowadzi prace analityczno-prognostyczne z zakresu ubezpieczeń społecznych (opracowuje prognozy krótkoi długoterminowe z wykorzystaniem metod aktuarialnych); • opracowuje własne programy (modele) symulacyjne wspomagające obliczenia aktuarialne i statystyczne; • szacuje skutki finansowe projektowanych zmian przepisów; • sporządza syntetyczne informacje o ubezpieczeniach społecznych w formie wydawnictw miesięcznych, kwartalnych i rocznych. warsztat VII Pracownik kompetentny i zaangażowany Z firm do administracji przeszczepia się rozbudowane systemy motywacyjne dla pracowników – wszystko w myśl zasady, że zwiększenie zaangażowania zatrudnionych wymaga nowoczesnego podejścia. Jednak nowocześnie nie zawsze oznacza mądrze. N 28 Na rynek pracy wchodzą coraz młodsze pokolenia, a pracownicy z dłuższym stażem się wypalają. Dlatego działania związane z podnoszeniem kompetencji oraz zaangażowania zatrudnionych stają się jednym z najważniejszych wyzwań, przed którymi stoją obecnie menedżerowie oraz liderzy firm i instytucji państwowych. Co więcej, jak potwierdzają badania, motywowanie to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi*. Sprzyja ono sprawnej realizacji strategicznych oraz bieżących celów administracji publicznej czy uzyskaniu przez nią statusu organizacji przyjaznej pracownikom. Jednocześnie liderzy administracji powinni zwrócić większą uwagę na motywatory pozamaterialne – dobrą organizację pracy (jasne i precyzyjne określenie celu i zadań oraz sprawiedliwy ich podział). Niestety, w administracji zdarza się, że bardziej obarczeni zadaniami są pracownicy sumienni, a mniej kompetentnym przydziela się mniej obowiązków. Warto również zadbać o partnerską relację między pracownikiem a zarządzającym, dzięki której pracownik ma pełniejszą kontrolę nad swoimi działaniami (tzw. model japoński). Ważne jest również indywidualne podejście do pracownika: pobudzanie motywacji wewnętrznej poprzez przydzielanie zadań adekwatnych do możliwości i ambicji zatrudnionego. KoJak skutecznie nieczna jest też troska o rozwój kompetencji pracownika. motywować? Na motywację pracowników niezwykle silW kontekście motywatorów materialnych nie wpływa dobra atmosfera pracy. Aby ją w polskiej administracji warto zwrócić uwagę osiągnąć, menedżerowie powinni wykazywać na efektywniejsze wykorzystywanie już istnie- się wysokimi „kompetencjami miękkimi”, injących narzędzi motywowania finansowego, terpersonalnymi: otwartością, umiejętnością np. ograniczyć praktykę przyznawania premii słuchania, a jednocześnie potrafić wyjść poza i nagród każdemu pracownikowi (bez wzglę- swój jednostkowy interes. du na wyniki). Gdy mowa o tzw. korzyściach Można wyróżnić też bariery tworzenia systepozafinansowych, konieczne jest zwracanie mów motywacyjnych w administracji: uwagi na profity, do których pracownicy • trudna sytuacja finansowa wielu urzędów (za przywykli, a nie doceniają ich, np. bezpłatne czym idzie szukanie oszczędności w zasobach ludzkich); miejsca parkingowe, „wczasy pod gruszą” itp. :: Podnoszenie kompetencji oraz zaangażowanie zatrudnionych to jedno z najważniejszych wyzwań, przed którymi stoją liderzy instytucji. systemy motywacyjne » :: S ystemy motywacyjne: wdrożenia 1. Motywatory finansowe System wynagradzania w MUW składa się z trzech podstawowych elementów: płacy związanej ze stażem pracy i stanowiskiem, określonej na podstawie wartościowania oraz indywidualnej oceny pracownika. Pracownikom przyznawane są również nagrody kwartalne (powiązane z wynikami rocznego planu działania, który szczegółowo opisuje sposób realizacji celów w danym roku kalendarzowym, definiuje mierniki realizacji celów) oraz nagrody specjalne (za szczególne osiągnięcia pracowników, przyznawane przez wojewodę oraz dyrektora generalnego urzędu za nowatorski charakter zadania lub projektu wpływający na usprawnienie pracy urzędu, obniżenie kosztów realizacji zadań lub poprawę wizerunku urzędu). 