BI czy CRM

Transkrypt

BI czy CRM

Bogdan Zborowski, FSS Sales Manager
VI Forum Sektora Finansowego, 23 czerwca 2010
BI czy CRM – co jest waŜniejsze dla
sektora usług finansowych?
© 2010 IBM Corporation
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Banking & Financial Markets
Globalnie zintegrowany świat to juŜ nie przyszłość, to rzeczywistość.
ZłoŜoność przekracza naszą umiejętność do zarządzania nią
Instytucje publiczne wspólnie z sektorem usług finansowych powinny
zachowywać równowagę między stabilnością a innowacją
śeby dobrze się rozwijać, firmy muszą zrestrukturyzować swoje modele
operacyjne
KaŜde działanie, najmniejsza operacja musi spełniać obietnicę marki
Świat jest połączony:
ekonomicznie, społecznie, technologicznie
2
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Potrzeba postępu jest oczywista
70%
Klientów banków
detalicznych miało
przynajmniej jedno
negatywne
doświadczenie
przy korzystaniu
z usług swojego
banku w ciągu
ostatniego roku
2,5
miliarda
79%
Ludzi na świecie nie
uŜywa
sformalizowanych
usług finansowych,
poŜyczając i
oszczędzając środki1
Podmiotów rynku
usług finansowych
nie rozumie
potrzeb swoich
klientów
Source: IBM / CFA Institute Survey 2009; IBM Institute for Business Value analysis
3
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Szansa... równieŜ… realna
4
30% wzrost
powyŜej
załoŜeń
o 35%
krótszy czas
dostępu
280.000
nowych
klientów
Portal informacyjny:
Mikrobankowość:
Samoobsługa:
Rabobank International
Grameen Foundation
First National Bank of Omaha
Portal, który umoŜliwia pracownikom
oraz klientom dostęp do potrzebnych
informacji 35% szybciej niŜ
dotychczas
Platforma informacyjna
dostarczająca dokładne dane
w czasie rzeczywistym, która
umoŜliwiła prognozowanie
zapotrzebowania na kapitał i
rozszerzanie mikro-poŜyczek,
ubezpieczeń i innych
produktów instytucji oraz
pozwoliła urosnąć z 70.000
do 350.000 klientów
Bank wdroŜył jedyną w swoim
rodzaju platformę
samoobsługową, która
zwiększyła poziom satysfakcji
klientów i spowodowała wzrost
bazy klientów o 30% powyŜej
załoŜeń
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Instytucje finansowe muszą odbudować
zaufanie i pozycje w światowym systemie
finansowym. Będą wykorzystywały
transparentność jako środek do optymalizacji
ryzyka oraz wzrostu.
Sukces wymaga usprawnień w procesach
biznesowych – nowych sposobów pomiaru,
analizy i wykorzystywania informacji.
5
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
IBM Global Business Services wspólnie z IBM Insitute for Busines Value
regularnie badają sektor finansowy i rozmawiają z kadrą kierowniczą w celu
zdefiniowania głównych trendów i kierunków działania.
Banking - Fit, focused and ready
to fight
Insurance – Balancing the scale
6
Global CEO Study 2010
Global CFO Study 2010
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
CEO: Relacje z klientami...
Analityka...
7
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
CEO globalnie skupiają się na trzech krytycznych obszarach: przywództwie,
relacjach z klientami oraz elastyczności operacyjnej1
Przedefinowanie
relacji z klientami
Zastosowanie
kreatywnego
przywództwa
Kreatywność jest postrzegana jako podstawowa umiejętność przywódców:
• Akceptacja niepewności
• Podejmowanie ryzyk, które przeczą istniejącym modelom biznesowym
• OdwaŜne style zarządzania vs. wypróbowane i sprawdzone
CEO kładą ogromny nacisk na relacje z klientami:
• ZbliŜenie się do klienta
• Komunikacja dwustronna z klientem
• Korzystanie z eksplozji dostępnych informacji
Budowanie
operacyjnej
elastycznosci
Operacyjna elastyczność struktur organizacyjnych:
8
• Upraszczanie, gdzie tylko to moŜliwe
• Stosowanie strategii iteracyjnych, które pozwalają na szybkość oraz
elastyczność
• ZbliŜanie się do modelu „glocal”
1. Based upon IBM analysis of 1500 CEO interviews and numerical analysis of high priority strategies
