Doskonalenie zawodowe kadry zarz±dzaj±cej jednostkami Policji

Bank Dobrych Praktyk
Doskonalenie zawodowe kadry zarz±dzaj±cej jednostkami Policji
27.05.2014.
FORMULARZ ZG£OSZENIOWY DOBREJ PRAKTYKI [1] (DP). Temat DP: Doskonalenie zawodowe kadry
zarz±dzaj±cej jednostkami Policji
Podmiot zg³aszaj±cy DP
Komenda Wojewódzka Policji w Lublinie
Podmiot / komórka organizacyjna realizuj±ce DP
Wydzia³ Prezydialny Komendy Wojewódzkiej Policji w Lublinie
Komórka (jednostka) wiod±ca - odpowiedzialna za realizacjê
Wydzia³ Prezydialny Komendy Wojewódzkiej
Policji w Lublinie
Podmioty wspó³pracuj±ce w realizacji DP
Naczelnicy Wydzia³ów Komendy Wojewódzkiej
Policji w Lublinie, Komendanci Komend Miejskich i Powiatowych Policji garnizonu lubelskiego
Osoba do
kontaktów w sprawie DP (z jednostki zg³aszaj±cej) telefon / fax. / e-mail
Anna G±sior
tel. 811 45-90; faks 81146-24,
e-mail: [email protected]
Osoba do kontaktów w sprawie DP (z jednostki realizuj±cej)
telefon / fax. / e-mail
Anna G±sior
tel. 811 45-90; faks 811-46-24,
e-mail: [email protected]
Kryteria oceny DP
Opis
Obszar, w jakim zastosowana zosta³a DP (podkre¶liæ w³a¶ciwy)
a)
prewencja b)
dochodzeniowo-¶ledczy c)
postêpowania administracyjne d)
kadrowo - szkoleniowy
logistyka f)
planowanie strategiczne i sprawozdawczo¶æ g)
kszta³towanie wizerunku Policji h)
inne: zarz±dzani
jednostkami Policji
Publikacja DP w module: (niepotrzebne skre¶liæ)
ogólnodostêpnym
wymagaj±cym
rejestracji
Podstawa prawna zadania realizowanego DP[2]
Ustawa z dnia 6 kwietnia 1990 r. o Policji.
Rozporz±dzenie Ministra Spraw Wewnêtrznych i Administracji z dnia 19 czerwca 2007 roku w sprawie szczegó³owych
warunków odbywania szkoleñ zawodowych i doskonalenia zawodowego
w Policji
Cel realizowany przez zastosowanie DP
Zwiêkszenie kwalifikacji zawodowych przez kadrê
zarz±dzaj±c± Policji garnizonu lubelskiego
Sk±d wziê³a siê inicjatywa w zakresie wypracowania DP (krótka
diagnoza).
Specyficzny charakter pracy kadry zarz±dzaj±cej jednostkami i komórkami organizacyjnymi Policji
wymaga doskonalenia umiejêtno¶ci oraz zdobywania nowej wiedzy
i kwalifikacji, tak¿e w oparciu o miêdzynarodowe do¶wiadczenia. KWP w Lublinie w 2012 roku podjê³a inicjatywê
wzbogacenia doskonalenia zawodowego kadry zarz±dzaj±cej lubelskim garnizonem o wiedzê Policji z innych pañstw
cz³onkowskich UE (Niemcy, Hiszpania). W maju 2012 roku projekt KWP w Lublinie „Europejskie zarz±dzanie
jednostkami Policji – wymiana wiedzy i do¶wiadczeñ” zosta³ pozytywnie oceniony przez Narodow±
Agencjê Programu Leonardo da Vinci i uzyska³ dofinansowanie na jego realizacjê.
Innowacyjno¶æ DP ró¿nica od dotychczasowego sposobu postêpowania
Projekt przewidywa³ wymianê do¶wiadczeñ i
doskonalenie zawodowe16 lubelskich policjantów/pracowników Policji w Niemczech (Berlin) przez Policjê Niemieck±
oraz w Madrycie przez Narodow± Policjê Hiszpañsk±. Uczestnicy wymian poznali teoriê i praktykê
w zakresie: komunikacji wewnêtrznej i zewnêtrznej; modelu komunikacji w jednostkach Policji; sposobów
zarz±dzania jednostkami Policji; skutecznego zarz±dzania zasobami ludzkimi,
w tym motywowania, wynagradzania, oceniania, rekrutacji i selekcji; zasad awansu poziomego i pionowego;
zarz±dzania finansami, w tym projektami; metod budowania pozytywnego wizerunku Policji w oczach spo³eczeñstwa;
zarz±dzania ryzykiem oraz zmian±; obowi±zuj±cych rozwi±zañ prawno-organizacyjnych i ekonomicznych w obszarze
logistyki, a tak¿e zarz±dzania strategicznego u partnerów przyjmuj±cych. Od jako¶ci realizacji tych zadañ zale¿y
skuteczno¶æ dzia³ania Policji, a co za tym idzie bezpieczeñstwo obywateli. Konieczno¶æ zdobycia nowej wiedzy oraz
poznania innowacyjnych metod i technik w zakresie efektywnego zarz±dzania wynika
z ci±g³ych zmian na stanowiskach kierowniczych oraz braku odpowiednich rozwi±zañ i do¶wiadczenia, jak
