docDr inż - Zespół Badawczy "Integracja"
download 
Reklamacja Transkrypt
Dr inż - Zespół Badawczy "Integracja"
Dr inż. Alberto Lozano Dr Sylwia Sysko-Romańczuk PROJEKT BADAWCZY UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO „Wspólna budowa przedsiębiorczego regionu i miasta” Idea, koncepcja, metodyka Zmiana - jedyna pewna rzecz To słynne zdanie guru zarządzania - Petera Druckera stało się podstawą wszelkich działań opartych na planowaniu. Czy zmiana to coś dobrego, czy też zmora, z którą trzeba się zmagać? Przede wszystkim zmiana jest szansą, okazją do odmiany niekorzystnego stanu rzeczy, dzięki zmianie możemy wykorzystać uśpione dotąd możliwości. Zmiana pozostawiona bez odpowiedzi, bez reakcji jest zagrożeniem, ponieważ najprawdopodobniej ktoś inny ją wykorzysta dla wyciągnięcia własnych korzyści. Środek ciężkości wymiany finansowej i handlowej niewątpliwie przesuwa się na wschód. Wzrost roli Niemiec w Europie, stabilizacja polityczna i gospodarcza krajów byłego ZSRR, proces integracji krajów Europu Środkowo-Wschodniej - to zmiany, z którymi obecnie mamy do czynienia. W Europie Środkowej popularnością wśród inwestorów zagranicznych cieszą się głównie Praga, Budapeszt, Warszawa i Poznań. Czy Szczecin ma szansę im dorównać? W jaki sposób Uniwersytet Szczeciński aktywnie może wspomagać procesy stymulacji przedsiębiorczości w regionie? Jaką rolę powinien pełnić? Projekt badawczy US – reakcja na zmiany Aby udzielić odpowiedzi na postawione zapytania kadra naukowa Katedry Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego przygotowała wizję i założenia badawcze projektu „Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw”, będącego częścią większego, przedsięwzięcia pod nazwą „Wspólna budowa przedsiębiorczego regionu i miasta”. Jego koncepcję przedstawia rysunek 1. W odróżnieniu od typowych projektów badawczych, w tym, szczególną uwagę przywiązano do lobbingu (zapewnienia poparcia wszystkich interesariuszy przedsięwzięcia, np. władz uczelni, przedsiębiorców, instytucji ich reprezentujących, itp.) oraz integracji środowisk naukowych i biznesowych. 1 Rezultat INTEGRACJA FAZY PROJEKTU Faza koncepcyjna Wsparcie Faza realizacji Faza dyfuzji DALSZY ROZWÓJ LOBBING Rysunek 1. Koncepcja projektu badawczego Uniwersytetu Szczecińskiego pt. Wspólna budowa przedsiębiorczego regionu i miasta. Źródło: opracowanie własne. Charakterystyki poszczególnych faz projektu przedstawiają się następująco: 1.Faza koncepcyjna 1. Identyfikacja problemu W 1999 roku wynik finansowy ogółem szczecińskich przedsiębiorstw sektora prywatnego i publicznego miał wartość ujemną i wyniósł – 55,5 mln zł. W tym samym roku Poznań, Gdańsk, Katowice, Kraków i Warszawa odnotowały znaczne wartości dodatnie analizowanego wskaźnika. Gdzie się kryje przyczyna tego zjawiska? 2. Charakterystyka sytuacji problemowej Szczecin posiada dobre charakterystyki geograficzno - ekonomiczne, jak strategiczne położenie miasta na styku trzech regionów europejskich, powiązanie z systemem komunikacyjnym zjednoczonej Europy, istotny potencjał w gospodarce morskiej i turystycznej oraz rozwinięte szkolnictwo wyższe. Jednak z drugiej strony widoczny jest brak zainteresowania ze strony kapitału krajowego i zagranicznego, bankructwa firm (szczególnie w obszarze gospodarki morskiej) generujące coraz wyższe bezrobocie i spadek popytu wewnętrznego, spadek 3 wartości handlu przygranicznego na korzyść handlu niemieckiego, inwestycje w dziedzinach cechujących się tanimi miejscami pracy (handel i naprawy), brak środków na rozwój działalności badawczo-rozwojowej, a w konsekwencji brak podmiotów w dziedzinach napędzających rozwój gospodarki (spółki informatyczne, telekomunikacyjne