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Odbudowa i utrzymanie relacji z klientami to klucz do sukcesu
89% ZbliŜenie się do
88% klienta
83% Umiejętności
81% personelu
71% Wiedza i analityka
76%
Usługi
finansowe
Wszystkie
sektory
51%
67% Nowe, inne kanały dotarcia
53% Zmiany w modelu operacyjnym
57%
47% Zmiany w strukturze przychodów
51%
43%
Zmiany w modelu branŜowym
54%
W ciągu ostatnich lat wielu klientów było rozczarowanych i
zraŜonych do dostawców usług finansowych,
przedefiniowanie relacji z klientami stało się priorytetem dla
wielu instytucji
CEO widzą wagę odbudowy relacji z klientami oraz
wyróŜnienia się poprzez kreowanie niepowtarzalnego
doświadczenia klienta
zwiększenie umiejętności personelu
wykorzystanie wiedzy i współczesnych moŜliwości
analitycznych
powstanie nowych kanałów komunikacji
upraszczanie produktów i usług
zmiany w modelu biznesowym i strukturze przychodów
“musimy zbliŜyć się to klientów… sprawić by
pracownicy byli świadomi ryzyk i procesów, skupiali
się na etyce i moralnej odpowiedzialności, by pokazać
przyjazną i stabilną twarz banku …” CEO duŜego europejskiego banku
9
1Dimensions
(from list of 12 possible) that CEOs believe will have much more or more focus over the next 5 years (highest % customer dimensions listed)
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
CEOs wierzą, Ŝe wiedza o kliencie oraz analityka są pierwszym
krokiem do budowania głębszych i lepszych relacji….
78% CEO, którzy uwaŜają, Ŝe zbliŜenie się do
klientów jest priorytetem będą skupiać się na
efektywniejszym wykorzystaniu wiedzy i
analityki w swojej strategii biznesowej
78%
CEO zorientowani na klienta
18% więcej
“Nie uwaŜam, Ŝeby dostarczanie
krótkoterminowej wartości, tzw. „Hit and
Run”, satysfakcjonowało klientów.
Chciałbym budować satysfakcję klienta
poprzez budowanie długoterminowej
wartości oraz relacji”
CEO duŜego japońskiego banku
66%
Pozostali CEOs
63% z nich uwaŜa, Ŝe umiejętność
wykorzystania dostępnych informacji o swoich
klientach będzie miała kluczowy wpływ na ich
organizacje
CEO zorientowani na klienta
63%
29% więcej
Pozostali CEOs
49%
CEO sektora usług finansowych wiedzą,
Ŝe inwestycja w klientów teraz przyniesie
znaczny wzrost wartości w długim okresie
10
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Badania pokazują, Ŝe istnieją znaczne rozbieŜności pomiędzy tym,
co cenią sobie klienci, a tym, co uwaŜają dostawcy
“Produkty, usługi, klienci, transakcje itd.
muszą przede wszystkim być opłacalne .”
RozbieŜności: Klient vs. Dostawca – wartość
usługi/produktu a cena
CEO duŜego indyjskiego banku
(Procent respondentów)
100%
90%
“Klienci będą bardziej wybredni...
[nasze usługi] nie są tanie, ale wciąŜ
przyciągamy klientów jakością, nie
ceną...”
Zwiększona jakość obsługi /
Indywidualizacja
Obiektywne porady
CEO duŜego indonezyjskiego banku
WyŜsza
sza opłata
80%
Najlepszy produkt
w swojej klasie
Wygoda
Reputacja
70%
“Klientom indywidualnym zaleŜy bardziej na
bezpieczeństwie niŜ cenie.”
CEO duŜego japońskiego banku
Modularność
60%
“Będziemy się skupiać na usługach,
które oferujemy, bo klienci są skłonni
płacić więcej za lepszą obsługę.”
Jedno okienko
50%
CEO wiodącej duńskiej firmy handlowej
Transparentność
40%
Zielone technologie/
Społeczna
odpowiedzialność
30%
30%
40%
50%
n = 6,219
60%
70%
80%
90%
100%
Wartość
Klienci
Dostawcy
RozbieŜność
“Znacznym wyzwaniem dla naszego
sektora jest zrozumienie, czego naprawdę
chcą klienci – większość instytucji
finansowych uwaŜa, Ŝe klienci docenią
ich nowe usługi... tymczasem często w
ogóle im na nich nie zaleŜy.”
CEO duŜej, skandynawskiej instytucji finansowej
11
1
Institute for Business Value consumer survey 2008; IBM / EIU Survey 2008; Institute for Business Value analysis
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Relacje z klientami...
