tutaj - TIM SA

Życie firm
Liczy się przetrwanie
Prowadzenie firmy to sztuka niekończącego się reagowania na zachodzące
wokół zmiany. 25 lat obecności TIM-u na rynku daje mi solidne podstawy, by
tak twierdzić. Kluczowy – i dla nas, i dla klientów – jest dostęp do informacji.
To wiedza pozwala dostosowywać sposób zarządzania do aktualnej sytuacji,
a nawet ją wyprzedzać.
T
ak jak nie ma punktu, po osiągnięciu którego możemy
być spokojni o przyszłość przedsiębiorstwa, tak i proces
zarządzania w jego najróżniejszych aspektach zmienia
się w czasie. Czynników wpływających na sposób zarządzania
jest bardzo wiele. Do najważniejszych zaliczyłbym: otoczenie
zewnętrzne, wiedzę i doświadczenie oraz wielkość firmy.
Pospolite ruszenie
Inaczej zarządza się firmą stosunkowo małą, zatrudniającą co
najwyżej kilkadziesiąt osób, a zupełnie odmiennie – przedsiębiorstwem, dla którego pracuje kilkaset osób w ponad 30 lokalizacjach. W małej firmie nie potrzeba dziesiątek zarządzeń, regulaminów, procedur, okólników. Wystarczy coś ustalić, powiedzieć i po
chwili już wszyscy wiedzą, co i jak robić. Gdy zaczęliśmy otwierać
oddziały, nie można już było spotkać się ze wszystkimi, ale wystarczył telefon i wszystko było jasne. Spotykaliśmy się co najwyżej
raz w miesiącu. Działaliśmy na zasadzie pospolitego ruszenia, a cel
był jasno określony: sprzedawać więcej (od wyniku finansowego
był uzależniony system premiowy).
Tak właśnie było w TIM-ie przez pierwszą dekadę działalności – aż do chwili, gdy liczba oddziałów przekroczyła 12. Rozwój
firmy wymusił zwiększenie zatrudnienia. Do doskonale zorientowanego we wszystkim zespołu dołączyły nowe osoby, które – dla
odmiany – nie miały najczęściej żadnego pojęcia o tym, jak działa
organizacja. Koniecznością stało się sformalizowanie wielu kwestii – pojawiły się regulaminy i procedury, a i sama struktura firmy
stała się bardziej złożona.
Wiedzieliśmy zbyt mało
W procesie tworzenia kolejnych szczebli zarządzania kluczowe było wdrożenie w latach 2001–2002 systemu ERP, który
umożliwił zintegrowane zarządzanie dystrybucją, sprzedażą, finansami. Mieliśmy na bieżąco dostęp do danych o sprzedaży,
marży, zapasach. Aby tę wiedzę dobrze wykorzystać, konieczne
było bardziej precyzyjne zarządzanie – w strukturze pojawili się
m.in. dyrektorzy regionalni.
Dzięki nowemu systemowi wiedzieliśmy więcej, ale – jak okazało się już w trakcie jego wdrażania – wciąż za mało. Załamanie
w branży w latach 2001–2003 było najtrudniejszym jak dotąd
momentem w historii TIM-u. Właśnie w 2001 r. po raz pierwszy
w swojej działalności zanotowaliśmy stratę. Kilkunastoletni nieprzerwany wzrost uśpił czujność – szok był tym większy.
Problemem były przeterminowane należności związane z masowymi upadłościami w branży budowlanej. Zabrakło nam odpowiedniej wiedzy o zagrożeniu. Nie byliśmy przygotowani na taką
42
Krzysztof Folta
prezes Zarządu TIM SA
skalę trudności, a rynek nie oferował jeszcze wówczas odpowiednich informacji o kondycji finansowej klientów i sposobów zabezpieczenia się przed wpadnięciem w tego typu tarapaty.
Obecnie nie mamy problemów z należnościami. Od 2001 r.
nieprzerwanie prowadzimy w TIM-ie dość restrykcyjną politykę
weryfikacji kondycji finansowej klientów, a od 2008 r. dodatkowo ubezpieczamy należności. Te dwa elementy pozwalają mi na
w miarę spokojny sen.
Ważne ile – ważne co
Przez długi czas uzależnianie w TIM-ie systemu premiowego wyłącznie od wyniku finansowego sprawdzało się. Po prostu
trzeba było sprzedawać i jeszcze raz sprzedawać. Najłatwiej uzyskać wynik na sprzedaży produktów prostych, o dużym wolumenie. W naszym przypadku – kabli i przewodów. W efekcie wciąż
przez wielu klientów jesteśmy postrzegani jako hurtownia kablowa, a nie dystrybutor pełnego asortymentu elektrotechnicznego.
Między innymi z tego powodu zaistnieliśmy na tegorocznych targach Expopower w Poznaniu, pokazując kompleksowość oferowanych rozwiązań.
Rynek się zmienia. Przez wiele lat TIM uzyskiwał jedne z najwyższych marż w branży. W III kwartale 2012 r. okazało się, że
próba utrzymania tego stanu rzeczy oznacza utratę udziałów
w rynku. Trzeba sprzedawać taniej, dostosowując się do sytuacji. Już wcześniej uznaliśmy, że równie ważne jak to, ile sprzedajmy, jest to, co sprzedajemy – wszakże to, ile zarabiamy, zależy
od rodzaju asortymentu i warunków wynegocjowanych z danym
producentem.
