Negocjacje w pracy – docenić odmowę

Negocjacje w pracy – docenić odmowę
Jakie słowo jest najważniejsze dla negocjatora (podwykonawcy, doradcy, czy handlowca)? To słowo
to „nie”. W procesie negocjacji wręcz powinniśmy umożliwiać adwersarzowi (stronie z którą
negocjujemy) odmowę. Dlaczego? Jeśli sprzedawca namawia mnie do kupna czegoś –podlegam
naciskowi, mogę zgodzić się, tak naprawdę nie chcąc nic kupić, jeśli umożliwi mi odmowę – może być
pewien, że moja decyzja kupna nie jest podjęta pod presją. No tak… Ale i w jednym i w drugim
wypadku produkt został sprzedany, więc po co ryzykować, że adwersarz odmówi? Powód jest prosty
– jeśli ktoś próbuje nami manipulować – unikamy go. Jeśli manipulującym jest przedstawiciel jakiejś
firmy – zaczynamy unikać całej firmy. Kiedy jesteśmy przekonani o tym, że sami podejmujemy
decyzję – czujemy się ważni, a firma, czy osoba, która sprawia, że tak się czujemy staje się dla nas
atrakcyjnym partnerem do współpracy.
Najgorszą odpowiedzią na naszą propozycję, jaką możemy otrzymać, jest „może”. To słowo o niczym
nie świadczy. Nie jest decyzją, jest próbą jej uniknięcia. Słysząc „nie” możemy dopytać adwersarza o
powód odmowy. „Nie, bo Państwa oferta jest dla nas zbyt droga” – ach! Więc dla adwersarza
najistotniejsza jest cena! W takim razie można mu zaproponować jej obniżenie, wzbogacenie oferty
(zwiększenie korzyści za tę samą cenę), lub lepiej uzasadnić koszt towaru czy usługi. Z każdym „nie”
dowiadujemy się więcej o adwersarzu i możemy tę wiedzę wykorzystać oferując mu to, czego
potrzebuje. Dzięki temu mamy szansę dojść do konsensusu, czyli porozumienia idealnie korzystnego
dla obu stron. Warto, byśmy negocjując unikali rozwiązań kompromisowych ponieważ są one
częściową porażką obu stron. W wypadku takiego zakończenia negocjacji żadna ze stron nie uzyskuje
tego czego potrzebowała. Badania pokazują, że strony osiągające kompromis są mniej
zainteresowane późniejszymi negocjacjami i ogólnie pojętą współpracą, niż te, które osiągają
konsensus, a nawet mniej niż te, które rywalizują.
Jim Camp, w swojej doskonałej książce „Zacznij od NIE” opisuje, w jaki sposób przygotować się do
negocjacji.
Camp rozróżnia to czego człowiek „potrzebuje” od tego, czego człowiek „chce”. Rozumie potrzeby w
kategoriach bardzo podstawowych- rzeczy, bez których człowiek nie może żyć (jak woda, pokarm, sen
itp.) i takich, których brak mu szkodzi (np. właściwa temperatura, bezpieczne schronienie itp.). Nowy
samochód, który będziemy mogli sobie kupić dzięki wynegocjowanej podwyżce pensji, czy torebka
markowego producenta odzieży nie są tym czego potrzebujemy. Są tym, czego chcemy. Dlaczego to
rozróżnienie jest ważne? Ponieważ trudno jest nabrać dystansu do tego, czego potrzebujemy,
potrzeby wzbudzają w nas silne emocje. To czego chcemy możemy potraktować z większym chłodem,
dystansem. Jest to ważne w negocjacjach o tyle, że osoba, której zależy na efekcie – np. zdobyciu
podwyżki, jest na gorszej pozycji negocjacyjnej. To jej zależy, nie adwersarzowi. Optymalną sytuacją
jest wzbudzenie potrzeby adwersarza- jeśli poczuje on, że potrzebuje tego, co mu oferujemy, lub
może stracić, jeśli tego nie przyjmie- prawie na pewno zaakceptuje warunki negocjacji. Wzbudzanie
