najgorsze strategie i praktyki zarządzania

NAJGORSZE STRATEGIE I PRAKTYKI
ZARZĄDZANIA
Autor: red. Mikołaj Pindelski,
Wstęp
Nieliniowość otoczenia i nieciągłość zachodzących zmian dają się wyraźnie we znaki
zarówno menedżerom, jak i teoretykom zarządzania. W zrozumieniu wielu zjawisk znana i
stosowana dotychczas wiedza o organizacji, produktach i ich funkcjonowaniu na rynku
pomaga w coraz mniejszym stopniu. Na to nakłada się niezwykła szerokość oferty
skierowanej do coraz węższych segmentów. Również coraz mniej pomagają badania i analizy
deskryptywne, opisujące postawy, wzory zachowań czy kryteria demograficzne. Coraz
trudniej jest więc zarówno prognozować, jak i ustalać zmienne w przyszłych okresach.
Kryzys dotychczas stosowanych narzędzi jest wyraźny. Znakomita większość dotyczy 2-4
zmiennych i zakłada liniowość ich zmiany w czasie. Jeśli przedwczoraj zyski ze sprzedaży
wyniosły 5 zł, wczoraj 6, a dziś 7, to jutrzejszy wynik zapewne wyniesie 8.
Szeregi i ciągi decydują o przyszłości. Jak jednak zauważa wielu autorów, wynik w czwartym
okresie może przecież wynieść zarówno 120 jak i -210. Rynek zmienia się bardzo szybko i to
w wielu wymiarach. W tak wielu, że nie ma modeli mogących te zmiany objąć. Zatem przed
osobami zarządzającymi całymi organizacjami, czy tylko produktami stoi dziś ogromne
wyzwanie. Muszą nie tylko uwzględniać szereg elementów mogących wpływać na obiekt,
którym zarządzają, ale również wielość możliwości i wariantów decyzyjnych, przed którymi
stają zarówno menedżerowie, jak i klienci. Wynikająca z tych zmian wielość scenariuszy,
według których mogą się zachowywać klienci, konkurenci, pracownicy i całe rynki jest co
najmniej równie trudna do oszacowania. Chęć wyjaśnienia modeli, które rządzą
organizacyjnym bytem, zbliżają go do dowolnie interpretowanego sukcesu i pomagają w
kierowaniu, zdominowała myślenie o zarządzaniu i strategii w ostatnich dekadach. Pomimo
jednak wielu wysiłków, nie udało się dotychczas ustalić ani zestawu zmiennych (czy to
czynników sukcesu czy porażki) ani relacji między nimi.
Wychodząc naprzeciw rozbudowanym oczekiwaniom w tym obszarze, przeprowadzali liczne
badania i publikowali ich wyniki Tom Peters, Jim Collins, Norah Kaplan i szereg innych
analityków, poszukujących takich czynników, które poddają się świadomemu sterowaniu i
mogą prowadzić przedsiębiorstwa w wyznaczonym kierunku. Jednak jak dotychczas,
poszukiwania zmiennych gwarantujących sukces organizacji nie przyniosły spodziewanych
rezultatów. Wytyczne są mocno ogólne, a ich interpretacja niekoniecznie klarowna. Tom
Peters mówi o koncentracji na podstawowej działalności, tymczasem jest szereg
funkcjonujących od lat przedsiębiorstw, które obejmują liczne rynki, czego przykładem są
korporacje z dalekiego wschodu (Kirin, Mitsubishi i in.). Jim Collins wskazuje na
rentowność, którą jednak trudno zdefiniować, gdyż dla każdej branży i każdego podmiotu
będzie inna, zaś sam wniosek by przychody były wyższe niż koszty wydaje się mocno
trywialny.
Niemożność odnalezienia tych parametrów może jednak wynikać z tego, iż choćbadania były
prowadzone w długim okresie i obejmowały setki podmiotów, to jednak wyłącznie
uwzględniano te, które odniosły sukces. Porównując ze sobą wyłącznie najlepszych,
pomijamy zapewne te elementy, które decydują o porażce. Osławione metody analizy
najlepszych praktyk oraz benchmarking już w swych założeniach mają przesłanki
przekłamania wyniku i uśredniania rynku. Być może więc zasadnym byłoby w tym miejscu
pochylenie się nad tymi organizacjami, którym się z różnych (a być może tylko z jednej)
przyczyn nie udało i zasiliły grono bankrutów. Nie będzie odkryciem, że tych, którzy zniknęli
jest więcej, niż tych którzy trwają. Mnogość przykładów może więc nieść ze sobą pożyteczną
naukę. Oczywiście należałoby w tym miejscu ustalić, co rozumiane jest jako sukces. W tym
względzie autorzy są bardzo wyrozumiali dla przedsiębiorstw, przyjmując jako sukces sam
fakt trwania organizacji na rynku, zaś za porażkę fakt, że z rynku zniknęła.