CFO: Analityka...
12
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
CFO Study pokazuje, Ŝe efektywność finansowa i umiejętne
wykorzystanie wiedzy biznesowej to kluczowe czynniki sukcesu
Organizacje dąŜą do efektywniejszego monitorowania i integracji procesów
biznesowych, dostępu do informacji oraz lepszego zarządzania ryzykiem
przedsiębiorstwa.
CFO skupili się na dwóch obszarach, których posiadanie i rozwój pozwala na wzrost
wartości przedsiębiorstwa.
Efektywność finansowa
Doskonałość operacyjna działu
finansowego to podstawa świadomej
organizacji
Wiedza biznesowa
Dostarczanie wiedzy dzięki analityce
pozwala podejmować właściwe decyzje
Skupiając na obydwu z powyŜszych kierujący zmieniają przedsiębiorstwo na lepsze
Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010
13
VI Forum Sektora Finansowego
CFOs sektora usług finansowych widzą brak zintegrowanej
platformy raportowania jako jedno z głównych wyzwań sprawności
funkcjonowania działów finansowych
Wyzwania z obszaru efektywności finansowej
35%
Metryki finansowe
sporządzane ręcznie
39%
45%
Czas spędzany na aktywnościach
transakcyjnych
Brak spójnych definicji
danych i procesów
Brak zintegrowanej
platformy
raportowania
48%
32%
26%
42%
36%
Sektor usług fin.
Globalnie
14
CFOs sektora usług finansowych widzą brak zdolności analizy i
przewidywania jako jedno z głównych wyzwań dla wykorzystania
wiedzy biznesowej
Wyzwania z obszaru wykorzystania wiedzy biznesowej
Brak zintegrowanej
platformy planowania
48%
49%
59%
Brak satysfakcji z planowania
operacyjnego oraz zdolności
analizy i przewidywania
55%
49%
Metryki operacyjne
sporządzane ręcznie
Niedostateczna
umiejętność
przewidywania
wpływu sił
zewnętrznych
53%
43%
44%
Sektor usług fin.
Globalnie
15
WyróŜniono cztery profile CFO, rozróŜniane pod kątem efektywności
finansowej i wiedzy biznesowej
Sektor usług finansowych
High
wysoka
33%
19%
Integrator Wartości
• Optymalizacja wyników
• Prognozowanie
• Zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstwa
• Podejmowanie decyzji biznesowych
Zdyscyplinowany Operacyjny
• Zorientowanie na operacje finansowe
• Poleganie na danych
• Interpretacja wyników
Finance
Efektywność
Efficiency
działu
finansowego
35%
13%
Zachowawczy Doradca
• Zorientowanie na analitykę
• Nieefektywna egzekucja
• Dane fragmentaryczne
niska
Low
Kontroler
niska
Low
High
wysoka
Business Insight
Świadomość
biznesu
• Zbieranie danych
• Kontrolowanie
• Wiele wersji „prawdy”
16
Integratorzy Wartości z sektora usług finansowych osiągają lepsze
wyniki niŜ pozostali CFOs
Efektywność + Wiedza biznesowa = Ponadprzeciętne wyniki
Integrator
Wartości
Value Integrator
18,2%
Pozostali CFOs
14,7%
14,6%
8,8%
8,4%
5,6%
EBITDA
Revenue Growth
ROIC
5-year CAGR, 2004-2008
5-year CAGR, 2004-2008
5-year average, 2004-2008
17
Integratorzy Wartości z sektora osiągają 5%
lepszą wydajność operacyjną niŜ CFO
pozostałych profilów
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Mądrzejsza instytucja finansowa przewiduje potrzeby klienta i
dostarcza innowacyjne produkty szybciej niŜ konkurencja. Jest
elastyczna, ma pełny, dostarczany w czasie rzeczywistym, obraz
ryzyk i odpowiada szybko na zmiany rynkowe.
To wszystko dzięki byciu
zinstrumentalizowaną,
połączoną i inteligentną.
SMARTER BANKING, INSURANCE
instrumented, interconnected, intelligent
18
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Co jest waŜniejsze...?
19
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Dziękuję
20
20
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
However client segments vary by country, by culture...
Segment distribution by Country
(Percentage of Survey Respondents)
China
29%
Japan
23%
22%
Germany
21%
US
21%
9%
21%
20%
17%
16%
Australia
19%
15%
Netherlands
19%
Spain
18%
29%
Brazil
18%
27%
16%
Poland
16%
India
16%
UK
15%
0%
16%
22%
15%
13%
19%
Mexico
30%
11%
France
