„Jak skutecznie cementować współpracę z Klientami”

Transkrypt

„Jak skutecznie cementować
współpracę z Klientami”
Moduł III
1
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ 1 moduł
Inteligencja emocjonalna
2
3
INTELIGENCJA EMOCJONALNA IQ vs EQ
KOMPETENCJE PSYCHOLOGICZNE
Według Golemana, jednego z twórców pojęcia EQ, tylko w około 20% nasze powodzenie w życiu zależy od wąsko rozumianej inteligencji (IQ). Reszta zależy od innych czynników, które
autor ten określił zbiorczo jako inteligencję emocjonalną (IE).
Opisują relacje z samym sobą, czy też inaczej – stosunek do samego siebie.
Łączy je w nazwie człon „samo-”, co podkreśla, że kompetencje te odnoszą się całkowicie
i wyłącznie do własnej osoby.
INTELIGENCJA EMOCJONALNA
To zdolności rozpoznawania przez nas naszych własnych uczuć i uczuć innych, zdolności motywowania się i kierowania emocjami, zarówno naszymi własnymi, jak i osób, z którymi łączą
nas jakieś więzi.
• SAMOŚWIADOMOŚĆ
Samoświadomością nazywamy kompetencję określającą umiejętność rozpoznawania własnych
emocji oraz ich związku z podejmowanymi działaniami.
Krótko mówiąc, jest to panowanie nad naszymi emocjami
i ich wykorzystywanie do osiągnięcia sukcesu.
• SAMOOCENA
DZIAŁY INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ
Samoocena to umiejętność doświadczania akceptacji własnej osoby. Jesteśmy tacy, jacy sądzimy, że jesteśmy!!!
Kompetencje psychologiczne – inteligencja emocjonalna człowieka obejmuje cechy charakteryzujące go pod względem relacji z samym sobą.
- styl udowadniania – „nie będę czekał, aż mnie ktoś pochwali, pochwalę się sam”;
Kompetencje prakseologiczne – inteligencja emocjonalna odnosi się również do cech określających nasz stosunek do podejmowanych działań.
- styl poszukiwania akceptacji – „ponieważ nie akceptuję samego siebie, potrzebuję akceptacji innych. W mojej ocenie nie zasługuję na nią, więc muszę starać się ją wyprosić”.
Kompetencje socjologiczne (interpersonalne) – inteligencja emocjonalna człowieka obejmuje cechy charakteryzujące go pod względem utrzymywania relacji z innymi ludźmi.
• SAMOKONTROLA
Samokontrola to umiejętność kształtowania emocji w zgodzie z własną wolą.
Umiejętności
psychologiczne
Istnieją sytuacje, kiedy powinniśmy bez zastanowienia poddać się odczuwanym emocjom;
istnieją też takie, w których górą powinien być racjonalny osąd. Istota problemu polega na
posiadaniu możliwości wolnego wyboru, do jakiego rodzaju zaliczamy daną sytuację oraz
na umiejętności skutecznego zmodyfikowania swoich reakcji, jeżeli uznamy to za stosowne.
Umiejętności
społeczne
Umiejętności
prakseologiczne
4
5
KOMPETENCJE PRAKSEOLOGICZNE
KOMPETENCJE SPOŁECZNE
Czyli kompetencje działania – koncentrują się wokół stosunku danej osoby do stojących
przed nią zadań i wyzwań. Wyznaczanie sobie celów i realizowanie ich poprzez skuteczne
działanie wymaga dużych umiejętności w zakresie trzech kompetencji emocjonalnych, którymi są:
Aby skutecznie realizować zadania i osiągnąć cele w relacjach z innymi ludźmi, konieczne są:
• SUMIENNOŚĆ
• Współdziałanie
Sumienność to umiejętność czerpania satysfakcji z wypełniania zadań zgodnie z przyjętymi
standardami.
• EMPATIA
• ADAPTACJA
„Większość komplikacji ludzkiego życia opiera się na tym,
że nie wiemy, co drugi człowiek myśli”.
(Stefan Kisielewski)
• Empatia
• Perswazja
• Przywództwo
Empatia to umiejętność doświadczania emocji innych ludzi.
Adaptacja to zachowywanie poczucia bezpieczeństwa niezależnie od zachodzących zmian.
„Niezmienny jest tylko Bóg,
wszystkie inne byty podlegają zmianom”.
(św. Tomasz z Akwinu)
• PERSWAZJA
• MOTYWACJA
• PRZYWÓDZTWO
Motywacja to umiejętność czerpania radości z uporządkowanego dążenia do wyznaczonych
sobie celów.
Przywództwo jest umiejętnością wywoływania u innych emocjonalnego zaangażowania w realizowanie naszej wizji.
Twoja motywacja dotyczy jedynie celów, które zależą od Ciebie.
Wizja musi być pociągająca, czyli zawierać elementy, z którymi każdy chciałby się utożsamić.
Wizja powinna być tak przedstawiona, by każdy pracownik mógł dostrzec możliwość zaspokojenia swoich własnych potrzeb oraz wsparcia wartości, które są dla niego ważne. Każdy powinien czuć, że dzięki realizacji wizji osiągnie pewne korzyści emocjonalne, czyli będzie mógł
odczuwać pozytywne emocje.
Perswazja to umiejętność wzbudzania u innych emocji sprzyjających pożądanym przez nas zachowaniom.
Jeśli chcesz osiągnąć cel, który nie zależy od Ciebie, to motywuj nie siebie, lecz osobę, od której
jego osiągnięcie zależy.
• WSPÓŁDZIAŁANIE
Współdziałanie jest umiejętnością utrzymywania emocjonalnej tożsamości zespołu, sprzyjającej realizacji jego celów.
Zanim zaczniesz zajmować się Klientami,
najpierw zajmij się sobą!
6
7
▶ 2 moduł
Pokonywanie obiekcji /
finalizacja sprzedaży
8
9
POKONYWANIE OBIEKCJI,
SZUKANIE ROZWIĄZAŃ
2 KLUCZOWE KROKI
W POKONYWANIU OBIEKCJI
Obiekcje to komunikat, że któraś z ważnych potrzeb Klienta nie jest zaspokojona!