itp.). Jesteśmy w pętli hamującej tworzenie się bogactwa (lewa strona rysunku 2) - niskie przychody, wysokie koszty skutkują brakiem lub niskim zyskiem brutto, a ten z kolei brakiem lub małą kwotą (wartościowo) uzyskiwaną z podatków. Taka sytuacja, z powodu braku środków, wstrzymuje rozwój infrastruktury wspierającej przedsiębiorczość (brak korzyści ogólnospołecznych) co, w długim okresie, również będzie miało negatywne skutki dla rozwoju gospodarczego w skali makro, jak i poszczególnych podmiotów. Ubożenie jednej firmy w łańcuchu gospodarczym, na zasadzie domina, prowadzi do ubożenia kolejnych. Aby firma mogła się rozwijać (bogacić) w długim okresie, jej dostawcy, kontrahenci i klienci również muszą się rozwijać (bogacić). Dostrzeżenie i zrozumienie tych zależności może przyczynić się do działania na rzecz wszechstronnego rozwoju rynku, a nie jedynie jego eksploatacji. Wariant hamujący OTOCZENIE OTOCZENIE Wariant stymulujący FIRMA Przychody Pętla hamowania bogactwa Koszty Zysk brutto Pętla stymulacji bogactwa Podatki (wartościowo) Zysk netto Zahamowanie rozwoju infrastruktury Rozwój infrastruktury Inwestycje dywidenda konsumpcja Ubożenie pozostałych firm w łańcuchu gospodarczym Wzrost bogactwa pozostałych firm w łańcuchu gospodarczym Rysunek 2. Mechanizm tworzenia się bogactwa. Źródło: Opracowanie własne. Prawa strona rysunku przedstawia sytuację odwrotną, czyli pętlę stymulującą tworzenie się bogactwa - wysokie przychody i niskie koszty kreują wysoki zysk brutto, a ten z kolei możliwość uzyskiwania (wartościowo) wyższej kwoty podatków koniecznych do rozwoju infrastruktury. Wysoki zysk netto natomiast przyczynia się do wzrostu bogactwa innych firm, np. dostawców, 4 klientów, kontrahentów, a ich rozwój umożliwia rozwój regionów, kraju i w konsekwencji danego podmiotu. Każda firma by rozwijać się (bogacić) potrzebuje efektywnego otoczenia konkurencyjnego oraz sprzyjającej przedsiębiorczości infrastruktury. Nasze działania mają na celu aktywizację potencjału rozwojowego firm, która przejawia się w poszukiwaniach źródeł powiększania przychodów i obniżki kosztów ich działalności dzięki doskonaleniu ich systemów zarządzania. W ten sposób firmy odnotowywać będą wyższe zyski, płacić (wartościowo) większe podatki, a w konsekwencji przyczyniać się do rozwoju gospodarczego poszczególnych regionów i całego kraju zasilając ich budżety. 3. Cele, przedmiot i zakres badań Analiza problemu i jego uwarunkowań umożliwiła sformułowanie następujących celów projektu: Cel naukowy - opracowanie i przedstawienie założeń modelu racjonalizacji procesów zarządzania organizacjami Cel poznawczy - dokonanie diagnozy sprawności procesów zarządzania w szczecińskich podmiotach gospodarczych oraz opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych procesów w przyszłości Cele praktyczne - przygotowanie kadry naukowej US do skutecznego rozwiązywania problemów szczecińskich podmiotów, a także rozwoju ich pracy naukowej - sformułowanie wniosków dla polityki i strategii regionalnej prezentujących kluczowe czynniki i instrumenty wspierające działalność gospodarczą podmiotów, a tym samym rozwój Szczecina jako „enterpreneurial city” Hipoteza badawcza została określona w następujący sposób: Niska skuteczność i efektywność ekonomiczna szczecińskich podmiotów gospodarczych jest powodowana nie tylko przez niekorzystne uwarunkowania makroekonomiczne czy regionalne, ale także brak merytorycznego przygotowania właścicieli i naczelnej kadry kierowniczej do przeprowadzenia sprawnych działań organizacyjnych zabezpieczających firmę przed utratą swojej pozycji rynkowej bądź umożliwiających jej wzmocnienie. Badaniami empirycznymi objęto przedsiębiorstwa prywatne oraz te, które