Bidvoice issue 2_Polish.indd

Komentarze

Transkrypt

Bidvoice issue 2_Polish.indd
Bidvoice
QUARTERLY MAGAZINE FOR BIDVEST PEOPLE
issue
2013
NASZA grupA
PROGRAM DOSKONALENIA
KADRY KIEROWNICZEJ BIDVEST
Wicus Maritz, dyrektor zarządzający w firmie Rotolabel, był jednym z uczestników pierwszego w historii Programu doskonalenia kadry
kierowniczej Bidvest (Executive Development Programme, EDP) koordynowanego przez Gordon Institute of Business Science (GIBS).
Oto jego wrażenia z udziału w programie:
„Poruszono aktualne i przydatne kwestie oraz
zróżnicowane, bardzo interesujące tematy. Widać było
wyraźnie, że wykładowcy są ekspertami w swoich
dziedzinach; potrafili przyciągnąć uwagę słuchaczy
i podzielić się z nimi wiedzą i doświadczeniem w
przystępny sposób. Dobrze się stało, że integralnym
elementem kursu były ćwiczenia z uczenia się przez
działanie (action learning) – zespoły potrzebują
kogoś, komu mogłyby poddać pod ocenę swoje
pomysły, strukturę i kierunki pracy. Ćwiczenia były
dobrze rozplanowane i okazały się bardzo pomocne
w budowaniu zespołu. Symulacje biznesowe, choć
niekiedy stresujące, były interesujące i zapewniały dobrą
rozrywkę. Budowanie sieci kontaktów za pośrednictwem
portalu LinkedIn było pozytywnym doświadczeniem i z
pewnością może okazać się przydatne, pod warunkiem
że podejdzie się do tego we właściwy sposób. Dzięki
programowi stałem się aktywnym użytkownikiem
Twittera – śledzę wpisy różnych ludzi i organizacji, od
Pameli Anderson po Richarda Bransona!
„Zagadnienia poruszane w ramach projektu uczenia
się przez działanie (action learning project, ALP) były
bardzo interesujące i na czasie. Znajomość procesu
dywergencji i konwergencji w ramach ALP bardzo
przydaje się w codziennej pracy. W tym projekcie po
raz kolejny ujawniła się siła pracy zespołowej. Okazało
się, że osoby z różnych środowisk i o różnych mocnych
stronach mogą razem stworzyć coś więcej niż każda
z nich z osobna. Podkreślono znaczenie planowania,
precyzowania ról, wykorzystywania mocnych stron
poszczególnych członków zespołu i konieczności
posiadania lidera zespołu.
„Ocena umiejętności kierowniczych była fascynującym
ćwiczeniem, które powinien wykonać każdy lider.
Ćwiczenie, dzięki któremu można przyjrzeć się sobie
samemu jak w lustrze i ocenić swoje umiejętności
kierownicze, jest otrzeźwiające, ale i satysfakcjonujące.
„W sumie program EDP był dla mnie bardzo udanym
doświadczeniem, z pewnością jednym z najjaśniejszych
punktów mojej dotychczasowej kariery. Program jest
świetną okazją do rozwoju dla kadry kierowniczej
wyższego szczebla, tematyka jest dostosowana do
potrzeb uczestników i właściwie zbilansowana, a projekt
ALP jest świetną okazją do nauki. Możliwość wymiany
doświadczeń z innymi członkami kierownictwa Bidvest
oraz wykładowcami GIBS była czymś naprawdę
cennym. Ogólnie, moje wrażenia z udziału w programie,
zarówno pod względem osobistym, jak i zawodowym, są
bardzo pozytywne”.
Kevin Swan, dyrektor zarządzający w firmie Lufil
Packaging, również podzielił się z nami kilkoma
refleksjami z udziału w programie.
„Możliwość nawiązania kontaktu z innymi osobami z
Grupy była fantastycznym doświadczeniem. Kontakty
z członkami kierownictwa innych oddziałów na pewno
zaprocentują w przyszłości. Przywykliśmy do zarządzania
Z tyłu od lewej: Wicus Maritz, Rotolabel; Phillip Clough, McCarthy VW/Audi; Kevin Swan, Lufil Packaging; Louis Roux, Steiner.