Na liście głównych powodów niepowodzeń, na pierwszym miejscu wymienić należy
nieumiejętność odróżnienia się od konkurencji. Jeżeli przedsiębiorstwo i wprowadzany przez
nie produkt nie ma cech, które go wyraźnie wyróżniają, można przypuszczać, że katastrofa
jest nieodległa [Mrówka, Pindelski 2005]. Sposobów wyróżnienia szukać można nie tylko w
fizycznych cechach czy opisie podmiotu, ale także odróżniając się kontekstem działania,
grupą docelową, kanałami dystrybucji czy komunikowanym przesłaniem i filozofią. Chcąc
jednak zaistnieć na rynku, trzeba pokazać, że przedsiębiorstwo i produkt są wyraźnie inne, w
jakimś aspekcie lepsze od konkurentów, zaś klienci i społeczeństwo podejmując decyzję o
zakupie otrzymują unikalną wartość.
Wydaje się, że w tym zakresie z relatywnie dużym kłopotem stykają się przedsiębiorstwa,
które koncentrują się w swoich działaniach na produktach skomplikowanych i wysoce
zaawansowanych technologicznie. W tej sytuacji odnalezienie różnicy istotnej dla nabywcy
może stanowić znaczący problem. Przykładów upadków spowodowanych nieumiejętnością
pozytywnego odróżnienia się można by znaleźć wiele. Jako ilustracja problemu posłużyć
mogą nieudane próby wprowadzenia na rynek konkurencyjnych dla Microsoft Windows?
systemów operacyjnych do popularnych pecetów. Próby w tym zakresie kilkukrotnie
podejmował IBM z OS/2. Ostatni raz w drugiej połowie lat 90. Efekt tych działań był raczej
mizerny, nie udało się bowiem przekonać użytkowników, że nowy system zapewni im
jakąkolwiek wartość dodaną w stosunku do systemu Microsoftu, a w każdym razie taką, która
okazałaby się dla nich ważna.
Jak widać, w ostatnim przykładzie do głosu doszło dodatkowo jeszcze jedno zjawisko.
Różnica musi być na tyle istotna, aby nabywcy opłacało się zrezygnować z pewnego
standardu. Na rynkach, gdzie zakup jednego produktu bądź rozwiązania niesie za sobą
konieczność zmiany kolejnych (tak jest przecież z systemami operacyjnymi, które wymagają
zakupu nowego oprogramowania użytkowego), pozytywna różnica między produktem
burzącym dawne standardy, a produktem je podtrzymującym musi być tak duża, aby pokryć
wszelkie koszty wymiany produktów komplementarnych. A i to często nie wystarcza, gdyż
nabywcy boją się ponoszenia nadmiernego ryzyka. Z pomocą przychodzą tu niekiedy
koncepcje związane z tworzeniem i zarządzaniem strukturami sieciowymi. Przystąpienie
każdego kolejnego uczestnika tworzy bowiem znacznie wyższą wartość dla całego systemu
aniżeli prosta suma jego użytkowników. Kluczowym staje się więc osiągnięcie i
przekroczenie pewnej masy krytycznej, po której wzrost zachodzi, w przybliżeniu,
wykładniczo.
Kolejną przyczyną, która odpowiedzialna jest za upadki przedsiębiorstw i ich produktów jest
zbyt mała atrakcyjność rynku. Sprawia to, że uzyskanie sprzedaży na poziomie
zapewniającym zwrot poniesionych nakładów staje się trudne, a niekiedy wręcz niemożliwe.
W tym miejscu zastosowanie znajduje nasza wcześniejsza rada nakazująca bardzo precyzyjne
zbadanie rynku, jego wielkości i potencjału, przed podjęciem decyzji o ekspansji. Często jest
jednak tak, że oszacowanie wielkości rynku, który wcześniej nie istniał, jest tak trudne, że
uzyskane wskaźniki są mało wiarygodne, a projekcje mocno spekulacyjne i oparte na
niejasnych przesłankach.
Zbytni optymizm decydentów może być wtedy najkrótszą drogą do spektakularnej klęski. I
znowu największy problem mają producenci najbardziej zaawansowanych technologicznie
produktów. Ponoszone przez nich koszty są największe, a rynek musi dysponować takim
potencjałem, aby się one zwróciły i osiągnięty został satysfakcjonujący poziom zwrotu z
zainwestowanego kapitału.
Przykład Iridium każe bardziej powściągliwie traktować wielkie marzenia entuzjastów
techniki. Rynek w tym przypadku wydaje się, że nie podzielał optymizmu autorów projektu.
Analiza współczesnych zjawisk ekonomicznych skłania jednak do tego, aby z większą uwagą
pochylić się nad problemem atrakcyjności rynku.
Wyścig technologiczny pomiędzy firmami z branży IT, czy elektroniki użytkowej
doprowadził do takiej sytuacji, że nowy produkt, który wprowadzany jest na rynek, ma szansę
tylko przez chwilę być na tym rynku modną nowością. Wiele z nich starzeje się w tempie
iście ekspresowym. Wystarczy spojrzeć na modne elektroniczne gadżety - telefony
komórkowe, aparaty cyfrowe czy PDA. W ciągu pół roku nowoczesny produkt przeradza się
niemal w zabytek. A gdzie zwrot nakładów na badania i rozwój? A gdzie czas na
wygenerowanie zysku? Dla wielu firm problem ten stał się na tyle istotną barierą, że chcąc
osiągnąć zysk zmuszone zostały do redukcji nakładów na tworzenie nowych produktów i
skorzystanie z outsourcingu w zakresie badań i rozwoju. Stąd nakłady na B&R takich firm jak
Cisco, Dell, HP, Lucent Technologies, Motorola, czy Ericsson zmniejszyły się w ciągu
ostatnich lat od 25 do nawet 50 procent! Zjawisko jest tyleż powszechne, co kontrowersyjne,
zapobiega jednak ekonomicznemu upadkowi produktów, których cykl życia ulega skróceniu.
Niesie również ze sobą bardziej długookresowe problemy - jeśli nie będziemy tworzyć
swoich produktów, to w oparciu o co zbudujemy przewagę konkurencyjną i odróżnimy się na
rynku w przyszłości?
Metoda analizy najgorszych praktyk zyskuje coraz szersze uznanie w świecie biznesu i nauki
o zarządzaniu. Hegemonia dotychczas stosowanych najlepszych praktyk powoli zaczyna
słabnąć. Dzieje się tak nie przypadkiem. Zwyczajnie powielenie sukcesu jest niezmiernie
trudne, natomiast znacznie częściej powielają się błędy i problemy. Ponadto analiza upadków
przedsiębiorstw dostarcza interesujący materiał do studiów nad błędami, popełnianymi przez
osoby prowadzące działalność biznesową oraz całe organizacje. Niekiedy są to dane znacznie
ciekawsze i pobudzające do znacznie głębszych przemyśleń niż wynikające z nadmiernie, jak
się zdaje, szeroko stosowanej metody analizy najlepszych praktyk (?best practicies").
Niniejsze opracowanie zawiera opis kilku przypadków upadku przedsiębiorstw. Choć
pochodzą z różnych branż, łączy je kilka wspólnych elementów. Mianowicie upadły one
pomimo podejmowanych przez zarządy różnych wysiłków i starań, stosowania doskonałych
metod i wdrażania obiecujących pomysłów. To co je również łączy, to fakt, że w każdym z
prezentowanych przypadków wyraźnie zawiodły działania przynajmniej w jednym z
obszarów funkcjonowania, zasobów czy nazwanych przez H. Fayola funkcji zarządzania.
Przedstawione tu analizy dotyczą ciekawych, jak się zdaje pomysłów rynkowych i modeli
biznesowych, takich, którym liczni eksperci niemal do ostatnich chwil przed ogłoszeniem
upadłości, przewidywali obiecującą przyszłość.
Przypadki linii lotniczych Air Polonia, producenta makaronów Malma, odzieży sportowej
Alpinus, domu maklerskiego Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej, tygodnika Ozon, Adelphia
Communications, operatora telefonii satelitarnej Iridium, Enron, Arthur Andersen, Delphi
choć pochodzą z odrębnych branż, a źródła ich porażek należy szukać wśród odmiennych
zbiorów determinant, to jednak łączy je brak zdecydowanych reakcji i uśpienie, wobec coraz
wyraźniej pojawiających się symptomów kryzysu. Im bardziej sytuacja się przedłużała, tym
spowolnienie reakcji stawało się bardziej wyraźne. Żaden z prezentowanych podmiotów nie
działał na zanikającym rynku. Żadnego nie zmiotły kataklizmy, ani inne dramatyczne
zdarzenia losowe. To nie rynek, jak zapewne chcieliby sądzić menedżerowie tych spółek,
zadecydował o upadku. Można zatem presuponować, że powstałe na gruncie tych jednostek
problemy oraz późniejsze kryzysy i finalnie bankructwo wynikały z niedoskonałości działań
menedżerów, złej perspektywy, niewłaściwie dobranych bądź wadliwie realizowanych
strategii, złych wniosków, przyjmowania lub realizacji nie dopasowanych do sytuacji celów.
Spis treści
WSTĘP
CZĘŚĆ I. UPADKI PRZEDSIĘBIORSTW ZAGRANICZNYCH
Upadek Arthur Andersen (Maria Aluchna)
Upadek Enron (Maria Aluchna)
Upadek operatora telefonii satelitarnej Iridium (Rafał Mrówka)
Upadek Adelphia Communications (Beata Mierzejewska)
Upadek Delphi (Mikołaj Pindelski)
CZĘŚĆ II. UPADKI PRZEDSIĘBIORSTW POLSKICH
Upadek Domu Maklerskiego Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej (Maria Aluchna)
Upadek Air Polonii (Mikołaj Pindelski)
Upadek Alpinusa (Rafał Mrówka)
Upadek tygodnika OZON (Justyna Szumniak)
Upadek producenta makaronów Malma (Beata Mierzejewska)
PODSUMOWANIE
BIBLIOGRAFIA