Kielecki case kryzysowy

Kielecki case kryzysowy
Marek Sieczkowski
Nie tak dawno byliśmy świadkami jednego z najpowaŜniejszych kryzysów w polskiej
komunikacji miejskiej. Od 14 sierpnia br., w wyniku braku porozumienia z Prezydentem
Miasta, załoga Miejskiego Przedsiębiorstwa Komunikacyjnego w Kielcach (MPK) rozpoczęła
strajk pod hasłem „Dość złodziejskiej prywatyzacji kosztem pracowników”. W perspektywie
przejęcia miejskiej spółki przez międzynarodowy koncern Veolia Transport Polska (Veolia),
pracownicy domagali się gwarancji pakietu świadczeń socjalnych, w tym pewności
zatrudnienia, godziwej płacy oraz odnowy taboru. Osiemnastego dnia protestu zawarto
porozumienie, MPK przekształcono w spółkę pracowniczą i zagwarantowano jej monopol na
rynku kieleckiej komunikacji miejskiej.
Kielecki kryzys oraz jego przebieg jest ciekawym case’em obrazującym rozwój sytuacji
kryzysowej oraz konieczność prowadzenia działań public relations (jakie efekty moŜe
przynieść zaniechanie działań komunikacyjnych). Były rozmowy, lobbing, mediacje, strajk,
plotki, obrzucanie się epitetami, konferencje prasowe, zastraszanie, rozwiązania siłowe. Z
lokalnego nieporozumienia powstał ogólnopolski strajk, w który zaangaŜowały się
opiniotwórcze media a takŜe liczne autorytety.
W
kieleckim
kryzysie
były
trzy
strony
konfliktu:
dwie
prowadzące
działania
PR: pracownicy MPK i Urząd Miasta Kielce oraz trzecia – Veolia. To właśnie Veolia, gdyby
prowadziła skutecznie działania z zakresu public relations byłaby dziś jedynym operatorem
komunikacji miejskiej w Kielcach. Mimo zaangaŜowania w konflikt (np. organizacja
komunikacji zastępczej) przegrała batalię o MPK. Dlaczego?
Veolia przegapiła ogromną szansę stania się rozjemcą stron konfliktu, pozyskania
przychylności mieszkańców, a więc przyszłych swoich klientów. Co więcej, nie dość, Ŝe
zmarnowała tę szansę to jeszcze zaangaŜowała się w konflikt występując po jednej ze stron
(organizując komunikację zastępczą). Zanim Veolia przystąpiła do działań zmierzających do
przejęcia kieleckiego MPK powinna przygotować plan działań komunikacyjnych. NaleŜało
określić grupę docelową działań public relations. Urząd Miasta? Prezydent Kielc? – słusznie,
w końcu to on jest decydentem jeŜeli chodzi o organizację komunikacji miejskiej. Niestety,
zapomniano o innych równie waŜnych grupach docelowych: pracownikach MPK,
mieszkańcach jak i o mediach.
Veolia powinna poznać pracowników przejmowanego przedsiębiorstwa; ich realia, pracę,
opinie na temat prywatyzacji przedsiębiorstwa, jak są zorganizowani, skąd czerpią wiedzę i
komu ufają, jakimi kanałami komunikacyjnymi moŜna do nich dotrzeć. NaleŜało zdefiniować
obawy pracowników, wytłumaczyć zmiany i pokazać ich cel oraz korzyści z nich płynące.
Działania komunikacyjne naleŜało równieŜ skierować do mieszkańców – pasaŜerów. Nie
zrobiono tego – jak duŜy to błąd moŜna było obserwować podczas wspierania protestujących
oraz w momencie uruchomienia komunikacji zastępczej (zaczepki kierowców, dewastacja
pojazdów itp). Ostatnią grupa, z jaką Veolia powinna się komunikować, to media, z których
relacji strony konfliktu zdobywały swoją wiedzę. To media przedstawiały sytuację i ją
komentowały. Czy Veolia komunikowała się z dziennikarzami? W relacjach prasowych,
radiowych czy teŜ telewizyjnych nie było wypowiedzi przedstawicieli Veolii. Trudno się
dziwić, skoro w strukturach tej firmy nie ma rzecznika prasowego.
Planując działania public relations naleŜy równieŜ określić przekazy i techniki, czyli treści i
formy jakimi będziemy się komunikować. Veolia „nie odrobiła tego zadania” – nie było
przekazów, nie było komunikatów, w efekcie nie było komunikacji. Veolia powinna jasno,
wyraźnie i głośno powiedzieć, dlaczego chce przejąć MPK Kielce. W wyniku braku
komunikacji Veolii powstało wiele plotek, nieporozumień, przekłamań w kontekście
prywatyzacji komunikacji miejskiej w Kielcach. Przykład? Jednym z postulatów kierowców
MPK była gwarancja zatrudnienia. Veolia chciała przejąć komunikację miejską w Kielcach,
aby prowadzić przewozy, a nie po to, aby ją zlikwidować – tak więc 90% załogi pracowałoby
u nowego właściciela. Co więcej, aby skutecznie wykonywać działania powierzone przez
Urząd Miasta, trzeba mieć tabor oraz ludzi, których najprościej i najtaniej pozyskać z
przejętego właśnie przedsiębiorstwa.
Drugie nieporozumienie to odnowa taboru. Oczywiste jest, Ŝe efektywniej jest prowadzić
działalność przewozową nowymi pojazdami. Veolia, z racji swojej wielkości i moŜliwości
finansowych, byłaby w stanie szybciej kupić nowe autobusy niŜ spółka miejska. To duŜy atut
na rzecz prywatnego przewoźnika, o którym nikt nie wspomniał.
Trzecie to „know-how” – czyli doświadczenie. Oczywiście, braku odpowiedniej wiedzy nie
moŜna zarzucić MPK Kielce, jednakŜe naleŜy mieć świadomość, Ŝe jest ona zdecydowanie
mniejsza niŜ Veolii. Międzynarodowy koncern, działający w róŜnych warunkach, ma
zdecydowanie większe kompetencje, a jego menedŜerowie są lepiej przygotowani do
wykonywania funkcji.
Reasumując, w procesie prywatyzacji zabrakło komunikatów Veolii dotyczących przyszłości
MPK Kielce. To spowodowało niewiedzę pracowników, mieszkańców oraz mediów i
spotęgowało strach przed zmianami. Wystarczyło pokazać zmiany, jakie zaszły w Tczewie po
sprywatyzowaniu komunikacji miejskiej. Bezspornie konflikt wygrali pracownicy MPK
Kielce, którzy pokazali jak bardzo są potrzebni w prawidłowym funkcjonowaniu miasta, Ŝe są
niezastąpieni, zintegrowani oraz cieszą się przychylnością mieszkańców. MPK Kielce
zagwarantowało sobie monopol i stało się spółką pracowniczą. Teraz nie będzie odwaŜnych
aŜeby ich sprywatyzować.
Marek Sieczkowski
specjalista ds. public relations, mgr inŜ. logistyki i technologii transportu. Praktyczne
doświadczenia zdobywał w: Gazecie Wyborczej, Agencji RPR Group, Wincanton, Miejskich
Zakładach Autobusowych w Warszawie, Tramwajach Warszawskich, Grupie PKP, Zarządzie
Transportu Miejskiego w Warszawie.
[email protected]