docRaport z badań - sondaż diagnostyczny
download 
Reklamacja Transkrypt
Raport z badań - sondaż diagnostyczny
dr Iwona Burka tel. 606-627-891 e-mail: [email protected] Raport z badania sondażowego zrealizowanego w ramach prac nad dysertacją Lean Management w usługowych przedsiębiorstwach ciepłowniczych. Założenia koncepcji i aplikacje praktyczne Kryteriami doboru próby do badania sondażowego było: posiadanie koncesji typu PCC, na przesył ciepła (warunek prowadzenia działalności gospodarczej w zakresie przesyłania i dystrybucji ciepła) oraz przynależność do Izby Gospodarczej Ciepłownictwo Polskie (badania zostały objęte patronatem przez IGCP). Na dzień 31.10.2013 r. 405 organizacji posiadało koncesję typu PCC oraz 258 organizacji i osób fizycznych było zrzeszonych w IGCP. Ankiety zostały rozesłane do 225 przedsiębiorstw ciepłowniczych spełniających podane rygory. Badanie przeprowadzono w okresie od dnia 15 listopada 2013 r. do dnia 31 grudnia 2013 r. W okresie tym otrzymano zwrotnie 39 wypełnionych ankiet, co stanowi 17,33%. Jedna ankieta była wypełniona częściowo, dlatego z analizy wyłączono te grupy pytań ze wspomnianej ankiety, które nie zostały wypełnione. Pytania dotyczyły między innymi wdrażania zasad koncepcji szczupłego zarządzania w badanych organizacjach oraz wiedzy ankietowanych na temat istnienia koncepcji Lean. Podjęto temat upraszczania procesów realizowanych w ramach działalności organizacji oraz potrzeby ich doskonalenia. Zestawienie udzielonych odpowiedzi zawiera tabela 1. Tabela 1. Znajomość koncepcji Lean Management i Lean Service oraz przejawy doskonalenia organizacji Ilość odpowiedzi Odpowiedź Czy w Państwa organizacji wdrażana jest koncepcja „szczupłego zarządzania” Lean Management? Czy w organizacji wdrażana jest koncepcja „szczupłego zarządzania w środowisku usług” Lean Service? Jeżeli w pytaniu 3 jest odpowiedź „NIE” lub „NIE WIEM”, to czy znane są Państwu założenia koncepcji Lean Management? Jeżeli w pytaniu 4 jest odpowiedź „NIE” lub „NIE WIEM”, to czy znane są Państwu założenia koncepcji Lean Service? Czy procesy realizowane w Państwa organizacji cechuje prostota (dla zapewnienia szybkiego i niezakłóconego przepływu)? Czy obserwujecie Państwo potrzebę uproszczenia procesów realizowanych w ramach Państwa organizacji? Czy obserwujecie Państwo potrzebę ciągłego doskonalenia Państwa organizacji? Nie 34 36 26 35 18 6 0 Nie wiem 2 2 3 1 4 0 0 Tak 3 1 10 3 17 33 39 39 39 39 39 39 39 39 Suma Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego Zadano również pytania otwarte: - W czym przejawia się ciągłe doskonalenie Państwa organizacji? - Co ma największe znaczenie dla Państwa klientów podczas zakupu ciepła sieciowego? Co stanowi największą wartość dla klienta? Na pytania powyższe organizacje udzielały między innymi następujących odpowiedzi: - ciągłe doskonalenie przejawia się poprzez: realizację projektów doskonalenia procesów głównych, wdrożone i funkcjonujące systemy zarządzania (ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001), projekt harmonizacji procesów z procesami w grupie przedsiębiorstw, wdrażanie nowych technologii, szkolenie kadr, modernizację infrastruktury, ulepszanie komunikacji między podwładnymi i przełożonymi, decentralizację zarządzania, zwiększanie samodzielności pracowników, poprawianie warunków pracy pracowników; ciągle usprawnianie organizacji pracy, uzyskanie większego zadowolenia klientów, audyty wewnętrzne, przeglądy kierownictwa, wytyczanie nowych celów, zadań, korygowanie niedociągnięć, dyskutowanie problemów, ocena funkcjonowania procesów, wzorowanie się na najlepszych, elastyczność (dostosowywanie się do potrzeb), - znaczenie dla klientów podczas zakupu ciepła sieciowego (zdaniem ankietowanych stanowi to jednocześnie wartość dla klienta) ma: bezpieczeństwo i pewność dostaw ciepła (niezawodność dostaw), cena ciepła, parametry, terminowość, komfort cieplny, wygoda, brak (lub minimalizowanie) stanów awaryjnych, koszty eksploatacji, brak obowiązków związanych z konserwacją węzłów cieplnych. W kolejnym pytaniu poproszono o oszacowanie znaczenia pięciu zasad Lean Management dla organizacji. W ankiecie wymieniono te zasady. Ilość odpowiedzi udzielonych przez respondentów dla poszczególnych ocen ujęto w tabelach 2 i 3. Tabela 2. Zastosowanie zasad Lean Management w badanych organizacjach Znaczenie zasady dla poprawy funkcjonowania organizacji (w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najmniejsze znaczenie, a 5 największe; 0 oznacza, że zasada nie jest stosowana) Zasada Lean Management – ilość odpowiedzi Określenie wartości realizowanej usługi dla klienta 8 Identyfikowanie strumienia wartości Wprowadzenie ciągłego przepływu w procesach Wprowadzenie tzw. „wyciągania” Dążenie do perfekcji 17 9 25 0 Ocena: 1 6 1 5 3 1 Ocena: 2 10 9 6 2 2 Ocena: 3 5 6 2 4 9 Ocena: 4 1 5 14 5 15 Zasada nie jest stosowana: 0 Ocena: 5 Suma 9 1 3 0 12 39 39 39 39 39 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego W zakresie oceny znaczenia zasady Lean Management dla poprawy funkcjonowania organizacji przyjęto, że uzyskanie następujących wyników oznacza poniższe grupy znaczeń: - 0 – zasada nie ma znaczenia, - 0,01-1,99 – zasada ma niewielkie znaczenie, - 2-2,99 – znaczenie zasady oceniono jako średnie, - 3-5 – zasada ma duże znaczenie. Analizie poddano uśrednione wyniki uzyskane z badania ankietowego. Tabela 3. Zastosowanie zasad Lean Management – średnia ocen oraz ocena znaczenia zasady dla organizacji Określenie wartości realizowanej usługi dla klienta Identyfikowanie strumienia wartości Wprowadzenie ciągłego przepływu w procesach Wprowadzenie tzw. „wyciągania” Dążenie do perfekcji 2,31 1,59 2,41 1,00 3,90 znaczenie zasady oceniono jako średnie zasada ma niewielkie znaczenie znaczenie zasady oceniono jako średnie zasada ma niewielkie znaczenie zasada ma duże znaczenie Średnia ocen zastosowania zasad Lean Management Ocena znaczenia zasady dla poprawy funkcjonowania organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego W badaniu ankietowym poproszono o określenie znaczenia poszczególnych uwarunkowań wdrażania szczupłego zarządzania. Ankietowani oceniali w skali od 1 do 5 znaczenie uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania organizacji, przy czym 0 oznaczało, że dane uwarunkowanie nie ma zastosowania. Wyniki badania zaprezentowano w tabelach 4 i 5. Do analizy zakwalifikowano 38 ankiet. W jednej z ankiet nie udzielono odpowiedzi na pytanie dotyczące uwarunkowań. Tabela 4. Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management Chęć zmiany filozofii w ramach organizacji (nakierowanie na eliminację marnotrawstwa) Wprowadzenie przejrzystości wewnątrz organizacji Dyscyplina pracowników w zakresie wdrażania nowych rozwiązań Zaangażowanie pracowników w pracę Praca zespołowa Rozwój pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji Zaangażowanie kierownictwa w doskonalenie procesów Zmiana orientacji pracy kierowników z nadzorowania na ciągłe doskonalenie procesu Zmiana sposobu zarządzania (z zadaniowego na procesowe) Suma Wprowadzenie bliskiej, długoterminowej współpracy i partnerstwa w relacjach z dostawcami Uwarunkowanie nie ma zastosowania Ocena znaczenia uwarunkowania: 1 Ocena znaczenia uwarunkowania: 2 Ocena znaczenia uwarunkowania: 3 Ocena znaczenia uwarunkowania: 4 Ocena znaczenia uwarunkowania: 5 Nastawienie na minimalizowanie marnotrawstwa w procesach Znaczenie uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania organizacji Konieczność minimalizowania kosztów Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management - ilość odpowiedzi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 4 3 4 8 0 0 4 4 0 4 4 0 8 4 1 9 17 0 4 0 9 4 4 13 4 9 9 9 5 26 14 26 13 14 10 21 14 21 24 12 16 8 16 8 16 16 20 4 4 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 Znaczenie uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania organizacji Nastawienie na ograniczenie zużycia energii wykorzystywanej do realizacji procesów Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management - ilość odpowiedzi Nastawienie na minimalizowanie wytwarzania odpadów 0 0 4 4 6 24 Konieczność uproszczenia procesów 0 0 4 4 15 15 Bieżące analizowanie problemów, ich źródeł oraz usprawnień 0 8 0 5 9 16 Wprowadzenie pracy standaryzowanej 0 0 4 4 14 16 Wprowadzenie zarządzania wizualnego 4 8 1 8 13 4 Przeniesienie odpowiedzialności i decyzyjności na niższe szczeble organizacji 0 4 4 5 9 16 Zmiana i „spłaszczenie” struktury organizacyjnej 0 4 4 13 9 8 Wprowadzenie konkursów oraz systemu nagród, motywowanie pracowników 0 8 5 4 13 8 Nakierowanie na rozwój organizacji „uczącej się” 0 0 5 12 5 16 38 Wyeliminowanie tzw. „zarządzanie zza biurka” 0 0 4 9 9 16 38 Zmiana mentalności kierowników (z „rządzenia”, na partnerstwo) 0 0 5 11 14 8 38 0 0 4 13 5 16 38 znaczenie uwarunkowania oceniono jako średnie 38 Nastawienie na ograniczenie zużycia energii wykorzystywanej do realizacji procesów 38 2,84 Zmiana sposobu zarządzania (z zadaniowego na procesowe) uwarunkowanie ma duże znaczenie 38 3,76 Zmiana orientacji pracy kierowników z nadzorowania na ciągłe doskonalenie procesu Nastawienie na minimalizowanie wytwarzania odpadów 38 4,21 Zaangażowanie kierownictwa w doskonalenie procesów 38 uwarunkowanie ma duże znaczenie Konieczność uproszczenia procesów 38 Rozwój pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji 38 uwarunkowanie ma duże znaczenie 38 Praca zespołowa Uwarunkowanie nie ma zastosowania Ocena znaczenia uwarunkowania: 1 Ocena znaczenia uwarunkowania: 2 Ocena znaczenia uwarunkowania: 3 Ocena znaczenia uwarunkowania: 4 Ocena znaczenia uwarunkowania: 5 uwarunkowanie ma duże znaczenie Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management - ilość odpowiedzi Zaangażowanie pracowników w pracę 4,11 uwarunkowanie ma duże znaczenie uwarunkowanie ma duże znaczenie 4,18 uwarunkowanie ma duże znaczenie Dyscyplina pracowników w zakresie wdr. nowych rozwiązań 4,00 uwarunkowanie ma duże znaczenie uwarunkowanie ma duże znaczenie 4,32 Bieżące analizowanie problemów, ich źródeł oraz usprawnień Wprowadzenie przejrzystości wewnątrz organizacji 4,08 uwarunkowanie ma duże znaczenie uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,66 Wprowadzenie pracy standaryzowanej Chęć zmiany filozofii w ramach organizacji (nakierowanie na eliminację marnotrawstwa) 4,11 znaczenie uwarunkowania oceniono jako średnie uwarunkowanie ma duże znaczenie uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,89 Wprowadzenie zarządzania wizualnego Wprowadzenie bliskiej, długoterminowej współpracy i partnerstwa w relacjach z dostawcami 3,97 uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,66 Przeniesienie odpowiedzialności i decyzyjności na niższe szczeble organizacji 4,00 uwarunkowanie ma duże znaczenie 2,79 Zmiana i „spłaszczenie” struktury organizacyjnej Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management - ilość odpowiedzi uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,76 3,84 Wprowadzenie konkursów oraz systemu nagród, motywowanie pracowników 3,34 uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,21 3,97 Nakierowanie na rozwój organizacji „uczącej się” Suma 4,39 Nastawienie na minimalizowanie marnotrawstwa w procesach Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego uwarunkowanie ma duże znaczenie W zakresie oceny znaczenia poszczególnych uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania badanej organizacji przyjęto, że uzyskanie następujących wyników oznacza poniższe grupy znaczeń: - 0 – uwarunkowanie nie ma znaczenia, - 0,01-1,99 – uwarunkowanie ma niewielkie znaczenie, - 2-2,99 – znaczenie uwarunkowania oceniono jako średnie, - 3-5 – uwarunkowanie ma duże znaczenie. Analizie poddano uśrednione wyniki uzyskane z badania ankietowego. 4,21 Wyeliminowanie tzw. „zarządzanie zza biurka” Tabela 5. Uwarunkowania wdrażania koncepcji Lean Management – średnia ocen i ocena natężenia znaczenia uwarunkowania Średnia ocena znaczenia uwarunkowań Konieczność minimalizowania kosztów Znaczenie uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania organizacji Ocena natężenia znaczenia uwarunkowania uwarunkowanie ma duże znaczenie Znaczenie uwarunkowań dla poprawy funkcjonowania organizacji Zmiana mentalności kierowników (z „rządzenia”, na partnerstwo) 3,66 uwarunkowanie ma duże znaczenie 3,87 uwarunkowanie ma duże znaczenie Średnia ocena znaczenia uwarunkowań Ocena natężenia znaczenia uwarunkowania Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego uwarunkowanie ma duże znaczenie Analiza znaczenia uwarunkowań wdrożenia koncepcji Lean Management w przedsiębiorstwach ciepłowniczych wykazała również, że: - analizowane zagadnienia mają bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstw ciepłowniczych, - najistotniejszymi dla organizacji uwarunkowaniami skutecznej implementacji szczupłego zarządzania są: nastawienie na minimalizowanie marnotrawstwa w procesach, nastawienie na ograniczenie zużycia energii wykorzystywanej do realizacji procesów, konieczność minimalizowania kosztów oraz praca zespołowa. Z powyższej analizy wynika, że przedsiębiorstwa ciepłownicze wysoko oceniając znaczenie poszczególnych uwarunkowań, mają duże szanse na wdrożenie z sukcesem zasad koncepcji Lean. W kolejnej części ankiety poproszono respondentów o oszacowanie z jakim natężeniem występują ich zdaniem, w reprezentowanej przez nich organizacji, wymienione rodzaje marnotrawstwa. Ocena 0 dotyczyła przypadków, w których rodzaj marnotrawstwa nie występuje. Jeżeli według ankietowanego dany typ pojawia się, był on oceniany w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało najniższe natężenie występowania, a 5 najwyższe (w stosunku do pozostałych rodzajów marnotrawstwa). W ankiecie przyjęto zaproponowane w ramach dysertacji rodzaje marnotrawstwa. Wyniki przeprowadzonego badania zawierają tabele 6 i 7. Tabela 6. Marnotrawstwo w badanych organizacjach Marnotrawstwo w procesach biurowych Marnotrawstwo czasu menedżerów Marnotrawstwo wynikające z biernych zachowań pracowników Marnotrawstwo związane z „zacofaniem” technologicznym 12 0 0 0 0 8 4 4 0 12 0 12 17 4 13 16 4 12 13 9 8 8 4 16 9 Marnotrawstwo danych Straty jakości Marnotrawstwo w procesach rachunkowości 4 9 Niewykorzystana kreatywność pracowników Nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie 4 4 Defekty Zbędny transport i przewóz 8 Ocena występowania - 1 Zbędny ruch Oczekiwanie Nie występuje - 0 Natężenie występowania marnotrawstwa Nadmierny stan zapasów Nadprodukcja Marnotrawstwo w badanych organizacjach Ocena występowania - 2 10 5 9 10 17 6 13 5 13 25 13 17 6 2 5 Ocena występowania - 3 12 16 4 12 8 8 13 13 4 0 5 13 12 8 12 Ocena występowania - 4 4 4 4 0 0 4 8 8 0 0 8 0 4 8 0 Ocena występowania - 5 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4 0 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 Suma Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego W zakresie oceny natężenia występowania poszczególnych grup marnotrawstwa przyjęto, że uzyskanie następujących wyników oznacza poniższe stopnie natężenia: - 0 – marnotrawstwo nie występuje, - 0,01-1,99 – marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości, - 2-2,99 – występuje średnia ilość marnotrawstwa, - 3-5 – występuje duża ilość marnotrawstwa (niezbędne są natychmiastowe działania zaradcze). Analizie poddano uśrednione wyniki uzyskane z badania ankietowego. Nadprodukcja Oczekiwanie Zbędny transport i przewóz Nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie Nadmierny stan zapasów Zbędny ruch Defekty Niewykorzystana kreatywność pracowników Straty jakości Marnotrawstwo w procesach rachunkowości Marnotrawstwo danych Marnotrawstwo w procesach biurowych Marnotrawstwo czasu menedżerów Marnotrawstwo wynikające z biernych zachowań pracowników Marnotrawstwo związane z „zacofaniem” technologicznym Średnia ocen natężenia występowania marnotrawstwa 2,00 2,18 1,66 1,58 1,87 2,32 1,66 2,45 1,34 1,55 2,13 2,13 1,79 2,53 1,45 Ocena natężenia występowania marnotrawstwa występuje średnia ilość marnotrawstwa występuje średnia ilość marnotrawstwa marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości występuje średnia ilość marnotrawstwa marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości występuje średnia ilość marnotrawstwa marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości występuje średnia ilość marnotrawstwa występuje średnia ilość marnotrawstwa marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości występuje średnia ilość marnotrawstwa marnotrawstwo występuje w niewielkiej ilości Tabela 7. Marnotrawstwo w badanych organizacjach – średnia ocen i ocena natężenia występowania Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego Na podstawie przeprowadzonej analizy ustalono, że: - nie odnotowano przypadków, kiedy dany rodzaj marnotrawstwa nie występuje wcale, - nie odnotowano przypadków występowania, zdaniem ankietowanych, dużej ilości marnotrawstwa, - wystąpienie marnotrawstwa w ilości średniej zostało wskazane przez respondentów dla następujących grup: nadprodukcji, oczekiwania, zbędnego ruchu, niewykorzystanej kreatywności pracowników, marnotrawstwa danych, marnotrawstwa w procesach biurowych oraz marnotrawstwa wynikającego z biernych zachowań pracowników. Z powyższej analizy wynika również, że: - w badanych organizacjach stosunkowo nisko ocenia się możliwość wystąpienia określonych typów marnotrawstwa, co może oznaczać niską świadomość pracowników w zakresie definiowania rodzajów, poszukiwania źródeł oraz sposobów minimalizowania marnotrawstwa, - najbardziej uciążliwy typ marnotrawstwa zdaniem ankietowanych (największe natężenie występowania) to marnotrawstwo wynikające z biernych zachowań pracowników oraz niewykorzystanej kreatywności pracowników, - zdaniem ankietowanych w reprezentowanych przez nich organizacjach najmniej jest marnotrawstwa związanego ze stratami jakości; co ciekawe, nisko oceniana jest również możliwość występowania marnotrawstwa związanego z zacofaniem technologicznym, co przeczy ogólnie przyjętemu i propagowanemu przez branżę twierdzeniu, że w ciepłownictwie zarówno źródła ciepła, jak i sieci ciepłownicze w dużej mierze są przestarzałe. Podczas badania poproszono również o odpowiedź na pytanie otwarte, dotyczące innego rodzaju marnotrawstwo, które może występować w badanej organizacji. Żadne z przedsiębiorstw nie udzieliło odpowiedzi na to pytanie. Bazując na obszernym wykazie instrumentów szczupłego zarządzania sporządzonym w ramach pracy doktorskiej oraz na podstawie badania case study przeprowadzonego w przedsiębiorstwach ciepłowniczych (wyniki badania opisano w dysertacji) wybrano dwadzieścia instrumentów - zdaniem autorki możliwych do implementowania w przedsiębiorstwach ciepłowniczych - i to o nie zapytano respondentów. Wyniki badania ujęto w tabeli 8. Nie wiem Burza mózgów Mapowanie procesów Benchmarking 8 Just-in-time 27 Analiza wskaźnikowa 14 Stare i nowe narzędzia jakości 23 Narzędzia logicznego wnioskowania 7 Tablica komunikacyjna 28 Diagram Spaghetti 23 Zarządzanie zapasami 30 Raport A3 5 x Dlaczego 26 Standaryzacja pracy TOC (Teoria Ograniczeń) 4 Zarządzanie Wiedzą Mapowanie Strumieni Wartości Nie Wielofunkcjonalność pracowników Kaizen 17 Odpowiedź Zarządzanie wizualne 5S Tabela 8. Wykorzystanie instrumentów Lean Management przez przedsiębiorstwa ciepłownicze 32 24 35 7 0 14 0 19 7 7 11 8 8 8 0 0 11 4 7 0 7 0 4 4 4 3 1 0 0 Tak 15 24 5 1 8 11 32 5 21 5 31 0 15 0 28 35 22 38 20 32 Suma 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego Zestawienia wyników pokazują, że: - najczęściej stosowanymi przez przedsiębiorstwa ciepłownicze instrumentami szczupłego zarządzania są: burza mózgów, analiza wskaźnikowa, benchmarking, wielofunkcjonalność pracowników, zarządzanie zapasami oraz stare i nowe narzędzia jakości, - najrzadziej stosowane są: narzędzia logicznego wnioskowania, diagram Spaghetti, TOC, zarządzanie wizualne, raport A3 oraz mapowanie strumieni wartości, - badanym przedsiębiorstwom brakuje wiedzy w zakresie instrumentów typowych dla Lean. W ankiecie poroszono o wskazanie, jakie jeszcze inne instrumenty służące poprawie funkcjonowania organizacji i eliminowaniu marnotrawstwa wdrożono w przedsiębiorstwie. Tylko dwie z badanych organizacji wskazały następujące instrumenty: - harmonizacja procesów z procesami grupy kapitałowej, - kontrola wewnątrzorganizacyjna. W kwestii korzyści wynikających z wdrożenia poszczególnych instrumentów Lean odpowiedzi uzyskano od zaledwie czterech przedsiębiorstw (tabela 9). Ankietowani nie odnieśli się w badanym zakresie do wszystkich zaproponowanych instrumentów Lean. Wskazane przez respondentów korzyści dla poszczególnych instrumentów zawarto w tabeli 9. Tabela 9. Korzyści z wdrożenia instrumentów Lean w badanych organizacjach Instrument 5S (pięć zasad zarządzania stanowiskiem pracy, dbałość o organizację i wygląd miejsca pracy) Kaizen (doskonalenie małymi krokami) Korzyści wynikające z wdrożenia - redukcja zbędnych czynności, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, lepsza komunikacja, szybszy dostęp do materiałów, szybszy dostęp do narzędzi, redukcja dokumentacji, lepsze wykorzystanie maszyn, zmniejszenie zapasów, niskie koszty udoskonaleń, Mapowanie Strumieni Wartości - TOC (Teoria Ograniczeń) 5 x Dlaczego Zarządzanie wizualne (wizualizacja pracy) Wielofunkcjonalność (wielozawodowość) pracowników - samodzielne identyfikowanie problemów przez pracowników, - łatwość identyfikacji i eliminacji problemów, - łatwość identyfikacji ilości potrzebnych pracowników i wielkości zapasów, - szybszy czas podjęcia decyzji, - możliwość wykonywania wielu czynności w tym samym czasie, - wzrost produktywności, - elastyczność pracowników, - ograniczone zatrudnienie, - łatwiejsze utrzymanie ruchu, Zarządzanie wiedzą Standaryzacja pracy - ułatwienie obserwowania procesów, ułatwienie pomiaru procesów, możliwość dostrzeżenia rozbieżności, szybsza realizacja zadań, - zmniejszenie wartości zapasów, uwolnienie kapitału zamrożonego w zapasach, korzyści finansowe, ograniczenie marnotrawstwa, Raport A3 (rozwiązywania problemów) Zarządzanie zapasami (utrzymywanie niskiego stanu zapasów) - Diagram Spaghetti (rozmieszczenie, rozkład pomieszczeń, wyposażenia – dla swobodnego przepływu) Tablica komunikacyjna - poprawa komunikacji, - wzrost wydajności, Narzędzia logicznego wnioskowania (chmura, drzewo) Stare i nowe narzędzia jakości (diagramy, histogramy, wykresy korelacji, karty kontrolne, analiza ABC, schematy) Analiza wskaźnikowa Just-in-time (dostawa właściwych wyrobów, we właściwym czasie, we właściwej ilości) Burza mózgów - poprawa jakości świadczonych usług, uzyskanie rzetelnych informacji, wizualizacja pomocna przy podejmowaniu decyzji, uproszczenie procesu decyzyjnego, obiektywna ocena ekonomicznej i finansowej sytuacji przedsiębiorstwa, wymierna informacja o sytuacji firmy, zwiększenie możliwości porównawczych, redukcja zapasów, zmniejszenie kosztów produkcji, oszczędność czasu, oszczędność materiałów, możliwość wyboru najbardziej optymalnego rozwiązania problemu dzięki generowaniu dużej ilości pomysłów, - pomocne przy wdrażaniu nowych pomysłów, - pomocne przy wyborze najlepszych koncepcji, Mapowanie procesów - pomoc podczas realizacji procesów, Benchmarking - dostarczanie informacji o pozycji firmy na tle wyników branży, - możliwości porównawcze. Źródło: opracowanie własne Jak wynika z przeprowadzonego badania przedsiębiorstwa ciepłownicze dostrzegają zalety stosowania instrumentów służących doskonaleniu organizacji i eliminowaniu marnotrawstwa. Jednak fakt, że korzyści wymienili zaledwie czterej respondenci wskazuje na konieczność prowadzenia w ramach branży szkoleń przybliżających badaną tematykę. Model szczupłego przedsiębiorstwa ciepłowniczego Na podstawie badania literatury przedmiotu oraz przeprowadzonych w ramach pracy doktorskiej analiz otrzymano dane wejściowe do zaprojektowania modelu szczupłego przedsiębiorstwa ciepłowniczego. Model zawiera zasady jakie powinny przyświecać kierownictwu oraz pracownikom przedsiębiorstw ciepłowniczych, by mogły one transformować w sprawne, dążące do minimalizowania marnotrawstwa organizacje. Ujęto w nim również fazy wdrażania koncepcji, zrealizowanie których pozwoli usprawnić działania oraz w bardziej racjonalny sposób gospodarować zasobami. W proponowanym modelu znalazły się również przykładowe rodzaje marnotrawstwa. Zostały one wymienione w kolejności od największego do najmniejszego natężenia występowania w badanych organizacjach. Podkreślono również konieczność zapoznania się z bogatym instrumentarium Lean oraz wagę spełnienia uwarunkowań skutecznego implantowania zasad oraz instrumentów szczupłego zarządzania w organizacjach ciepłowniczych. Zawarta w modelu lista uwarunkowań została ułożona chronologicznie - w kolejności od tych, które mają największe znaczenie dla poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa ciepłowniczego, do tych, które mają znaczenie najmniejsze. Model ma służyć praktycznemu wdrażaniu zasad koncepcji Lean w analizowanej branży. Proponowany model stanowi ramy wdrażania koncepcji Lean w przedsiębiorstwach branży ciepłowniczej. Głównymi celami modelu jest: propagowanie założeń koncepcji w środowisku usług ciepłowniczych oraz zobrazowanie procesu implementacji. Autorka zaproponowała również program transformacji branży ciepłowniczej, mający posłużyć branży jako „mapa drogowa” dla wyszczuplania procesów i odpowiedniego gospodarowania zasobami w przedsiębiorstwach. Program transformacji branży ciepłowniczej pod nazwą „Program implementacji założeń koncepcji szczupłego zarządzania w środowisku usług dedykowany branży ciepłowniczej” stanowi załącznik do dysertacji. Reasumpcja Autorka ustaliła, że: - zasady Lean Management mają niewielkie znaczenie dla badanych organizacji; wynikać to może z nieznajomości zasad lub też ich niezrozumienia, - nie odnotowano przypadków, kiedy wskazany rodzaj marnotrawstwa nie występuje wcale, - nie odnotowano przypadków występowania dużej ilości marnotrawstwa, - wystąpienie marnotrawstwa w ilości średniej zostało wskazane przez respondentów dla następujących grup: nadprodukcji, oczekiwania, zbędnego ruchu, niewykorzystanej kreatywności pracowników, marnotrawstwa danych, marnotrawstwa w procesach biurowych oraz marnotrawstwa wynikającego z biernych zachowań pracowników, - nie odnotowano przypadków, kiedy uwarunkowanie nie ma znaczenia dla organizacji, - nie odnotowano przypadków uwarunkowań o niewielkim znaczeniu dla organizacji, - odnotowano tylko dwa przypadki, w których uwarunkowanie ma średnie znaczenie dla organizacji, to: zmiana sposobu zarządzania z zadaniowego na procesowe oraz wprowadzenie pracy standaryzowanej, - pozostałe uwarunkowania (w 83% procentach) zostały ocenione przez respondentów jako mające duże znaczenie dla organizacji. Na podstawie przeprowadzonego badania ustalono również, że popularność wśród przedsiębiorstw ciepłowniczych zyskało wdrożenie systemu zarządzania jakością, zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001, co sprzyja wdrażaniu koncepcji Lean1. Procesy główne realizowane w ramach działalności na ścieżce „od klienta do klienta” wśród badanych przedsiębiorstw ciepłowniczych są zbliżone, co umożliwia ich porównywanie. Przedsiębiorstwa nie wdrażają jednak Lean Management lub też są na początku drogi w zakresie implementowania zasad koncepcji, zaś znajomość koncepcji oraz jej gałęzi dedykowanej środowisku usług jest znikoma. Część z respondentów sugeruje chęć wdrożenia koncepcji, której główną zaletą jest minimalizowanie marnotrawstwa w organizacjach. Połowa respondentów sugeruje, że procesy realizowane w ramach ich organizacji są skomplikowane i niejednoznaczne, ale 100% przedsiębiorstw zgłasza potrzebę ciągłego doskonalenia organizacji. Sprzyja to wdrażaniu Lean. Analiza uwarunkowań wdrożenia koncepcji Lean wykazała, że omawiane zagadnienia mają duże znaczenie dla przedsiębiorstw ciepłowniczych, co sugeruje, że mają one duże szanse na wdrożenie z sukcesem koncepcji szczupłego zarządzania. Stosunkowo nisko oceniana możliwość wystąpienia określonych typów marnotrawstwa może oznaczać niską świadomość pracowników w zakresie poszukiwania źródeł oraz sposobów minimalizowania marnotrawstwa. Respondenci ocenili jako najczęściej występujący typ marnotrawstwa wynikający z biernych zachowań pracowników oraz wskazali na częste niewykorzystywanie kreatywności pracowników. Niewielka, zdaniem ankietowanych, możliwość występowania marnotrawstwa związanego z zacofaniem technologicznym (pomimo twierdzenia, że w ciepłownictwie zarówno źródła ciepła, jak i sieci ciepłownicze w dużej mierze są przestarzałe) poddaje myśl, że w ramach branży występuje problem z identyfikowaniem marnotrawstwa. Badanym przedsiębiorstwom brakuje wiedzy w zakresie typowych dla Lean instrumentów. Najrzadziej, zdaniem ankietowanych bowiem stosowane są instrumenty charakterystyczne dla Lean. W branży dostrzega się zalety stosowania instrumentów służących doskonaleniu organizacji i eliminowaniu marnotrawstwa. Fakt, że korzyści wymienili zaledwie czterej respondenci wskazuje na konieczność prowadzenia szkoleń przybliżających badaną tematykę. 1 Możliwości wykorzystania wdrożonego i funkcjonującego w organizacji systemu zarządzania jakością, zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 jako bazy dla koncepcji Lean opisano w artykule pt. ISO 9001 jako baza Lean Management; I. Burka, ISO 9001 jako baza Lean Management, „Problemy Jakości”, nr 4/2011, s. 2-7 Prowadzone w pracy rozważania pozwoliły autorce na zaproponowanie modelu szczupłego przedsiębiorstwa ciepłowniczego. Model, obejmujący zasady Lean, fazy wdrażania koncepcji, przykładowe rodzaje marnotrawstwa, instrumentarium oraz uwarunkowania skutecznego wdrażania Lean, ma służyć praktycznemu wdrażaniu zasad koncepcji Lean w analizowanej branży. Jest on uniwersalny. Stanowi ramy wdrażania koncepcji Lean w przedsiębiorstwach branży ciepłowniczej. Głównymi celami modelu jest: propagowanie założeń koncepcji w środowisku usług ciepłowniczych oraz zobrazowanie procesu implementacji. Operacjonalizacją implementowania zasad i instrumentów Lean jest załączony do pracy doktorskiej program transformacji branży. Zestawiając informacje uzyskane z badań z niską rentownością branży, koniecznością ograniczania kosztów działalności oraz potrzebą modernizacji można przyjąć, że zasadne jest podjęcie przez przedsiębiorstwa ciepłownicze działań doskonalących zmierzających do ograniczania generowania marnotrawstwa, poprzez wdrożenie koncepcji Lean.
