Layout 6 copy - Dentsu Aegis Network

ZMIENIAMY
reguły gry
TERAZ PODKREŚLAMY
ISTOTNOŚĆ UWSPÓLNIENIA
JĘZYKA W KOMUNIKACJI
Z KLIENTAMI,
JESTEŚMY PRZEKONANI,
ŻE WSPÓLNĄ PLATFORMĄ
MOŻE BYĆ WYŁĄCZNIE
JĘZYK BIZNESU
WYWIAD
Rozmawiał: tomasz wygnaŃski
„MMP”: Nauczyłeś się już japońskiego?
SŁAWOMIR STĘPNIEWSKI: Podstaw kany, wiele lat
temu. Kiedy w Hypermedia wygraliśmy globalny przetarg na
obsługę Koniki-Minolty, miałem okazję kilkakrotnie być
w Japonii, co bardzo miło wspominam. Zaczynaliśmy pracę
rano, przerwa na lunch sushi, kończyliśmy o 19 i po godzinnej przerwie szliśmy z Japończykami poznawać Tokio. Jestem więc gotowy do pracy w Dentsu Aegis Network.
Kiedy w latach 90. zakładałeś swoją agencję interaktywną Hypermedia, sądziłeś, że kiedyś staniesz na czele największej grupy komunikacyjnej w Polsce?
Tego akurat raczej się nie spodziewałem, ale nasz rozwój
był od początku dobrze przygotowany i zaplanowany.
W 1999 r. stworzyłem prezentację, w której napisałem, że
w 2005 r. Hypermedia wejdzie na giełdę lub pozyska partnera strategicznego. I dokładnie pod koniec 2005 r. kupił nas
Aegis i weszliśmy do sieci Isobar. To nie był przypadek. Jestem dumny z wielu rzeczy, jakie udało nam się zrobić
w tamtym okresie. W wielu obszarach byliśmy pionierami,
Hypermedia np. stworzyła pierwszy komercyjny banner,
który pojawił się w portalu Wirtualna Polska – dla PKO BP.
A kiedy powstawała idea, że agencja czy potem grupa
powinna świadczyć usługi komunikacji zintegrowanej
pod jednym dachem? Idea, do której teraz tak mocno
przekonujecie klientów?
To zaczęło się już w 2005 r., kiedy weszliśmy do sieci Isobar. Już wtedy mówiliśmy o rozwiązaniach od A do Z. Teraz
8
MEDIAMARKETINGPOLSKA.PL LUTY-MARZEC 2015
podkreślamy istotność uwspólnienia języka w komunikacji
z klientami, jesteśmy przekonani, że wspólną platformą może być wyłącznie język biznesu, a nie żargon kreatywny,
technologiczny czy mediowy. Specjalizacja w cyfrowym
świecie jest niezbędna. Największym wyzwaniem w tym
modelu One P&L jest powołanie funkcji integratora komunikacji. Dlatego rola account directora właśnie się zmienia,
staje się biznesowym „opiekunem”, który działa w oparciu
o biznesowe KPI’s Klienta, rozumie doskonale ekosystem
marek, potencjał specjalizacji w grupie i wie w jaki sposób
połączyć niezbędne zasoby. Jego zadaniem jest najlepszy dobór narzędzi i specjalistów koniecznych do realizacji KPI
klienta. Unikamy więc starego sposobu myślenia na zasadzie: „zrobimy film, a potem do tego dorobimy bannery”.
Pracujemy na styku kreacji, mediów i technologii, ale ważniejsze jest to że posiadając wysokie kompetencje w obszarach kreacji, social i technologii jesteśmy w stanie tworzyć
idee, które wykorzystują w pełni potencjał „nowych mediów”. Tworzymy experience dla marki, wykorzystujemy
„narrative space” działamy real time. To pozwala użyć potencjał dialogu z markami. Poprzez dane jesteśmy w stanie
robić to jeszcze efektywniej. Nie zapominamy przy tym
o „brand commerce” czyli personalizacji kontaktu dzięki
technologii, a także konwersji z dialogu z marką na finalną
sprzedaż lub zakup w każdym możliwym punkcie kontaktu
marki z konsumentem. Ważna jest również obsługa posprzedażową, a także dalsze budowanie tzw. „brand stories”
współtworzone z użytkownikami końcowymi, którzy czy tego chcemy czy też nie są „współwłaścicielami” marek. To
Fot. Radek Polak, sesja odbyła się w nowym biurze Dentsu Aegis Network
STAJEMY SIĘ CORAZ BARDZIEJ FIRMĄ BUSINESS CONSULTING,
BO PRZECIEŻ NA SAMEJ KOMUNIKACJI NASZE KOMPETENCJE SIĘ NIE
KOŃCZĄ. MOŻEMY STAĆ SIĘ CZĘŚCIĄ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI KLIENTA – MÓWI
SŁAWOMIR STĘPNIEWSKI, CEO DENTSU AEGIS NETWORK POLSKA
& EASTERN.