potrzeby adwersarza nie jest jednoznaczne z szantażem, brzmiącym choćby tak: „Jeśli nie dasz mi
podwyżki to się zwolnię i przejdę do konkurencji”. Taka postawa doprowadzi do zerwania negocjacji
lub zniszczenia relacji między stronami negocjującymi. Istotą jest tutaj połączenie naszego celu
1
negocjacyjnego, naszego „chcę” z potrzebami adwersarza. Może to wyglądać w taki sposób: „Szefie,
inna firma złożyła mi propozycję zatrudnienia, chcą mi dać 300 zł więcej za wykonywanie tego
samego zakresu obowiązków. Przyzwyczaiłem się do pracy w naszej firmie i dlatego, jeśli Szef da mi
200 zł podwyżki to nie skorzystam z tamtej oferty. Jak Szef widzi- ja będę zadowolony, a Szef nie
poniesie kosztów rekrutacji i wdrażania nowego pracownika”. Oczywiście, rozmawiając jak w
powyższym przykładzie opieramy się na faktach, nie stosujemy blefów, ponieważ może nas to drogo
kosztować…
Do każdych negocjacji warto przystąpić ze świadomością celu. Cel niczym latarnia morska prowadzi
nasz statek po wzburzonym morzu negocjacji. Nasz cel powinien być osadzony po stronie adwersarza
i nie powinien ujmować kategorii materialnych/finansowych, a raczej proces, który będzie miał
miejsce podczas negocjacji. Celem telemarketera może być „poinformowanie klientów o ofercie
firmy i pomoc w dostrzeżeniu korzyści płynących z podjęcia decyzji nabycia usługi” zamiast
„podpisania 20 umów z klientami”. Dlaczego w ten sposób? Wyjaśnię w kolejnym akapicie.
Jaki mamy wpływ na adwersarza? Czy w naszej gestii leży to, czy wyrazi on zgodę na nasze warunki,
czy też nie? Odpowiedź może być na pierwszy rzut oka pesymistyczna: nie, nie mamy takiego
wpływu. Decyzja adwersarza zawsze pozostaje poza naszym zasięgiem. Możemy być pewni, że nasza
propozycja jest dla niego korzystna, on jednak podejmie „nieracjonalną” decyzję- odmówi. Odmowa
jest świętym prawem negocjacji. Jest jednak osoba, na którą mamy wyjątkowo duży, stały wpływ. Kto
to taki? Oczywiście my sami. Potrafimy zmieniać nasz sposób zachowania, myślenia, reagowania na
zmieniające się warunki. Mamy wpływ na to jakie procedury stosujemy i jak traktujemy drugą stronę
podczas rozmowy. Warto więc, w procesie negocjacji, koncentrować się na tym, na co mamy
faktyczny wpływ - na naszym zachowaniu, zamiast na tym, na co wpływu ostatecznie nie mamy – na
wyniku. Możemy przeprowadzić świetny proces negocjacji- i to leży w naszym zasięgu, jednak nie
możemy mieć pewności, że adwersarz podejmie korzystna dla nas decyzję.
Rozmowę kontroluje ta strona, która zadaje pytania. Dzięki nim pomagamy adwersarzowi
skoncentrować się na istotnych aspektach negocjacji, utrzymujemy dyskusję na stałym torze i co
najważniejsze- zdobywamy informacje dotyczące adwersarza i jego potrzeb. Ilustruje to poniższy
przykład rozmowy przeprowadzonej w warsztacie samochodowym:
-Na następny weekend zapowiadano opady śniegu, zmienić Panu opony na zimowe?
-Jasne, będzie mi się bezpieczniej jechało. Ile to będzie kosztować?
-218 zł.
- W takim razie nie, dziękuję.
-Dlaczego?
-Po naprawie, którą mi Państwo zafundowali nie mam już na tyle pieniędzy, żeby zapłacić za
wymianę.
- Ile byłby Pan skłonny przeznaczyć na wymianę na ten moment?
-Jakieś 100zł.