14%
27%
15%
25%
30%
20%
40%
6%
3% 6%
11%
15%
26%
15%
7%
10%
29%
33%
13%
13%
18%
15%
35%
20%
9%
20%
37%
14%
19%
25%
2% 6%
11%
9%
21%
24%
12%
14%
27%
26%
23%
22%
19%
60%
80%
3% 7%
Convenience Desirers
Price-Sensitive Analyzer
Active Demanders
Uninvolved Minimalists
Service Expectants
Ethics Seekers
3%3%
2% 5%
2%4%
11%
100%
Source: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008, N=7657
Retail
21
21
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
… And by their choice of channels when interacting with banks
Channel Usage Vs. Variance From Average
(Next 5 years, by segment. Percentage of Survey Respondents)
Branch
Online Website
Convenience
Desirers
Independent
Advisor
Price-Sensitive
Analyzer
Active Demanders
ATM / Kiosk
Uninvolved
Minimalists
Phone / Call
Center
Traditional Service
Expectants
Ethics Seekers
Mobile Device
Online
Community
N=7343
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
Note: Question asked: What will be your preferred channels for buying financial services over the next 5 years? Scale of 1-6 where 1=Not important and 6=Very important. Source: IBM Institute for
Business Value Banking Survey 2008
Retail
22
22
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
While clients in some segments are feeling empowered and ready to
switch from banks to new providers for select services….
Number of banking providers
Empowerment Vs. Loyalty by Client Segment
Active Demanders
60%
Service Expectants
Ethics Seekers
Empowerment
50%
Active
Demanders
40%
0%
20%
40%
1
30%
Price Sensitive
Analyzers
100%
>6
Ethics Seekers
10%
-10%
4-5
80%
Anticipated change in number of banking providers
20%
0%
0%
2-3
60%
Convenience
Desirers
Service
Expectants
20%
30%
Active Demanders
Uninvolved
Minimalists
10%
Service Expectants
40%
50%
60%
70%
N=7,343
Loyalty
Ethics Seekers
0%
Decrease
20%
Increase
40%
No change
60%
80%
100%
Don't know
Note: Questions asked: Which factors will allow you to be more active and informed with your service providers? Scale of 1-6. To what extent do you think banking will allow you to overcome barriers
that prevent you from being more active and informed with your service provider? Scale of 1-6. How many providers for banking services (e.g. savings, payments, checking) do you have today? Do
you anticipate a change in the number of providers of banking services you work with? Source: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008
23
Retail Banking | | 24-Jun-10
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
… clients in other segments prefer banks for traditional services while opting
for non-bank providers for specialized services
Client Propensity to Use Specialized Non-Bank Providers
(Percentage of Respondents2)
50%
Payments (e.g. mobile
payments)
45%
40%
Financial planning (e.g.,
indep. advisor)
35%
Investments (e.g., stock
broker)
30%
Long term loans (e.g.,
mortgage broker)
25%
20%
financial
planning (e.g.
independant
financial
adviser)
mobile
payments
investments
(e.g. stock
broker)
loans long
term (e.g.
mortgage
broker)
loans short
term (e.g.
peer-to-peer)
Short-term loans (e.g., peerto-peer lending networks)
N=7,343
0%
N=7,343
Active Demanders
Service Expectants
Ethics Seekers
Americas
20%
40%
EMEA
AP
60%
Note: 2Question asked: For each of these functions, would you be prepared to use a specialized, non-bank provider? Source: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008
Retail
24
24
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
Banks can determine price sensitivity and potential for premiums by
segmenting customers based on behaviour and values
Client Indicated Value Vs. Premiums
by Segment
Client Indicated Premiums for Value Drivers
by Segment
(Average Premium vs Average Value Index1,2)
1
7%(Percentage Premium Willing to Pay )
7%
Convenience
Desirers
Average - Pay Premium