46 tys. Tylu pracowników ZUS zatrudnia w centrali i w ponad 320 terenowych jednostkach organizacyjnych. Wdrożenie systemu motywacyjnego w tak dużej instytucji jest ogromnym wyzwaniem. Choć system motywacyjny w ZUS jest w trakcie realizacji, a jego wdrożenie zaplanowano na lata 2014–2015, stanowi przykład dobrze przygotowanego procesu motywacyjnego. Podstawą systemu jest model kompetencyjny, na bazie którego opracowano narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: system okresowych ocen pracowniczych (SOOP), warto2. Pozafinansowe niematerialne ściowanie stanowisk, budowanie ścieżek karier, system naboru. Źródło: ZUS Model kompetencyjny obejmuje definiowanie, identyfikację formy motywacji: i selekcję kompetencji potrzebnych na danym stanowisku oraz • wyróżnienia kierownictwa urzędu, w tym tworzenie profili kompetencyjnych pracowników. Profile te zo- podziękowania, listy gratulacyjne, dyplomy; staną stworzone w oparciu o opisy stanowisk pracy, wartościo- • wspieranie działalności sekcji sportowych; wanie oraz system SOOP. Na tej podstawie zostaną wytyczone • wyjazdowe spotkania integracyjne i świąteczne pracowników; ścieżki karier oraz system naboru pracowników. Dzięki temu, że projekt będzie obejmować aspekt płacowy (wartościowanie stanowisk), jak również niematerialne elementy motywacyjne (SOOP, ścieżki karier), zostanie osiągnięMotywować to znaczy pobudzać ty spójny, uporządkowany system motywacyjny wspierający człowieka do działania, aby osiągnąć pracowników w rozwoju, natomiast organizację w realizacji założone cele: zarówno pracodawcy, jej celów strategicznych. Wdrożenie systemu motywacyjnego jak i pracownika. System w ZUS jest bowiem elementem szerszej strategii Zarządzania motywacyjny funkcjonujący zasobami ludzkimi (ZZL), której celem jest zwiększenie saw MUW w mojej ocenie spełnił tysfakcji pracowników. Cel ten wpisuje się w misję określoną obydwa kryteria. w Strategii rozwoju ZUS na lata 2013–2015. Helena Ewa Stanisławska, Inny system motywacyjny wdrożono zaś w Mazowieckim dyrektor Biura Kadr i Organizacji Urzędzie Wojewódzkim. Zbudowano go z trzech grup moMazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego tywatorów: finansowych, pozafinansowych niematerialnych i materialnych. 29 | Przegląd 2013 • brak koncentracji liderów na pracownikach; • kłopotliwy charakter relacji urzędnik – obywatel (opinia publiczna, a także społeczności lokalne niechętnie patrzą na gratyfikacje urzędników); • z bytnia koncentracja na literze prawa (pracodawcy ograniczają się do stosowania tych aspektów wynagradzania, o których mówią powszechnie obowiązujące przepisy); • brak przygotowania służb finansowych i kadrowych jednostek administracji publicznej do wdrażania nowoczesnych narzędzi motywowania pracowników. 30 Na każdym menedżerze w administracji spoczywa obowiązek niematerialnego motywowania pracowników – np. poprzez zwykłe słowa: „Dziękuję, dobrze się spisałeś” wypowiedziane po dobrze wykonanym zadaniu. Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora Departamentu Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Jedną z zasad, którymi kierujemy się przy opracowywaniu systemu motywacyjnego, jest jego spójność i kompleksowość. Wszystkie narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi będą się wywodziły z przyjętego modelu kompetencyjnego i będą powiązane między sobą, np. system ocen pracowniczych z polityką szkoleniową oraz ścieżką kariery. Beata Kombor, dyrektor Departamentu Spraw Pracowniczych w Centrali ZUS • zwiększanie zakresu odpowiedzialności oraz poziomu decyzyjności pracownika na stanowisku pracy; •u dział w projektach realizowanych w urzędzie; •m ożliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników przez udział w szkoleniach, konferencjach, warsztatach, studiach oraz kursach językowych; • indywidualny program rozwoju zawodowego. 3. Pozafinansowe materialne formy motywowania Pracownikom MUW przysługuje też dostęp do studiów wyższych, nauka języków obcych, szkolenia dla osób deklarujących przystąpienie do postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej, dofinansowanie do wypoczynku i działalności kulturalno-oświatowej w ramach zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Istnieje też możliwość opracowania indywidualnego programu rozwoju zawodowego dla każdego pracownika. Powyższe formy motywacji umożliwiły rozwój nowych kompetencji wśród pracowników oraz zwiększenie efektywności i jakości pracy. Zatrudnieni uzyskali większy wpływ na kształtowanie ścieżki kariery