skutecznie powinna dzia³aæ kadra kierownicza, aby podlegli pracownicy i funkcjonariusze efektywnie realizowani swoje
zadania w zakresie zapewnienia bezpieczeñstwa publicznego. Policja Hiszpañska W Policji Hiszpañskiej
zarz±dzanie finansami odbywa siê dwutorowo. W gestii Komendy G³ównej Policji pozostaj± zakupy nieruchomo¶ci,
budowa nowych obiektów, zakup umundurowania, broni, pojazdów itp. W gestii szefów komend prowincji pozostaje
zarz±dzanie bud¿etem przeznaczonym na utrzymania obiektów, wyposa¿enia, zakup materia³ów, mediów itp. System
emerytalny dla policjantów jest na zasadach ogólnych tzn. uprawnieñ emerytalnych nabywa siê w wieku 65 lat (od
2008 roku). Do tego roku policja mia³a odrêbny system emerytalny i emerytury wyp³aca³a MUFACE. W chwili
obecnej MUFACE zajmuje siê jedynie ubezpieczeniami na ¿ycie i zdrowotnymi policjantów i pracowników policji oraz
wyp³acaniem emerytur funkcjonariuszom którzy s± ju¿ emerytami. Pozosta³o¶ci± poprzedniego systemu emerytalnego
jest tzw. „drugie ¿ycie” polega to na tym, ¿e funkcjonariusz policji po przej¶ciu na emeryturê pozostaje
nadal zatrudniony i pobiera dotychczasowe uposa¿enie, ale pe³ni jedynie funkcje doradcze. System motywacyjny:
Za osi±gniêcia w s³u¿bie policjant otrzymuje punkty. Wy¿szym stopniem uznania jest odznaczenie policjanta
medalem zas³u¿ony policjant: br±zowy – 15% dodatku do uposa¿enia i emerytury; srebrny –
dodatek 25%; z³oty – nadawany tylko i wy³±cznie po¶miertnie. Przy awansowaniu na wy¿sze stanowisko
s³u¿bowe po zg³oszeniu siê kandydata ubiegaj±cego siê o nie sprawdzeniu podlega: czy posiada on wymagane
wykszta³cenie oraz przygotowanie zawodowe a nastêpnie ilo¶æ zdobytych punktów za wyniki osi±gniête w s³u¿bie.
Wygrywa policjant, który spe³nia wymagania co do wykszta³cenia oraz posiada najwiêksz± ilo¶æ punktów. Ca³e ¿ycie
zawodowe policjanta zarejestrowane jest w „zintegrowanym systemie informatycznym Policji”. Jest to
jeden system z którego informacje czerpi± policjanci, w zale¿no¶ci od przydzielonych im uprawnieñ. W Hiszpanii jest
tylko jedna szko³a policji, kszta³c±ca kadry dla jednostek wszystkich szczebli. W szkole jednocze¶nie mo¿e studiowaæ
3000 s³uchaczy. Do szko³y policyjnej trafia siê z naboru zewnêtrznego jako konstabl z wykszta³ceniem ¶rednim
b±d¼ inspektor z wykszta³ceniem wy¿szym, a od 2006 roku równie¿ z licencjatem. Kadra naukowa szko³y
wspó³pracuje z jednym z najstarszych hiszpañskich uniwersytetów w Salamance. Planowanie strategiczne w Policji
hiszpañskiej: cele okre¶lone przez Ministra Spraw Wewnêtrznych (na okres 4 lat) misja Komendanta G³ówneg
Policji (na okres 4 lat) plany Komendanta Regionalnego Policji realizowane przez komendy w prowincjach (na okres
4 lat) programy zwalczania okre¶lonej kategorii przestêpczo¶ci (na okres 1-2 lat) Oceny realizacji za³o¿onych
http://www.e-wspol.edu.pl/bdp/site
Kreator PDF
Utworzono 8 March, 2017, 10:58
Bank Dobrych Praktyk
celów dokonuje siê w okresach kwarta³u, pó³ roku i rocznym. Ocena realizacji programów dokonywana jest w
okresach kwartalnych. Wska¼niki wykrywalno¶ci s± narzêdziem pomocniczym. Zasadniczym wska¼nikiem
ocennym jest obni¿enie dynamiki przestêpczo¶ci w zaplanowanych kategoriach. Ocen realizacji planów dokonuje
siê w biurze planowania strategicznego Komendy G³ównej Policji.
Policja Berliñska Berlin jest podzielony na 6
Dyrekcji obejmuj±cych 1-3 dzielnic miasta, z których ka¿da jest podzielona na mniejsze jednostki, a te z kolei na
regionalne strefy zarz±dzania, których zakres dzia³ania jest ograniczony terytorialnie. Struktura organizacyjna 6
Dyrekcji Policji Berliñskiej jest identyczna. W strukturze ka¿dej z Dyrekcji jest sztab dyrekcji, komórka zajmuj±ca siê
bud¿etem, referat ds. przestêpczo¶ci, referat zadañ centralnych oraz oddzia³y. Zamówienia Publiczne Komórka ds.
