wprowadZenie - Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej

Wprowadzenie
Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, od niedawna dopiero uznane za
jedną z odrębnych form zarządzania, najczęściej sprowadzane jest do zarządzania kryzysowego, rozumianego zgodnie z ustawą1 z 2007 roku jako „działalność organów administracji publicznej będąca elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, która polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych,
usuwaniu ich skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej”.
Rozumienie zarządzania jest tu raczej wąskie i skupia się głównie na aspekcie
kryzysu. Tymczasem jest to działanie, które odwołuje się w zasadzie do wszystkich aspektów zarządzania organizacjami, ze szczególnym uwzględnieniem
związanego ze służbami mundurowymi pojęcia dowodzenia.
Odwołując się do klasycznych już dzisiaj definicji samego zarządzania formułowanych przez Taylora i Griffina, można za nimi przyjąć, iż zarządzanie jest
to „dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób2 przy pomocy zestawu
działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”3. Nie
sposób w działaniach określonych przez ustawę jako zarządzanie kryzysowe nie
odnaleźć konieczności realizacji tych wszystkich elementów.
Kryzys według definicji zawartej w „Słowniku terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego” to „sytuacja będąca następstwem zagrożenia, prowadząca w konsekwencji do zerwania lub znacznego osłabienia więzów społecznych, przy równoczesnym poważnym zakłóceniu funkcjonowania instytucji
publicznych”4. Nie zawsze kryzys pojawia się bez wcześniejszego ujawnienia się symptomów wskazujących na zachwianie równowagi funkcjonowania
systemu. Pod wpływem zagrożeń powstaje sytuacja kryzysowa, mogąca przerodzić się w kryzys. „Zatem sytuacja kryzysowa jest stanem, w którym narastające napięcia wewnętrzne lub zewnętrzne (pomiędzy systemami) powodują
destabilizację funkcjonowania systemu i wymuszają podjęcie określonych
3
4
1
2
Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (DzU z 2014 r. poz. 1166 z późn. zm.).
F.W. Taylor, Shop management, Harper & Row, Nowy Jork, 1903, s. 21.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 38.
B. Balcerowicz, J. Pawłowski i in., Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, Warszawa
2002, s. 61.
7
kroków naprawczych, które mogą doprowadzić do zażegnania sytuacji kryzysowej, a w przypadku działań nieskutecznych, mogą przerodzić się w kryzys”5.
Jak słusznie zauważa cytowany powyżej autor, skoro zasadniczym celem
zarządzania kryzysowego jest zapewnienie bezpieczeństwa ludności, oznaczać
to musi stworzenie wszelkim podmiotom na określonym obszarze warunków
do rozwoju, uzyskanie „przewagi” nad zagrożeniami6. Powinno się to dokonać
przy użyciu wszystkich dostępnych środków, zasobów, technologii i struktur
organizacyjnych. Takie właśnie szerokie ujęcie problemu charakteryzuje artykuły zawarte w niniejszej publikacji.
Nie sposób również nie odnieść się do zjawiska dowodzenia, którego relacja
z zarządzaniem i kierowaniem jest przedmiotem wieloletnich badań i sporów. Na
użytek niniejszej publikacji za L. Krzyżanowskim przyjęte zostało, że „dowodzenie jest rodzajem kierowania organizacją, w którym kluczową rolę odgrywają
kompetencje formalne (władza formalna) kierującego, która jednak nie musi
stać w sprzeczności z innymi tytułami do kierowania”7. Jak można przeczytać
w Regulaminie działania wojsk lądowych, dowodzenie jest procesem, w którym
dowódca narzuca swoją wolę i zamiary podwładnym. Co jednak ważne, i w cytowanym regulaminie podkreślone, dowódca obejmuje władzę i odpowiedzialność
za użycie podległych mu sił i środków8. Owo podkreślenie odpowiedzialności
jest szczególnie istotne w sytuacji dowodzenia, odróżnia bowiem to działanie od
zarządzania (będącego również formą kierowania) tym, iż dowódca (w przeciwieństwie do kierownika) ma prawo wydać podwładnemu rozkaz skutkujący jego
śmiercią. A. Aponowicz, definiując dowodzenie, powie wprost, że „dowódca ma
przygotować podwładnych do walki i kierować nimi, gdy już do niej dojdzie”9.
Nowsze dokumenty: doktryny i regulaminy, w tym również NATO-wskie, nie
zmieniają takiego rozumienia pojęcia dowodzenia, traktując je jako specyficzną
(dzięki uprawnieniom dowódcy) formę kierowania10. Ta specyfika działania służb
mundurowych zaangażowanych w rozwiązywanie sytuacji kryzysowych znalazła
odzwierciedlenie w konkretnych artykułach.
Publikacja, którą oddajemy w Państwa ręce, w całości oparta jest na pracach badawczych prowadzonych na Wydziale Zarządzania, Informatyki i Nauk
Społecznych Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej przez studentów studiów II stopnia na kierunku zarządzanie, o specjalizacji: zarządzanie i dowodzenie
D. Majchrzak, Zarządzanie kryzysowe jako zorganizowane działania odpowiedzialnych organów
i podmiotów, skrypt internetowy, s. 5.