zawodowej zgodnej z potrzebami pracodawcy oraz możliwość przedstawienia przełożonemu swoich preferencji w zakresie nabywania wiedzy i umiejętności. Ważnym zyskiem dla MUW jest możliwość wyłaniania talentów i planowania sukcesji dzięki rozwojowi pracowników w pożądanych i wspieranych przez pracodawcę kierunkach. Bilans zmian jest pozytywny: wzrósł poziom zadowolenia z pracy (odzwierciedla się to w spadku fluktuacji kadr), pracownicy mają większe poczucie swojego wpływu na organizację i roli w niej. Urząd może lepiej planować przyszłość w oparciu o zatrudnienie i tym samym realizować swoją misję. * Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005. R e k o m e n d a c j e T H I NKTANK ar to zastanowić się nad stworzeniem spójnego i jednego dla całej administracji (rządowej, urzędów W państwowych, samorządowej) systemu motywacji pracowników. Należy ponadto dbać o to, aby taki system wdrażany w jednostce administracyjnej był rozumiany i realizowany przez zarządzających. To od ich postawy będzie zależeć akceptacja przez pracowników narzędzi motywowania. W systemach motywacyjnych szczególnie ważne jest położenie nacisku na motywator y pozamaterialne. Siedem warsztatów pierwszego cyklu Akademii W ramach Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi na rok 2012/2013 przeprowadzono kilka warsztatów poświęconych głównym wyzwaniom zarządzania w administracji publicznej. Wzięło w nich udział kilkudziesięciu panelistów oraz kilkuset uczestników. Każdy warsztat składał się z prezentacji obrazujących wdrożenia dobrych praktyk zarządzania w instytucjach, a następnie z debaty poprowadzonej przez moderatora. Oto chronologiczna lista warsztatów wraz z nazwiskami prelegentów: I Zarządzanie przez cele w administracji publicznej – dobre praktyki PrezentacjE: §Szanse i zagrożenia w procesie wdrażania zarządzania przez cele Zbigniew Derdziuk (prezes ZUS) §Zarządzanie przez cele. Doświadczenia Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego Jacek Kozłowski (wojewoda mazowiecki) Moderator:dr Adam Niedzielski (dyrektor Departamentu Kontrolingu w ZUS) II Dojrzałość procesowa organizacji publicznej PrezentacjE: §Wdrażanie zarządzania procesowego w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych Grażyna Lisowska (dyrektor Departamentu Rozwoju Usług IT w ZUS) Magdalena Mazur-Wolak (dyrektor Departamentu Obsługi Klientów w ZUS) §Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki Agnieszka Woźniak (dyrektor Biura Dyrektora Generalnego w MG) Marta Kordas (główny specjalista – koordynator zespołu w MG) Moderator:Agnieszka Filak (doradca wojewody w MUW) Paneliści: dr Małgorzata Bonikowska (partner zarządzający ośrodka analitycznego THINKTANK), Elżbieta Cierniak (pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania Jakością w Wielkopolskim Urzędzie Wojewódzkim), Wojciech Michota (zastępca dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM), dr Adam Niedzielski (dyrektor Departamentu Kontrolingu ZUS), dr Tomasz Papaj (pracownik Zakładu Zarządzania Jakością na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach) III Wykorzystanie badań satysfakcji klientów w zarządzaniu jakością usług publicznych PrezentacjE: §Administracja zorientowana na klienta. Działania szefa Służby Cywilnej na rzecz wzrostu satysfakcji klientów urzędów administracji rządowej Dagmir Długosz (dyrektor Departamentu Służby Cywilnej w KPRM) §Działania Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji oraz jednostek samorządu terytorialnego na rzecz wzrostu satysfakcji klientów urzędów administracji samorządowej Andrzej Trzęsiara (zastępca dyrektora Departamentu Współpracy z Jednostkami Samorządu Terytorialnego w MAiC) Moderator: dr Adam Niedzielski (dyrektor Departamentu Kontrolingu w ZUS) Paneliści: Grzegorz Kowalski (dyrektor Badań Publicznych i Ewaluacyjnych, Millward Brown), Magdalena Mazur‐Wolak (dyrektor Departamentu Obsługi Klientów w ZUS), Hanna Piotrowicz (Associate Director w TNS Polska SA), Paweł Rabiej (partner zarządzający ośrodka analitycznego THINKTANK), Izabela Szewczyk (dyrektor Wydziału Spraw Cudzoziemców w MUW) 31 | Przegląd 2013 Paneliści: dr Agnieszka Bryl (dyrektor, EY Business Advisory), Dagmir Długosz (dyrektor Departamentu