Żeby zmienić zachowania sprzedawców, najczęściej trzeba
zmodyfikować system premiowania. Tak też się stało i obserwujemy już pewne pozytywne zmiany w strukturze sprzedaży. Rynek
wpłynął zatem na zmiany w zarządzaniu procesem sprzedaży
i premiowania.
Od internetu nie ma odwrotu
Trwająca wciąż na rynku wojna cenowa skutkuje zmianą zachowań klientów, którzy chcą kupować tanio. To się nie zmieni.
Nie można liczyć, że klienci będą chcieli płacić więcej, gdy poprawi się koniunktura.
Jak zatem zarabiać więcej, jeśli trudno liczyć na zwyżkę cen?
Bardziej agresywnie penetrować rynek i szukać nowych klientów.
Stąd nasza decyzja o wejściu w obszar e-commerce. W klasycznym biznesie nie widzimy szansy na uzyskanie ponadprzeciętnych wyników, dlatego kilka tygodni temu uruchomiliśmy serwis
sklep.tim.pl.
Rynek Elektryczny 10/2013
Życie firm
To propozycja nie tylko dla dotychczasowych klientów B2B,
lecz także dla konsumentów, którzy dotąd praktycznie nas nie
znali. Zresztą, od internetu nie ma odwrotu – dla najmłodszych
klientów prawdziwe życie jest właśnie tam. Trudno oczekiwać, by
przeszli na offline, gdzie dotychczas byliśmy. To my musimy się
dostosować i pokazać w świecie wirtualnym. Udział handlu internetowego w Polsce w ogólnym wolumenie zakupów wynosi ok.
4 proc., jednak dynamika wzrostu sektora e-commerce należy do
najwyższych w Europie. Tego nie można zlekceważyć.
Klient przed podjęciem decyzji zakupowej poszukuje informacji – zarówno o samym produkcie, jak i o tym, czy mamy go
w ofercie, w jakiej cenie, ilości i jak szybko możemy ów produkt
dostarczyć. Pod tym względem internet jest bezkonkurencyjny.
W ostatnich latach ponieśliśmy spore nakłady na zwiększenie
sprawności operacyjnej firmy za sprawą infrastruktury IT, dzięki
której możemy udostępnić klientowi te informacje od ręki i przez
24 godziny na dobę na sklep.tim.pl. To znacznie ułatwia nie tylko
proces zakupu, ale i całą komunikację z klientem.
Automatyzacja
Systemy informatyczne pozwalają w znacznej mierze zautomatyzować proces sprzedaży, jednak nie po to, by zaoszczędzić na
kosztach pracowniczych. Umożliwiają bowiem skierowanie ludzi
do spraw, które wymagają udziału żywego człowieka – pozyskiwania nowych klientów i obsługi nietypowych zamówień.
W e-sklepie mamy obecnie ok. 15 000 produktów. To, oczywiście, nie jest cała oferta TIM-u, ale ok. 85–90 proc. zamówień
dotyczy właśnie tego asortymentu. Sprzedaż tych towarów możemy zatem znacznie zautomatyzować, a pracowników przesunąć
do lepszej obsługi zamówień niestandardowych. Poza tym, chcąc
Rynek Elektryczny 10/2013
obsługiwać sektor B2C, a więc klienta masowego, siłą rzeczy musimy postawić na automatyzację procesów.
Większość firm z naszej branży skupia się na dostawie produktów na inwestycje. To sposób na duży jednorazowy zastrzyk
gotówki. Inwestycje mają jednak to do siebie, że raz jest ich więcej, a raz mniej, co destabilizuje działalność przedsiębiorstwa.
Zakupy dokonywane przez konsumentów nie podlegają aż takim
wahaniom. Dlatego zamiast jednej transakcji z rynku inwestycji
o wartości 500 000 zł wolę 500 transakcji po 1000 zł. Żeby dobrze je obsłużyć, niezbędna jest automatyzacja wielu procesów.
Wystarczy spojrzeć na zależną od TIM-u spółkę Rotopino.pl.
Choć jest znacznie mniejsza od nas, obsługuje zaledwie kilkaset
klientów mniej niż TIM – właśnie dzięki zautomatyzowaniu procesów zakupu i sprzedaży, a skierowaniu ludzi tam, gdzie rzeczywiście są niezbędni.
Zmiana priorytetów
Inny system premiowania, bardziej zautomatyzowane zarządzanie procesem sprzedaży, nowi klienci… To wszystko wymusza na nas rynkowa rzeczywistość. Do wspomnianego załamania
koniunktury w 2001 r. byłem przekonany, że głównym celem firmy jest generowanie zysku i rozwój. Od 12 lat wiem, że nadrzędnym zadaniem jest przetrwanie, a dopiero w drugiej kolejności –
zwiększanie wartości przedsiębiorstwa.
Rynek jest coraz bardziej konkurencyjny. Nie ma punktu, po
osiągnięciu którego firma po prostu dobrze funkcjonuje i wszystko kręci się tak, jak powinno. Trzeba stale dostosowywać się
do otoczenia zewnętrznego. Warto przy okazji wyróżnić się na
tle rynku, jednak niekoniecznie po to, by przeskoczyć innych.
Czasem tylko (i aż) po to, by po prostu przetrwać.
43