Studium przypadków wdrożenie

„ W yzw ala ni e prz e dsi ę bi orcz ości i z a angaż ow ani a t ec hni k ów ”
– TecHRelacje –UDA-POKL. 02.01.01-00-015/12-01
STUDIUM PRZYPADKÓW
WDROŻENIE „INTERALIZATORA”
MECHANIZM U WYZWAL ANI A ZAANG AŻOWANI A
I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
SPECJ ALISTÓW OBSŁUGI TECHNICZNEJ
MKConsulting
SPIS TREŚCI
Wstęp ......................................................................................................................... 3
1. Cel wprowadzania mechanizmu.......................................................................... 3
2. Sposoby wypracowania rozwiązania………………………………………………...3
3. Opis problemów wdrożeniowych…………………………………...…… …………..4
2
MKConsulting
Wstęp
Studium
przypadku
opisuje
sytuację
typowego
przedsiębiorstwa,
które
poszukuje rozwiązań w obszarze budowania zaangażowania pracowników. Szuka
rozwiązań niestandardowych z uwagi na brak możliwości finansowych oraz
organizacyjnych w zakresie budowania sprzyjającej kultury organizacyjnej przy
jednoczesnym silnym imperatywie oparcia się o kompetencje pracowników którzy,
jak wierzy kierownictwo przedsiębiorstwa, najlepiej rozumieją klientów będąc
najbliżej nich.
1.
Opis problemu przed wdrożeniem
Firma „Poranek” zajmuje się serwisowaniem sprzętu biurowego dla innych
przedsiębiorstw oraz instytucji publicznych. Zatrudnia 15 techników serwisu, którzy
działają na terenie województwa mazowieckiego, warmińsko-mazurskiego,
podlaskiego i lubelskiego.
Kierownictwo firmy zauważyło, że zadowolenie klientów z poziomu obsługi
serwisowej przekłada się w sposób bezpośredni na ich lojalność i przedłużenie
kontraktu. Innymi słowy zadowolenie klientów bezpośrednio wpływa na zyski
i stabilność firmy „Poranek”. Dyrektor Operacyjny firmy, który jest jednocześnie jej
współwłaścicielem, po rozmowie z technikami i klientami, doszedł do wniosku, że
zadowolenie klientów zależy w głównej mierze od postawy techników – ich
zaangażowania i serca wkładanego w pracę. Niestety tylko kilka osób spośród 15
pracowników przejawia takie postawy. Dyrektor Operacyjny uzmysłowił sobie jak
wiele finansowo zyskałaby firma, gdyby udało się taką postawą zarazić również
pozostałych techników.
2.
Sposoby wypracowania rozwiązania
Dyrektor Operacyjny postanowił zapoznać się z literaturą dotyczącą tej tematyki
i ustalił, że proste zwiększenie premii technikom nie rozwiąże jego problemu
ponieważ zależy mu na budowaniu „wewnętrznego zaangażowania” a nie tylko
3
MKConsulting
konkretnych zachowań, które są obliczone na uzyskanie premii. Uznał więc, że
najlepszym sposobem osiągnięcia tego celu będzie zbudowanie odpowiedniej
kultury organizacyjnej w firmie, która pozwoli na uwolnienie wewnętrznego
potencjału pracowników. Kiedy jednak okazało się, że taki projekt wymaga
przekonania do tej idei pozostałych współudziałowców i potrwa wiele miesięcy
zniechęcił się i zrezygnował. Poszukując innych rozwiązań natrafił na innowacyjne
narzędzie jakim jest „Internalizator”. Zapoznając się z tą nowatorską metodą
zrozumiał, że będzie musiał przekonać pozostałych współudziałowców do tej
inwestycji (co nie powinno być trudne z uwagi na relatywnie niewielki koszt).
Jednak najważniejsze będzie przekonanie do tej idei i znalezienie sojusznika
w osobie koordynatora technicznego, który bezpośrednio zarządza grupą 15
techników serwisu. Po rozmowie z nim i uświadomieniu jak wiele mogą zyskać
z
wdrożenia
rozwiązania,
a
także
po
uzyskaniu
akceptacji
budżetu
przeznaczonego na nagrody rozpoczął przygotowania do wdrożenia projektu.
3.
Opis problemów wdrożeniowych
Podczas wdrażania i prowadzenia projektu Dyrektor Operacyjny natrafił na
szereg kwestii, które nieco go zaskoczyły i które wymagały szybkiego rozwiązania:
- dobór nagród dla techników:
Początkowo Dyrektor Operacyjny planował, zgodnie z sugestią przedstawioną
w podręczniku, przeprowadzenie ankiety wśród swoich techników, aby zbadać ich
preferencje dot. ewentualnych nagród, które chcieliby wygrać w programie.
Jednak okazało się, że nikt w firmie nie ma czasu na zorganizowanie takiej ankiety
i zebranie wniosków.
Rozwiązanie: został użyty standardowy zestaw nagród, które zostały opisane
w podręczniku.
- brak zainteresowania techników materiałami szkoleniowymi:
Technicy mimo otrzymania podręcznika do samokształcenia nie wyrażali
specjalnej ochoty do intensywnego studiowania jego treści. Koordynator
4
MKConsulting
techniczny przekazał podręcznik z prośbą o zapoznanie się, ale ma obawy czy
ktokolwiek zapoznał się z materiałem z uwagi na brak czasu i nawał obowiązków.
Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny postanowił przeprowadzić 2 godzinny
warsztat
dla
techników,
w
trakcie
którego
analizowano
treści
zawarte
w podręczniku i dyskutowano o ich możliwościach wykorzystania w codziennej
pracy. Technicy mieli okazję poznać podręcznik i przekonać się do jego wartości
i użyteczności oraz nastawić się na praktykę.
- obawa kierownictwa o pozostawienie zbyt dużej swobody w działaniu
technikom
Mimo, że firma nie definiuje precyzyjnie konkretnych zadań techników (nie ma
skryptów rozmowy z klientem lub scenariuszy wizyt) to jednak współwłaściciele
obawiali się, czy jasne komunikowanie technikom swobody działania w ramach roli
nie odbije się negatywnie w przyszłości na obowiązkowości i dyscyplinie
pracowniczej
Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny przedstawił szczegóły „Internalizatora”
współwłaścicielom wyjaśniając, że de facto nie wymaga on pozostawienia
pracownikom swobody większej od tej którą posiadają jednocześnie akcentując
korzyści z wdrożenia rozwiązania.
- brak stałego przypisania techników do klienta
Technicy odwiedzają różnych klientów w różnym czasie, a klienci nie mają
przypisanych
„swoich
techników”.
Oznacza,
to
że
nie
jest
możliwe
przeprowadzenie ankiety badającej poziom zadowolenia klientów za pomocą
narzędzia elektronicznego na początku i na końcu wprowadzenia „Internalizatora”
w firmie.
Rozwiązanie:
wprowadzono
jednorazowe
ankiety
zadowolenia
klientów
w formie papierowej po każdej wizycie techników. Na końcu programu (o czym
poinformowano techników) losowo wybierano próbkę ankiet i wyliczano poziom
wskaźnika NPS. Ponadto do losowej grupy klientów telefonowano i weryfikowano
5
MKConsulting
rzetelność przeprowadzenia ankiety – technicy byli o tym uprzedzeni i dzięki temu
prewencyjnie zabezpieczono przed ewentualnym nadużyciom.
- kontynuacja programu
Współwłaściciele, bardzo zadowoleni z wyników prowadzenia „Internalizator”
a, postanowili wprowadzić go na stałe do firmy. Jednak rozwiązanie nie przewiduje
takiej formy wdrożenia.
Rozwiązanie: Dyrektor Operacyjny wyjaśnił współwłaścicielom podbudowę
teoretyczną rozwiązania i przyjęto, że co roku kwartalnie program będzie
kontynuowany. Podjęto również inne działania budujące trwałą wartość firmy
w oparciu o zadowolenia klienta.
6