Służby Cywilnej w KPRM), Dariusz Kraszewski (wiceprezes zarządu Deloitte Business Consulting SA), Katarzyna Krawczuk (wicedyrektor Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych w MF), dr Tomasz Papaj (pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach), dr Marta Postuła (dyrektor Departamentu Reformy Finansów Publicznych w MF) IV Doświadczenia w zarządzaniu ryzykiem w administracji publicznej PrezentacjE: §Wdrażanie zarządzania ryzykiem w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych Mariusz Jedynak (dyrektor Departamentu Audytu ZUS) §Zarządzanie ryzykiem – omówienie doświadczeń Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa Daria Bochnar (dyrektor Departamentu Audytu Wewnętrznego w ARiMR) Moderator:Agnieszka Filak (doradca wojewody w MUW) Paneliści: dr Małgorzata Bonikowska (partner zarządzający ośrodka analitycznego THINKTANK), Agnieszka Giebel (dyrektor Departamentu Audytu Sektora Finansów Publicznych w MF), Józef Płoskonka (radca prezesa NIK), Ewa Śleszyńska-Charewicz (pełnomocnik prezydenta m.st. Warszawy ds. wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem), Tomasz Tarkowski (członek zarządu PZU SA) V Zarządzanie IT w administracji publicznej PrezentacjE: §Działania standaryzujące ZUS – odpowiedź na rosnące potrzeby w zakresie informatyzacji Zakładu 32 Dariusz Śpiewak (członek zarządu ZUS) §Standardy realizacji projektów przez CPI oraz plany CPI Igor Bednarski (kierownik projektu ePUAP2 w CPI) Moderator:Dariusz Śpiewak (członek zarządu ZUS) Igor Bednarski (kierownik projektu ePUAP2 w CPI), dr hab. Beata Czarnacka-Chrobot (prof. SGH), Paneliści: Rafał Kasprzak (główny architekt ZUS), Paweł Rabiej (partner zarządzający ośrodka analitycznego THINKTANK) VI Budowa i wykorzystanie kompetencji analitycznych w administracji publicznej PrezentacjE: §Tworzenie regulacji opartych na dowodach i danych Maciej Drozd (naczelnik w Departamencie Analiz Strategicznych w KPRM) §Możliwości analityczne administracji publicznej na przykładzie Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Hanna Zalewska (dyrektor Departamentu Statystyki i Prognoz Aktuarialnych w ZUS) Moderator: dr Adam Niedzielski (dyrektor Departamentu Strategii i Deregulacji w MS) Paneliści: dr Sławomir Dudek (dyrektor Departamentu Polityki Finansowej, Analiz i Statystyki w MF), dr Marta Mackiewicz (menedżer, Ecorys Polska sp. z o.o.), dr Karol Olejniczak (adiunkt Euroreg – Uniwersytet Warszawski), dr Marta Postuła (dyrektor Departamentu Reformy Finansów Publicznych w MF), Paweł Rabiej (partner zarządzający ośrodka analitycznego THINKTANK) VII Systemy motywacyjne w administracji PrezentacjE: §Zintegrowane podejście do systemu motywacyjnego w ZUS Beata Kombor (dyrektor Departamentu Spraw Pracowniczych w ZUS) §Systemy motywacyjne w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim Helena Ewa Stanisławska (dyrektor Biura Kadr i Organizacji w MUW) Moderator:Agnieszka Filak (doradca wojewody w MUW) Paneliści: Michał Brzeziński (trener z Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów), dr Kinga Padzik (wykładowca SWPS), Wojciech Zieliński (zastępca dyrektora Departamentu Służby Cywilnej w KPRM), Kazimierz Żurek (koordynator projektów badawczych w ośrodku analitycznym THINKTANK) WYGODNIE SPRAWNIE BEZPIECZNIE NA PORTALU INTERNETOWYM PUE.ZUS.PL NIE TYLKO W INTERNECIE usługi elektroniczne ZUS, między innymi: PRZEZ TELEFON I KOMUNIKATOR SKYPE DLA KAŻDEGO KLIENTA Centrum Obsługi Telefonicznej wgląd w swoje dane w ZUS kontakt elektroniczny z ZUS 801-400-987 dla tel. stacjonarnych 22 560-16-00 także dla tel. komórkowych rezerwacja wizyty w placówce Skype: zus_centrum_obslugi_tel DLA UBEZPIECZONEGO kontrola stanu konta w ZUS weryfikacja składek odprowadzanych przez pracodawcę NA SALI OBSŁUGI KLIENTÓW system kierowania ruchem kalkulator emerytalny sprawdzanie poprawności zgłoszenia członków rodziny do ubezpieczenia DLA ŚWIADCZENIOBIORCY bieżące informacje o świadczeniach dostęp do formularza PIT zmiana formy wypłaty świadczenia DLA PRZEDSIĘBIORCY rozliczenia z ZUS przez internetowego ePłatnika weryfikacja bieżących rozliczeń uzyskanie zaświadczenia o niezaleganiu w opłacaniu składek ZAREJESTRUJ SIĘ NA PUE.ZUS.PL w w w. m t t p. p l