WYWIAD
nie koniec, ponieważ presja ciążąca na naszych klientach by
jeszcze efektywniej zarządzać budżetami, optymalizować
działania i szukać nowych możliwości jest dla nas olbrzymią
szansą na rozwój. Wzmacniamy kompetencje w obszarze data analitics. Inwestujemy w rozwój innowacji w tym typowe
R&D dzięki czemu zmieniamy rolę agencji i jej postrzeganie. Konsekwentnie idziemy w kierunku konsultantów biznesowych, którzy w odróżnieniu od tradycyjnego
konsultingu, mają zasoby i narzędzia do implementacji rozwiązań oraz biorą współodpowiedzialność biznesową za rezultaty. To również szansa na zmianę umierającego modelu
biznesowego w naszej branży.
Tylko czy klienci rozumieją ideę zintegrowanej komunikacji? W „MMP” cały czas piszemy o osobnych przetargach na ATL, social media czy digital. Marketerzy nadal
myślą silosami?
To prawda, ale jest coraz więcej przetargów „one stop
shop”. Klienci zauważają sens takiego podejścia, ponieważ
widzą rezultaty. Otrzymujemy briefy na całościowe rozwiązania kreatywne, także w digitalu czy przetargi całościowe na
media, razem z digitalem. Rzadko jeszcze zdarzają się przetargi na całą komunikację, ale to jest kwestia czasu, kiedy
wszyscy zrozumieją, że podział na ATL, digital i całą resztę
nie ma sensu. Komunikacja jest jedna, angażująca, wykorzystująca w pełni potencjał ekosystemów marek i realizująca
cele biznesowe lub nie. W interesie marketera, a nawet prokurmentu leży znalezienie partnera, który sprawnie zrealizuje cele biznesowe, oczywiście za określoną cenę. Bo
w interesie marketera jest płacić godziwe pieniądze za wiedzę, kompetencje i rozwój ludzi w agencji, ponieważ dzięki
temu będą mieli gwarancję, że partner w biznesie w realny
sposób będzie budował wartość dla marek i dbał o wzrost
biznesu również poprzez wsparcie w obszarze innowacji.
Trzy lata temu wdrożyliśmy client strategy development
plan, który powstał po to, aby edukować naszych klientów co
do możliwości korzystania z bardziej kompleksowych rozwiązań i usług. Uważam, że taka jest nasza rola jako pioniera tego podejścia. To nie jest hard selling, dzielimy się z klientami
wiedzą. Wierzę, że stajemy się coraz bardziej firmą business
consulting, bo przecież na samej komunikacji nasze kompetencje się nie kończą. Mamy umiejętności w obszarach
wchodzących jeszcze głębiej w biznes, np. e-commerce,
smart data i CRM. Do tego dysponujemy przewagą nad typowymi konsultantami, bo możemy wziąć na siebie realizację
wielu projektów. Możemy stać się częścią łańcucha wartości
klienta, być outsourcerem biznesowym.
Tak chyba już pracowaliście dla P&G?
Nadal tak robimy, outsourcujemy ludzi do P&G, tak
działamy już od 2005 r. Tu warto wspomnieć, jaką funkcję
10
MEDIAMARKETINGPOLSKA.PL LUTY-MARZEC 2015
WYWIAD
pełni wspólny P&L dla całej organizacji. Większość klientów
ma w ciągu roku sezonowe wzrosty i spadki aktywności. Mając wspólny P&L i odpowiednio duży zespół 560 osób, możemy w razie potrzeby przypisać do zadania dodatkowych
specjalistów z różnych dziedzin.
Jesteście największą pod względem liczebności grupą
komunikacyjną. Sądzisz, że także największą pod względem przychodów?