Pamiętaj!
Nie ma trudnych Klientów, są tylko Handlowcy,
którzy nie potrafią zrozumieć i zaspokoić ich potrzeb!
SKĄD SIĘ BIORĄ OBIEKCJE?
• Handlowiec źle rozpoznał potrzeby Klienta i propozycja rozwiązania nie spełnia
Jego oczekiwań.
• Sam Handlowiec nie jest przekonany do swojej oferty.
1. Pierwszy krok w pokonywaniu obiekcji to – ZROZUMIEĆ!
• Klient chce być przekonany, że dokonuje najlepszego wyboru, a nie jest to proste w świecie,
w którym Handlowcy „atakują” coraz to nowszymi promocjami.
• Cieszę się, że tak otwarcie Pan o tym mówi.
• Większość z nas lubi mieć czas na zastanowienie, rozważenie dostępnych opcji, przemyślenie plusów i minusów.
• Dziękuję za te informacje.
• Co to dla Pana oznacza?
• Klient chce się targować i dlatego zgłasza obiekcje.
• Czy mógłbym prosić o więcej informacji?
• Klient chce, żebyś pomógł Mu podjąć decyzję (szuka potwierdzenia).
• Czy może Pani mi więcej o tym powiedzieć?
• Klient ma w głowie produkt konkurencji.
2. Drugi krok – SZUKAĆ WSPÓLNIE ROZWIĄZAŃ!
NIE BÓJ SIĘ OBIEKCJI?
• One wyjaśniają, co jeszcze powinieneś zrobić, aby przekonać Klienta.
• Prosiłabym o podpowiedź, co będzie dla Pana najlepszym rozwiązaniem?
• Większość osób nie lubi zmian, ma obawy przed nowością i posiada w związku
z tym wątpliwości.
• Na jakich informacjach Panu zależy?
• Twoim zadaniem jako Handlowca jest określenie, co stoi na przeszkodzie w podjęciu
decyzji na TAK.
• Jakie kryteria są dla Państwa kluczowe przy wyborze?
• Dużo lepszą sytuacją jest ujawnienie obiekcji przez Klienta, bo możemy je pokonać, niż
stwierdzenie: „muszę to sobie przemyśleć, na razie dziękuję za propozycję”, które jest
dużo trudniejsze do pokonania.
• Co jest dla Państwa ważne?
• Od czego powinienem, w takim razie, zacząć?
• Jakie są Państwa aktualne oczekiwania dotyczące mojej propozycji?
• Co decyduje o wyborze?
• Co mogę zrobić, powiedzieć ze swojej strony, żeby odpowiedzieć na Pani potrzeby?
Jeśli Klienci komunikują nam swoje obiekcje, to znaczy,
że mamy szansę na przekonanie ich do zakupu!
10
11
JAK POSTĘPOWAĆ Z OBIEKCJAMI?
PRZYKŁADY OBIEKCJI ZE STRONY KLIENTA
Większość produktów lub usług nie odpowiada w 100% Klientom, a pomimo to decydują się na
ich zakup. Aby przekonać Klienta, musisz poznać potrzeby, które stoją za nimi.
1. Klient: z czym Pan tam znowu dziś przyszedł?
Nietypowym zachowaniem Handlowca jest podziękowanie za to, że Klient wprost powiedział
o swoich obiekcjach. Zazwyczaj Handlowcy reagują pytaniem: A dlaczego tak Pan uważa? Niestety jest to najgorsza z możliwych reakcji, bo wzmacnia ona obiekcje – Klient zaraz znajdzie
argumenty, aby przekonać nas, że ma rację.
Nie zawsze jako Klienci ujawniamy rzeczywistą przyczynę naszych obiekcji. Rzadko Klienci mówią wprost, że nie chcą wydać tyle pieniędzy na zakup danego towaru, wolą powiedzieć, że im
się on nie podoba. Aby radzić sobie z rzeczywistymi obiekcjami, często musimy uzyskać więcej
informacji. Naszym zadaniem jest dowiedzieć się, co jest sednem zastrzeżenia, co za nim stoi.
• „Z gotowością do poznania Pana priorytetów i oczekiwań!”
• „Z wiarą, że rozwiązania, jakie zaproponuję, spodobają się Panu!”
• „Mam wiele ciekawych rozwiązań. Gdyby wskazał Pan mi, od czego zacząć, będę wdzięczny!”
• „Jestem przekonany, że z czymś dla Pana ciekawym”
Aby przekonać Klienta do podjęcia decyzji na TAK, musimy dostarczyć Mu konkretnych i dopasowanych do Jego potrzeb argumentów. Ważne, aby były one powiązanie ze zgłaszanymi
przez Klienta wcześniej potrzebami.
2. Klient: Czym wasza Firma może mnie jeszcze zaskoczyć?
JAK POSTĘPOWAĆ Z OBIEKCJAMI?
• Chętnie opowiem o naszych najnowszych propozycjach biznesowych dla Firm, czy to będzie dobry trop?
• Nie bój się zarzutów Klienta. Gdy Klient mówi o zastrzeżeniach to znaczy, że produkt Go interesuje.
• Mam nadzieję, że pozytywnymi zmianami, silnie staramy się zmieniać na lepsze! Od czego chciałaby Pani, abym zaczął?
• A czym mogę dzisiaj Panią zaskoczyć, żeby trafić w Pani oczekiwania?
• Dowiedz się, jakiej potrzeby dotyczy obiekcja, zadawaj pytania, okaż zainteresowanie.
• Proponuję nowoczesne rozwiązania realizowane z uśmiechem na twarzy i z wiarą, że są one naprawdę dobre ;) Co Pan na to?
• Daj sobie i Klientowi czas, aby wszystko dokładnie wyjaśnić.
• Okazuj swoje przekonanie do proponowanego rozwiązania – jeśli sam w nie nie wierzysz, niezwykle trudno będzie Ci przekonać Klienta.
• „Nie dowie się Pan, dopóki chwilę nie porozmawiamy … ”
• Odróżniaj wątpliwości od chęci negocjowania warunków. Często Klient chce w ten sposób
uzyskać lepszą ofertę.
3. Klient: Co Pan/Pani może mi zaproponować?
• Podkreśl atuty Twojej propozycji, może przedstawiane przez Ciebie korzyści były zbyt mało
przekonujące dla Klienta.
• Mam ambitny cel, aby przekonać Pana do siebie i do mojej Firmy. Co mogę dzisiaj zrobić, aby się
do niego zbliżyć?