6
Tamże, s. 6.
7
L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, filozofia, dylematy,
PWN, Warszawa 1999, s. 34.
8
Cytat za: J. Kręciki, J. Wołejszo (red.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 14.
9
A. Aponowicz, Dowodzenie, MON, Warszawa 1961, s. 72.
10
Porównaj chociażby: AJP-01 (B), Allied Joint Opertions Doctrine, MAS, Bruksela 2000, s. 1.
5
8
w sytuacjach kryzysowych. Ich wartością są nie tylko ciekawe, prowadzone często w miejscach trudno dostępnych dla badaczy (oddziałach Centralnego Biura
Śledczego Policji, komendach policji, straży miejskiej, jednostkach wojskowych)
badania własne Autorów, lecz także ich zestawienie z ich doświadczeniem praktycznym posiadanym w zakresie analizowanych treści.
Monografia podzielona została na trzy moduły. Moduł pierwszy, zatytułowany: „Zarządzanie zasobami ludzkimi w sytuacjach kryzysowych” poświęcony jest „czynnikowi ludzkiemu” w opisywanych instytucjach, formacjach
i procesach. Mariusz Skrabarczyk bada – na przykładzie słuchaczy Szkoły
Policji w Katowicach – motywację kandydatów do służby w policji. Szczególnie
interesująca jest odpowiedź na pytanie o to, jaki wpływ na wybór takiej drogi
zawodowej ma czynnik finansowy, a jaki – chęć służby społeczeństwu i zwalczania zagrożeń. Piotr Pośpiech w swoich badaniach poświęca uwagę błędom i barierom komunikacyjnym pojawiającym się w sytuacji kontrolowania
obywateli przez policję i konsekwencjom, jakie ze sobą niosą dla obu stron
tej komunikacji. Badania te zostały zrealizowane wśród funkcjonariuszy ruchu
drogowego. Tomasz Kapuściński odnosi się do niezwykle istotnego w każdej organizacji zjawiska – a więc stresu w pracy, rozpatrując jego szczególną
postać: stres pojawiający się u funkcjonariuszy zwalczających przestępczość
zorganizowaną. Autor, a w obszarze jego zainteresowań leżą takie związki między poziomem stresu a wykonywaną pracą poszukuję sposoby radzenia sobie
z tym zjawiskiem. Weronika Giszczyńska w swojej publikacji odnosi się z kolei
do stereotypów panujących przy ocenie kobiet w policji, wykorzystując do tego
celu badania na temat funkcjonariuszek przeprowadzone wśród policjantów
płci męskiej.
Moduł drugi poświęcony został instytucjom i formacjom działającym
w systemach zarządzania w sytuacjach kryzysowych. Wojciech Szlachcic bada
opinię funkcjonariuszy zwalczających przestępczość zorganizowaną, zatrudnionych w katowickim oddziale CBŚP, na temat skuteczności instytucji tzw.
małego świadka koronnego, dokonując przy okazji dogłębnej analizy prawnej
i historycznej tego narzędzia walki z mafią. Grzegorz Wiatrak umiejscawia
działania policji w całym spektrum zarządzania bezpieczeństwem w ruchu drogowym, wskazując, które działania przynoszą efekty, a które mają wyłącznie
charakter propagandowy. Sławomir Kubasik z kolei przekonująco wskazuje, że
samobójstwo jest wynikiem błędów w zarządzaniu bezpieczeństwem personalnym. Analiza akt spraw samobójczych, w tym tzw. samobójców wielokrotnych,
prowadzi Autora do konstatacji, iż brak systemowego wsparcia dla ludzi po
nieskutecznym samobójstwie jest jedną z głównych przyczyn podejmowania
przez nich kolejnych, skutecznych już prób samobójczych.
9
Moduł trzeci dotyczy wizerunku formacji mundurowych. Sandra Czerwińska
prowadzi analizę porównawczą wizerunku operacji prowadzonych przez Siły
Zbrojne RP w Afganistanie w oczach społeczeństwa i osób realizujących działania podczas misji, wskazując najistotniejsze różnice w podejściu do takich wybranych kwestii, jak użycie broni czy wzrost zagrożenia atakami terrorystycznymi
w Polsce. Monika Szczygieł z kolei przygląda się opinii o straży miejskiej, jaką
mają funkcjonariusze tej formacji zatrudnieni w Siemianowicach Śląskich.
Jak widać z powyższego, tematyka i sposób ujęcia wyzwań z zakresu
zarządzania w sytuacjach kryzysowych są szerokie i obejmują różnorodne
aspekty tego zjawiska, potwierdzając przywoływane wcześniej wieloelementowe rozumienie procesu zarządzania. Mamy nadzieję, że takie ujęcie znajdzie
uznanie Czytelników i będzie powodem do dalszej eksploracji podjętych tematów. Zapraszam do lektury i dyskusji.
Paulina Polko
10