stanowią własność publiczną. W próbie badawczej znajduje się 1350 szczecińskich podmiotów gospodarczych. Liczba ta stanowi 2,4% ogółu zarejestrowanych firm według REGON-u w 1999 roku w Szczecinie. Próba ta został dobrana celowo i uwzględnia strukturę szczecińskich podmiotów pod względem wielkości 5 zatrudnienia oraz profilu działalności. Według danych GUS-u w marcu 2000 roku w województwie zachodniopomorskim 96% podmiotów zatrudniało od 1 do 9 pracowników, 3,1% - od 10 do 49, 0,79% – od 50 do 249 i 0,11% powyżej 250. Podobna tendencja utrzymuje się również w Szczecinie. Ponadto około 22% szczecińskich firm zajmuje się produkcją, 32% - handlem i naprawami, a 40% prowadzi działalność usługową. Próba badawcza w I turze badań liczyła 350 podmiotów, a w drugiej 1000. Wszystkie wyniki badań zostały zaprezentowane w ujęciu zagregowanym w formie zbiorczego raportu. Wybrane przedsiębiorstwa, za ich zgodą, poddane zostaną szczegółowej analizie typu case study, mającej na celu dodatkową weryfikację wniosków ogólnych. Czas realizacji całości projektu - 8 miesięcy. 4. Tworzenie narzędzia badawczego – ankiet W pierwszej turze badań ankieta, licząca 152 pytania, miała charakter opisowo – informacyjny i umożliwiła zebranie danych jakościowych o badanym podmiocie. Została opracowana w taki sposób, aby objąć kluczowe obszary funkcjonale procesu zarządzania oraz te aspekty uwarunkowań zewnętrznych (otoczenia), które determinują sprawność tego procesu. Wnioski z I tury pozwoliły na podjęcie decyzji o przygotowaniu do drugiej grupy badawczej dwóch zróżnicowanych ankiet (dla firm zatrudniających do 9 pracowników i pozostałych) i suplementu (dla firm prowadzących działalność eksportową), nad którymi pracował interdyscyplinarny zespół badawczy składający się z pracowników różnych katedr wydziału. 5. Przygotowanie zespołu studentów Złożoność pytań zawartych w ankiecie spowodowała konieczność dobrego przygotowania merytorycznego zespołu (I tura: 42 osoby; II tura: 30 osób) ankieterów rekrutującego się z najlepszych studentów Uniwersytetu. Studenci zainteresowani uczestnictwem w projekcie (szczególnie studenci z III, IV oraz V roku studiów) składali aplikacje oraz życiorysy. Dla wszystkich zostały zorganizowane 4 trzygodzinne spotkania - szkolenia, których celem było przedstawienie idei projektu, szczegółowe zapoznanie się z ankietą, pracą ankietera i nabycie umiejętności prowadzenia rozmów telefonicznych. Proces rekrutacji zakończył się testem wiedzy o projekcie i ankiecie oraz rozmową kwalifikacyjną. Lobbing w fazie koncepcyjnej miał na celu zbudowanie zaufania wśród lokalnych przedsiębiorców do Uniwersytetu Szczecińskiego i prowadzonych badań. Polegał na: przygotowaniu i wysłaniu, każdemu przedsiębiorcy indywidualnie, listu intencyjnego podpisanego przez władze uczelni i instytucje reprezentujące pracodawców 6 przygotowaniu kampanii marketingowej – konferencja prasowa, wywiady w telewizji i radiu zaprojektowaniu wizualnej strony projektu, tzn. graficzne opracowanie ankiety, papieru firmowego, kopert, wizytówek itp. 2. Faza realizacji 1. metodyka prac w I turze badań – czas trwania od 29 listopada 2000r. do 29 stycznia 2001r. - telepraca - zespół składający się z pracowników naukowych i studentów przeprowadzał rozmowy telefoniczne z Prezesami firm, lub ich zastępcami, i umawiał ankieterów na spotkanie mające na celu wypełnienia ankiety badawczej - baza danych - po otrzymaniu wypełnionej ankiety nadawany był jej indywidualny, poufny numer oraz symbole oznaczające profil działalności firmy, jak i wielkość zatrudnienia w badanych przedziałach - raportowanie – po rozmowie z Prezesem firmy członek zespołu badawczego zobowiązany był sporządzić