zamówieñ publicznych w Policji Berliñskiej umiejscowiona jest w pionie administracyjnym, który nosi nazwê
„Centralnej Jednostki Wspomagaj±cej” (niem. Zentrale Serviceeinheit – ZSE). Przeprowadzaniem
procedur o zamówienia publiczne zajmuje siê ³±cznie 30 osób, którzy s± jednocze¶nie pracownikami merytorycznymi
odpowiedzialnymi za opis przedmiotu zamówienia. Nale¿y podkre¶liæ, ¿e procedury udzielania zamówieñ publicznych
powy¿ej tzw. progów unijnych s± w Niemczech i w Polsce zbli¿one, ze wzglêdu na obowi±zek wprowadzenia do
prawa krajowego, przez pañstwa cz³onkowskie, przepisów wspólnotowych. Jednak system zamówieñ publicznych w
Niemczech jest do¶æ z³o¿ony, co wynika z federalnego charakteru pañstwa niemieckiego. Problematykê zamówieñ
publicznych reguluj± zarówno akty prawne o charakterze federalnym (krajowym), akty prawne w³a¶ciwe dla
poszczególnych landów (w naszym przypadku Berlina) oraz przepisy prawa Unii Europejskiej. Mo¿na jednak przyj±æ ogóln±
zasadê, i¿ stosowanie odpowiednich przepisów uzale¿nione jest od warto¶ci przedmiotu zamówienia, a mianowicie od
tego, czy warto¶æ ta przekracza progi unijne. Niemieckie prawo zamówieñ publicznych, w zakresie obejmuj±cym
zamówienia o warto¶ci powy¿ej progów unijnych, oparte jest o trzy rodzaje regulacji, obejmuj±ce ustawê, rozporz±dzenie
oraz ujednolicone warunki prowadzenia procedur przetargowych. Natomiast zamówienia o warto¶ci poni¿ej progów
unijnych regulowane s± przez prawo bud¿etowe. Oznacza to, ¿e w porównaniu z uregulowaniami polskimi, wyró¿nia
siê dodatkowo procedurê zwi±zan± z federalnym ustrojem pañstwa niemieckiego. Wybrane cechy systemu
zamówieñ publicznych w Berliñskiej Policji. 1.
Próg do którego nie ma obowi±zku stosowania przepisów dot. zamówieñ
publicznych to 7,5 tys. euro. W Polsce obecnie nie stosuje siê ustawy Prawo zamówieñ publicznych do zamówieñ o
szacunkowej warto¶ci poni¿ej 14 tys. euro. 2.
Przygotowywanie udzielania zamówieñ z odpowiednio du¿ym
wyprzedzeniem – np. procedura zakupu pojazdów s³u¿bowych zajmuje oko³o 9 miesiêcy. 3.
Wszystkie
postêpowania o zamówienie publiczne (przetargi) s± kontrolowane kontrolê wewnêtrzn±. W Berliñskiej Policji
zajmuj± siê tym 3 osoby.
4.
Z regu³y wybierane s± oferty, które nie s± najtañsze. Powszechnym kryterium jest
– cykl ¿ycia produktu. Podstawow± zasad± jest wybór oferty najbardziej korzystnej ekonomicznie. Nie musi byæ to
jednak oferta z najni¿sz± cen±. 5.
Udzielanie zamówieñ publicznych poprzedzone jest dok³adn± analiz± potrzeb i
wynikaj±cym z tego szacowaniem warto¶ci zamówienia. Reasumuj±c, w systemie zamówieñ publicznych Policji
Berliñskiej nale¿y zwróciæ uwagê na du¿y nacisk jaki jest k³adziony na etap przygotowania postêpowania. Powoduje
to, ¿e postêpowania uruchamiane s± z odpowiednio du¿ym wyprzedzeniem. W takiej sytuacji prowadzenie
postêpowañ odbywa siê pod znacznie mniejsz± presj± czasu, stwarzaj±c wiêksze mo¿liwo¶ci w³a¶ciwej analizy
sytuacji i warunki podejmowania prawid³owych decyzji.
Na uwagê zas³uguje równie¿ poddawanie permanentn
kontroli wewnêtrznej wszystkich realizowanych zamówieñ publicznych, co s³u¿y przeciwdzia³aniu powstawania
ewentualnych nieprawid³owo¶ci. W chwili obecnej prowadzone s± analizy celowo¶ci ewentualnej zmiany struktury
organizacyjnej zespo³u ds. zamówieñ publicznych zmierzaj±ce do zmniejszenia liczby pracowników odpowiadaj±cych
za opis przedmiotu zamówienia, którzy (podobnie jak to jest w KWP w Lublinie) byliby do³±czani do zespo³u z komórek
merytorycznych w zale¿no¶ci od rodzaju zamówienia.
Efektywne zarz±dzanie zasobami ludzkimi W Policji
Berliñskiej funkcjonuj± trzy podstawowe ¶cie¿ki kariery policyjnej, które uwarunkowane s± poziomem wykszta³cenia
kandydata do s³u¿by w Policji. Osoby nie posiadaj±ce matury funkcjonuj± w ramach ¶redniej ¶cie¿ki kariery
zawodowej – w warunkach polskich jest to odpowiednik korpusu nieoficerów, osoby posiadaj±ce maturê w
ramach wy¿szej ¶cie¿ki kariery – w warunkach polskich jest to odpowiednik korpusu m³odszych oficerów, a
osoby z wykszta³ceniem wy¿szym w ramach najwy¿szej ¶cie¿ki kariery – w polskich warunkach oficerowie
wy¿si. W terminologii ta pierwsza ¶cie¿ka kariery nazywana jest ¶redni±, a nie nisk± z uwagi na kontekst
psychologiczny. Przej¶cie z jednej ¶cie¿ki do drugiej, z korpusu do korpusu, uwarunkowane jest uzyskaniem
w³a¶ciwego wykszta³cenia. Z uzyskanych informacji wynika, i¿ w formacji licz±cej oko³o 16 500 policjantów, ze ¶redniej
do wy¿szej ¶cie¿ki kariery przechodzi rocznie tylko oko³o 100 policjantów, natomiast z wy¿szej do najwy¿szej
zaledwie kilku rocznie. Oznaczenia stopni policyjnych we wszystkich korpusach s± takie same tzn s± to gwiazdki, które
s± stosowane w takich samych uk³adach geometrycznych, ró¿nica pomiêdzy korpusami polega tylko na kolorze
gwiazdek. Oznaczenia stopni policyjnych w ¶redniej ¶cie¿ce kariery sk³adaj± siê z gwiazdek w kolorze niebieskim, w
wy¿szej ¶cie¿ce gwiazdki s± w kolorze srebrnym, a w najwy¿szej ¶cie¿ce w kolorze z³otym. W Policji Berliñskiej
ju¿ wiele lat wcze¶niej zrezygnowano z nagród finansowych za osi±gane efekty w s³u¿bie i pracy, za zaanga¿owanie.
Nagrody finansowe nie wystêpuj± jako jeden ze ¶rodków motywuj±cych. Stosowane s± tylko i wy³±cznie
pozafinansowe ¶rodki motywuj±ce. Pensja brutto policjanta i urzêdnika pañstwowego jest pomniejszana o sk³adkê
zdrowotn±, podatek dochodowy oraz podatek solidarno¶ciowy na rzecz niwelowania ró¿nic miêdzy czê¶ci±
wschodni±, a zachodni± Niemiec. Je¿eli chodzi o pracowników zatrudnionych na podstawie zbiorowych uk³adów pracy to
dodatkowo potr±cana jest sk³adka emerytalna oraz sk³adka na poczet potencjalnego bezrobocia i zasi³ku dla
bezrobotnych (fundusz pracy). Poza wynagrodzeniem pracownicy otrzymuj± równie¿ dodatkowe ¶wiadczenia np.
dodatek za urlop, dodatek bo¿onarodzeniowy. Uprawnienia emerytalne: •
policjanci nabywaj± prawa
emerytalne w wieku 61 lat, na pisemny wniosek zainteresowanego jest mo¿liwo¶æ przed³u¿enia s³u¿by o kolejny rok
(maksymalnie 3 lata).
•
urzêdnicy pañstwowi oraz pracownicy zatrudnieni na podstawie uk³adów zbi
nabywaj± prawa emerytalne w wieku 65 lat.
Policja Berliñska posiada zintegrowany system kadrowo-p³acowy
http://www.e-wspol.edu.pl/bdp/site
Kreator PDF
Utworzono 8 March, 2017, 10:58
Bank Dobrych Praktyk
(IPV), który zawiera wszelkie dane dotycz±ce pracownika tj. informacje o wynagrodzeniach, ewidencje czasu pracy,
zwolnienia lekarskie, dane osobowe. 3.
Dobór wewnêtrzny na stanowiska.
Metod± selekcji na stanowiska
kierownicze stosowan± w Policji Berliñskiej s± wieloaspektowe o¶rodki oceny tzw. Assesment Centre. AC trwa 1-2 dni.
Jednocze¶nie przechodzi go kilku kandydatów. Ocen kandydatów dokonuje jednocze¶nie 2-3 asesorów. Kandydaci maj±
do wykonania ró¿ne zadania praktyczne. Ucieka siê w ten sposób od deklaracji sk³adanych przez kandydatów, a
dotycz±cych ich predyspozycji. My¶l± przewodni± AC jest obserwacja konkretnych zachowañ, jakie przejawiaj±
kandydaci. Dlatego te¿ zaprasza siê ich do udzia³u w ró¿nych zadaniach, które powinny byæ zbli¿one do sytuacji, jakie
mog± mieæ miejsce w pracy na danym stanowisku, albo te¿ maj± charakter bardziej neutralny, lecz nadal badaj±
konkretne kompetencje wymagane w pracy na rekrutowanym stanowisku. Po zakoñczonym AC z kandydatem
przeprowadza siê wywiad. Ma on na celu dookre¶lenie motywacji danej osoby do objêcia stanowiska o które siê
ubiega. Poza tym sprawdza siê hipotezy postawione podczas AC, sprawdza siê zdolno¶æ oceny siebie
(obiektywno¶æ), udziela siê informacji zwrotnych o s³abych i mocnych stronach kandydata, a nastêpnie dokonuje
podsumowania procesu doboru.
„Public relations” – tworzenie pozytywnego wizerunku Policji
w Berlinie: Policja Berliñska wci±¿ podlega pewnym zmianom. Od kilkunastu lat, wykorzystuj±c marketing i public
relations, konsekwentnie buduje, choæ nie jest to proces ca³kowicie wolny od b³êdów, wizerunek organizacji
profesjonalnej, skutecznej i godnej zaufania.
Z badañ opinii publicznej wynika, i¿ Policja w Berlinie cieszy siê
sta³ym zaufaniem obywateli i nie jest to bynajmniej efektem wzrostu wykrywalno¶ci przestêpstw, gdy¿ poziom tej
wykrywalno¶ci utrzymuje siê od d³u¿szego czasu na sta³ym „¶rednim” poziomie. Wydaje siê, ¿e
decyduj±c± rolê pe³ni tu z jednej strony pewne liberalne podej¶cie do niektórych kwestii w zakresie egzekwowania
przepisów prawa, z drugiej za¶ niema³± rolê odgrywaj± niemieckie media, które kreuj± dobry wizerunek Policji poprzez
szereg programów telewizyjnych, filmów i seriali kryminalnych.
Innym czynnikiem, który wp³ywa na pozytywny
wizerunek Berliñskiej Policji jest jej otwarto¶æ na media, odrzucenie wizerunku organizacji zamkniêtej, informowanie
o zdarzeniach i sytuacjach niezw³ocznie po ich zaistnieniu, wrêcz wyprzedzanie ewentualnych pytañ i uwag ze
strony mediów. Uzupe³nieniem takiej postawy s± zdecydowane dzia³ania Policji, nowoczesny sprzêt, wyszkolenie oraz
profesjonalizm niemieckich funkcjonariuszy, co w efekcie pozwala im spe³niaæ najwy¿sze kryteria oceny.
W postawie
Berliñskich policjantów mo¿na dostrzec ¶wiadomo¶æ, i¿ na wizerunek Policji sk³ada siê codzienna praca ka¿dego z
nich. St±d niezmiernie wa¿nymi elementami codziennej ich s³u¿by jest kultura przeprowadzanych interwencji i obs³ugi
zdarzeñ, schludno¶æ umundurowania i wygl±d osobisty, szacunek do cz³owieka, a tak¿e poszanowanie norm
prawnych i spo³ecznych nie tylko w pracy ale i w miejscu zamieszkania. Uwzglêdniaj±c charakter wykonywanych
zadañ najwiêksze znaczenie w tym zakresie maj± s³u¿by mundurowe. Pomimo, i¿ w Berlinie na ulicach miasta nie
ma wiêkszych powodów aby nie czuæ siê bezpiecznie, a co za tym idzie nie widaæ wiêkszego natê¿enia patrolami
umundurowanymi, du¿± wagê przywi±zuje siê do szybkiej reakcji Policji w momencie wyst±pienia zagro¿enia, co ma
kolosalny wp³yw na jej wizerunek w spo³eczeñstwie.
Du¿± wagê w Policji Berliñskiej po¶wiêca siê tak¿e
cz³owiekowi, a konkretnie kszta³towaniu jego umiejêtno¶ci interpersonalnych. W tym przypadku chodzi przede
wszystkim o tzw. policjantów z pierwszej linii, od których zachowania, sposobu bycia, kultury osobistej, wygl±du, sposobu
formu³owania my¶li, zale¿y jako¶æ kontaktu z obywatelem, a w konsekwencji sposób spostrzegania Policji przez
spo³eczeñstwo, a przez to i przez media.
Byæ mo¿e jednym z elementów kszta³towania pozytywnego wizerunku
Berliñskiej Policji jest równie¿ jej specyficzne podej¶cie do pewnych zachowañ, mo¿na powiedzieæ
powszech
co dzieñ w Berlinie, które w gruncie obowi±zuj±cego prawa s± zabronione, a w rzeczywisto¶ci przez Policjê
tolerowane, czy traktowane z tzw. przymru¿eniem oka. Chodzi tu o z jednej strony sytuacje wskazuj±ce na mo¿liwo¶æ
posiadania przez obywatela ¶rodków narkotykowych (u nas na tzw. w³asny u¿ytek b±d¼ w ma³ych ilo¶ciach), z
drugiej za¶ zachowania niektórych uczestników ruchu drogowego, a zw³aszcza pieszych, którzy przechodz± ulice w
miejscach nie wyznaczonych, na czerwonym ¶wietle, a policjanci nie reaguj± na tego typu zachowania, pomimo tego,
¿e piesi stanowi± blisko 60 % ¶miertelnych ofiar wypadków drogowych.
Nie ulega jednak w±tpliwo¶ci, i¿ pomimo
¶wiadomo¶ci, i¿ na pozytywny wizerunek Policji Berliñskiej ma wp³yw przynajmniej kilka elementów, to jednak
najwa¿niejszym z nich jest w³a¶ciwy kontakt z mediami. Komunikacja i wspó³praca z mediami. Komunikacja
zewnêtrzna i wewnêtrzna.
W³a¶ciwe komunikowanie siê i wspó³praca z mediami s± jednym z najistotniejszych
elementów public relations Berliñskiej Policji. Istnieje powszechna ¶wiadomo¶æ, i¿ szeroko rozumiany wizerunek Policji,
dba³o¶æ o jej presti¿ i pozytywne oceny spo³eczne powinny i musz± byæ trosk± wszystkich policjantów i pracowników,
niezale¿nie od zajmowanego stanowiska czy jednostki, w której pracuj±. Z drugiej jednak strony bardzo wa¿ny jest
poziom kontaktowania siê i bie¿±cej wspó³pracy z mediami.
Z prowadzonych badañ sonda¿owych wynika, i¿ tylko
niespe³na 20 procent obywateli czerpie swoje wyobra¿enia o Policji na podstawie w³asnych do¶wiadczeñ. Opiniê
reszty obywateli kszta³tuj± media. St±d nie trudno sobie wyobraziæ, jak wa¿ne s± relacje z mediami w budowaniu
wizerunku Policji, i jak ogromna rola w tym zakresie spoczywa na s³u¿bach prasowych kierowników jednostek
Berliñskiej Policji.
Pora¿ki i afery z udzia³em policjantów to równie¿ w Berlinie jedne z ulubionych tematów mediów. Nie
ma tygodnia aby tego typu informacje nie trafia³y na czo³ówki gazet czy do g³ównych wydañ telewizyjnych programów
informacyjnych. St±d w¶ród s³u¿b prasowych, jako bezpo¶rednio odpowiedzialnych za kontakty z dziennikarzami, jest
pe³na ¶wiadomo¶æ i d±¿enie do takiego prowadzenia polityki informacyjnej, aby takich informacji w mediach by³o jak
najmniej, albo aby ich nie by³o w ogóle.
Samo odpowiadanie na krytykê ze strony mediów czy bronienie siê przed
ich zarzutami nie wystarcza, st±d podstawow± zasad± jest „wychodzenie” do dziennikarzy z
informacjami, powiadamianie ich o ka¿dym sukcesie policyjnych dzia³añ, wyj±tkowych osi±gniêciach, nowych
inwestycjach czy organizowanych przez ni± akcjach. Podstawowym celem jest odpowiednio wczesne wyprzedzanie
ewentualnej krytyki i zarzutów pod adresem Policji, poruszanie tematów i zagadnieñ, które mog± zainteresowaæ
mieszkañców Berlina, b±d¼ bêd±cych w zainteresowaniu mediów.
St±d du¿± wagê przyjmuje siê do tego, kto i jak
realizuje politykê medialn± swojej jednostki oraz czy i jakie posiada w tym zakresie predyspozycje i przygotowanie
http://www.e-wspol.edu.pl/bdp/site
Kreator PDF
Utworzono 8 March, 2017, 10:58
Bank Dobrych Praktyk
zawodowe. Po¿±danymi cechami takiej osoby s± profesjonalizm, rzetelno¶æ, komunikatywno¶æ i dyspozycyjno¶æ.
Dynamicznie zmieniaj±cy siê rynek medialny jest du¿ym wyzwaniem dla s³u¿b prasowych Policji Berliñskiej. Coraz
wiêksza konkurencja w dostarczaniu informacji, w tym g³ównie o charakterze „newsowym” wymaga
niejednokrotnie du¿ych po¶wiêceñ. Niemal regu³± jest pojawianie siê dziennikarzy na miejscach zdarzeñ przed
przyjazdem Policji i innych s³u¿b. Na sta³e te¿ w krajobraz rzeczywisto¶ci policyjnej i dziennikarskiej wpisa³y siê
relacje „na ¿ywo” pokazuj±ce pracê policjantów w ró¿nych sytuacjach. St±d tak du¿o uwagi po¶wiêca
siê równie¿ kwestiom profesjonalnego szkolenia i doskonalenia zawodowego policjantów pracuj±cych w s³u¿bach
prasowych czy nawet tych z tzw. „pierwszej linii”, czy „pierwszego kontaktu”.
Istotn±
rolê w kszta³towaniu wizerunku Berliñskiej Policji w mass mediach odgrywa komunikacja wewnêtrzna.
Kierownictwo Policji zak³ada, ¿e ka¿dy policjant/pracownik staje siê rzecznikiem swojego zak³adu pracy w swoim
¶rodowisku, st±d nale¿y stwierdziæ,
i¿ komunikacja wewn±trz organizacji powinna byæ fundamentem wszystkich
innych dzia³añ public relations. Podstawowa zasada brzmi „pracownicy którzy maj± dobr± opiniê o swojej
organizacji lepiej siê z ni± identyfikuj±.”
Komunikacja w Policji Berliñskiej przebiega na wielu poziomach, a
przep³yw informacji pomiêdzy poszczególnymi jednostkami i s³u¿bami ma niezwykle istotne znaczenie dla
prawid³owego funkcjonowania ca³ej organizacji. Za najistotniejsz± z punktu widzenia komunikacji wewnêtrznej
relacjê uwa¿a siê bezpo¶redni± zale¿no¶æ prze³o¿ony – podw³adny. Od jako¶ci tych kontaktów, a wiêc tak¿e
jasnego okre¶lenia zadañ, sposobu rozliczania pracownika z wykonania powierzonych mu obowi±zków oraz
klarownego systemu motywacji, w du¿ej mierze zale¿y jako¶æ pracy. To co mo¿e szczególnie pozytywnie zaskakiwaæ w
funkcjonowaniu organizacji Policji w Berlinie to w³a¶nie ta szczególna dba³o¶æ organizacji o w³asnego pracownika na
wielu obszarach jej funkcjonowania, co w efekcie powoduje g³êbsze identyfikowanie siê pracowników z t± organizacj±.
Zarz±dzanie czasem i s³u¿bami w Policji w Berlinie
W Policji Berliñskiej funkcjonuje Wydzia³ do spraw
zarz±dzania czasem pracy policjantów i pracowników cywilnych. Od wielu lat aby w³a¶ciwie ustaliæ godziny rozpoczêcia
zmian dla poszczególnych s³u¿b prewencyjnych, Wydzia³ wspó³pracuje w tym zakresie z Uniwersytetem Berliñskim.
Tygodniowo wymiar czasu pracy wynosi 40 godzin. Z uwagi na liczbê jednostek i komórek organizacyjnych
wystêpuj±cych
w strukturze Policji Berliñskiej, zró¿nicowanie ich zadañ, potrzebê ich funkcjonowania w ró¿nych porach doby,
zosta³ wprowadzony elastyczny czas pracy, który obejmuje ³±cznie 36 modeli czasu pracy. £±cznie w Berliñskiej Policji
pracuje oko³o 8.000 pracowników biurowych. Podstawowy model to praca codziennie od poniedzia³ku do pi±tku w
godzinach od 6.00 do 19.30, je¿eli pracownik w ci±gu tych 5 dni nie przepracowa³ 40 godzin to powinien je uzupe³niæ
w sobotê w godzinach od 6.00 do 13.00. Policjantowi po 6 godzinach s³u¿by przys³uguje 0,5 godziny przerwy, nie
powinien pe³niæ s³u¿by d³u¿ej ni¿ 9 godzin dziennie. Pomiêdzy kolejnymi s³u¿bami powinien mieæ co najmniej 11
godzin przerwy. Powinien wykonaæ 5 s³u¿b na tydzieñ, mo¿e mieæ od 2 do 4 s³u¿b nocnych po kolei, w systemie
zmianowym rotacja powinna odbywaæ siê wg kolejno¶ci rano – popo³udnie – noc, a nie odwrotnie. W
ci±gu roku powinien mieæ nie mniej ni¿ 15 wolnych niedziel, co najmniej 1 wolny weekend na miesi±c. W systemie
rozliczeniowym 3 miesiêcznym mo¿na mieæ do 20 godzin niedoboru w s³u¿bie i do 40 godzin s³u¿by nadpracowanej,
godziny te nale¿y zbilansowaæ w kolejnym okresie rozliczeniowym. Nadgodziny nie s± p³atne - chyba, ¿e mija rok
czasu i okoliczno¶ci s³u¿by to uzasadniaj± Efektywne godziny s³u¿by to 6 - 22, a nieefektywne to godziny 2 –
8
(w tych godzinach policjant nie powinien pe³niæ s³u¿by). Je¿eli policjant pe³ni dy¿ur domowy i w jego trakcie nie jest
wzywany do s³u¿by to nale¿y mu siê 1 godzina s³u¿bowa do odbioru.
Proces nadzoru w jednostkach Nadzór nad
czasem pracy w Policji Berliñskiej realizowany jest przy wykorzystaniu technik informatycznych. Legitymacje
s³u¿bowe funkcjonariuszy Policji /koloru czerwonego – policjanci pionu kryminalnego, koloru niebieskiego
– policjanci pionu prewencji/ i legitymacje pracowników cywilnych /koloru zielonego/ s³u¿± jednocze¶nie do
rejestracji pobytu w jednostkach Policji. Po wprowadzeniu tego systemu wystêpowa³y problemy z rzetelno¶ci±
postêpowania niektórych funkcjonariuszy. Zdarza³y siê przypadki, i¿ funkcjonariusze rejestrowali wej¶cie, po czym
wracali do domów lub za³atwiali prywatne sprawy w mie¶cie. Je¼dzili do innych jednostek gdzie rejestrowali tam pobyt,
zdarzy³o siê tak¿e, ¿e w jednej komórce funkcjonariusze zrobili kopie swoich legitymacji, do s³u¿by przychodzi³ jeden
i rejestrowa³ wszystkich. Takie sytuacje by³y ujawniane w wyniku kontroli, a w wyniku podjêtych dzia³añ, obecnie
tego typu nieprawid³owo¶ci ju¿ nie wystêpuj±.
System zarz±dzania czasem W okresie funkcjonowanie
poprzedniego systemu, tradycyjnego, zwracano tylko uwagê, aby ka¿demu zaplanowaæ ilo¶æ s³u¿b i ich rozk³ad w taki
sposób aby spe³niæ wymagania wynikaj±ce z obowi±zuj±cych przepisów. Stwierdzano jednak, ¿e w czasie kiedy by³o
du¿o zg³oszeñ brakowa³o policjantów do ich obs³u¿enia. Dokonano analizy liczby zaistnia³ych zdarzeñ w
poszczególnych dniach tygodnia i kolejnych godzinach dnia w postaci wykresu, na ten wykres na³o¿ono drugi
przedstawiaj±cy liczbê funkcjonariuszy na s³u¿bie – stwierdzono, ¿e brak jest jakiejkolwiek korelacji, w
pewnych okresach funkcjonariuszy brakowa³o a w innych by³o ich za du¿o. Celem efektywnego wykorzystania
posiadanych si³ i ¶rodków dokonano analizy wystêpowania zdarzeñ, ich rodzaju, dni i godzin ich zaistnienia w
d³u¿szym okresie czasu – celem wypo¶rodkowania /analiza ryzyka/. Zosta³y opracowane algorytmy
postêpowania na poszczególne zdarzenia okre¶laj±ce czas obs³ugi. Na tej bazie rozpoczêto planowanie s³u¿b na
poszczególne dni i zmiany. Po ponownym na³o¿eniu na siebie wykresów z zaistnia³ymi zdarzeniami i liczb±
funkcjonariuszy stwierdzono znacznie efektywniejsze wykorzystanie bêd±cych do dyspozycji si³ i sprawniejsze
wykonywanie zadañ zwi±zanych z obs³ug± zdarzeñ.
Przedzia³ czasowy, w jakim DP by³a / jest realizowana
05.10.2012 – 31.01.2014
Krótka charakterystyka dzia³añ podjêtych przy realizacji DP z
uwzglêdnieniem g³ównych etapów przedsiêwziêcia oraz ról poszczególnych uczestników.