• Pytaj, co przekonałoby Go do podjęcia decyzji, jakich informacji potrzebuje, od czego uzależnia podjęcie decyzji.
• Im więcej wiesz, tym masz większą możliwość na znalezienie rozwiązania.
• Powiem wprost, bez Pana pomocy trudno mi mówić o konkretach, proszę mi podpowiedzieć, jaki
obszar współpracy z moją Firmą jest dla Pana na dzisiaj szczególnie ważny, wówczas chętnie
przedstawię nasze atuty.
• Nie zostawiaj żadnego zarzutu bez odpowiedzi.
• A jaką propozycję chciałby Pan usłyszeć?
• Nie traktuj obiekcji osobiście.
• Indywidualne rozwiązania, miłą obsługę i dużo pozytywnej energii… 
• Koncentruj się na możliwościach, szansach; szukaj ich aktywnie razem z Klientem.
• Staraj się przewidywać obiekcje Klienta (Klienci z tej samej grupy zgłaszają zwykle podobne
zastrzeżenia). Jeśli masz pewność, że zarzut pojawi się, to wyprzedź go i powiedz o tym Klientowi. Pamiętając przy tym, żeby zastrzeżenie zamienić w korzyść.
12
13
FINALIZACJA SPRZEDAŻY
4. Klient: Nie mam dobrego zdania na temat Firmy Lafarge,
kilka lat temu zawiodłem się na kontakcie z Wami!
• Co mógłbym zrobić, żeby tę szansę wykorzystać jak najlepiej?
Zanim zakończysz spotkanie z Klientem, sprawdź, co udało Ci się uzyskać. To bardzo ważne,
abyś pozyskał informację zwrotną ze strony Klienta. Jeśli jego ocena jest pozytywna, jeszcze silniej
utwierdzi się w przekonaniu, że Twoje propozycje były dla Niego korzystne. Jeśli nie jest szczególnie zadowolony, możesz dowiedzieć się, co zmienić następnym razem, aby zwiększyć Jego satysfakcję. W jednym i w drugim przypadku masz korzyść z zadania tego rodzaju pytania. Spróbuj!
• Co mogę zrobić, aby odpowiedzieć na Pana oczekiwania na dzisiejszym spotkaniu?
• W jakim stopniu udało mi się dziś odpowiedzieć na Pana oczekiwania?
• Dziękuję za tę informację, nie miałem świadomości o takiej sytuacji. Dokonam wszelkich starań,
aby poprzednie doświadczenia zamienić na pozytywną relację biznesową.
• Z jakim efektem kończę nasze dzisiejsze spotkanie?
• W tej sytuacji zrobię dzisiaj wszystko, aby na temat naszego spotkania miał Pan dobre zdanie!
Od czego powinienem zacząć?
• Rozumiem, że daje mi Pan jednak szansę, za co bardzo dziękuję.
• Co okazało się dla Pana szczególnie interesujące podczas dzisiejszego spotkania?
• Co powinienem zrobić w pierwszej kolejności?
• Nie jest to dla mnie dobra wiadomość i tym bardziej traktuję to spotkanie jako wyzwanie. Bardzo
Pana proszę zatem o informację, czym mógłbym dzisiaj zachęcić Pana do zmiany zdania o naszej
Firmie?
• Co udało mi się zyskać w Pana oczach po dzisiejszym spotkaniu?
Kończąc spotkanie, pamiętaj, aby:
5. Obiekcja Klienta:
��
• Gdyby miał Pan ocenić dzisiejsze spotkanie, jaką ocenę by mi Pan wystawił? W skali 1 – 10.
?
Nasze pomysły na jej pokonanie:
1. Upewnić się, czy Klient uznał spotkanie za zakończone:
• Pozwoli Pan, że się upewnię, czy jest jeszcze jakaś kwestia, o której chciałby Pan porozmawiać?
• Czy chciałaby Pani na koniec jeszcze o coś zapytać?
•��
2. Podziękować za spotkanie w sposób indywidualny, doceniając pozytywy ze spotkania:
•��
• Serdecznie dziękuję za konkretne spotkanie i cenne wskazówki oraz Pani przychylność.
• Bardzo doceniam, że wyraził Pan zgodę na nasze spotkanie i pomimo zaplanowanych 30 minut
mogliśmy rozmawiać prawie godzinę, odbieram to za dobrą monetę.
��
?
•��
•��
��
3. Zapewnij Klienta, że po wyjściu poczynione ustalenia zamienią się w plan konkretnych
działań i dołożysz szczególnych starań, aby sprawy Klienta nabrały tempa:
• Zapewniam Pana, że od razu po spotkaniu zabieram się za przygotowanie rozwiązań i ten temat
będzie dla mnie priorytetem. Osobiście skontaktuję się z Panem w przyszły poniedziałek, żeby
potwierdzić nasze kolejne spotkanie.
• Pani Prezes, zabieram się do pracy i walczę o najlepsze warunki dla Państwa! Spotykamy się
w piątek o 10.00. Życzę miłego dnia!
?
•��
•��
14
15
TELEFON 24 H – POZYTYWNE
ZASKOCZENIE PO WIZYCIE
REKOMENDACJE – „NIE TAKI
DIABEŁ STRASZNY”
TELEFON 24 H to czynność, którą warto, abyś wykonał po upływie 24 godzin po spotkaniu
z Klientem.
Jego zadaniem jest budowa relacji i zapewnienie Klienta, że uważnie Go słuchałeś i ważne dla
Ciebie są Jego potrzeby nie tylko biznesowe, ale również osobiste.
Bardzo często w trakcie rozmowy Klient ujawnia kwestie z życia prywatnego i wspomina o swoich planach, problemach, potrzebach.
TELEFON 24 H jest dla Klienta pozytywnym zaskoczeniem i dowodem na to, że myślisz o nim
i jest dla Ciebie ważny jako osoba, nie tylko jako Klient.
Jeśli możesz pomóc mu w realizacji ważnej dla Niego sprawy, zachęcamy, abyś wykonywał takie telefony, będą one dla Ciebie nieocenioną pomocą w budowaniu długoterminowych relacji
i lojalności Klienta.
Będzie on skuteczny pod warunkiem, że zastosujesz Go szczerze i autentycznie – nie powinien
stać się standardem i rutynową procedurą, bo straci swoją wartość.
PRZYKŁADY:
• Możesz poinformować Klienta o zbliżającym się koncercie, imprezie sportowej, wydarzeniu kulturalnym, które nawiązuje do zdobytych wcześniej przez Ciebie informacji.
DLACZEGO WARTO ROZMAWIAĆ Z KLIENTEM
O REKOMENDACJACH I JAK TO ROBIĆ?
W potocznym rozumieniu rekomendacje oznaczają polecenie konkretnej osoby bądź usługi. Kojarzą się z osobistym zaangażowaniem w przekonanie kogoś, do jakiegoś rozwiązania, z aktywnym
namawianiem „do”. Dobrze, o ile te skojarzenia budzą w Handlowcach pozytywne lub neutralne
emocje. Wtedy podejmują oni rozmowy na ten temat z Klientami. Traktują rekomendacje jako
skuteczne narzędzie dotarcia do nowych Klientów, jako jedną z najskuteczniejszych technik sprzedaży.
Częściej niestety bywa tak, że skojarzenia ze słowem rekomendacja są negatywne. Na pytanie:
„z czym kojarzy się uczestnikom aktywne proszenie Klienta o rekomendacje?” padają na ogół
określenia: „nachalność, akwizycja, wstyd, żebranina…”
Nic dziwnego, że z takim negatywnym nastawieniem handlowcy sami nie inicjują rozmów na
ten temat, a jeśli już, to czują się niekomfortowo, prowadzą je bez przekonania, „z pewną taką
nieśmiałością”, z oczekiwaniem, że pewnie Klientowi też się ta rozmowa nie spodoba. W efekcie
trudno im przekonać Klienta do udzielenia rekomendacji. Handlowiec zostaje z poczuciem niepowodzenia i jeszcze bardziej utwierdza się w przekonaniu: „przecież wiedziałem od początku, że
to się nie uda i miałem rację”.
• Możesz powiedzieć Klientowi o nowościach dotyczących jego zainteresowań (np. wyprzedaż
sprzętu sportowego, sprawdzone miejsce na wyjazd na narty).
Żeby „odczarować” to negatywne nastawienie do rekomendacji warto zrezygnować z nielubianego zarówno przez handlowców, jak i Klientów, pojęcia: „rekomendacje” i zastąpić je innymi,
neutralnymi zwrotami, np.:
• Przekazać kontakt do fachowca, który może np. zbudować podjazd przed domem Klienta, jeśli
o tym wspomniał.
• Prośba o pomoc w dotarciu do nowych Klientów.
Pamiętaj, że Telefon 24 h ma być z założenia niesprzedażowy. Ma wzbudzić jedynie pozytywne
zaskoczenie związane z troską/ pamięcią o Kliencie.
• Pomoc Klientom w dotarciu do sprawdzonych fachowców.
• Podpowiedź, komu warto zaprezentować korzystne rozwiązania i produkty.
• Sposób na nawiązanie skutecznej współpracy w zakresie korzystania z naszych produktów.
TWOJE POMYSŁY NA TELEFON 24H:
• ��
• ��
• ��
Szukaj nowych, kreatywnych pomysłów, które sprawią,
że zostawisz swoją konkurencję daleko w tyle!
Walcz o swoich Klientów i pozytywnie ich zaskakuj!
16
17
JAK W PRAKTYCE MOŻE WYGLĄDAĆ TAKA ROZMOWA?
ALBO, JEŚLI MOŻNA SOBIE POZWOLIĆ NA ZWROTY
MNIEJ FORMALNE, NP:
Oczywiście Handlowcy świetnie wiedzą, że nie zawsze i nie z każdym Klientem warto rozmawiać o rekomendacjach, warunek podstawowy to zadowolenie Klienta nie tylko z produktu, ale
przede wszystkim z obsługi przez tego Handlowca.
• „Wciąż poszukuję nowych Klientów, już sam nie wiem skąd ich brać… może Pan coś słyszał…?”
• „Pan ma tyle kontaktów, no niech mi Pan pomoże z tymi swoimi znajomymi, z kim mogę się
spotkać…?”
Dobra relacja, sympatia do Handlowca jest tu kluczowa, ponieważ prosi on o polecenie nie tylko
Firmy i Jej produktów, ale głównie Jego, jako osoby kompetentnej i godnej zaufania.
Dla efektywności rozmów rekomendacyjnych ważne jest zrozumienie przez Handlowca, co konkretnie może uzyskać od Klienta, rozmawiając z Nim o poleceniach.
Rozmowę z Klientem, który spełnia te warunki, zamiast budzącego negatywne emocje u Handlowca i Klienta, pytania: „czy mogę prosić o rekomendację, polecenie moich usług”, lepiej zacząć inaczej, np:
W tym ujęciu każda informacja, wskazówka, którą przekaże nam Klient, a która ułatwia dotarcie
do nowego Klienta, może być traktowana jako wynik rozmowy na temat rekomendacji.
• „Panie X, mam nadzieję, że nasza współpraca jest już na takim etapie, że mogę pozwolić sobie
na porozmawianie z Panem o możliwości rozszerzenia współpracy również z Pana partnerami
biznesowymi, znajomymi…?”
• „Bardzo cenię Pana pozycję i szerokie kontakty. Będę wdzięczny za podpowiedź, wskazówki, które
ułatwią mi spotkanie z nowymi Klientami…”
• „…chciałbym mieć więcej takich solidnych Klientów, jak Pan. Proszę o pomoc, z kim warto się
spotkać, żeby zaprezentować nowe, korzystne rozwiązania?”
Rozszerzenie rekomendacji na kilka poziomów pozwala elastycznie dostosować zachowanie Handlowca do reakcji Klienta na prośbę o rekomendacje. Handlowiec, dbając o relacje z Klientem, ma
jednocześnie poczucie, że zrobił wszystko, aby uzyskać od Klienta tyle ważnych informacji, ile ten
gotów był przekazać. Model ten daje wybór, różne pomysły, co mówić, o co prosić, tak by w zależności od sytuacji, dbając o dobrą relację z Klientem, jednocześnie zrobić wszystko, by maksymalnie zrealizować cel, jakim jest dotarcie do nowego Klienta.
Po poziomach rekomendacji można elastycznie poruszać się bądź to pogłębiając swoją prośbę,
bądź stopniowo ją zmniejszając w zależności od gotowości Klienta do współpracy.