raport ze spotkania, w którym opisywał opinię ankietowanego na temat narzędzia badawczego i sposobu prowadzenia badań - spotkania - organizacyjne spotkania zespołu badawczego na temat problemów pojawiających się przy realizacji badań - „wklepywanie ankiet” - utworzono grupę, której zadaniem było przeniesienie danych z ankiet do bazy elektronicznej - analiza wyników - opracowanie ogólnego raportu z badań pilotażowych Lobbing w tej fazie miał na celu pozyskanie wsparcia ze strony władz uczelni dla przeprowadzenia II tury badań, zainteresowania projektem szerszego grona pracowników (możliwość intensyfikacji ich rozwoju naukowego) oraz kreowanie wizerunku uczelni wśród lokalnego biznesu jako partnera w interesach prezentacja raportu z badań władzom uczelni organizacja spotkania dla pracowników uczelni w celu zaangażowania ich w II turze badań przygotowanie konferencji prasowej oraz wywiadów w radio i w telewizji uczestnictwo w konferencjach naukowych i publikacje artykułów naukowych prezentujących wyniki badań wysłanie listu intencyjnego do II grupy badanych podmiotów 7 powołanie Rady Programowej projektu, którą tworzą przedsiębiorcy, organizacje ich reprezentujące i inne instytucje otoczenia rynkowego, np. banki oraz przedstawiciele Uniwersytetu Szczecińskiego. 2. metodyka prac w II turze badań – czas trwania od 15 lutego 2001r. do 30 lipca 2001r. - poprawa ankiety – doświadczenia z I tury umożliwiły udoskonalenie - telepraca studentów – członkowie zespołu zostali podzieleni na kilka grup. Każda z nich miała pod opieką określoną ilość podmiotów. Członkowie każdego zespołu kontaktowali się telefonicznie z Prezesem firmy i za jego zgodą wysyłali ankietę pocztą, umawiając się na kolejny telefon. W razie zapytań merytorycznych członek zespołu telefonicznie udzielał pomocy lub też umawiał się na spotkanie - telepraca ekspertów – z firmami zatrudniającymi powyżej 250 osób pracownicy naukowi starali się utrzymać osobisty kontakt w celu wypełnienia ankiety. - spotkania – regularnie odbywały się organizacyjne spotkania zespołów studentów z ich liderami oraz zespołu ekspertów - baza danych – jak w I turze - „wklepywanie ankiet” – jak w I turze - przygotowywanie raportów indywidualnych dla firm - opracowanie wyników badań Lobbing w tej fazie miał na celu zaprezentowanie profesjonalizmu prac kadry naukowej US, pozyskanie firm do dłuższej współpracy w zakresie prac badawczo-wdrożeniowych oraz wykreowanie potrzeby na posiadanie pełnej i systematycznej informacji z rzetelnie prowadzonych badań dzięki: osobistemu kontaktowi ekspertów z firmami rozmowom z Prezesami firm na temat ich opinii o prowadzonych badaniach, dostarczonym raporcie i korzyści z permanentnego uczestnictwa w kolejnych badaniach konferencji prasowej oraz wywiadom w radio i w telewizji na temat wyników badań 3. Faza dyfuzji Wyniki I i II tury badań zachęciły do przeprowadzenia regionalnych analiz porównawczych. W związku z tym podjęto decyzję o adaptacji koncepcji projektu w innych ośrodkach krajowych i zagranicznych. 8 Celem wspólnego przedsięwzięcia jest budowa efektywnie funkcjonującej sieci transferu wiedzy, doświadczeń oraz zasobów intelektualnych w kraju i za granicą. Jego etapy przedstawiają się następująco: Etap I - przeprowadzenie i opracowanie wyników badania ankietowego w poszczególnych regionach i miastach. Etap II – benchmarking - porównanie procesów, procedur działania, a nie tylko wskaźników w celu poszukiwania w kraju i za granicą „najlepszych praktyk gospodarczych i administracyjnych”. Pod uwagę będą brane takie rozwiązania, które przyczyniły się do istotnego wzrostu przedsiębiorczości w danym mieście bądź regionie. Zostaną one wykorzystane jako wzór do