1.Wymiany
do¶wiadczeñ W ramach realizacji projektu „Europejskie zarz±dzanie jednostkami Policji – wymiana
wiedzy i do¶wiadczeñ” finansowanego z Programu „Uczenie siê przez ca³e ¿ycie” Leonardo da
http://www.e-wspol.edu.pl/bdp/site
Kreator PDF
Utworzono 8 March, 2017, 10:58
Bank Dobrych Praktyk
Vinci dwie o¶mioosobowe grupy pracowników cywilnych i funkcjonariuszy z Komendy Wojewódzkiej Policji w Lublinie
oraz jednostek podleg³ych uczestniczy³y w wymianie wiedzy i do¶wiadczeñ: - w Narodowej Policji Hiszpañskiej w
Madrycie w dniach od 19 do 25 maja 2014 roku, - w Prezydium Policji Berliñskiej w Berlinie w dniach od 16 do 22
czerwca 2014 roku. 2. Szkolenie kaskadowe Do¶wiadczenia zebrane podczas wizyt studyjnych, dobre praktyki oraz
skuteczne rozwi±zania w zakresie efektywnego zarz±dzania jednostkami Polucji zosta³y przedstawione podczas
szkoleñ kaskadowych dla policjantów garnizonu lubelskiego z Komend Miejskich i Powiatowych oraz wydzia³ów KWP w
Lublinie, które odby³o siê w IV kwartale 2013 roku. Uczestnicy wymian w poszczególnych krajach przedstawili
prezentacje nt. rozwi±zañ stosowanych w Niemczech oraz Hiszpanii.
3. Konferencja podsumowuj±ca realizacjê projektu Ostatnim etapem realizacji projektu by³a organizacja konferencji
podsumowuj±cej realizacjê projektu, która odby³a siê na terenie dzia³ania KWP w Lublinie (w Zamo¶ciu) w dniu 27
listopada 2013 roku, w której udzia³ wziêli przedstawiciele partnerów zagranicznych oraz kadra zarz±dzaj±ca Policj± w
garnizonie lubelskim. Konferencja stanowi³a okazjê do podsumowania realizacji projektu oraz zaprezentowania
ciekawych rozwi±zañ dotycz±cych zarz±dzania jednostkami Policji na przyk³adzie Niemiec oraz Hiszpanii.
Korzy¶ci z zastosowania DP (efekty, wyniki, itp.)
wymiana oraz pozyskanie wiedzy i do¶wiadczeñ
posiadanych przez partnerów zagranicznych w zakresie zarz±dzania jednostkami Policji, zwiêkszenie kwalifikacji
zawodowych lubelskich policjantów
w obszarze zarz±dzania jednostkami Policji, u³atwienie rozwoju zawodowego policjantów poprzez udzia³
w wymianie i szkoleniu kaskadowym, wsparcie rozwoju KWP w Lublinie przez usprawnienie metod
i technik nauczania kadry zarz±dzaj±cej, wsparcie uczestników wymian w prowadzeniu szkoleñ, na podstawie
obserwacji umiejêtno¶ci trenerskich zagranicznych partnerów, wdro¿enie innowacyjnych rozwi±zañ i skutecznych
metod wypracowanych przez partnerów zagranicznych, poprawa umiejêtno¶ci jêzykowych uczestników wymiany.
Sposób / metoda pomiaru wyników osi±ganych w trakcie realizacji DP
Na podstawie testów wiedzy, ankiet
oraz list obecno¶ci.
Uniwersalno¶æ DP – ocena mo¿liwo¶ci zastosowania w innych jednostkach Policji
DP mo¿liwa jest do przeprowadzenia w ka¿dej komendzie wojewódzkiej Policji. Rozwi±zania przyjête przez
partnerów zagranicznych w zakresie zarz±dzania jednostkami Policji s± mo¿liwe do zaimplementowania w ka¿dej
jednostce organizacyjnej Policji.
Zasoby niezbêdne do zastosowania DP (techniczne, osobowe)
Do
zastosowania DP, potrzebne jest nawi±zanie wspó³pracy z partnerami zagranicznymi, opracowanie tematyki i planu
szkolenia, przeprowadzenie wymian, szkolenia kaskadowego, wyznaczenie osób szkol±cych i uczestników szkolenia.
Skutki finansowe zastosowania DP (ewentualny sposób finansowania)
Mo¿liwe ¼ród³a finansowania
– program Erasmus +
Dotychczasowy sposób propagowania/ upowszechniania DP
Materialne
efekty w postaci materia³ów szkoleniowych (prezentacje partnerów zagranicznych, prezentacje ze szkoleñ
kaskadowych) oraz raport zawieraj±cy rozwi±zania stosowane przez Policjê w Niemczech (Berlin) i Hiszpanii (Madryt)
rozes³ane do wszystkich komend wojewódzkich Policji w Polsce, komend miejskich/powiatowych Policji woj.
lubelskiego, jak równie¿ do partnerów zagranicznych w Niemczech i Hiszpanii.
Wykona³:
Anna G±sior
– Starszy Specjalista Wydzia³u Prezydialnego KWP
w Lublinie
[1] Dobra praktyka – sposób wykonania zadania, uniwersalne rozwi±zanie, praktyka pozwalaj±ca na
osi±gniêcie wyznaczonego celu w sposób skuteczny (zrealizowano zaplanowane dzia³ania i osi±gniêto zaplanowane
wyniki; zgodny z ustalonymi za³o¿eniami) i efektywny (wykorzystane zasoby nie przewy¿szaj± osi±gniêtych wyników).
[2] Akt prawny o charakterze zewnêtrznym lub wewnêtrznym stanowi±cy podstawê do dzia³ania lub wspomagaj±cy
wykonywanie czynno¶ci. Je¶li dzia³anie jest oparte na wewnêtrznym akcie zarz±dczym kierownika jednostki, nale¿y
przywo³aæ tytu³, nr i datê aktu, np. Decyzja Komendanta Powiatowego Policji w/ nr /data.
http://www.e-wspol.edu.pl/bdp/site
Kreator PDF
Utworzono 8 March, 2017, 10:58