• „…a swoją drogą pamięta Pan, jak zaczęła się nasza współpraca? Dostałem do Pana kontakt od
Pana X”.
• „Dziś już nikt nie korzysta z niesprawdzonych fachowców, z kim z Pana znajomych mógłbym się
spotkać, aby opowiedzieć o…?”
• „Pozwoli Pan, że zapytam, kto z Pana znajomych, partnerów biznesowych byłby zainteresowany
nawiązaniem współpracy z moją Firmą…?”
• „Panie X, dziś chcę porozmawiać z Panem o ogromnie ważnej dla mnie sprawie, chcę Pana poprosić o pomoc w skontaktowaniu się z…”
• „Panie X, coraz trudniej jest pozyskać tak dobrych Klientów jak Pan, poszukuję nowych partnerów do współpracy biznesowej, czy mógłbym prosić Pana o pomoc…?”
18
19
CO MOŻNA UZYSKAĆ OD KLIENTA
W ROZMOWIE NA TEMAT REKOMENDACJI?
DLACZEGO WARTO ROZMAWIAĆ
O REKOMENDACJACH?
WIELOPOZIOMOWY MODEL REKOMENDACJI:
Poziom I – minimum
Ten poziom rekomendacji to każda informacja ułatwiająca Handlowcom dotarcie do nowego
Klienta. Jeśli Handlowiec dostał „jedynie gołe dane”, czyli imię, nazwisko, numer telefonu, adres
mailowy do nowej osoby, to już bardzo ułatwia mu to pracę, ponieważ oszczędza jego czas i koszty
wyszukania tych danych w dostępnych bazach danych, często nieaktualnych / złe numery telefonów.
Poziom II
Klienci często, dając kontakt do nowego Klienta, zastrzegają: „ale proszę nie mówić od kogo ma
Pan ten numer telefonu, proszę się na mnie nie powoływać.” Na tym poziomie oczywiście zapewniamy Klienta, że będzie, jak sobie życzy, dziękujemy za kontakt i prosimy o wszelkie dodatkowe,
specyficzne informacje na temat tej osoby, jej oczekiwań, np. „Oczywiście nie będę się na Pana
powoływał. Bardzo dziękuję za pomoc, gdyby zechciał mi Pan jeszcze podpowiedzieć, jak powinienem przygotować się do kontaktu z tą osobą?”
Poziom III
Korzyści z prowadzenia rozmów na temat rekomendacji jest wiele:
• Większa efektywność sprzedażowa kontaktów z rekomendacji.
• Większa pewność siebie Handlowca podczas pierwszego kontaktu z Klientem z polecenia.
• Szybsze i tańsze dotarcie do nowych Klientów z dużym potencjałem.
• Zwiększenie otwartości i swobody w kontakcie, które wzmacniają relacje z Klientami.
Często Klienci dają kontakt do znajomych mówiąc: „OK, tu ma Pan namiary, ale ja Go do niczego nie będę namawiał, to już Pana robota, nie chcę, żeby potem miał do mnie pretensje”. I znowu
jak poprzednio „bierzemy, ile dają” i schodzimy na kolejny poziom, mówiąc np. „Oczywiście, to
moja rola, aby Pana znajomy był zadowolony ze spotkania i z propozycji, jakie Mu przedstawię…
Bardzo dziękuję za te dane kontaktowe i jeszcze mam małą prośbę, jeśli zechciałby Pan uprzedzić
mój telefon?”
Poziom IV
• Weryfikacja jakości i efektywności posiadanych relacji z Klientami.
• Rozwijanie kompetencji zawodowych Handlowca, a zatem zwiększanie również ich wartości
finansowej dla pracodawcy.
Uświadomienie tych korzyści wpływa na pozytywną zmianę w zaakceptowaniu przez Handlowców rozmów o rekomendacjach jako naturalnego kroku w budowaniu relacji Klient – Lafarge,
która jest korzystna dla obu stron.
Kiedy Klient nie ma takiej pozycji, albo nie chce decydować za innych; jednak jest bardzo chętny
do pomocy, zadowolony, lubi nas. Oprócz kontaktu do nowych Klientów pamiętaj, by zaangażować Go, poprosić o pomoc w pozytywnym nastawieniu Go do spotkania i podjęcia współpracy.
Np. mówiąc: „Bardzo dziękuję za ten kontakt, a przede wszystkim cieszę się, że tak pozytywnie
ocenia Pan naszą współpracę. Będę wdzięczny, jeśli powie Pan Panu X, co Pana przekonało, z czego Pan jest zadowolony…, proszę szepnąć o mnie dobre słowo”.
Poziom V – najwyższy
Wymarzona sytuacja dla Handlowca to ta, kiedy prosi on Klienta o rekomendacje, a Klient nie
dość, że życzliwy, chętny do współpracy, to – co najważniejsze – ma tak wysoką, uprzywilejowaną
pozycję, że może wydać innym (np. kontrahentom, zależnym podmiotom) polecenie: „to ma być
Twoja Firma…, zadzwoni do ciebie Handlowiec… załatw to z nim”.
20
21
▶ 3 moduł
Zarządzanie czasem
w pracy Handlowca
22
23
METODA 4 x P – PRAKTYCZNY SPOSÓB NA
ZARZĄDZANIE CZASEM DLA HANDLOWCA
5 TYPÓW ZARZĄDZANIA SOBĄ W CZASIE:
1 – PREDYSPOZYCJE – zarządzanie czasem to:
• Świadomość własnych predyspozycji, zasobów, mocnych stron i osobistego stylu pracy oraz
umiejętność wykorzystywania ich w codziennej realizacji zadań.
Zadowalać
innych
• To wiedza na temat potrzeb mojego organizmu, jak wygląda krzywa osobistej wydajności i jak
zarządzać swoją energią.
Nie dać się
Dać z siebie
wszystko
Być
perfekcjonistą
Pospieszyć się
Typ 1: Zadowalać innych
• To dieta i aktywność fizyczna, to sen i wypoczynek.
Mocne strony:
• nastawiony na współpracę
• na pierwszym miejscu stawia potrzeby innych i chętnie pomaga wszystkim
• unika konfliktów
• jest dyspozycyjny
2 – PRIORYTETY – zarządzanie czasem to przede wszystkim:
• Umiejętność określenia tego, co jest ważne, zarówno z perspektywy Firmy, Klienta, jak i współpracowników oraz odważne podejmowanie decyzji w kierunku realizacji priorytetów.