naśladowania lub opracowywania skuteczniejszych propozycji. Etap III – budowa sieci transferu know-how, współpraca i integracja między krajowymi i zagranicznymi ośrodkami. Lobbing w tej fazie ma na celu wspólne przygotowanie propozycji zmian dla polityki regionalnej i wspólne poparcie na rzecz przyjęcia cennych inicjatyw regionalnych, jak i krajowych rozwiązań, dzięki rzetelnym wynikom bazującym na dużej i zróżnicowanej regionalnie próbie badawczej. Integracja – kluczowe przesłanie projektu Idea projektu opiera się na wielowymiarowej koncepcji integracji realizowanej na wielu poziomach (zobacz rysunek 3). ONTEGRACJA INTEGRACJA Faza koncepcyjna Pracownicy – Pracownicy Katedry Katedry Faza realizacji Pracownicy – Pracownicy US US Studenci – US Studenci – Studenci US US Studenci US Pracownicy – Studenci US US Uniwersytet – Lokalni przedsiębiorcy Faza dyfuzji Uczelnie – Uczelnie krajowe krajowe Uczelnie – Uczelnie krajowe zagraniczne Uczelnie – Przedsiębiorcy Krajowi Krajowi przedsiębiorcy przedsiębiorcy Krajowi przedsiębiorcy Zagraniczni przedsiębiorcy Rysunek 3. Poziomy integracji w projekcie badawczym Uniwersytetu Szczecińskiego Źródło: opracowanie własne. 9 Analiza problemu badawczego oraz opracowywania i poprawiania narzędzia – ankiety (faza koncepcyjna) wymagała powołania i rozwinięcia współpracy wewnątrz zespołu katedralnego ( I tura badań) oraz różnych katedr i wydziałów (II tura badań). Z kolei seminaria i szkolenia, które zostały przygotowane dla studentów, w celu ich przygotowania do pracy ankieterów, umożliwiły nawiązanie wzajemnych relacji studentów z różnych lat, kierunków i wydziałów Uniwersytetu. Faza organizacyjna, zwłaszcza etap prowadzenia wywiadów w firmach, wyzwolił potencjał tkwiący we wspólnej pracy interdyscyplinarnego zespołu składającego się z pracowników różnych katedr i wydziałów. Budowaniu zaufania sprzyjały, przygotowywane raz w tygodniu spotkania zwane „eksperckimi”, na których omawiane były bieżące i przyszłe zadania wynikające z projektu. Równolegle odbywały się spotkania grup studenckich. Koncepcja wzajemnych korzyści – po stronie US (wypełniona ankieta) i po stronie przedsiębiorców (raport oceny indywidualnej) umożliwiła nawiązanie współpracy i wzrost prestiżu US wśród lokalnego środowiska biznesu. Formę organizacyjną tej współpracy odzwierciedla koncepcja funkcjonowania Rady Programowej projektu, której głównymi zadaniami są: • opiniowanie wszystkich spraw wynikających z realizacji projektu • pomoc w pozyskiwaniu środków na prace badawcze • lobbing w celu wdrożenia rozwiązań korzystnych dla regionu, a wynikających z prac badawczych. Rozszerzanie projektu badawczego na inne ośrodki w kraju i za granicą otworzyło nowe możliwości realizacji idei integracji, nie tylko w zakresie samych uczelni, ale przede wszystkim dla współpracy przedsiębiorców krajowych i zagranicznych. Idea integracji realizowana jest dzięki wykorzystaniu zasad funkcjonowania elastycznej struktury sieciowej, w której kluczową rolę pełnią interdyscyplinarne zespoły zadaniowe składające się ze studentów, kadry naukowej i przedsiębiorców. Taki układ umożliwia swobodny przepływ wiedzy i doświadczeń pomiędzy członkami zespołów oraz pomiędzy zespołami. Zmienność, elastyczność i ciągłość uczenia się to te charakterystyki struktury projektu, które obecnie i w przyszłości będą determinować kierunki jego rozwoju. Quo vadis Uniwersytecie? - synergizm współpracy Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. Ścisła współpraca środowiska naukowego i środowiska biznesowego, opierająca się na efektywnym transferze wiedzy, może wyzwolić drzemiący dotąd w 10 mieście i regionie potencjał przedsiębiorczości, a sprawność służb samorządowych