Tego nie wiem, ale na pewno dzięki innemu podejściu
rozwijamy się bardzo dynamicznie jako grupa i reinwestujemy znaczne środki w rozwój ludzi i kompetencji, by cały
czas być liderem innowacji i utrzymywać przewagę w obszarze digital. Nie mam wglądu w dane finansowe innych grup,
ale w ciągu ostatnich trzech lat zwiększyliśmy organiczne
wzrost naszego biznesu blisko 2,5-krotnie. Bycie największym może być jednak także obciążeniem, staramy się wciąż
utrzymywać kulturę start-upu. Dzięki temu, kiedy inni integrują ATL z digitalem, my integrujemy cały ekosystem, rozwijając silnie smart data i stawiając na technologię
oraz business consulting. Nasza skalowalność wynika również z pozycji hubu technologicznego Hypermediów i Isobaru, w którym zatrudniamy ponad 200 osób. To też nas
wyróżnia na rynku. Pracujemy dla międzynarodowych klientów dla wielu bardzo różnych rynków w systemie 24/7. Obsługujemy klientów w 69 językach.
A czy inne grupy reklamowe mogą zaproponować podobną ofertę? Albo zapytam inaczej – dlaczego tak mało
jest pozytywnych przykładów na zdobycie przez agencje
ATL kompetencji digital?
Nie chcę recenzować konkurencji, ale mogę powiedzieć,
że akwizycje agencji digital przez agencje ATL nie zawsze są
rozwiązaniem. Digital to nie tylko kompetencje, ale specyficzny „mindset”, kultura. Obawiam się, że po akwizycji
wiele agencji nie daje odpowiedniej przestrzeni dla digitalu,
nie zmienia sposobu działania agencji, nie zmienia struktur
i decydentów. W takiej sytuacji najbardziej utalentowane
osoby odejdą. Każdy może kupić, ale nie każdy zrobi z tego
diament. Menedżerowie ATL – lokalni i sieciowi – muszą
po akwizycji zrobić miejsce dla nowego, zaakceptować, że to
przyszłość. Z tego negatywnego schematu wyłamuje się Lemon Sky JWT, gdzie agencja cyfrowa ma szansę nadać ton
całej organizacji. Świetnym przykładem naturalnego połączenia kompetencji jest polski oddział VML. Dobra robota.
Z prawdziwą satysfakcją przyglądam się tak udanym metamorfozom i trzymam kciuki za kolejne.
A jaka będzie rola lokalnych agencji digital na naszym
rynku? Wciąż odgrywają one sporą rolę, Isobar wciąż
spotyka się z nimi w przetargach.
AKWIZYCJE AGENCJI DIGITAL
PRZEZ AGENCJE ATL NIE ZAWSZE
SĄ ROZWIĄZANIEM. DIGITAL
TO NIE TYLKO KOMPETENCJE,
ALE SPECYFICZNY „MINDSET”,
KULTURA
A zapytam tak – jakie są wyniki finansowe polskich agencji digital? Twierdzę, że ten biznes bez odpowiedniej skali,
którą może dać tylko sieć, nie jest zbyt rentowny, nie pozwala na dynamiczny rozwój i realną zmianę pozycji. Jedyną
szansą na wzrost biznesu jest stanie się firmą o przynajmniej
międzynarodowym, jeśli nie globalnym zasięgu. Wątpię jednak, czy jest to dziś możliwe dla polskich agencji interactive,
za to w dziedzinie technologii, gier, rozwiązań mobile czy
developmentu na pewno tak. Jest jednak i zawsze będzie
miejsce dla butików kreatywnych, wschodzących gwiazd,
one mogą być dla klientów i rynku bardzo sexy. To także dlatego zostawiliśmy w grupie markę Lubię To, bo to jest marka bardzo sexy. Ponadto Lubię To ma nam przypominać, że
nie wolno nam nigdy stać się „nieruchawym” kolosem.
Dużo się mówi o zdolnościach polskich programistów,
mamy już w Polsce kilka dużych ośrodków R&D. Na
czym polega specyfika naszych talentów?
Mamy w Polsce bardzo zdolnych ludzi, ale trzeba się zastanowić, czy nie stajemy się drugimi Indiami, czyli wyłącznie podwykonawcą. Myślę, że mamy możliwości, aby tworzyć
własne rozwiązania, firmy, ale to zależy w dużym stopniu od
tego, jakie są u nas warunki rozwoju przedsiębiorczości. Czas
najwyższy, by rozpocząć realny dialog z władzą i efektywnie
zarządzać strumieniem inwestycji, by rozwijać przedsiębiorczość. Nie mówi się o tym, jaki wpływ ma nasza branża na
rozwój GPD, jak wiele tworzymy miejsc pracy, jak rozwijanie
społeczeństwa cyfrowego buduje lepszą przyszłość, mówimy
o górnikach… i związkach zawodowych, bo mogą wyjść na
ulicę. Szkoda, bo takie podejście nie spowoduje, że najbardziej utalentowani ludzie zechcą pozostać w kraju. Dodam,
że u nas funkcjonuje program #uwolnij je. Pozwala on w łatwy i szybki sposób zbudować pracownikom własne start-upy, które wspieramy finansowaniem, technologią,
organizacyjnie. Jeden z takich projektów związany ze sprzętem RTV został kupiony przez dużego producenta elektroniki, a teraz czerpiemy korzyści ze sprzedaży licencji. Dzielimy
się z pomysłodawcą na zasadzie revenue share. Chcemy tworzyć więcej innowacji, i to nie tylko w dziedzinie komunikacji, ale także proponować nowe rozwiązania produktowe.
Jesteście rok po przejęciu Grupy Socializer. Będą kolejne akwizycje w Polsce?
Mam nadzieję, że na przełomie marca i kwietnia będę
w stanie to ogłosić. Nie jest tajemnicą, że jesteśmy zainteresowani obszarami mobile, performance i e-commerce. Więcej na razie nie mogę powiedzieć.
MEDIAMARKETINGPOLSKA.PL LUTY-MARZEC 2015
11
WYWIAD
Czy Isobar nie jest przypadkiem postrzegany jako agencja działająca w dużej mierze jako hub? Czy u naszych
marketerów jest top of the mind przy przetargach na interactive i ATL?
Jeżeli nie jesteśmy top of the mind dla polskich marketerów, to nad tym pracujemy. Kolejne sukcesy międzynarodowe tworzonych przez nas projektów konsekwentnie
budują tę pozycję. Uporządkowaliśmy nasze brandy – jest
Hypermedia, hub technologiczny, i Isobar, agencja komunikacji, ale o silnym digitalowym DNA. Zanim ten nowy branding przebije się do świadomości, może minąć trochę czasu.
Jednak Isobar ma za sobą świetny rok, jesteśmy agencją, która zgarnęła najwięcej nagród. W „Adweeku” od sierpnia ub.r.
Isobar pojawił się już trzy razy z naszymi kreacjami na topowych miejscach w rankingach reklam z całego świata. Po raz
pierwszy w historii polskiej reklamy nasza kreacja „Tatuaże
Wolności” wygrała ranking na reklamę tygodnia w tym
tytule.
Czy myślicie o akwizycji agencji ATL lub launchu agencji kreatywnej McGarry Bowen, która należy do Dentsu
Aegis?
Kompetencje full service, w tym ATL, posiada Isobar. Jesteśmy w innym miejscu niż duże agencje typu ATL. Jesteśmy dalej – „one step ahead”. My już zintegrowaliśmy całą
komunikację, czyli: kreację, media i technologię. Co więcej,
inni idą naszą drogą. Ostatnia integracja DDB i Tribal o tym
świadczy. Mój zespół od ponad trzech lat pracuje w sposób
zintegrowany.
12
MEDIAMARKETINGPOLSKA.PL LUTY-MARZEC 2015
JESTEŚMY W INNYM MIEJSCU NIŻ DUŻE
AGENCJE TYPU ATL. JESTEŚMY DALEJ
– „ONE STEP AHEAD”. MY JUŻ
ZINTEGROWALIŚMY CAŁĄ KOMUNIKACJĘ,
CZYLI: KREACJĘ, MEDIA I TECHNOLOGIĘ
Czy to, że ani Carat, ani Vizeum nie są w pierwszej trójce domów mediowych w Polsce, może być dla Grupy
powodem do zmartwień?
Tylko jeżeli na to patrzymy ambicjonalnie. Carat i Vizeum
są już na topie, jeżeli chodzi o narzędzia i kompetencje. Dwa
domy mediowe obsługują wspaniałe marki z różnych branż,
m.in.: Adidas, Dior, Ferrero, Fox Channels, General Motors,
Lego, MasterCard, Microsoft, Mondelez, Pernod Ricard,
Tommy Hilfiger, Zott. W ub.r. we wszystkich przetargach byliśmy w finale lub na short-liście. W grudniu Carat wygrał
w Polsce m.in. Krka i Proamę. Do portfolio Vizeum dołączył
Burger King. Łącznie wygrane obu domów mediowych pod
koniec roku zamknęły się kwotą blisko 80 mln zł. Potrzebujemy bardzo niewiele, aby dołączyć do ścisłej czołówki pod
względem rozpoznawalności i wolumenu. Nie zapominajmy
też, że pracujemy w Grupie Dentsu Aegis Network na
wspólny P&L, wierzymy w jedną komunikację. To nasza propozycja i rozwiązanie wyzwań biznesowych klientów. Nie da
się ukryć, że odmienne od tradycyjnych domów mediowych.
Czas pokaże, czy słuszne. Jestem przekonany, że tak.