• To umiejętność koncentrowania się na sprawach najwyższej wagi i asertywna obrona swojego
czasu i zaangażowania w sprawy nieistotne.
• To balans pomiędzy życiem osobistym a pracą.
Ma trudności z:
• asertywnością (głównie z asertywną odmową)
• identyfikacją własnych potrzeb i umiejętnością obrony swoich praw w sytuacjach
społecznych
• ustalaniem priorytetów osobistych,
zawodowych i trzymaniem się ich
Typ 2: Nie dać się
3 – PLANY – zarządzanie czasem to:
• Umiejętność zamieniania celów na konkretne plany i harmonogramy ich realizacji. To korzystanie z technik organizowania i planowania zadań.
Mocne strony:
• dobrze sobie radzi w sytuacjach kryzysowych (idealny wtedy, gdy inni panikują)
• lubi wyzwania i chętnie je podejmuje
• ma silne poczucie obowiązku połączone
z dużą wytrwałością
• To umiejętność poszukiwania najlepszych metod na realizację poszczególnych zadań.
• To optymalizacja kosztów i zasobów potrzebnych do realizacji zadań.
4 – PRZYZWYCZAJENIA – to przede wszystkim:
• Umiejętność tworzenia dobrych nawyków, pomocnych w efektywnym gospodarowaniu swoim czasem, np. nie odkładaj spraw ważnych na później, co możesz zrobić od razu, zrób to! To
korzystanie z narzędzi, systemów pomocnych w realizacji codziennych czynności.
Ma trudności z:
• realną oceną własnych możliwości i zasobów
• asertywnością (głównie z wyrażaniem
próśb i odmawianiem)
• delegowaniem
• wyrażaniem emocji, dbaniem o emocjonalny komfort w pracy, m.in. sposoby odreagowywania stresu
• To konsekwencja w realizacji planu pomimo pojawiających się trudności, zmian.
• To elastyczność w podejmowaniu decyzji o zmianie przyzwyczajeń – jakie sytuacje wymagają
zmiany nawyków, kiedy standardowe rozwiązania nie przyniosą najlepszego efektu.
24
25
UWZGLĘDNIJ KRZYWĄ WYDAJNOŚCI
Typ 3: Dać z siebie wszystko
Mocne strony:
• typ lidera zmian –inicjuje działania, zaraża
pomysłami innych i angażuje ich w nie
• posiada duży entuzjazm na początku zadania
• łatwo znajduje rozwiązania problemów –
nie ma dla niego rzeczy niemożliwych
• jest szybki w działaniu
Ma trudności z:
• planowaniem poszczególnych działań
w drodze do realizacji celów
• trzymaniem się harmonogramu działań,
przekracza terminy
• kończeniem zadań i projektów oraz kontrolą efektów
Typ 4: Być perfekcjonistą
Mocne strony:
• bardzo dokładnie i rzetelnie wykonuje powierzone mu zadania
• jest dokładny i dba o szczegóły
• potrafi skutecznie organizować pracę
• łatwo przewiduje ewentualne trudności
i dzięki temu potrafi im zapobiegać
Ma trudności z:
• ustalaniem priorytetów
• terminowym wykonaniem zadań
• delegowaniem
• oceną, co jest potrzebne, a co niepotrzebne,
i pozbywaniem się spraw nieistotnych
Typ 5: Pośpieszyć się
Mocne strony:
• potrafi wykonać pracę w krótkim terminie
• mobilizuje się pod presją czasu - dobrze
czuje się, pracując w stresie
• potrafi pracować w szybkim tempie
• ma zdolność szybkiego myślenia
Ma trudności z:
• fazą przygotowań – rozplanowywaniem
poszczególnych zadań w czasie
• trzymaniem się ustalonego harmonogramu
realizacji poszczególnych zadań
• komunikacją (szczególnie aktywnym słuchaniem)
• kontrolą jakości pracy
Szczyt wydajności występuje przed południem. Tego poziomu nie da się już po raz drugi osiągnąć
w ciągu reszty dnia.
Po południu występuje ogólnie znany poobiedni spadek wydajności, zwalczany jednak przez niektóre osoby za pomocą mocnej kawy, co jednak prowadzi do wydłużenia czasu jego trwania.
Po kolejnym wzroście wydajności wczesnym wieczorem krzywa wydajności stale opada, by wreszcie kilka godzin po północy osiągnąć absolutnie najniższy punkt.
26
27
PILNE KONTRA WAŻNE
– czyli co wybrać do fazy realizacji?
W
A
Ż
N
O
Ś
Ć
Dwight D. Eisenhower słynął nie tylko z wybitnej inteligencji, ale również, a może przede
wszystkim, ze świetnego zarządzania własnym czasem.
Jest on twórcą tzw. Macierzy Eisenhowera nazywanej również Polem/ Siatką/ Systemem/ Kwadratem Eisenhowera. Popularna jest również nazwa – Matryca Priorytetów.
PILNE
I = konieczność
• ważne, zaplanowane zadania
• istotne spotkania
• sytuacje kryzysowe
• zadania zlecone przez przełożonych/
Klientów
• wizyta u dentysty z bolącym zębem
• wizyta w szkole, gdy nasze dziecko
pobiło kolegę
NIEPILNE
II = wartość dodana
• planowanie i wdrażanie zmian, innowacji
• uczenie innych nowych kompetencji
• rozwój własny, inspiracja
• zapobieganie kryzysom
• budowanie relacji z ważnymi osobami
• dbanie o własne zdrowie – wizyta
kontrolna u dentysty
III = złuda bycia niezastąpionym
• raporty, analizy, zestawienia, z których nic nie wynika, a są potrzebne
komuś na cito
• niezaplanowane spotkania, w których nasza obecność nic nie wnosi
NIEWAŻNE
• poprawianie zadań, które są już wystarczająco dobre
• wiele zwykłych zajęć, które uważamy, że zrobimy najlepiej na świecie,
a może z powodzeniem wykonać je
ktoś inny
IV = pożeracze czasu