2
-Może umówmy się na płatność w ratach? Teraz może Pan zapłacić 100zł, a kolejną ratę- 118 zł za
miesiąc. Co Pan o tym myśli? Kupi Pan opony teraz i będzie pan bezpieczniej jeździł kiedy spadnie
śnieg.
-Ok, może tak być.
-Proszę się zastanowić, nie chcę, żeby podejmował Pan decyzję pochopnie. Jeśli nie do końca to Panu
odpowiada - proszę powiedzieć.
-Jestem zdecydowany.
-W takim razie możemy podpisać umowę o płatność ratalną?
-Tak.
Jak widać powyżej jedna ze stron negocjujących kontrolowała pytaniami przebieg rozmowy, która
koncentrowała się na kwestii wymiany opon, potrzebie dokonania tej operacji przez klienta, kwestii
ceny i formy płatności.
W powyższej rozmowie pojawia się jeszcze jedna ważna kwestia. Przedstawiciel warsztatu umożliwił
adwersarzowi powiedzenie „nie” aż dwa razy. Dzięki temu klient mógł podjąć decyzję bez presji i
szansa, że w przyszłości będzie korzystał z usług tego warsztatu wzrosła.
Ludzie postrzegają świat i inne osoby w sposób uproszczony, tendencyjny, zniekształcony. Bardzo
łatwo wyrabiamy sobie zdanie na temat pewnych cech osób i grup z którymi mamy kontakt. Na
przykład: żeby powstał w naszej głowie stereotyp, że kobiety źle prowadzą pojazdy silnikowe
wystarczy, że zaobserwujemy dwa, trzy razy, że przedstawicielka płci pięknej ma trudności z
parkowaniem. Sens tej wiedzy dla negocjacji jest ogromny- jeśli nie powstrzymamy się od
formułowania pochopnych sądów dotyczących adwersarza proces negocjacji będzie znacząco
utrudniony. Być może założymy, że „tak arogancka osoba nie będzie chciała rozmawiać o tym czego
nasza firma potrzebuje”, co sprawi, że nie zadamy kluczowych pytań i w efekcie uzyskamy
niekorzystne porozumienie lub negocjacje zostaną przerwane.
Poznanie potrzeb adwersarza jest kluczowe z punktu widzenia złożenia mu oferty negocjacyjnej.
Można by porównać negocjatora do lekarza, który ma w wywiadzie określić, co boli pacjenta i
zaaplikować mu odpowiedni (i żaden inny!) lek. Znając potrzeby adwersarza nie proponujemy mu
ustępstw, które z naszej perspektywy są korzystne, nie wnoszą jednak wartości z punktu widzenia
adwersarza. Proponujemy natomiast to, czego przeciwna strona negocjacyjna potrzebuje.
Każda strona podczas negocjacji ponosi pewne koszty - emocjonalne, energetyczne, finansowe,
czasowe. Warto działać na rzecz ograniczenia wydatków z wyżej wymienionego zakresu. Na przykładpoprzez wspomniane skupienie na procesie, a nie na efektach. Dzięki takiemu nastawieniu
ograniczamy koszty energetyczne i emocjonalne, gdyż nie frustrujemy się przedłużającymi się
rozmowami, które jak do tej pory nie przyniosły upragnionych skutków. Ostatecznie można
stwierdzić, że ta strona która ma mniejsze „wydatki” (energii, czasu, środków, „nerwów”) jest na
lepszej pozycji negocjacyjnej.
Czytelników zainteresowanych rozwijaniem wiedzy z zakresu negocjowania odsyłam do książek
Williama Ury („Dochodząc do Tak” i „Odchodząc od Nie”) i Jima Campa („Zacznij od NIE”).
3
Artykuł na podstawie:
Camp Jim, Zacznij od NIE, Biblioteka Moderatora, Taszów 2005
Ury William, Patton Bruce, Fisher William, Dochodząc do TAK, PWE, 2007
Ury William, Dochodząc do zgody, Biblioteka Moderatora, Taszów 2006
4