6%
5%
6%
Price-sensitive
analysers
Uninvolved
minimalists
5%
4%
4%
Ethics Seekers
3%
Active
Demanders
3%
2%
2%
Service
Expectants
1%
N=7,343
0%
0
1
2
3
4
5
6
Average - Importance
Least Empowered
7
1%
8
0%
N=7,343
Most Empowered
Bubble size represents client segment population.
Note: Question asked: 1Which financial services capabilities become more/less important to you in the next 3-5 years? Rank 1-6. 2How much would your clients be willing to pay over existing rates to
ensure that you deliver on specific factors, Select 0%, 5%, 10%, 15% or more, don’t know. Source: IBM / Retail Banking Survey 2008; IBM Institute for Business Value analysis
Retail
25
25
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
Smart banks will link fine grain risk based pricing with customer
segmentation for revenue and profit
Simplistic Pricing Approach
Sophisticated Pricing Approach
Characteristics
Limited data points used
Simplistic models
“Course grain” pricing
Product based
Driven by collateral valuation
Tens to hundreds of price points
Characteristics
Many data points used
Complex models leveraging permutations of
many data points
“Fine grain” pricing based on interest rates,
fee structures, reward programs, repayment
plans
Micro Segment & Campaign based pricing
Drive by ability to repay loan
Hundreds of thousands to millions of price
points
Source: IBM Institute for Business Value analysis
Retail
26
26
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
While "Going global" provides growth opportunities, banks will be
challenged to focus on many more empowered customers
Projected Growth in Surveyed Markets
Retail Consumer Empowerment Index
(GDP per Capita CAGR through 2013)
(Relative Index of Willingness and Ability Empowerment
Factors)
Empowerment Growth – Willingness Index
Poland
Mexico
Spain
Netherlands
France
United Kingdom
Germany
United States
Brazil
Japan
Australia
DEMANDING CUSTOMER
ACTIVE INFORMED CUSTOMER
Brazil
India
Mexico
China
Poland
Spain
TRADITIONAL CUSTOMER
France
INERT CUSTOMER
Germany
Japan
Australia
UK
Lower
India
Higher
China
Netherlands
USA
Lower
N=7,343
Higher
Empowerment Growth – Ability Index
0%
5%
10%
Source: IMF World Economic Outlook Database, CIA World Factbook, IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008
Retail
27
27
Banki
ng |
VI Forum
Sektora planet:
Finansowego
Building
a smarter
Clients
Banks will therefore need to invest in customer analytics to drive
segmentation and improve revenues
Top Strategic Client Investments
Example: Tying Client Analytics to Improved Delivery Capabilities
Improve delivery capabilities
Smart Bank – learning from your customer data
Invest in client analytics
Life event anticipation
Life event “kits”
Customer Transaction
Data Mining
Develop x-org client reporting
Budgeting Needs –
spending patterns
Payment Data Mining
Redesign governance model
Financial Products and
Investments to
Recommend and Offer
Loyalty Programs
Mitigate conflicts of interest
Proactive Alerts
Adjust compensation schemes
Existing
“Group Buying”
•DDA
•Payments
•Buying clubs
Form alliances
•Broker Model
•Concierge Model
New
•CD Expiration
•Loan Payoff
Other
•Better Rates / Re-fi
N=711
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Note: Question asked: How will your firm build, or improve, its ability to improve client delivery and relationship management? Select all that apply. Source: IBM / EIU Survey 2008; IBM Institute for
Business Value analysis
Retail
28
28
Banki
ng |

BI czy CRM

Transkrypt

Podobne dokumenty

Techline - łatwiejsze świadczenie lepszych usług

VI Forum Sektora Finansowego 23 czerwca 2010 r. Adgar Plaza Ul

MARTIN Marcin Niewęgłowski IBM Business Partner

certyfikat

TECHELON Sp. z o. o. IBM Premier Business Partner

Rafał Czubik IBM Polska sp. z o.o.

Bateria IBM ThinkPad T30 6cell 4400mAh