• nieistotne telefony, maile, spotkania
• puste przyjemności, np. TV oglądana tak jak leci
• niekończące się spotkania i rozmawianie na nich o niczym
• Facebook, przeglądanie internetu,
gry komputerowe
• poszukiwanie rzeczy w bałaganie
WAŻNE
ZADANIA
ważne / mało
pilne
ZADANIA
ważne / pilne
ZADANIA
mało ważne
/ mało pilne
ZADANIA
mało ważne / pilne
PILNOŚĆ
W
A
Ż
N
O
Ś
Ć
Rozłóż na mniejsze
zadania
Zaplanuj realizację
Zrób teraz
Zrób osobiście
Deleguj je
Wyrzuć do kosza
Znajdź długoterminowe
rozwiązanie, które Cię
od nich uwolni
PILNOŚĆ
28
29
UZALEŻNIENIE OD SPRAW PILNYCH
ZASADA PARETO
W większości firm działalność oparta jest głównie na przebywaniu w ćwiartce I, III, a nawet IV. Powszechnie niedoceniana jest ćwiartka II, czyli sprawy ważne, acz niepilne. Jeżeli zbyt duża ilość zaniedbanych spraw z tego obszaru stanie się jednocześnie pilna i zacznie „krzyczeć”, to nie jesteśmy
w stanie wszystkim im sprostać – łatwo o złą decyzję, stres, nawet załamanie. Naszą efektywność
i skuteczność wypracowujemy tak naprawdę tylko w II ćwiartce, gdzie dewizą jest: „najpierw
rzeczy najważniejsze”. Reguła 80/20
Skuteczne zarządzanie sobą w czasie polega na eliminowaniu z życia „pożeraczy czasu” oraz
„złudy bycia ważnym i niezastąpionym”, ograniczaniu do minimum „konieczności”, a koncentrowaniu się na „powiększaniu zdolności”.
Czyli wyszukanie w życiu zawodowym i prywatnym 20% działań, aktywności, które odpowiadają
za 80% naszych sukcesów, rezultatów i przyznanie im najwyższego priorytetu oraz poświęcanie na
nie największej ilości czasu i energii.
• 20% klientów lub towarów daje 80% obrotów
• 20% błędów w produkcji powoduje 80% braków
• 20% gazety zawiera 80% wiadomości
• 20% czasu posiedzeń przynosi 80% ustaleń
• 20% papierkowej roboty umożliwia 80% sukcesu w pracy
ANALIZA ABC
Zadania A – priorytety – to najważniejsze zadania, które realizują Twoje strategiczne cele. Wymagają one Twojego największego zaangażowania i wydajności, nie mogą być odkładane i delegowane;
Diagram Pareto
100
100
Zadania B – to zadania o niższym poziomie ważności niż pilności; na ogół to czynności, które
może realizować inna osoba i które wymagają bardziej kontroli niż wykonywania ich osobiście;
Nieznaczące
Wiele
%
Zadania C – to zadania rutynowe o niskim poziomie ważności; wielokrotnie wpływają one na
efektywności naszej pracy, ale często pochłaniają nam dużo czasu; jeśli jest to możliwe, najlepiej
wyrzucać je ze swojego kalendarza.
Znaczące
Mało
20
Klienci
30
31
80
%
Sprzedaż
4 GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
PIERWSZA GENERACJA
Charakterystycznym atrybutem tej generacji są listy spraw do załatwienia. Wypisane są na niej
kolejne zadania, a metoda polega na realizacji i wykreślaniu zadań. Takie zarządzanie czasem powoduje, że pod koniec dnia mamy pewną ilość zrealizowanych zadań, a te niezrealizowane są
przepisywane na następny dzień.
DRUGA GENERACJA
Atrybutem tej generacji jest kalendarz – narzędzie, które pozwala nie tylko zapisywać sprawy do
załatwienia, ale też szacować czas ich trwania.
Pierwszy kalendarz w formie książkowej powstał około dwieście lat temu. Zrobił go John Leets, a
jego potomek opowiadał, że ludzie nie mogli nadziwić się, dlaczego pradziad wydrukował pustą
książkę, bo do tego czasu zapisywano tylko przeszłość.
PIĘĆ POWSZECHNIE STOSOWANYCH
USPRAWIEDLIWIEŃ DLA NIEPLANOWANIA:
• Nie mam czasu na planowanie.
• Wiem dobrze, co mam robić. Po co zawracać sobie głowę planowaniem.
• W moim przypadku planowanie nie zdaje egzaminu, ze względu na zbyt wiele zakłóceń i ingerencji czynników zewnętrznych.
• Długa lista spraw do załatwienia działa na mnie obezwładniająco.
• Nie potrafię planować właściwie.
CO POMAGA ZAMIENIAĆ CELE W REZULTATY:
TRZECIA GENERACJA
W trzeciej generacji pojawia się wyznaczanie priorytetów i kontrolowanie realizacji poszczególnych czynności.
Prawo Parkinsona
Przynależna tej generacji matryca Eisenhowera ułatwia selekcję i racjonalne planowanie codziennych zadań.
„Przeznaczmy mniej czasu na wykonanie danego zadania, wówczas szybciej je wykonamy”.
„Praca wypełnia cały czas przeznaczony na jej wykonanie”.
Wielki przemysłowiec Charles Schwab poprosił konsultanta – Ivy’ego Lee – aby ten znalazł mu
sposób radzenia sobie z wszystkimi zajęciami, który popychałby jego biznes naprzód. Lee dał mu
prostą radę – zrób listę spraw do zrobienia, zaznacz, która jest najważniejsza i zajmuj się nią tak
długo, aż ją załatwisz.
Ile powinno trwać efektywne spotkanie zespołu?
Lee poprosił, by po miesiącu Schwab zapłacił mu za tę poradę tyle, ile uzna za stosowne.
Ważne – nie ilość czasu, ale jakość wspólnej pracy decyduje o jej efektach!
Jeśli założysz sobie, że daną pracę wykonasz w określonym czasie, to pracujesz w znacznie większym skupieniu i z większą konsekwencją eliminujesz wszystko, co zakłóca tę pracę.
Otrzymał czek w wysokości 100.000$.
CZWARTA GENERACJA