stymulować jego rozwój. Integracja wszystkich środowisk opiniotwórczych może pomóc w urzeczywistnieniu następujących wyzwań stojących dzisiaj przed Uniwersytetem Szczecińskim: w obszarze nauki – wzmocnienie pozycji uczelni jako jednego z wiodących ośrodków nauki, skupiającego u siebie wybitną kadrę naukowo-badawczą wykorzystującą swoje doświadczenia w działalności gospodarczej, tworzący atrakcyjne i prestiżowe miejsca pracy dla młodych, zdolnych pracowników oraz pełniący funkcję integracyjną nauki i biznesu, w obszarze praktyki gospodarczej – stymulowanie procesów innowacyjnego myślenia, a w związku z tym kreacja fachowego środowiska biznesowego w Szczecinie o wysokich kwalifikacjach. Dlaczego właśnie Uniwersytetowi powierza się tak szczególną rolę? Jest on bowiem instytucją, której cele są sformułowane w kontekście szeroko pojmowanego rozwoju społecznogospodarczego regionu i kraju. Jako ośrodek nauki posiada bazę najnowszej wiedzy i zatrudnia wysoko wykwalifikowaną kadrę, o różnych specjalnościach, zdolną do jej efektywnego transferu do praktyki gospodarczej. W tym zakresie konieczne jest stałe wzbogacanie wiedzy pracowników – nie tylko teoretycznej, ale w szczególności teoretyczno-praktycznej dzięki intensywnemu rozwojowi prac badawczo-wdrożeniowych. Wzajemne przenikanie się nauki i praktyki gospodarczej (praktyka umożliwia formułowanie twierdzeń naukowych, a nauka zastosowanie w praktyce koncepcji i metod, np. zarządzania) uaktywnia pętlę transferu wiedzy, ciągłego uczenia się i doskonalenia. Ponadto ukierunkowanie Uniwersytetu na praktykę gospodarczą buduje rzeczywisty jego autorytet w środowisku przedsiębiorców i polityków. Z drugiej strony Uniwersytet, kształtując postawy młodych ludzi, powinien przygotować ich do odpowiedzialnego pełnienia funkcji liderów patrzących na swoją pracę i jej skutki zarówno w wymiarze korzyści osobistych, jak i ogólnospołecznych. Takie podejście wymaga zmian w dotychczasowym systemie kształcenia. Aktualnie koncentrujemy się przede wszystkim na przekazywaniu wiedzy w ramach przedmiotu. Budujemy profil kwalifikacyjny absolwenta, a zbyt mało uwagi poświęcamy jego profilowi osobowościowemu i docenieniu takich wartości jak, na przykład, pracowitość, odpowiedzialność, rzetelność. Jeśli Uniwersytet podejmie stawiane dzisiaj przed nim wyzwania i wykorzysta posiadany potencjał, dzięki realizacji projektu badawczego, to może oczekiwać następujących korzyści: 1. nawiązanie trwałej współpracy ze środowiskiem przedsiębiorców zapewniającej powtarzalność prac badawczych, 11 2. możliwość efektywnego wykorzystania potencjału pracowników – prace doktorskie i habilitacyjne jako projekty rozwiązań konkretnych problemów społeczno-gospodarczych, 3. możliwość efektywnego wykorzystania potencjału studentów, 4. podniesienie jakości procesu kształcenia dzięki połączeniu wiedzy, dorobku naukowego i metodyki pracy środowiska nauki z doświadczeniem środowiska biznesu, 5. możliwość opracowania skutecznego systemu identyfikacji przyszłych potrzeb społecznogospodarczych w celu tworzenia nowych, atrakcyjnych i pożądanych kierunków kształcenia, np. fachowej kadry menedżerskiej, ekspertów w zakresie lobbingu w UE oraz kierunków rozwoju Uniwersytetu, 6. wszechstronny rozwój i integracja kadry naukowo-dydaktycznej dzięki tworzeniu zespołów interdyscyplinarnych (problemy praktyki gospodarczej są dziś na tyle złożone, że wymagają współpracy specjalistów z wielu dziedzin). Uniwersytet Szczeciński jest jedną z najmłodszych uczelni w Polsce. Nie zdążył jeszcze „usztywnić” swoich struktur działania – elastyczność, dynamizm i młoda, ambitna kadrę, która nie boi się podjąć stawianych przed nią wyzwań, to jego kluczowe atuty. 12