W drugim rzędzie od lewej: Rob White, Bidvest Prestige Cleaning Services; Gavin Bell, Bidvest Hospitality; Neil Wolno, Bidvest
Insurance; Mark Steyn, Bidvest Freight; Jackie Goodwin, Bidvest Port Operations; Craig Turnbull, Bidvest Industrial: Corporate
Office; Van der Walt Steyn, Konica Minolta; Craig Taylor, BidTrack. W trzecim rzędzie od lewej: Dani Kaplan, G.Fox & Co; Denny
Poovan, Afcom; Neil Capazorio, Bidvest Bank; Alan Duncan, McCarthy; Gary Bloch, Bidvest Bank; Stephen Smith, Bidvest
Panalpina Logistics; Mojaki Finger, Bidvest Paperplus. Z przodu od lewej: Mpumi Madisa, Bidvest Prestige Group; Lesley-Ann
Adams, GIBS; Endria White, Waltons; Riette Ackermann, GIBS; Nosi Mbongwa, Bidvest Freight.
Kilka z tych osób nie pracuje już w Bidvest lub zmieniło działy, ale w takim składzie uczestnicy ukończyli program EDP w marcu 2013 r.
pracownikami niższego szczebla i składania raportów
przełożonym wyższego szczebla i większość z nas tak
naprawdę nie miała wcześniej okazji do nawiązania
kontaktu ze swoimi odpowiednikami z innych firm z
Grupy Bidvest.
„Program dał nam wszystkim lepszą okazję do
poznania siebie samych i wpływu, jaki wywieramy na
innych. Cudownie było obserwować postępy i zmiany,
jakie dokonywały się w uczestnikach programu. Nikt z
nas nie poświęcił wcześniej tak dużo czasu na analizę
własnych myśli i działań we współpracy z psychologami.
To było z pewnością nowe, całkiem odmienne
doświadczenie!
„Dla mnie osobiście najbardziej inspirujący był wykład
poświęcony myśleniu strategicznemu i innowacyjnym
modelom biznesowym. Natomiast wizyty w Hillbrow,
Alexandrze i Diepsloot otworzyły nam wszystkim oczy na
nowe możliwości.
„W ramach projektów uczenia się przez działanie (ALP)
do wykonania wszystkich zadań niezbędna była praca
zespołowa, lecz nawet wtedy potrzebny był lider, który
musiał zadbać, by wszystko szło zgodnie z planem.
ALP rozwinęło w nas zdolności analityczne, a przede
wszystkim umiejętność testowania pomysłów, zanim
sprawy zajdą za daleko.
Kilka spostrzeżeń członków naszego zespołu
„w pigułce”:
 Innowacja jest procesem i należy poświęcić
czas na opracowanie scenariuszy, zapoznanie
się z materiałami, badania i planowanie.
 Nowe koncepcje przydatne w dojrzałej branży
powstają w ramach wieloetapowego procesu i
testowania.
 Należy tworzyć skuteczne zespoły,
świadome znaczenia badania, analizowania i
wykorzystywania informacji w celu rozwijania
i doskonalenia działalności firmy. Nie można
wzbraniać się przed wkroczeniem na nieznane
obszary.
 Rzadko się zdarza, by pierwsze pomysły
były najlepsze. Przeważnie wymagają
omówienia, sprawdzenia i rozwinięcia.
Ważny dla przebiegu i rezultatów procesu
ALP jest również zespół złożony z osób
reprezentujących różne dziedziny wiedzy.
TEMAT NUMERU
CZYSTA OSZCZĘDNOŚĆ
JAK NASZE PRALNIE OSZCZĘDZAJĄ
CIEPŁO, WODĘ I WĘGIEL
Szykują się nowe porządki w grupie Bidvest Laundry. Obecnie przez nasze pralnie przechodzi dziennie nawet 380 000 sztuk
artykułów, co daje 138,7 mln sztuk rocznie
Aby każdy dzień można było zacząć od „świeżego
startu”, w jednym większym zakładzie, takim jak ten
w Johannesburgu, potrzeba aż 660 000 litrów wody.