To zarządzanie sobą w czasie, czyli koncentrowanie się na tym obszarze, który obejmuje tzw. II
ćwiartkę Eisenhowera. Charakterystyczne dla tego podejścia jest:
• Branie odpowiedzialności za efekty własnych działań;
• Formułowanie własnych wartości według indywidualnych potrzeb i celów;
• Pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji;
• Energia do działania wynikająca życiowego balansu;
• Wyznaczanie celów;
• Układanie tygodniowych planów działania;
• Spójność w chwilach podejmowania decyzji.
32
33
REGUŁA 60 / 40
„EFEKT PIŁY”
TWÓJ CZAS POWINIEN SKŁADAĆ SIĘ Z TRZECH BLOKÓW:
Człowiek oderwany od wykonywanego zadania nawet na krótko potrzebuje dodatkowego czasu
na rozkręcenie się i ponowne wciągniecie do pracy.
Po dodaniu wszystkich straconych chwil stwierdzamy, że w ten sposób marnujemy do 28% naszego czasu.
Sprawy nieoczekiwane
(zakłócenia, złodzieje czasu)
Zajęcia zaplanowane
20 %
20 %
(plan dnia)
60 %
WYDAJNOŚĆ
Działania spontaniczne i społeczne
W praktyce więc dzień roboczy o długości 8 godzin powinien być zaplanowany na około 5 godzin.
Nie znaczy to, że planujemy od 9.00 do 14.00, a o reszcie dnie nie myślimy. Planujemy tzw. „kawałkami czasu”, tzn. od 9.00 do 12.00 (3 godz.) planujemy czynności, których wykonanie zajmie nam
ok. 2 godzin. Pozostała godzina zostanie pochłonięta przez 40% czynności niezaplanowanych
i spontanicznych.
Zewnętrzne „pochłaniacze czasu”:
• Nieprecyzyjne określenie obowiązków
• Zmiany priorytetów
• Rozmowy telefoniczne
• Spotkania
• Odszukiwanie informacji
• Korespondencja
• Przerwy wymuszone przez inne osoby
PRZERWY W PRACY
CZAS
Wewnętrzne „pochłaniacze czasu”:
• Nieumiejętność mówienia „nie”
• Wykonywanie czynności, które nie należą do naszych obowiązków
• Odkładanie spraw na później
• Zwlekanie z rozpoczęciem zadania z powodu lęku przed porażką
• Nierealistyczne planowanie czasu
• Niezdecydowanie
• Uleganie pokusom (internet, przedłużanie przerw)
• Brak komunikacji
• Brak dyscypliny
34
35
DOBRE NAWYKI ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM CZASEM
DWIE METODY ZARZĄDZANIA SOBĄ W CZASIE
• „cichy czas”
METODA NAGRODY – jeśli uda Ci się wykonać zaplanowane zadania danego dnia, tygodnia –
daj sobie nagrodę!
• „blokowanie czynności”
METODA KONTROLI – znajdź kogoś, z kim będziecie się nawzajem motywować do efektywnego zarządzania czasem, np. ustalając wspólnie terminy na wykonanie zadań lub umawiając się
na zaprezentowanie efektów pracy.
• traktowanie niepowodzeń jako cennych lekcji
SŁONIOWE ZADANIA
• niepowtarzanie tych samych błędów po raz drugi
• Słoniowe zadania to zadania, które są tak duże, że sama ich wielkość może obezwładnić.
• ustalenie godzin na rutynowe zajęcia
• Słoniowe zadania szczególnie zachęcają do stosowania wewnętrznych pochłaniaczy czasu.
• planowanie na piśmie
• Podziel słoniowe zadanie na szereg mniejszych zadań.
• ustalanie odpowiednio krótkich terminów wykonania dla każdego zadania
• Dokładnie zaplanuj w czasie realizację każdego z mniejszych zadań.
• nieodkładanie na później spraw trudnych lub niemiłych
• Nie zapomnij o nagrodzie po zrealizowaniu każdego z mniejszych zadań!
• ustalanie deadline’ów (z innymi lub z samym sobą) i trzymanie się ich
• niepoświęcanie czasu rzeczom nieważnym
PLANOWANIE PRZERWY W PRACY
• kończenie zadań, doprowadzanie spraw do końca
• Przerwa nie jest stratą czasu!
• Przerwa to uzupełnianie energii.
• używanie kalendarza zamiast ufania własnej pamięci
• Brak przerw zmniejsza koncentrację; ciągła praca zwiększa liczbę błędów.
• asertywność- umiejętność odmawiania
• Badania medyczne wykazały, że wypoczynek ma największą wartość po około 1 godzinie pracy.
• planowanie metodą SMART
• Przerwa nie powinna trwać dłużej niż 10 minut.
• Nasz umysł pracuje siłą inercji (rozpędu).
• Mózg nie może być „wyłączony” na rozkaz.
• Efekt regeneracyjny przerw można znacznie zwiększyć przez dotlenienie i ruch.
• Przerwy muszą być regularne, ale krótkie.
36
37
ZNAJDŹ CZAS NA:
NIE ODKŁADAJ ZDOBYTEJ WIEDZY NA PÓŹNIEJ
ZAPLANUJ, CO WPROWADZISZ OD JUTRA (METODA, NAWYK, NARZĘDZIE):
• ��
ZNAJDŹ CZAS NA PRACĘ – TO CENA SUKCESU
• ��
ZNAJDŹ CZAS NA MYŚLENIE – TO ŹRÓDŁO SIŁY
• ��
ZNAJDŹ CZAS NA ZABAWĘ – TO TAJEMNICA MŁODOŚCI
• ��
• ��
ZNAJDŹ CZAS NA CZYTANIE – TO PODSTAWA WIEDZY
• ��
ZNAJDŹ CZAS NA UPRZEJMOŚĆ – TO BRAMA DO PRZYJAŹNI
ZNAJDŹ CZAS NA MARZENIA – TO DROGA DO GWIAZD
ZNAJDŹ CZAS NA MIŁOŚĆ – TO PRAWDZIWA URODA ŻYCIA
ZNAJDŹ CZAS NA RADOŚĆ – TO MUZYKA DUSZY
38
39
40

„Jak skutecznie cementować współpracę z Klientami”

Transkrypt

Podobne dokumenty

Bez nazwy

5. Przedsiębiorczość i finansowanie innowacji • ocena potencjału

Nowy produkt

Nowy produkt

rejestr RD - Wrota Wielkopolski

D em lub miód (25) Pieczywo (100), bułka pszenna (45, )masło

Nowy produkt

La Boheme - recital Klementyny Umer i Jacka Bończyka

zapisz - PRACA-TYMCZASOWA.PL

cennik - Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu