program działalności szpitala - Związki Zawodowe w Szpitalu im. J

Program działalności Szpitala Babińskiego
1. Stan istniejący
Szpital Babińskiego jest szpitalem o złożonej strukturze. Składa się tak naprawdę z 3 różnych szpitali.
Pierwszym jest klasyczny szpital psychiatryczny z oddziałami ogólnopsychiatrycznymi. Jest to 8 oddziałów z
przypisanymi do nich obszarami miasta, z których pochodzą pacjenci. Oddziały te zapewniają oprócz terapii
farmakologicznej także psychoterapię i terapię zajęciową. Łącznie posiadają 357 łóżek.
Drugim szpitalem jest szpital specjalistyczny z oddziałami geriatrycznym, sądowym, pulmunologicznym,
neurologicznym, toksykologicznym, alkoholowym. Oficjalne nazwy tych oddziałów są trochę inne, zawierają
w sobie psychiatrię, ale ich charakter dobrze opisują powyższe określenia. Łącznie oddziały te posiadają 371
łóżek.
Trzecim szpitalem jest szpital rehabilitacyjny, który może być nazwany szpitalem otwartym. Obejmuje on
oddziały rehabilitacyjne, oddziały dzienne, zespoły leczenia środowiskowego i ambulatoria.
Taki zespół oddziałów jest w stanie zapewnić kompleksową i ciągłą opiekę każdemu pacjentowi z problemami
psychicznymi.
W strukturze organizacyjnej szpitala, podział na 3 różne obszary działania nie jest uwzględniony.
Szpital jest umieszczony na dużym obszarze, w granicach miasta, na jego peryferiach. Mieści się w wielu
przeważnie niewielkich budynkach. Zwykle oddział zajmuje cały budynek, z wyjątkiem budynku
dobudowanego w latach 70. Szpital powstał na początku 20 wieku. W ciągu ostatnich lat wiele budynków
wyremontowano. Takimi są: 2A, 3A, 4A, 5C, 5D, 7A, 7B. W budynku z lat 70. mieszczą się 4 oddziały.
Dodatkowo wyremontowane są budynek Teatru i tzw. Willa Dyrektora. Remontem objęta także była instalacja
kanalizacyjna. Duże nakłady poświęcono także na system informatyczny.
Problemem są środki na remont pozostałych budynków.
Sytuacja finansowa szpitala.
Plan finansowy na 2012 r. zakłada przychody na poziomie 62,5 mln. zł i wydatki o 2,5 mln zł większe. Niestety
plan nic nie mówi o przyczynach tego deficytu i jego skutkach, w szczególności o sposobach sfinansowania
tego deficytu.
Specyfika pacjenta z problemami psychicznymi.
1. Chroniczność
2. Niezaradność
3. Stygmatyzacja
Marek Szepski, 27 lipca 2012
1
2. ANALIZA SWOT
Mocne strony
M1. Dobra kadra
M2. Duży szpital specjalistyczny o
dużym potencjale
M3. Wyremontowane wiele
budynków
M4. Atrakcyjne miejsce
M5. Przyczółki w dzielnicach
Krakowa i Skawinie
Słabe strony
S1. Wypalenie zawodowe kadry
S2. Zły stan techniczny wielu
budynków
S3. Małe budynki (zbyt małe
oddziały)
S4. Brak wizji rozwoju
S5. Permanentne braki finansowe
Okazje
O1. Wzrost akceptacji dla
psychiatrii w społeczeństwie
O2. Wzrost potrzeb korzystania z
pomocy i leczenia
O3. Możliwość przekształcenia w
spółkę prawa handl.
O4. Narodowy program ochrony
zdrowia psychicznego
O5-Szpital na liście zabytków
Zadania:
M1O2-poszerzenie oferty
terapeutycznej
M4O3-działalność inna niż
lecznicza
M5O1O4-placówki bliżej
mieszkańców,
M2O2-Oferta wsparcia dla małych
oddziałów psychiatrycznych
M2O4-Skoordynować plan rozwoju
z celami NPOZP
S1-System szkoleń i permanentny
rozwój
S4O3- określenie wizji rozwoju w
wariantach formy prawnej
działalności.
S2O5-Środki na remonty z
rewaloryzacji zabytków
S4O4-Program rozwoju z
uwzględnieniem NPOZP
Zagrożenia
Z1. Monopol klienta (NFZ)
Z2. Teren atrakcyjny dla
developerów
Z3. Psychiatria jako gorsza
medycyna – nieatrakcyjna
politycznie i propagandowo
Z4. Stan techniczny może nie
spełniać wymagań dla placówki
zdrowia
M4Z2-Wykorzystać teren i budynki S5Z1 – dywersyfikacja źródeł
w celu przynoszenia korzyści dla
przychodu
szpitala.
M2Z3-Działania edukacyjne i
wyjście z ofertą „bliżej” pacjenta
Temat:
Przyszłość szpitala Babińskiego
3. Wyniki analizy SWOT
Analiza SWOT na temat przyszłości szpitala wyraźnie pokazuje, że działania powinny się koncentrować w 2
obszarach: a) koncepcji rozwoju szpitala, b) zwiększenia przychodów szpitala. Należy podkreślić, że kluczowy
jest tu rozwój, a lepsza sytuacja finansowa powinna być efektem tego rozwoju.
Szpital, ze względu na swoja wielkość ma szansę zapewnić pełna i ciągłą opiekę pacjentom. Wielką bolączką
polskiego systemu ochrony zdrowia jest wypisywanie pacjentów donikąd, do innych specjalistów, do których
nie można się dostać lub w nieokreślone miejsce. Szpital Babińskiego ma szansę funkcjonować inaczej.
Struktura Szpitala podporządkowana powinna być pacjentowi (patrz diagram poniżej). Poszczególne jednostki
powinny przekazywać sobie opiekę nad pacjentem. Kluczowa jest tu ścisła współpraca najbliższej pacjenta
opiece środowiskowej z oddziałami szpitalnymi.
W modelu są pewne luki na poziomie ZLŚ. Ich lokalizacja powinna korespondować z zakresem terytorialnym
działania poszczególnych oddziałów. Także opieka ambulatoryjna po pobycie w szpitalu nie obejmuje
wszystkich pacjentów. Wielu z nich korzysta z ambulatorium w placówkach nie należących do Szpitala. W
Krakowie i najbliższej okolicy Szpital powinien zapewnić łatwy dostęp do lekarza.
Marek Szepski, 27 lipca 2012
2
Oddziały specjalistyczne i rehabilitacyjne powinny ściśle współpracować z małymi oddziałami
psychiatrycznymi w innych szpitalach i lekarzami psychiatrami pracującymi w opiece ambulatoryjnej w całej
Małopolsce. Oddziały specjalistyczne mają szansę funkcjonować jedynie w skali dużego obszaru. Oferta
oddziałów specjalistycznych powinna być poszerzana zgodnie z potrzebami i przygotowaniem kadry. Potrzebna
jest tu zaplanowana akcja informacyjna i wypracowanie efektywnych form komunikacji.
Szpital babińskiego może być wiodącą jednostką w regionie, zapewnić pełną opieka
psychiatryczną dla pacjentów z Krakowa i okolicy oraz opieką specjalistyczną dla całego regionu.
Współpraca i wsparcie oddziałów psychiatrycznych w innych szpitalach powinno także
obejmować szkolenia, konferencje, staże, konsultacje itp.
Podkreślmy 3 kluczowe zagrożenia: a) niepewność terytorialna i pojawiające się co chwila koncepcje przejęcia
terenów i likwidacji szpitala; b) stan techniczny niektórych budynków, które nie spełniają wymogów dla
prowadzenia działalności leczniczej; c) permanentne braki finansowe co jest powodem konfliktów płacowych z
załogą.
4. Zadania do wykonania.
Zadania można podzielić na 2 grupy.
Pierwsza są te, które mogą trwale zmienić sytuację finansowa szpitala. Mają one kluczowe znaczenie dla
przyszłości.
Druga grupa to różnego rodzaju projekty, które wymagają znalezienia źródeł ich finansowania. Cechą takich
projektów jest to, że często nie przechodzą etapu samofinansowania i kończą się po pewnym czasie. Są one
istotne dla podnoszenia poziomu leczenia.
1. Dane z półrocze 2012 pokazują, że kwota niewykonania kontraktu z NFZ przekracza 0,5 mln zł. To są
najłatwiejsze pieniądze, na które jest umowa. Problem jest permanentny. Należy wesprzeć ordynatorów
Marek Szepski, 27 lipca 2012
3
oddziałów w zakresie zarządzania i zrealizować koncepcje sprzed wielu lat powołania menedżerów dla
grup oddziałów. Można przyjąć, że menedżer będzie wspierał grupę oddziałów, tak jak opisano we
wstępie lub dokonać grupowania zgodnie podziałem terytorialnym. Potrzebne są 3 osoby
(uszczegółowienie zadań może tę liczbę zwiększyć, koncepcja sprzed lat mówiła o 6 osobach).
2. Każdy pacjent opuszczający szpital wychodzi z plikiem recept. Jest niezrozumiały brak apteki, która by
te recepty realizowała. Zysk ze sprzedaży leków może zasilać konto szpitala. Preferencje dla
pracowników też powinny przyczynić się do zwiększenia obrotów szpitala. W sposób naturalny z apteki
korzystaliby mieszkańcy pobliskich bloków.
3. Od lat szpital prowadzi niezrozumiałą politykę w stosunku do porad ambulatoryjnych. W efekcie wielu
lekarzy i psychologów świadczy swoje usługi w poradniach poza szpitalem. Należy stworzyć atrakcyjne
warunki i ściągnąć je do ambulatorium szpitalnego. Należy też zmienić zwyczaj przyjmowania
pacjentów ambulatoryjnych na oddziałach. Należy stworzyć przychodnię z gabinetami lekarskimi.
4. Centrum konferencyjne. Sala Teatry, sale w Willi Dyrektora, zaplecze kuchenne i atrakcyjne miejsce,
możliwości noclegowe są niewątpliwymi atutami. Centrum konferencyjne może być miejscem
wypożyczanym przez innych jak i samodzielnie organizować różnego rodzaju szkolenia i konferencje.
5. Dyrektor naukowy. Wielkość szpitala jest jego atutem dla wszystkich prowadzących badania naukowe.
Mają szanse w jednym miejscu znaleźć dużą grupę pacjentów z takim samym rozpoznaniem. Firmy
farmaceutyczne mają kontakty z lekarzami z pominięciem szpitala. Dyr. naukowy powinien
zinstytucjonalizować kontakty z firmami farmaceutycznymi, zadbać o szkolenie lekarzy i pozyskać
granty naukowe dla szpitala. W szpitalu pracują osoby ze stopniem doktora, które wraz z dyr.
naukowym (prof. dr habilitowany) mogą tworzyć grupy badawcze.
6. Poszerzenie oferty medycznej (o. psychosomatyczny, internistyczny, młodzieżowy, stresu bojowego)
Ewentualne zmniejszanie liczby łóżek ogólnych powinno być zastępowane powstawaniem o.
specjalistycznych.
7. Usługi komercyjne (lecznicze)
8. Aktywnie uczestniczyć w NPOZP, w jego części edukacyjnej
9. Spółdzielnia socjalna, zakład aktywizacji zawodowej, i komercyjne produkty terapii zajęciowej
Marek Szepski, 27 lipca 2012
4