Po pomnożeniu tej wartości przez liczbę zakładów na
terenie całego kraju roczne zużycie wody wzrasta do
zawrotnej liczby 1 626 371 kilolitrów (taka ilość wody
wystarczyłaby do wypełnienia 41 000 basenów).
Zużycie energii elektrycznej jest również bardzo
duże. W 2012 r. nasze zakłady zużyły ponad 8 mln
kWh prądu, a zużycie węgla w skali kraju osiągnęło
wartość 15 000 ton.
Wielkie liczby dają potencjał do wielkich
oszczędności energii elektrycznej i wody. Na to
wyzwanie zwrócono uwagę już w 2010 r., kiedy to
po analizie danych dotyczących zrównoważonego
rozwoju okazało się, że nasze pralnie odpowiadają
za 6% emisji dwutlenku węgla Grupy Bidvest w skali
globalnej.
„Od tamtej pory podejmujemy wysiłki w celu
zmniejszenia śladu węglowego i wypracowania
oszczędności wody, ciepła, energii elektrycznej i
węgla” – mówi Hans Hunick, dyrektor zarządzający
Laundry Group.
Stopniowo Laundry Group zdobyła pozycję
lidera w regionie Afryki Południowej w zastosowaniu
wymienników ciepła i technologii prania
ciągłego (continuous batch washer, CBW) oraz
energooszczędnych napędów bezstopniowych
(variable speed drives, VSD).
Źródłem sukcesów były znaczne inwestycje
skutkujące ogromnymi oszczędnościami, nie tylko
wody, lecz również ciepła.
Pralnie oferujące wysokiej jakości usługi potrzebują
stałego dopływu wody o temperaturze minimum
80˚C z głównego źródła ciepła (w przypadku pralni
w naszej Grupie jest to opalany węglem kocioł)
wpompowywanej do systemu pod stałym ciśnieniem
9–10 barów. Tradycyjnie po każdym cyklu pralniczym
gorąca woda była zrzucana do kanalizacji. Ciepło
ulatywało bezpowrotnie.
„Ten przykład marnotrawstwa był jednym z
pierwszych obszarów, na które zwróciliśmy uwagę,
poszukując oszczędności” – mówi Hans Hunick.
Instalacja wymienników ciepła lub systemów
ogrzewania wodnego pozwala na przekazanie ciepła
z odpływającej wody ściekowej do napływającej
świeżej i zimnej wody. Przed wprowadzeniem
wspomnianych modyfikacji napływająca woda o
letniej temperaturze (20˚C) musiała być podgrzewana
o kolejne 60˚C, by osiągnąć optymalną temperaturę.
Po modernizacji systemu odpływająca gorąca
woda ściekowa podgrzewa napływającą wodę do
temperatury ok. 50˚C.
Dzięki ograniczeniu wahań ciśnienia pary udało się
uzyskać większą efektywność i mniejsze rozbieżności
temperatur, co z kolei doprowadziło do znacznego
zmniejszenia nakładu energii niezbędnego do
przetworzenia wody w parę.
Dzięki kondensatowi, który wraca do kotła, oraz
wyższym temperaturom wstępnym wody osiągniętym
dzięki zastosowaniu układów ogrzewania wodnego
można ograniczyć pracę kotłów, co pozwala uzyskać
oszczędność węgla.
Kolejną korzyścią jest to, że kotły zakładowe
utrzymują stałe ciśnienie pary w aparaturze
our group
wykańczającej, co dla klienta przekłada się na wysoką
jakość wykończenia wszystkich wypranych artykułów.
Przed modernizacją w kotłach wytwarzano 7 ton
pary na tonę węgla; obecnie jest to 8,2 tony pary na
tonę węgla. Wartość ta jest uznawana za optymalną.
Funkcjonuje osiem układów ogrzewania wodnego.
W niedługim czasie planuje się uruchomienie kolejnych
dwóch. Z dotychczasowych doświadczeń wynika,
że jeden układ ogrzewania wodnego pozwala
zaoszczędzić od 300 do 500 kWh energii elektrycznej
oraz ok. 700 kg węgla dziennie.
Ponadto wymagana jest mniejsza ilość pary. Zakład
w Cape Town zużywał 5,2 tony pary na godzinę;
obecnie jest to zaledwie 4,08 tony.
W większości nowszego sprzętu instalowanego w
poszczególnych zakładach montowane są napędy
bezstopniowe (VSD). Takie urządzenia jak pralki
firmy Milnor, wielorolkowe maszyny prasujące czy
inne elementy maszynerii wykorzystują nie więcej
energii elektrycznej niż wymaga tego konkretne
zadanie. Przed modernizacją silniki pracowały w
jednej standardowej prędkości. Obecnie prędkość
jest dostosowywana do konkretnych potrzeb. W
niektórych przypadkach pozwala to na zmniejszenie
liczby obrotów silnika nawet o 50%, na przykład z
5000 do 2500 obr./min.
Dyrektor operacyjny Collin Field wyjaśnia: „To
spowolnienie wraz z ograniczeniem zapotrzebowania
na energię przekłada się na znaczne oszczędności
energii elektrycznej w czasie”.
W pralniach komercyjnych Grupy, obsługujących
ogromne zamówienia, poczyniono dalsze inwestycje
w zakresie tuneli pralniczych (znanych także jako
systemy prania ciągłego, CBW). Początkowe wydatki
inwestycyjne były wysokie. Jeden system CBW z
taśmociągiem pochyłym kosztuje ok. 5,5 mln randów.
W ciągu ostatnich kilku lat zainstalowano dziewięć
takich systemów.
Jednak tego rodzaju inwestycje przynoszą znaczne
korzyści długoterminowe.
Zużycie wody jest różne w zależności od typu
materiału. Na przykład w każdej partii artykułów
można załadować o 20% artykułów bawełnianych
więcej niż syntetycznych. Po modernizacji całkowite
zużycie wody spadło z 28 do 25 litrów na kilogram w
pralnicy (tradycyjna metoda prania) oraz z 14 do
10 litrów w tunelu pralniczym.
Najnowsze udoskonalenia technologii prania
tunelowego pozwalają na jeszcze większe
oszczędności wody.
Zespół grupy Bidvest Laundry stosuje podejście
holistyczne i łączy pojedyncze inicjatywy w jedną
spójną strategię ukierunkowaną na uzyskanie
trwałego ograniczenia emisji dwutlenku węgla.
W zakładach grupy pracuje 2700 osób. Grupę
obsługuje flota 115 ciężarówek, które zużywają
910 409 litrów oleju napędowego i 218 409 litrów
benzyny rocznie.
Od trzech lat funkcjonuje satelitarny system
zarządzania flotą Bidvest Tracker. Dzięki
zastosowaniu tego systemu udało się ograniczyć
naruszenia dobrej praktyki w ruchu drogowym
(takie jak przekraczanie prędkości, hamowanie
i niedozwolone przerwy w jeździe) z 650 do 50
dziennie, co przekłada się na dłuższy cykl życia
opon, większą oszczędność paliwa i większe
zdyscyplinowanie kierowców.
W samym tylko zakładzie w Spartan udało się
uzyskać oszczędności paliwa na poziomie nawet
2000 litrów na miesiąc – mówi Collin Field.
Inne działania polegają chociażby na wykonywaniu
własnych odwiertów w zakładach w Spartan i
Mogwase, by zmniejszyć zależność od wody
miejskiej. W zakładach Grupy wprowadzono również
żarówki energooszczędne. W szeregu zakładów
zamontowano również świetliki, by zagwarantować,
że źródła sztucznego światła będą wykorzystywane
wyłącznie wtedy, gdy są naprawdę potrzebne. W ten
sposób udało się znacznie ograniczyć zastosowanie
sztucznego oświetlenia w trakcie zmian dziennych.
Firma kieruje się zasadą powtórnego użytkowania
i recyklingu.
W miarę możliwości kierowcy zbierają wieszaki na
ubrania i odzyskują plastikowe opakowania, które
są wykorzystywane do zabezpieczania artykułów
dostarczanych do hoteli i szpitali.
Jak mówi Hans Hunick: „Grupa Bidvest Laundry
zasłynęła jako lider wydajności energetycznej w
swojej branży. To osiągnięcie zawdzięczamy nie
tylko nowym inwestycjom, lecz również wkładowi
wszystkich naszych pracowników. Nasi pracownicy
z dumą angażują się we wszystkie starania na
rzecz zwiększenia wydajności, w tym w działania
zmierzające do zmniejszenia śladu węglowego.
„Naszym kolejnym celem jest zyskanie pozycji
najbardziej ekologicznego dostawcy usług pralniczych
w Republice Południowej Afryki. Planujemy
wyznaczyć nowe standardy w branży poprzez
wczesne wdrożenie technologii prania ekologicznego.
„Śledziliśmy wprowadzanie na rynki innych krajów
technologii prania ekologicznego pozwalającej
ograniczyć zastosowanie fosforanów i innych
chemikaliów. Działamy w branży o niskich marżach,
a ta technologia zwiększy nasze koszty. Jednak ktoś
musi zrobić pierwszy krok i stanąć na czele zmian.
Tym kimś będzie właśnie grupa Bidvest Laundry”.
KILKA SŁÓW OD PREZESA
Od słów do czynów – to
styl działania Bidvest
W Bidvest nie lubimy
przechwalać się naszymi
osiągnięciami. Jesteśmy
dumni z tego, co robimy,
ale przeważnie najpierw
koncentrujemy się na bieżącej
pracy, a omówienie rezultatów
zostawiamy na później... a do
tego czasu pojawia się kolejne
wyzwanie, skupiamy się więc
na nowych ważnych zadaniach.
I tak dalej, i tak dalej…
Pozwalanie na to, by wyniki mówiły
same za siebie oraz ciche, sumienne
wykonywanie obowiązków – to ważne
elementy kultury Bidvest. Jednak
czasem warto zatrzymać się na
chwilę i przyjrzeć się bliżej naszym
osiągnięciom.
Wiele firm z rodziny Bidvest jest
liderami w swoich branżach. Firmy te
świadczą usługi na najwyższym światowym poziomie.
Wystarczy wspomnieć systemy umożliwiające składanie zamówień
bezpośrednio za pomocą urządzeń mobilnych i inne innowacyjne rozwiązania
e-commerce wdrożone w naszych czołowych firmach z branży cateringowogastronomicznej. Pod wieloma względami firmy te wyznaczają standardy
branżowe na swoich rodzimych rynkach.
Warto podkreślić chociażby znakomite wyniki w zakresie wydajności i
przepustowości osiągane w portach przez zespoły Bidvest Freight?
Sprawność, z jaką te zespoły obsługują eksport i import w RPA, przynosi
gospodarce tego kraju konkretne korzyści.
Obserwujemy również wdrażanie innowacji na miarę lidera branży w grupie
Bidvest Laundry – prezentujemy te sukcesy w bieżącym numerze magazynu
Bidvoice.
Nasze pralnie są regionalnymi liderami w zastosowaniu wymienników ciepła i
technologii prania ciągłego oraz energooszczędnych napędów bezstopniowych.
Bez wchodzenia w szczegóły techniczne: wszystkie te innowacje pozwalają na
uzyskanie ogromnych oszczędności ciepła, pary, wody i węgla.
Innowacje w branży cateringowo-gastronomicznej, spedycyjnej i pralniczej
to zaledwie trzy przykłady udanego przywództwa. W Bidvest możemy podać
znacznie więcej takich przykładów.
Trudno przecenić korzystny wpływ wydajności operacyjnej na środowisko
naturalne, jednak w świecie relacji handlowych powinniśmy również zastanowić
się, jak pozycja lidera może pomoc nam w dalszym rozwijaniu naszej
działalności.
Czego oczekują nasi klienci?
Zależnie od branży, mogą oczekiwać, że Bidvest zapewni im produkty
żywnościowe, kable miedziane lub usługi sprzątania biur. Klienci oczekują
przede wszystkim wysokiej jakości, dobrego stosunku jakości do ceny oraz
wiarygodności i wydajności.
Jednak interesuje ich także coś więcej... nowe idee.
Liderzy tworzą nowe rozwiązania. Naśladowcy tylko powtarzają stare
sposoby.
Liderzy przewidują zmiany na rynku. Naśladowcy padają ofiarą tych zmian.
W wielu przypadkach nasze przywództwo w określonych sektorach pozwala
nam zapewnić naszym klientom lepszą jakość w niższej cenie. To daje nam
przewagę konkurencyjną nad firmami, które oferują podobny zakres usług.
Przywództwo, które zapewnia korzyści wizerunkowe, to dobra rzecz. Jednak
o wiele ważniejsze jest przywództwo, które zapewnia korzyści handlowe.
Przechodzimy od słów do czynów. Przechwalanie się nigdy nie było i nie
będzie w naszym stylu. Nie powinniśmy jednak skrywać naszej pozycji lidera.
Sami wywalczyliśmy sobie tę pozycję i możemy być z siebie dumni. Możemy
również wykorzystać tę przewagę do scementowania długoterminowych relacji
z naszymi klientami.
Już niedługo będziemy mieli świetną okazję zademonstrować naszą
dumę z faktu, że jesteśmy częścią rodziny Bidvest. W czterech miastach:
Johannesburgu, Durbanie, Cape Town i Port Elizabeth odbędzie się niebawem
Marsz jedności Bidvest. Chciałbym zachęcić pracowników poszczególnych
oddziałów z tych miast i okolic do dumnego udziału w tym marszu. Będzie tam
można spotkać wielu liderów, mimo że nie chwalą się oni swoimi osiągnięciami
na pierwszych stronach gazet.
Brian Joffe
As proud members of the Bidvest
family, we hold our values high
st
t
sp
ran
e
i
ip
h
s
ur
e
n
e
r
ep
r
t
en r
e
w
po
p
ity
n
u
ip
h
r
s
euurlity
n
e
ren tabi
e
p
r
ep oun
r
t
e
r
nt c
een ac
pre
s
e
u
l
va
a
cy
n
e
r
lty
a
loy
i
s
i
c
inn
m
tea on
r
wo
k
un
it
n
tio
a
ov
y
th
g
n s
ty
e
l
r
a
s
st irnethiness
oy t
l
r
faustwor ect
o
p ty
tr
p
p
n
s
u
y
o
i
li
t
s
i
e
s
a
t
i
n
r
u
c
v uth s
g
q
i
e
n
e
d
p
r irnes y
o
s
t
e
i
e ss
r
u
y
fa alt
l
t
i
i
vantegr cs loy
m
sy
e
i
i
y
t
r ity
h
it
u
t
n
o
e dig ect
c ntegr sty
ce
llen
e
c n tesy
x
e tio ur ty
va co uali
o
inn
ct eq nity
n
o
n
h
o
ti e
u
a
r
v
t no llenc
in xce
e
res
e
u
al
it
un
th
re
e
p
s
ct
s
l
a
y
o
l
ng
e
r
t
r
n
tra
s
c
ren
a
p
y
it
un
y
y
e ty dig
p
v ss ion res yal
y
s
lo th
is ness
rte irne
v
u
r
tru rust
co al fa ort
fai ce
t
p ty ellen th y
loy
p
su nes exc tru nit
ho pect y dig ical
t
th
es
ct
pe
s
re
e
If you encounter contrary conduct, please report it
Anyone can call us 24 hours a day, 365 days a year in English, Zulu, Sotho, Xhosa or Afrikaans
Email: [email protected] Freepost: Tip-offs Anonymous, KwaZulu-Natal 138, Umhlanga Rocks 4320
Free Call: 0800 50 60 90
Bidvest Values revised.indd 1
2012/05/23 9:05 AM

Podobne dokumenty