Znaczenie kapitału ludzkiego dla rozwoju firmy

Kluczowe
czynniki sukcesu
Dodatek specjalny
Poniedziałek 29 października 2012
Znaczenie kapitału
ludzkiego dla rozwoju firmy
Wraz z postępującą globalizacją świata biznesu wzrasta jego konkurencyjność
i nieprzewidywalność, a budowanie firmy, która z powodzeniem funkcjonuje na rynku, staje się coraz większym wyzwaniem.
Aby odnieść sukces w perspektywie długoterminowej, przedsiębiorstwa muszą nieustannie inwestować w innowacje,
ewoluować i się przekształcać. Dwa najważniejsze czynniki, od których zależy przyszłość organizacji w obecnym otoczeniu
biznesowym, to jakość kapitału ludzkiego oraz sposób zarządzania zasobem potencjalnych pracowników
B
adanie przeprowadzone przez
Boston Consulting
Group, czołową
firmę doradztwa
stra te gicz ne go,
pokazuje, że przedsiębiorstwa
o „wysokim poziomie kompetencji” w zakresie podstawowych praktyk HR osiągają nawet 3,5-krotnie większy wzrost
przychodów i dwukrotnie wyższe marże w porównaniu
z mniej „wykwalifikowanymi”
w tym zakresie firmami. Również z badania PwC poświęconego firmom odnoszącym największe sukcesy na dzisiejszym
rynku jasno wynika, że organizacje, które dążą do osiągnięcia
zrównoważonego wzrostu, muszą na trwałe włączyć zarządzanie kapitałem ludzkim do swojej
strategii biznesowej.
Jednakże wyniki nowego
globalnego badania ponad 300
przedstawicieli wyższej kadry
zarządzającej (dyrektorów generalnych, finansowych i personalnych) przeprowadzonego
przez Economic Intelligence
Unit na zlecenie American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) oraz Chartered
Institute of Management Accountants (CIMA) wskazują, że
przedsiębiorstwa nie są w stanie osiągnąć założonych poziomów wydajności i wykorzystać
okazji do dalszego wzrostu właśnie na skutek nieodpowiedniego zarządzania kapitałem
ludzkim.
W podsumowującym badanie raporcie Chartered Global Management Accountant
(CGMA) „Talent pipeline draining growth: connecting human capital to the growth agenda” odnotowano, że zaledwie 41 proc. członków kierownictwa przedsiębiorstw przekonanych jest, iż strategia
zarządzania kapitałem ludzkim
rzeczywiście stanowi integralną część strategii ich organizacji. Szczególnie niepokojącym
wynikiem badania jest to, że
większość członków ścisłego
kierownictwa nie tylko różni się
między sobą w ocenie najważniejszych aspektów zarządzania talentami, lecz także nie ma
pewności, kto w ich organizacjach powinien ponosić odpowiedzialność za te kwestie.
Oto najważniejsze wnioski
płynące z badania:
1. Niewłaściwe zarządzanie talentami wywiera negatywny
wpływ na konkurencyjność
i wyniki finansowe przedsiębiorstw.
Wiele firm nie jest w stanie
zrealizować swoich planów rozwoju na skutek niewłaściwego
wykorzystania kapitału ludzkiego. Ponad dwie piąte (43
proc.) respondentów badania
przyznało, że niezdolność ich
organizacji do osiągnięcia głównych celów finansowych przynajmniej częściowo wynika
z nieskutecznego zarządzania
kapitałem ludzkim, 40 proc. zaś
przypisało temu czynnikowi
negatywny wpływ na zdolność
innowacyjną przedsiębiorstw
(zob. rys. 1).
Związek między zarządzaniem talentami a wynikami firmy jest szczególnie wyraźny
w przypadku branży usług finansowych oraz sektora energetycznego: prawie trzy piąte
(58 proc.) członków kierownictwa firm świadczących usługi finansowe jest zdania, że ich firmy z powodu niewłaściwego zarządzania kapitałem ludzkim
nie były w stanie rozpocząć
ważnego projektu lub osiągnąć
najważniejszych celów finansowych. Jednocześnie ponad połowa (53 proc.) szefów przedsiębiorstw z sektora energetycznego uważa, że z tego samego powodu nie udało im się zrealizować prognozowanego wzrostu.
2. Przedstawiciele kierownictwa najwyższego szczebla różnią się w opiniach na temat strategii rozwoju talentów, zwłaszcza w zakresie planowania sukcesji oraz inwestycji w szkolenia
i działania rozwojowe.
Organizacje muszą podobnie
postrzegać kluczowe kompetencje, jakimi powinni się odznaczać członkowie wyższego
kierownictwa, by sprawnie realizować założenia biznesowe.
Wyniki ankiety wskazują, że
w tym obszarze dyrektorzy generalni i finansowi reprezentują
zbliżone stanowisko, które odbiega jednak od poglądów dyrektorów personalnych. Kwestią oczywistą jest wymóg posiadania szerokiego doświadczenia obejmującego zarówno sektor przedsiębiorstw, jak i rynek,
w tym międzynarodowe środowisko pracy w różnych stadiach
rozwoju firmy, które to doświadczenie musi być poparte
kompetencjami w obszarze zarządzania zmianą.
Zarówno CIMA, jak i AICPA
wspominały niejednokrotnie
w swoich raportach o przesu-
Rys. 1
Rys. 2
Rys. 3
>AICPA I CIMA
Dwie z najbardziej prestiżowych światowych organizacji
zrzeszających specjalistów z dziedziny rachunkowości
ustanowiły nowy tytuł członkowski Chartered Global
Management Accountant (CGMA), której celem jest
zwiększenie znaczenia profesji specjalisty ds. rachunkowości
zarządczej. Inicjatywa ta jest realizowana na zasadach
wspólnego przedsięwzięcia. Tytuł CGMA jest przyznawany
najbardziej utalentowanym i zaangażowanym profesjonalistom,
którzy – dzięki dyscyplinie i umiejętnościom – potrafią
przyczynić się do osiągnięcia trwałego sukcesu w biznesie.
www.cgma.org ∑
nięciu w kierunku szerzej rozumianego partnerstwa biznesowego, które ma pomagać w budowaniu sukcesu organizacji
i wspierać proces decyzyjny.
Badanie zdaje się podkreślać
sprawną współpracę między
dyrektorami generalnymi i finansowymi; można odnieść
wrażenie, że podobnie zapatrują się oni na wiele kwestii dotyczących kapitału ludzkiego.
Jednak – jak wynika z ankiety – dyrektorzy personalni nie
podzielają poglądów pozostałych członków kierownictwa, jeśli chodzi o kluczowe umiejętności i wymóg doświadczenia.
Chociaż przyznają, że niezbęde
są kompetencje w obszarze zarządzania zmianą, ich zdaniem
najważniejsze
umiejętności
członków kierownictwa najwyższego szczebla to umiejętność
tworzenia wizji strategicznej
i wdrażania strategii (71 proc.)
oraz doświadczenie przywódcze (54 proc.) (zob. rys. 2).
Rozbieżności w opiniach
członków wyższej kadry kierowniczej są widoczne również winnych newralgicznych obszarach
działalności, np. planowaniu inwestycji w kapitał ludzki. Ponad dwie trzecie (77 proc.) dyrektorów generalnych uważa, że
polityka firmy na najbliższe półtora roku powinna obejmować
cięcia w wydatkach na rozwijanie umiejętności i kwalifikacji
pracowników oraz szkolenia.
Podczas gdy 49 proc. dyrektorów finansowych podziela ten
pogląd, podobnego zdania jest
jedynie 18 proc. dyrektorów
personalnych (zob. rys.3).
3. Większość firm nie przywiązuje dostatecznej wagi do procesu planowania sukcesji.
Ponad jedna trzecia respondentów stwierdziła, że przewaga konkurencyjna ich organizacji przejawia się przede wszystkim w umiejętności skutecznego przyciągnięcia, zatrzymania
i wykorzystania właściwych talentów.
W przypadku przedsiębiorstw, które nie zdołały się dostosować i zmodernizować, negatywne konsekwencje nieumiejętnego zarządzania kapitałem
ludzkim można zaobserwować
na wszystkich szczeblach drabiny korporacyjnej. Ponad połowa
(51 proc.) członków wyższej kadry kierowniczej stwierdziła, że
ich organizacje nie mają formalnej procedury planowania sukcesji na stanowiska np. dyrektora generalnego, finansowego czy
ds. operacyjnych. Dyrektorzy
personalni są najbardziej przekonani o wartości pozyskanego
przez ich firmy zasobu potencjalnych pracowników, podczas
gdy dyrektorzy odpowiedzialni
za inne obszary działalności są
dużo bardziej sceptyczni. Zdaniem trzech z czterech dyrektorów personalnych ich firmy
wdrożyły formalną procedurę
planowania sukcesji, z czym zgadza się jedynie 57 proc. dyrektorów generalnych i12 proc. dyrektorów finansowych.
Ale podstawowe pytanie, jakie należy zadać, niekoniecznie
dotyczy tego, czy organizacje
mają odpowiednie strategie.
Dotyczy ono raczej skuteczności wykorzystania przez nie inwestycji nakierowanych na rozwijanie kompetencji w celu pielęgnowania talentów w ramach
wewnętrznych struktur firmy.
Niepokojące jest, że zdaniem
38 proc. respondentów w ciągu
najbliższych 12 miesięcy konieczne będzie przeprowadzenie przez ich organizacje zewnętrznej rekrutacji na najwyższe stanowiska kierownicze.
4. Wiele narzędzi zarządzania
talentami stosowanych przez
organizacje jest nieskutecznych.
Jak ocenili respondenci, stosowane obecnie w organizacjach narzędzia i działania służące rozwijaniu talentów nie są
skuteczne. Wiele firm nie ma
solidnego wewnętrznego zasobu potencjalnych kandydatów
na wyższe i kluczowe stanowiska kierownicze, za czym idzie
brak efektywnych działań rozwojowych i aktualnych procesów planowania sukcesji.
Jak podkreśla Nikki Walker,
Managing Director Inclusion
Diversity & Sustainability
EMEA w CISCO Systems: – Zarządzanie talentami musi leżeć
u podstaw strategii organizacji.
Dział personalny może wygenerować istotną wartość dodaną dla przedsiębiorstwa, realizując strategię i tworząc potencjał organizacyjny.
W odpowiedzi CIMA i AICPA
opracowują dwa nowe modele
mające wspierać współpracę
między działami personalnym
i finansowym. Więcej na ten temat dowiedzieć się można
za pośrednictwem internetowej aplikacji, która umożliwia
dostęp do interaktywnego modelu narzędzi COLT© i COR T©.
www.cgma.org/talent.
Dokończenie >7
2
Poniedziałek
29 października 2012
Kluczowe czynniki sukcesu
rp.pl ◊
CGMA – nowy tytuł, nowa jakość
Trwający kryzys zmusza liderów biznesu do przejęcia kontroli i skupienia się na wyznaczaniu
długoterminowych celów umożliwiających osiągnięcie stabilności i zrównoważonego rozwoju
Andrew Harding, FCMA,
CGMA, Managing Director,
Chartered Institute of
Management Accountants
(CIMA)
Z
opublikowanego w tym roku raportu zatytułowanego
„Rebooting Business: Valuing the Human Dimension” („Zrestartować biznes: określanie wartości wymiaru ludzkiego”), który
towarzyszył wprowadzeniu nowego tytułu członkowskiego
Chartered Global Management
Accountant (CGMA), wynika, że
w opinii czterech na pięciu globalnych liderów biznesu krótkoterminowe wyzwania inwestycyjne nie dają się pogodzić ze
zrównoważonymi planami rozwoju, ponieważ presja związana z
kwartalnym
raportowaniem
utrudnia planowanie perspektywiczne.
We współpracy z American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Chartered Institute of Management Accountants zlecilił Oxford Economics
przeprowadzenie ankiety online
wśród 280 dyrektorów generalnych z całego świata. Był to
pierwszy etap badania. Następnie szczegółowych wywiadów
udzieliło nam 17 dyrektorów generalnych, prezesów i innych liderów biznesu, którzy odpowiadają za 2,1 mln miejsc pracy i reprezentują organizacje o łącznej
kapitalizacji rynkowej w wysokości biliona dolarów.
Jak podkreślali ankietowani, w
kolejnych dwóch latach w centrum ich uwagi znajdą się czynniki ludzkie, takie jak relacje z
klientami czy wiedza i zasoby
osobowe, innymi słowy, wartości,
które reprezentują pracownicy.
68 proc. respondentów uznało,
że wymienione czynniki niefinansowe są kluczowymi nośnikami wartości przedsiębiorstwa.
Byli oni zgodni co do tego, że wymiar ludzki jest niezbędny do
osiągnięcia zrównoważonego
rozwoju.
Znacząca większość (75 proc.)
uczestników badania potwierdziła, że istotne jest zwiększenie
nacisku na wymiar ludzki i reprezentowaną przez niego wartość
niefinansową. Dla organizacji,
którym zależy na przeniesieniu
punktu ciężkości i doprowadzeniu do sytuacji, w której zrównoważony, niefinansowy sukces stanie się celem możliwym do osiągnięcia, ważne jest opracowanie
strategii umożliwiających pełne
wykorzystanie wymiaru ludzkiego i raportowanie wygenerowanej przez niego wartości.
Faktycznie respondenci obawiają się, że dostępne narzędzia
pomiaru wartości są nieprzystosowane do uwzględniania dóbr
niematerialnych, takich jak relacje z dostawcami i kompetencje
pracowników. Ponad jedna
trzecia ankietowanych (35 proc.)
stwierdziła, że jedno z największych wyzwań, przed jakimi sta-
ną w najbliższych dwóch latach,
to brak przystosowania obecnie
dostępnych narzędzi do mierzenia wartości pozafinansowej.
Zdaniem 87 proc. badanych
zapewnienie większej przejrzystości w zakresie bieżących planów jest szansą na uspokojenie
nastrojów wśród inwestorów i
udziałowców. Oczywiście przejrzystość niesie ze sobą pewne ryzyko. Około 70 proc. respondentów uznało, że trudno zapewnić
odpowiednią równowagę między otwartością a ochroną wrażliwych danych handlowych.
Jednakże w sytuacji, gdy coraz
trudniej kontrolować przepływ
informacji między sferą prywatną a publiczną, szczególnie w
związku z pojawieniem się mediów społecznościowych, organizacje mogą odnosić wrażenie, iż
decyzja w pewnym stopniu nie
należy już do nich. Tym samym
ważne jest, aby przedsiębiorstwa
przejęły kontrolę poprzez dobrowolne dzielenie się informacjami w sposób, który uczyni je
istotnymi i użytecznymi.
Pozostałe możliwości, jakie
zdaniem respondentów niesie ze
sobą przejrzystość, to poprawa
reputacji firmy wśród klientów
(wskazało na nią 46 proc. badanych) oraz usprawnienie procesu
decyzyjnego (wspomniane przez
37 proc.).
Sukces organizacji w przyszłości zależeć będzie od wykorzystania wymiaru ludzkiego, stworzenia silnych, spójnych zespołów, które będą skutecznie
współpracować i czerpać z różnorodnych atutów, wiedzy i doświadczenia. Liderzy biznesu, z
którymi rozmawialiśmy, uważają, że potrzebne jest określenie
nowych sposobów i nowego zakresu współpracy między mene-
dżerami, ekspertami zewnętrznymi i pozostałymi interesariuszami. Potrzebują oni pomocy
przy zbieraniu tego wszystkiego
w całość i – co oczywiste – właściwych ludzi potrafiących udzielić
takiej pomocy.
W ramach wspólnej inicjatywy
realizowanej z AICPA wprowadziliśmy nowy tytuł członkowski
CGMA, który zwiększa znaczenie
profesji specjalisty ds. rachunkowości zarządczej. Tytuł CGMA jest
przyznawany najbardziej utalentowanym i zaangażowanym profesjonalistom, którzy – dzięki dyscyplinie i umiejętnościom – potrafią przyczynić się do osiągnięcia
trwałego sukcesu w biznesie.
Wprowadzenie nowego tytułu
zmienia reguły gry dla profesjonalistów specjalizujących się w rachunkowości zarządczej. CGMA
stanowi globalny standard, pierwszy, jaki wprowadzono dla profesjonalistów tej specjalności.
Osoby z tytułem CGMA mają
umiejętność kierowania procesem podejmowania newralgicznych decyzji biznesowych. Łączą
one wiedzę i doświadczenie z zakresu finansów z biznesową przenikliwością, dzięki czemu są w
stanie budować zrównoważony
sukces przedsiębiorstwa. Posiadacze tytułu CGMA to osobna kategoria wśród specjalistów ds. rachunkowości. Wspierają oni proces decyzyjny, zestawiając niefinansowe informacje jakościowe z
danymi finansowymi. Potrafią całościowo rozwiązywać problemy,
ponieważ wiedzą, w jaki sposób
dopasować do siebie zróżnicowane obszary działalności organizacji w celu wygenerowania
wartości.
Co ważne, specjaliści CGMA reprezentują niezależność i obiektywizm wynikający z faktu prze-
strzegania restrykcyjnego kodeksu etycznego oraz wymogu nieustannego doskonalenia umiejętności zawodowych. CGMA kładzie duży nacisk na kompetencje
zarządcze, takie jak komunikacja i
przywództwo, i jesteśmy przekonani, że takie połączenie sprawności finansowej i zarządczej stanie się jej znakiem rozpoznawczym na całym świecie.
Kształcąc
utalentowanych,
zmotywowanych do przestrzegania zasad etycznych pracowników, potrafiących stworzyć świetne relacje zawodowe między
działami oraz z udziałowcami i
klientami, możemy wykorzystać
w pełni wymiar ludzki i przystąpić do budowania zrównoważonego sukcesu w przyszłości. 80
proc. spośród ankietowanych dyrektorów i prezesów stwierdziło,
że ich organizacje byłyby bardziej
zainteresowane kandydatem mającym kwalifikacje, a 75 proc. respondentów przyznało, że chciałoby, aby ich aktualni pracownicy
działu finansów zdobyli tytuł
CGMA.
Douglas Flint, prezes HSBC
Group Holdings, przedstawił
swoje spostrzeżenia z perspektywy menedżera globalnej organizacji: – Z punktu widzenia zarządu rachunkowość zarządcza stanowi najistotniejszy wkład działów finansowych w działalność
przedsiębiorstw. Moim zdaniem
zarządy, inwestorzy i kadra kierownicza bardziej interesują się
tym, skąd biorą się liczby, niż tym,
czym one są.
CGMA oferuje kompleksowe
podejście i dogłębną wiedzę, które potrzebne są liderom biznesu.
Pełna treść raportu i dodatkowe informacje o CGMA dostępne są na stronie www.cgma.org
Skutecznie łączymy teorię z praktyką
ROZMOWA | Jakub Bejnarowicz, Country Manager, Chartered Institute of Management Accountants, oddział w Polsce
M
inął rok od otworzenia
pierwszego biura CIMA w
Polsce. W jakim kierunku
zmierza rozwój organizacji CIMA w
naszym kraju? Czy z perspektywy
ostatniego roku obserwuje pan
większe zainteresowanie kwalifikacją CIMA w Polsce?
Jakub Bejnarowicz: Na całym świecie, w tym Polsce i krajach
Europy
Środkowo-Wschodniej, odnotowujemy
bardzo duże zainteresowanie
kwalifikacją zawodową CIMA,
zarówno ze strony pracodawców inwestujących w rozwój
kadr i biznesu, jak i indywidualnych pracowników pragnących
zdobyć unikalne umiejętności
oraz narzędzia wspierające procesy decyzyjne, by przyspieszyć
rozwój kariery zawodowej. W
Polsce mamy obecnie półtora
tysiąca aktywnych studentów i
członków CIMA, którzy zajmują
wysokie stanowiska menedżerskie i odgrywają kluczowe role w
firmach w wielu sektorach, m.in.:
FMCG, finansach i bankowości,
Shared Service Center/Business Process Outsourcing, doradztwie, IT, energetyce, produkcji i handlu. Budujemy i zacieśniamy relacje z najlepszymi
pracodawcami i wspólnie realizujemy przedsięwzięcia w obszarze pozyskania i inwestowania w talenty. Stale wsłuchujemy
się w potrzeby biznesu i aktualizujemy nasz sylabus. CIMA bardzo dynamicznie się rozwija, realizuje innowacyjne projekty i
staje się liderem w obszarze
wsparcia procesów decyzyjnych
i rachunkowości zarządczej.
W tym roku CIMA nawiązała
współpracę ze Szkołą Główną
Handlową w Warszawie. Czy kooperują państwo też z innymi
polskimi uczelniami i szkołami
wyższymi? Jak taka współpraca
wygląda i dlaczego jest ważna?
CIMA blisko współpracuje z
czołowymi uczelniami i szkołami na całym świecie. Wynika to
głównie z tego, iż uczelnie starają
się poprawiać jakość kształcenia, dopasować program studiów do potrzeb rynków pracy,
upraktyczniać treści programowe i zwiększać szanse na zatrudnienie swoich absolwentów. Sylabus CIMA doskonale wkomponowuje się w treści programowe najlepszych uczelni ekonomicznych i biznesowych,
wdrożenie jego elementów pozwala studentom stosować wiedzę teoretyczną w praktyce już
podczas studiów. Program nauczania CIMA i egzaminy wymagają rozwiązywania rzeczywistych problemów biznesowych z wykorzystaniem narzędzi analitycznych, więc zaliczenie
ich
jest
gwarancją
posiadania umiejętności praktycznych. W Polsce najlepsze
uczelnie uświadomiły sobie, że
ich sukces w głównej mierze zależy od sukcesu absolwentów i
ich wartości na rynku pracy.
Uruchomienie
specjalności
międzykierunkowych SGH &
CIMA w roku akademickim
2012/2013 jest milowym krokiem w tym obszarze i pozwoli
zaspokoić oczekiwania i potrzeby wszystkich zainteresowanych: pracodawców, uczelni i
studentów. Nasz instytut jest pomostem łączącym talenty z biznesem. Wciąż rozwijamy współpracę z uczelniami i instytutami
badawczymi w procesie dopasowywania systemu edukacji do
potrzeb pracodawców oraz wyławiania i wspierania talentów
za pośrednictwem międzynarodowego konkursu studenckiego
Global Business Challenge.
Współpracuje pan również z największymi pracodawcami w kraju.
Czy obserwuje pan wzrost zapotrzebowania na osoby mające
międzynarodowe kwalifikacje?
Pracodawcy wykazują znaczny wzrost zainteresowania ekspertami i specjalistami potrafiącymi potwierdzić swoje umiejętności np. międzynarodową
kwalifikacją zawodową. Studenci i członkowie CIMA to wysoko
wykwalifikowani nawigatorzy
biznesu, którzy niezależnie od
sektora i koniunktury gospodarczej mają duży wpływ na
usprawnianie procesów biznesowych, pomagają firmom zarządzać finansami i ryzykiem,
są partnerami biznesowymi
wspierającymi podjęcie strategicznych decyzji i przyczyniają
się do zrównoważonego rozwoju i sukcesu w biznesie.
Kim są i w jakich firmach pracują
studenci i członkowie CIMA?
Studenci i członkowie CIMA
w Polsce piastują wysokie stanowiska menedżerskie w największych polskich i międzynarodowych firmach, jak Pekao, Infosys,
Deloitte, Unilever, PwC, Shell,
BAT, GSK, Nestle, Accenture, HP,
GE czy IBM. Pracują w wielu
działach i branżach: od finansów
i bankowości przez energetykę i
produkcję po FMCG. Zajmują
m.in. stanowiska: Chief Financial
Officer, Chief Executive Officer,
dyrektor/kontroler finansowy
czy analityk strategiczny.
Jak można rozpocząć studia
CIMA?
Trzeba zarejestrować się online za pośrednictwem strony
internetowej CIMA (www.cimaglobal.com), wypełnić formularz
i uiścić opłatę rejestracyjną – 70
funtów. Aktualnie mamy ofertę
specjalną: osoby, które zarejestrują się jako studenci
CIMA do końca 2012, zostaną
zwolnione z subskrypcji rocznej
w 2013 r. (oszczędność 100 funtów) i wezmą udział w losowaniu
dwóch stypendiów CIMA (Instytut pokryje wszystkie opłaty CIMA za dwóch wylosowanych
studentów z Polski do momentu
uzyskania przez nich tytułu
członkowskiego).
Studiować można z wykorzystaniem platformy e-learningowej CIMA, zastawu podręczników i ćwiczeń oraz szkoleń oferowanych przez akredytowane
centra szkoleniowe lub partnerskie uczelnie CIMA (jak SGH,
Uczelnia Łazarskiego, Wyższa
Szkoła Biznesu w Nowym Sączu
czy Wyższa Szkoła Informatyki i
Zarządzania w Rzeszowie). Dysponujemy wieloma nieodpłatnymi pomocami naukowymi,
które można dostać, kontaktując się z naszym biurem lub
wchodząc na stronę CIMA.
Wszelkie informacje o kwalifikacji i studiach można uzyskać od
poniedziałku do piątku w godz.
9– 17 w warszawskim biurze CIMA (Emilii Plater 53, XI piętro,
tel. 22 528 66 52).
Jakie wydarzenia w najbliższym
czasie planuje Instytut CIMA?
W ostatnim kwartale zorganizujemy wiele wydarzeń, w tym
po raz pierwszy w Polsce galę
wręczenia nagród dla najlepszych studentów i absolwentów
CIMA w ostatnim roku (odbędzie się w Hotelu Sofitel Victoria
30 października; partnerem będzie agencja pracy i doradztwa
personalnego Hays). W październiku zaprosimy decydentów z największych firm wielu
sektorów do udziału w okrągłym stole dotyczącym oczekiwań biznesu względem nowego
sylabusa CIMA oraz ekspertów
z dziedziny zarządzania i finansów. Też w październiku wraz z
naszym partnerem Loughborough University Business School
i firmą HP zorganizujemy forum
na temat centrów usług biznesowych w Polsce. A w listopadzie – Think Tank dla członków
CIMA. Ponadto do końca roku
planujemy jeden event z serii
CPD i nieformalne spotkanie
dla studentów i członków –
Christmas special. ∑
Kluczowe czynniki sukcesu
◊ rp.pl
Poniedziałek
29 października 2012
3
Przed finansistami otwierają się
całkiem nowe możliwości
W trudnych czasach sukces organizacji zależy od wiedzy i doświadczenia specjalistów ds. finansów
Fiona Harvey, Director-Performance and Emerging
Markets
J
ak pokazuje najnowszy raport „Szybka droga do
przywództwa – wyzwania,
szanse i plan działania” opracowany przez Chartered Institute
of Management Accountants
oraz American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) przy wsparciu ekspertów z
firmy Hays, w sytuacji niedoboru utalentowanych specjalistów, który negatywnie wpływa
na perspektywy globalnego
rozwoju, specjaliści ds. finansów mają niepowtarzalną szansę rozwoju zawodowego i możliwość odegrania ważnej roli w
swoich organizacjach.
Z raportu wynika, że w związku z coraz trudniejszymi warunkami na globalnych rynkach
REKLAMA
wzrastają oczekiwania zarządów organizacji wobec pionu finansowego. Finansiści coraz
częściej muszą działać jako strategiczni partnerzy biznesowi i
wspierać zrównoważony rozwój organizacji w długoterminowej perspektywie. To z kolei
skutkuje wzrostem zapotrzebowania na pracowników mających umiejętności i doświadczenie, szczególnie w obszarach, w których specjaliści ds.
rachunkowości zarządczej mogą tworzyć wartość dodaną i zapewnić przewagę konkurencyjną.
Bazując na osobistych doświadczeniach czołowych dyrektorów finansowych, autorzy
raportu pokazali, w jaki sposób
specjaliści ds. rachunkowości
zarządczej mogą jak najlepiej
wykorzystać pojawiające się
możliwości.
Wspierają oni procesy decyzyjne w organizacjach, posługując się pozafinansowymi informacjami jakościowymi oraz danymi finansowymi. Eksperci z
dziedziny rachunkowości zarządczej przyczyniają się do
osiągnięcia trwałego sukcesu
organizacji poprzez kierowanie
procesem podejmowania newralgicznych decyzji biznesowych.
W ukierunkowanych na
przyszłość organizacjach punkt
ciężkości polityki finansowej
przenosi się z obszarów efek-
Finansiści coraz częściej
muszą działać
jako strategiczni partnerzy biznesowi
i wspierać zrównoważony rozwój organizacji
w długoterminowej perspektywie
tywności transakcyjnej i kosztowej na sferę działalności strategicznej, na którą polityka owa
może mieć ogromny wpływ.
Ewolucja ta wpływa na umiejętności, które muszą zaprezentować i wnieść do organizacji
współcześni specjaliści ds. finansów. Oznacza ona również
ekscytujące szanse rozwoju dla
posiadaczy kwalifikacji CGMA
oraz osób planujących karierę
w tej dziedzinie.
Z kolei według raportu Accenture „Dostarczanie wartości
w skomplikowanym świecie”
wynika, że 37 proc. ankietowanych dyrektorów finansowych
uważa, iż znalezienie i zatrzymanie wykwalifikowanych specjalistów ds. finansów jest największym wyzwaniem dla kierownictwa pionu finansowego.
Najważniejsi pracodawcy
wciąż uznają kompetencję
Chartered Institute of Management Accountants do przekazywania tych umiejętności i
26
tysięcy słuchaczy
zyskał w zeszłym
roku Instytut
CIMA
wspierania rozwoju firm. Najlepszym tego dowodem jest
wzrost w ubiegłym roku liczby
naszych słuchaczy o ponad
26 tys. osób. Dzieje się tak mimo
powszechnej redukcji wydatków na szkolenia, ujawnionej w
badaniu CGMA Global Economic Forecast. Wynika z niego, że
w najbliższych 12 miesiącach
przewiduje się obniżenie inwestycji w tym obszarze w Europie
i Wielkiej Brytanii.
Rola specjalisty ds. finansów
często jest przedmiotem rozmów na temat strategii biznesowej organizacji. W przypadku
wielu firm zarząd i prezes
zwiększyli swoje oczekiwania
dotyczące roli, jaką w budowaniu strategii firmy odgrywa pion
finansowy i jego kierownictwo.
Potwierdzają
to
wyniki
kolejnego badania – „Finance
Forte”. Według niego aż 66
proc. dyrektorów finansowych
z całego świata twierdzi, iż tytuł
dyrektora finansowego nie od-
zwierciedla złożoności wykonywanej przez nich pracy.
– Organizacje uznają niezwykle ważną rolę pionu finansowego w procesie podejmowania decyzji strategicznych, od
których uzależniony będzie ich
sukces. Pracodawcy poszukują
specjalistów ds. rachunkowości
zarządczej, potrafiących dostarczyć organizacji wiedzę i
doświadczenie w zakresie finansów i rozumiejących zachodzące w niej procesy gospodarcze. Specjaliści powinni wykorzystać każdą możliwość rozwijania posiadanych umiejętności, co pozwoli im stać się
przyszłymi finansowymi liderami biznesu – stwierdził Paul Venables, dyrektor Group Finance w Hays.
Znaczenie umiejętności analitycznych dla sukcesu organizacji potwierdzają wyniki badania Accenture „Odwrócić bieg
wydarzeń: W jaki sposób Europa może odzyskać umiejętności
i generować zyski”.
W badaniu tym 40 proc. ankietowanych przyznało, że wysoko rozwinięte zdolności analityczne są kluczowe dla zapewnienia sukcesu organizacji w
przyszłości, przy czy czym tylko
15 proc. przyznało, że je ma.
Raport dostępny jest pod adresem
http://www.cgma.org/
Resources/Reports/Pages/
fast-track-to-leadership.aspx
717627/00
4
Kluczowe czynniki sukcesu
Poniedziałek
29 października 2012
rp.pl ◊
CIMA pozwala zdobyć wiedzę
z różnych dziedzin
ROZMOWA | Krzysztof Zarzeczny, Country Controller i członek zarządu, Shell Polska sp. z o.o
Jaka jest według pana największa
zaleta kwalifikacji CIMA?
Certyfikat CIMA stanowi potwierdzenie uzyskania gruntownej wiedzy z zakresu zarówno
księgowości, jak i analizy finansowej, planowania strategicznego i wyceny projektów inwestycyjnych, uznanej przez wiele
międzynarodowych firm.
D
laczego wybrał pan akurat
kwalifikację CIMA i jakim poziomem kwalifikacji może się
pan poszczycić?
Krzysztof
Zarzeczny:
Posiadam najwyższy stopień
kwalifikacji CIMA, czyli Chartered Management Accountant.
Od pięciu lat jestem także członkiem CIMA. Z Instytutem tym
zetknąłem się podczas pracy
dla Shell w Londynie. Zarówno
wtedy, jak i dzisiaj Shell postrzega CIMA jako odpowiednią
kwalifikację dla osób zajmujących się finansami, oferujacą
rozwój umiejętności księgowych i analityczno-biznesowych, więc wybór tej kwalifikacji był dla mnie naturalny.
Wspomniał pan o docenianiu
kwalifikacji CIMA przez Shell.
Shell nie tylko docenia, ale i
wspiera rozwój w ramach CIMA
we wszystkich krajach. Pracownikom osiągającym wysokie wy-
niki zawodowe oferuje finansowanie tych studiów (moich
także), włącznie z materiałami
dydaktycznymi i przygotowaniem w formie treningu online.
Shell wspiera swoich studentów
także pozafinansowo, oferując
im wewnętrzne i zewnętrzne
konsultacje, wzajemną wymianę doświadczeń czy indywidualny mentoring. Obecnie w naszej firmie w Polsce mamy kilkanaście osób, które studiują CIMA na koszt pracodawcy.
Czy wykorzystuje pan na co dzień
wiedzę zdobytą podczas nauki do
egzaminów CIMA? Które obszary
kwalifikacji CIMA okazały się najbardziej przydatne?
To, co jest najbardziej przydatne w CIMA, to nabywanie
wiedzy z różnych dziedzin okołofinansowych. Dzięki tym kwalifikacjom osoba zajmujaca się
finansami jest w stanie analizować konkretny problem biznesowy z perspektywy nie tylko finansisty, ale i menedżera sprzedaży, osoby z działu HR oraz zarządzającej procesami IT. Umiejętność takiego spojrzenia
umożliwia podjęcie najlepszej
decyzji, uwzględniając, co jest
tak naprawdę krytyczne w danym zagadnieniu.
Komu i dlaczego mógłby pan polecić kwalifikację CIMA?
Polecam ją ambitnym finansitom oraz absolwentom, którzy
chcieliby rozwijać swoją ścieżkę
kariery na pograniczu finansów
i biznesu i są zainteresowani w
równym stopniu kwestiami finansowymi i biznesowymi. To
odpowiednia kwalifikacja dla
chcących w przyszłości decydować, czy wybierają rolę głównego księgowego czy menedżera
finansowego lub biznesowego. ∑
Trafniej oceniam ryzyko
ROZMOWA | Magdalena Ciechomska-Barczak, dyrektor Departamentu Finansowo-Księgowego, prokurent, Pekao Faktoring sp. z o.o.
C
o skłoniło panią do wyboru
kwalifikacji Chartered Institute of Management Accountants?
Magdalena Ciechomska-Barczak: Wychodzę z założenia, że powinnością każdego
pracownika, a zwłaszcza menedżera, jest nieustanne podnoszenie kwalifikacji i bycie na bieżąco z najnowszymi trendami w
obszarze, którym się zajmuje. W
moim przypadku podstawowym celem wyboru szkolenia
było odświeżenie wiedzy z zakresu finansów, poznanie nowych praktyk w ekonomii, zarządzaniu przedsiębiorstwem
i finansami oraz – co szczególnie
istotne w ostatnich latach – w zarządzaniu ryzykiem. Z tego
względu oferta CIMA okazała się
najlepiej dopasowana do moich
potrzeb. Daje gwarancję wykorzystania zdobytej wiedzy w
praktyce. Obejmuje rachunkowość zarządczą, finansową, zarządzanie przedsiębiorstwem,
zmianą, systemami IT oraz ryzykiem, kładzie nacisk na aspekty
biznesowe. Zyskuje się kompetencje niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji w
przedsiębiorstwie. Dodatkowym argumentem było dla
mnie to, że syllabus jest opracowywany przy współudziale
przedstawicieli biznesu i był
niedawno aktualizowany. Kolejne atuty CIMA: jej międzynarodowy charakter i możliwość
uzyskania kwalifikacji w skróconym czasie przez posiadaczy tytułu MBA – z czego skorzystałam. Dzięki temu zdanie wszystkich egzaminów zajęło mi rok.
Co dało pani uzyskanie kwalifikacji
CIMA?
Przede wszystkim świadomość, że posiadanie tytułu
ACMA (Associate Chartered
Management Accountant) jest
niezależnym potwierdzeniem
posiadanych kompetencji w
dziedzinie zarządzania. Szkolenie zdecydowanie poprawiło
moje zdolności komunikacyjne.
Pozwoliło mi w sposób bardziej
profesjonalny i przejrzysty objaśniać spodziewane korzyści i ryzyka związane z wyborem konkretnej ścieżki działania. Zyskały także przygotowywane przeze mnie raporty, zarówno pod
względem treści, jak i formy.
Analizy, które przeprowadzam,
obejmują obecnie szerszy zakres czynników ryzyka i elementów mogących mieć potencjalnie negatywny wpływ na
działalność przedsiębiorstwa.
To szersze spojrzenie pozytywnie wpływa na moją pewność, że
ryzyko niepowodzenia podjętych przeze mnie działań zostało
zredukowane do minimalnego,
akceptowalnego poziomu.
Jakie obszary kwalifikacji CIMA
wykorzystuje pani w codziennej
pracy?
Praktycznie wszystkie obszary syllabusa CIMY są przydatne.
Wynika to ze zbieżności zakresu
tematycznego CIMA z moim zakresem obowiązków. Z poziomu
operacyjnego wykorzystuję rachunkowość zarządczą, finansową oraz analizę niefinansowych aspektów działania przedsiębiorstwa, z poziomu zarządzania – zarządzanie przedsiębiorstwem,
efektywnością,
projektami, relacjami, analizę finansową i budżetowanie, a z poziomu strategicznego – budowanie strategii działania spółki i
powiązanych z nią strategii finansowej oraz operacyjnej.
Wspomniane elementy obejmują także aspekty z zakresu zarządzania ryzykami, zmianą
oraz systemami IT i ich wpływem na działalność przedsiębiorstwa. Wiedzę i kwalifikacje
zdobyte podczas szkolenia wykorzystuję w trakcie doradzania
zarządowi przy podejmowaniu
istotnych decyzji biznesowych,
przy objaśnianiu konsekwencji
finansowych
planowanych
działań, w trakcie formułowania
strategii firmy i przy opracowywaniu planów reagowania spółki na zmieniające się otoczenie
zewnętrzne.
oraz strategicznych. A to jest,
moim zdaniem, minimum kwalifikacji, jakie musi mieć dobry
menedżer.
Dużą wagę przykłada się do
tego, by przy każdej analizie, podejmowaniu decyzji czy opracowywaniu planu postrzegać
przedsiębiorstwo całościowo, a
nie tylko jego wycinek, za który
jesteśmy odpowiedzialni.
Dodatkowo rangę kwalifikacji
podnosiły rozbudowana tematyka dotycząca zarządzania ryzykiem oraz zarządzania systemami IT w przedsiębiorstwie.
Oba te aspekty w dzisiejszych
czasach odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a bardzo mało jest szkoleń, które pozwalają zdobyć
kompleksową wiedzę z tego zakresu, jaką oferuje CIMA.
Które aspekty kwalifikacji CIMA są
pani zdaniem najbardziej interesujące?
Najbardziej interesujące dla
mnie było połączenie w jednej
kwalifikacji tematyki ze wszystkich obszarów, z jakimi styka się
na co dzień menedżer. Kwalifikacja CIMA wymaga od słuchaczy zaprezentowania zdolności
analitycznych, komunikacyjno-raportowych, planistycznych
Czy według pani kwalifikacja CIMA
pomaga w karierze?
Zdecydowanie tak. Coraz
więcej pracodawców szuka wykwalifikowanych pracowników
o poświadczonych kompetencjach. System egzaminów CIMA
pozwala wiarygodnie potwierdzić poziom wiedzy pracownika
oraz – co jest istotne w przypadku międzynarodowych korporacji – gwarantuje jednakowy
poziom wiedzy dla wszystkich
studentów. Dlatego CIMA jest
międzynarodową kwalifikacją
honorowaną na całym świecie.
Posiadanie tytułu ACMA stanowi wskazówkę dla pracodawcy,
że dana osoba jest nie tylko
kompetentna, ale również chętna do nauki, rozwoju zawodowego, zdeterminowana w dążeniu do celu, zdyscyplinowana
(ma za sobą 15 egzaminów), komunikatywna oraz zna biznesowy angielski przynajmniej na
poziomie średniozaawansowanym (egzaminy są oceniane
przez brytyjskich markerów).
Co świadczy o atrakcyjności CIMA?
Jej międzynarodowy charakter oraz wszechstronny i kompleksowy syllabus obejmujący
praktycznie wszystkie aspekty
działania
przedsiębiorstwa,
dzięki czemu jest przepustką
dla tych, którzy myślą o dalszym, międzynarodowym rozwoju swojej kariery zawodowej.
Wymaga od słuchaczy dużej
dyscypliny i starannego przygotowywania się do zajęć. W zamian oferuje perspektywy rozwoju i nadzieję na dobrą, stabilną pracę niezależnie od sektora
gospodarki i zajmowanego
miejsca w organizacji. ∑
Pracodawcy doceniają tę kwalifikację
ROZMOWA | Joanna Jakóbik, Business Controls Manager, IBM BTO Business Consulting Services sp. z o.o.
D
laczego wybrała pani kwalifikację Chartered Institute of
Management Accountants?
Joanna Jakóbik: Mój wybór
powiązany był z poprzednią
pracą, w której byłam analitykiem finansowym w firmie Tesco Polska w Krakowie. Wówczas moi przełożeni robili tę
kwalifikację i to spowodowało,
że sama zainteresowałam się
nią. Miałam już wtedy ukończone trzy kierunki studiów i wciąż
czułam niedosyt. Chciałam zdobyć dodatkową wiedzę, ale szerszą niż stricte księgową, a CIMA
dawała inne spojrzenie na analizę księgową i była zgodna z moimi zainteresowaniami.
Czym się zajmuje pani w obecnej
pracy i jaka była ścieżka pani kariery zawodowej?
Zaczęłam jako audytor finansowy w Ernst & Young, następnie pracowałam jako analityk fi-
nansowy w zespole analityków
w biurze centralnym Tesco Polska. Zajmowałam się przede
wszystkim rozliczeniem kosztów centralnej dystrybucji oraz
raportowaniem na zewnątrz, jak
i do naszej spółki-matki.
Połączyłam wszystkie doświadczenia zawodowe i obecnie jestem menedżerem działu
audytu wewnętrznego, a dokładniej mówiąc, pracuję
w dziale Business Control w firmie IBM.
Wspomniała pani, że ukończyła
trzy kierunki studiów.
Czy były one jakoś powiązane
z drogą zawodową, którą
pani wybrała?
Pierwszym kierunkiem, który
ukończyłam, były Finanse i Bankowość w Szkole Głównej Handlowej. Drugim – Międzynarodowe Stosunki Gospodarcze i
Polityczne, a trzecim – Studium
Pedagogiczne. Ukończenie ich
wszystkich zajęło mi pięć lat.
Niewątpliwie wiedzę, którą zdobyłam podczas studiów, wykorzystuję w swojej pracy, więc są
one powiązane z obranym przeze mnie kierunkiem kariery.
Na jakim poziomie kwalifikacji
CIMA jest pani obecnie?
Od grudnia ubiegłego roku jestem członkiem CIMA i mam tytuły ACMA i CGMA. Ostatnie egzaminy zdawałam w listopadzie
2008 roku, w 2009 roku dostałam potwierdzenie uzyskania
kwalifikacji i zaczęłam starania o
członkostwo.
to kwalifikacja, której zdobycie
daje olbrzymią satysfakcję.
Jak ocenia pani poziom wiedzy
przekazywanej przez CIMA?
Ponieważ na co dzień mieszkam i pracuję w Krakowie, nie
mogłam osobiście uczestniczyć
w kursie. Wiedzę zdobywałam z
książek i materiałów zgodnych z
wymogami CIMA. Na tej podstawie mogę powiedzieć, że CIMA przekazuje najbardziej aktualną i zróżnicowaną wiedzę,
która jest przydatna na różnych
stanowiskach.
Dużym plusem jest i to, że nie
skupiała się ona wyłącznie na
aspektach finansowych, gdyż
CIMA daje szeroki wachlarz
wiedzy z obszarów IT, HR, project management.
Podobało mi się i to, że mimo
przystępnej formy materiałów
do opanowania, do zdania egzaminów należało się bardzo
dobrze przygotować, więc jest
Jak wyglądało w praktyce przygotowywanie się do egzaminów?
Do jednego egzaminu przygotowywałam się około 100 godzin zegarowych. Wiedziałam,
że zdobycie prestiżowej kwalifikacji wymaga przyswojenia materiałów z wielu dziedzin, więc
do każdego egzaminu podchodziłam po trzech miesiącach intensywnej nauki, jednocześnie
pracując zawodowo.
Czy w IBM ma pani szansę wykorzystać umiejętności zdobyte w
trakcie podnoszenia kwalifikacji?
Dzięki CIMA potrafię szeroko
spojrzeć na działalność firmy.
Obecnie
zasygnalizowałam
chęć zmiany stanowiska, aby lepiej wykorzystać zdobytą wiedzę.
W IBM rozwój pracownika
stanowi ważny element kariery.
Czy kwalifikacja CIMA jest doceniana przez pracodawców?
Tak, zdecydowanie pracodawcy dostrzegają zalety tej
kwalifikacji. Gdy zaczęłam pracę
w IBM, byłam pierwszą osobą,
która ją zdobywała. Teraz firma
zaczęła promować CIMA, a nawet sponsorować ten program
dobrym pracownikom. Ta kwalifikacja jest wieloaspektowa, nie
skupia się tylko na wiedzy finansowej i to właśnie doceniają pracodawcy.
Komu mogłaby pani polecić kwalifikację CIMA?
Osobom, które nie chcą się
skupiać tylko na rewidencji ksiąg
finansowych, tylko chciałyby
uzyskać szerszą wiedzę na temat
procesów finansowych i tego, jak
działa firma. Polecam ją także
tym, którzy po studiach chcieliby zdobyć kwalifikację międzynarodową i pracować w zagranicznych firmach. ∑
Kluczowe czynniki sukcesu
◊ rp.pl
Poniedziałek
29 października 2012
5
CIMA Global Business Challenge
wyławia talenty!
Rusza kolejna, druga w Polsce i piąta na świecie, edycja międzynarodowego konkursu
Global Business Challenge organizowanego przez Instytut Rachunkowości Zarządczej
CIMA (Chartered Institute of Management Accountants)
Na czym polega konkurs GBC?
W konkursie GBC mogą wziąć
udział studenci dziennych studiów licencjackich, niezależnie
od studiowanego kierunku. Studenci tworzą drużyny, które mogą być rekomendowane lub prowadzone przez wykładowców
polskich uczelni wyższych. – Po
zarejestrowaniu się zadaniem
grup studentów jest opracowa-
MATERIAŁY PRASOWE (2)
G
BC to pasjonujący konkurs organizowany we
współpracy z firmą Barclays, który co roku przyciąga
studentów z całego świata, m.in.
Wielkiej Brytanii, Hongkongu,
Afryki Południowej i Rosji. W
2012 roku po raz pierwszy w
konkursie wzięli udział studenci z Polski. Drużyna „Business
Warriors" z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu – finaliści polskiej edycji konkursu
Global Business Challenge – zajęła czwarte miejsce w globalnym finale konkursu.
– Konkurs GBC nie tylko pozwala wyłonić najbardziej utalentowanych młodych ludzi, ale
stanowi platformę wymiany doświadczeń i kontaktów między
przedstawicielami młodego pokolenia i biznesu oraz stwarza
możliwość wskoczenia na wyższy poziom rozwoju kariery zawodowej i zrealizowania swoich
marzeń już w trakcie studiów –
komentuje Jakub Bejnarowicz,
Country Manager CIMA Polska.
≥Prezentacja podczas globalnego finału konkursu w lipcu
2012 roku na Sri Lance
≥Drużyna „Business Warriors" z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu zajęła czwarte
miejsce w globalnym finale konkursu Global Business Challenge
nie analizy rzeczywistej sytuacji
biznesowej i zaproponowanie
rozwiązania problemu – mówi
Jakub Bejnarowicz. – Następnie
prace są oceniane przez sędziów
– ekspertów z branży – i cztery
najlepsze drużyny zostają zakwalifikowane do udziału w finale regionalnym. Zwycięska
drużyna polskiego finału będzie
reprezentowała Polskę w światowym finale konkursu, który
odbędzie się latem 2013 r. w Johannesburgu w Republice Południowej Afryki.
Pierwszy etap konkursu – analiza
studium przypadku
Po dokonaniu rejestracji (każda drużyna rejestruje się jako
grupa czteroosobowa) zespół
otrzymuje dostęp do materiałów konkursowych, na podstawie których musi przygotować
raport o długości 3000 słów. Materiały dotyczące konkursu zawierają studium przypadku (case study), scenariusz oraz wskazówki techniczne dotyczące dokumentu.
Drugi etap konkursu – streszczenie i prezentacja (finał krajowy)
Cztery drużyny zakwalifikują
się do finału krajowego. W ramach konkursu będą musiały
przygotować dwustronicowe
streszczenie i prezentacje wcześniej przygotowanego raportu
oraz przedstawić drużynę za pośrednictwem nagrania wideo,
zgodnie z otrzymanym briefem.
W dniu krajowego finału,
5 czerwca 2013 roku, każda z
drużyn wygłosi prezentację ustną przed jury konkursu składającym się z przedstawicieli przodujących firm lokalnych i członków CIMA oraz weźmie udział w
sesji Q&A.
Trzeci etap konkursu – prezentacja (finał globalny)
Zwycięska drużyna z każdego
kraju na zaproszenie CIMA poleci do Johannesburga, aby
zmierzyć się z innymi finalistami
konkursu. Finał globalny trwa
dwa dni, w tym czasie każda z
drużyn weźmie udział w sesji
Q&A po zakończeniu swojej
prezentacji. Zwycięska drużyna
otrzyma atrakcyjne nagrody
oraz certyfikaty.
Studenci ze zwycięskiej drużyny oraz najlepszy prezenter
będą mieli możliwość ubiegania
się o praktyki w firmach partnerskich konkursu. Ponadto
wszyscy uczestnicy warszawskiego finału otrzymają cenne
nagrody oraz pamiątkowe dyplomy.
Więcej informacji o kolejnej
edycji konkursu GBC można
znaleźć na stronie www.cimaglobal.com/gbc. Zainteresowanych
uczestnictwem w konkursie
prosimy o kontakt z polskim
biurem CIMA w Warszawie,
tel. 22 528 66 52, e-mail: [email protected] ∑
6
Poniedziałek
29 października 2012
Kluczowe czynniki sukcesu
rp.pl ◊
SGH i CIMA – siła dwóch dyplomów
W
ychodząc naprzeciw
oczekiwaniom pracodawców i samych studentów, SGH w porozumieniu z
CIMA wprowadziła na studiach
licencjackich i magisterskich
specjalność międzykierunkową,
w ramach której przedmioty realizowane są zarówno w języku
polskim, jak i angielskim. Z nowej oferty będą mogli skorzystać
studenci studiów stacjonarnych
i niestacjonarnych. Na studiach
licencjackich program rozszerzono o SGH&CIMA Certificate
in
Business
Accounting
(SGH&CIMA – CBA), na magisterskich o jego wersje bardziej
zaawansowane, tj. SGH&CIMA
Diploma in Management Accounting (SGH&CIMA – DMA)
oraz SGH&CIMA Advanced Diploma in Management Accounting (SGH&CIMA – ADMA).
Warunkiem uzyskania certyfikatu lub dyplomu jest zaliczenie
określonego zestawu przedmiotów na SGH oraz zdanie jednego
lub dwóch egzaminów zewnętrznych w języku angielskim. Główną zaletą rozszerzonego programu jest możliwość zdobycia w
trakcie studiów dyplomu wyższej uczelni oraz uznanej, międzynarodowej kwalifikacji.
Naprzeciw rynkowi
pracy
Połączenie wysokiego poziomu nauczania SGH z renomą i
REKLAMA
jakością CIMA jest przeciwwagą
dla kierunków, które wypuszczają na rynek pracy kolejnych
bezrobotnych absolwentów.
– Mając do wyboru absolwenta dysponującego jedynie
teoretyczną wiedzą zdobytą na
uczelni, którego trzeba dopiero
przeszkolić i nauczyć, czym jest
rzeczywiste prowadzenie działalności w przedsiębiorstwie, i
drugiego, który zainwestował
swój czas i pieniądze w zdobycie
profesjonalnych kwalifikacji, takich jak chociażby CIMA, zdecydowanie wybrałbym tego drugiego – podkreśla Jarosław
Chrupek FCMA CGMA, Global
Data Manager British American
Tobacco. – Inicjatywa SGH i
CIMA to jakościowa zmiana na
rynku edukacji w Polsce; ogromne ułatwienie dla studentów w
dostępie do nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania w
każdej firmie – od najmniejszej,
jednoosobowej, po ogromne
międzynarodowe korporacje.
Zachować równowagę
kształcenia
Rozwiązaniem problemu
stale rosnącego bezrobocia
wśród absolwentów uczelni
może być współpraca uczelni
ze środowiskiem biznesowym
i dopasowanie programu nauczania do potrzeb rynku pracy i oczekiwań pracodawców.
Jak mówi prof. Anna Karmańska, koordynator projektu
MATERIAŁY PRASOWE
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie we współpracy z CIMA wprowadziła nową specjalność
międzykierunkową. Wspólny projekt, którego celem jest zapewnienie studentom gruntownej wiedzy
i praktycznych umiejętności niezbędnych na rynku pracy, ruszył 1 października 2012 r.
≥Studenci SGH szukają przedmiotów, dzięki którym zdobędą umiejętności praktyczne, poszukiwane przez pracodawców
SGH & CIMA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie:
– Od dłuższego czasu obserwujemy, że kandydaci na studia i studenci szukają przedmiotów, dzięki którym zdobędą ważne umiejętności praktyczne, poszukiwane przez
pracodawców. Kształtując program studiów w SGH, mamy
jednak silnie na uwadze to, że
uczelnia kształci studentów na
kierunkach o charakterze
ogólnoakademickim. To sprawia, że wybieramy tylko takie
opcje programowe, dzięki którym możliwe jest zachowanie
równowagi w osiąganiu efektów kształcenia we wszystkich
trzech kategoriach: wiedzy,
umiejętności i kompetencji
społecznych. One bowiem
łącznie tworzą podwaliny dla
profesjonalnego kreatywnego
myślenia o problemach biznesowych i o środowisku, w któ-
rym te problemy występują i
powinny być rozwiązywane –
zapewnia prof. Karmańska. –
Uważam,
że
utworzenie
wspólnej specjalności międzykierunkowej z CIMA jest ważnym kolejnym krokiem SGH w
kierunku spełniania oczekiwań obu stron: absolwenta i
pracodawcy, przy jednoczesnym zachowaniu akademickiego profilu i wysokiego poziomu kształcenia.∑
717628/00
Kluczowe czynniki sukcesu
◊ rp.pl
Poniedziałek
29 października 2012
7
Etyka w biznesie? W teorii tak,
ale w praktyce...
Mimo deklarowanego oddania sprawie etyki w biznesie wzrasta presja na jej łamanie. Według wspólnego raportu American
Institute of Certified Public Accountants (AICPA) oraz Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) brakuje dobrego
przykładu płynącego z góry, a nacisk na nieetyczne działanie wywierany na profesjonalistów z branży finansów rośnie
– szczególnie w rozwijających się gospodarkach
O
koło 80 proc. firm na całym świecie deklaruje oddanie sprawie
etycznego prowadzenia biznesu.
Jednak te zapewnienia nie do końca
odpowiadają stanowi faktycznemu.
Według wyników badania „Zarządzanie odpowiedzialnym biznesem”
(Managing Responsible Business), w
którym wzięło udział prawie dwa tysiące specjalistów z zakresu rachunkowości zarządczej z certyfikatem CGMA
(Chartered Global Management Accountants) z ok. 80 krajów, w 80 proc. organizacji istnieje kodeks etyczny,
wskazujący pracownikom standardy
etyki w pracy. To więcej o 8 punktów
proc. w porównaniu z poprzednim badaniem przeprowadzonym w 2008 r.
Jednak tylko 36 proc. firm zbiera informacje na tematy związane z etyką,
np. liczbę pracowników uczęszczających na szkolenia czy działania, jakie
podjęto po telefonach na infolinię dotyczącą tego tematu. Bez danych trudno orzec, czy w firmie naprawdę panują wysokie standardy w dziedzinie etyki. Według raportu ten fakt sugeruje
poważne rozminięcie się deklarowanej polityki etycznej ze stanem rzeczywistym.
Co więcej, w porównaniu z badaniem
sprzed czterech lat spadła liczba menedżerów wyższego szczebla i członków
zarządów monitorujących i analizujących informacje na temat etyki w swoich
organizacjach. Według wyników raportu w 2008 r. 86 proc. menedżerów wyższego szczebla i 68 proc. członków zarządu deklarowało, że zapoznaje się z
tymi danymi. W roku 2012 ten odsetek
wynosi odpowiednio 78 i 56 proc.
Brak przykładu płynącego z „góry”
łączy się z coraz większym naciskiem
wywieranym na pracowników w celu
nakłonienia ich do nagięcia lub złamania standardów etycznych. Ponad jedna trzecia ankietowanych (35 proc.)
przyznaje, iż czasem lub nawet zawsze
czuje taką presję – dla porównania,
cztery lata wcześniej ten odsetek wynosił 28 proc. Największe naciski wywierane są w rozwijających się gospodarkach: Malezji (54 proc.) oraz Indiach
(51 proc.), a najmniejsze w Wielkiej Brytanii i USA (po 18 proc.).
Ważnymi aspektami w tej dziedzinie
jest lokalizacja i wielkość organizacji –
im większa firma z im bardziej rozwinię-
tej gospodarki, tym zachowuje lepsze
standardy etyczne. W tegorocznym badaniu, w odróżnieniu od edycji sprzed
czterech lat, po raz pierwszy wzięli
udział respondenci z USA. To właśnie
amerykańskie firmy są najbardziej
skłonne do monitorowania i mierzenia
standardów etycznych.
– W przedsiębiorstwach podjęto
pozytywne kroki w kierunku podwyższania standardów etycznych, tworząc
kodeksy i polityki, ale mimo to naciski
na działanie wbrew zasadom wciąż się
zdarzają. Firmy na całym świecie stoją
przed trudnym wyzwaniem wzmacniania etyki w biznesie od góry – mówi
prezes i dyrektor zarządzający AICPA
Barry Melancon (CPA, CGMA). – Osoby z certyfikatami CGMA mogą odgrywać kluczową rolę, wskazując, jak
ulepszać zbieranie i raportowanie informacji z zakresu etyki zawodowej na
podstawie zdobytej podczas kursu
certyfikacyjnego wiedzy w tej dziedzi-
nie i znajomości standardów etycznych, a także umiejętności z zakresu
zdobywania i analizy informacji z zakresu zarządzania i właściwego zachowania wobec otrzymanych wyników –
dodaje szef AICPA.
– Specjaliści z dziedziny rachunkowości zarządczej odgrywają szczególną
rolę w łączeniu poszczególnych celów
biznesowych organizacji i mają obiektywny ogląd spraw. Z tego powodu doskonale nadają się do konstruktywnego
kwestionowania sposobu procedur
obowiązujących w firmie i bycia jej sumieniem etycznym – mówi Jakub Bejnarowicz, Country Manager.
Raport CGMA przyniósł jeszcze inne
kluczowe wyniki.
Działania w zgodzie z etyką: więcej niż
połowa firm (57 proc.) prowadzi obecnie szkolenia dotyczące standardów
etycznych, 49 proc. firm ma infolinię do
zgłaszania zachowania łamiącego politykę etyczną organizacji, a 25 proc. oferuje zatrudnionym dodatki motywacyjne za przestrzeganie standardów.
Posiadacze certyfikatu CGMA i etyka:
księgowi z certyfikatem CGMA deklarują, iż przyczyniają się do zachowywania standardów, m.in. przestrzegając osobistego kodeksu zawodowego
(86 proc.), dbając o rzetelność informacji zarządczych (83 proc.) i dając
dobry przykład (80 proc.).
Naciski na postępowanie wbrew etyce:
jako najczęstsze sytuacje generujące
naciski skłaniające do łamania zasad
etycznych ankietowani wskazali m.in.
pracę z kolegami z innych jednostek
funkcjonalnych wewnątrz organizacji, dotrzymywanie terminów przesłania raportów, kompilacja sprawozdań
zarządczych i kontakty z klientami.
Kwestie biznesowe: na pytanie o wagę
poszczególnych problemów etycznych
dla organizacji 91 proc. wymieniło bezpieczeństwo informacji, 88 proc. –ogólne bezpieczeństwo, 78 proc. –przekupstwo, 75 proc. – dyskryminację, 74
proc. – konflikt interesów, 73 proc. –
sprawy związane z ochroną środowiska, 72 proc. – z łańcuchem dostaw. ∑
Znaczenie kapitału ludzkiego dla rozwoju firmy
Dokończenie >1
5. Nie ma przejrzystych zasad
określających, kto odpowiada
za dokonywanie pomiaru skuteczności zarządzania talentami.
Ponad trzy piąte dyrektorów
generalnych i finansowych
twierdzi, że to szef pionu finansowego ma odpowiednie
uprawnienia, ale wśród ankietowanych dyrektorów personalnych pogląd ten podziela mniej
niż jedna piąta respondentów.
Przeważająca większość dyrektorów personalnych (83
proc.) twierdzi, że to oni odpowiadają za nadzór nad talentami, z czym zgadza się mniej
niż 30 proc. dyrektorów generalnych i finansowych.
Rozbieżność opinii wskazuje
jednoznacznie, że w większości
organizacji można jeszcze wiele
zrobić, aby usprawnić podział
kompetencji i obowiązków
w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.
6. Liderzy biznesu są zaniepokojeni jakością danych i analiz
dotyczących kapitału ludzkiego, które otrzymują.
Mieliśmy już okazję zaobserwować, w jak dużym stopniu
kwestie związane z kapitałem
ludzkim mogą wpływać na plany rozwoju organizacji. Widzieliśmy również niski poziom zaufania członków wyższej kadry
kierowniczej do skuteczności
planowania sukcesji i strategii
rozwoju talentów w ich firmach.
Tym samym organizacje dążące
do osiągnięcia zrównoważonych wyników i sukcesu muszą
właściwie planować swoje działania, dbając o to, aby skuteczne
inwestycje w rozwój personalny zapewniały oczekiwany
wskaźnik rentowności i wspie-
rały strategie biznesowe.
Jak się okazuje, jedynie 12
proc. dyrektorów generalnych
nie ma zastrzeżeń do jakości
mierników dotyczących kapitału ludzkiego, które otrzymują.
Większość z nich jest również
bardzo sceptyczna, jeżeli chodzi
o dane na temat zatrzymania talentów i analizy pracownicze.
Jakie stąd płyną wnioski?
Aby zachować konkurencyjność i rozwijać się we współczesnym wymagającym i zmiennym otoczeniu biznesowym,
CIMA i AICPA zalecają liderom
biznesu podjęcie następujących działań:
Przede wszystkim należy
włączyć strategię zarządzania
kapitałem ludzkim w ogólną
strategię biznesową.
Organizacje muszą opracować odpowiednie mierniki
i KPI dopasowane do potrzeb
wspierania i wdrażania całościowej strategii biznesowej.
Dokonywanie pomiarów i zarządzanie działaniami podejmowanymi na podstawie wspomnianych mierników powinno
podlegać takiej samej kontroli,
jakiej podlegają inne kluczowe
dane w przedsiębiorstwie.
Trzeba skoncentrować się
na uzyskaniu właściwych informacji i przełożeniu ich na wiedzę możliwą do zastosowania
w praktyce.
Po drugie, organizacje muszą
mieć zaufanie do danych. Informacje dotyczące kapitału ludzkiego powinny być wiarygodne
i dokładne. Muszą być one analizowane i przekształcane
w adekwatne i możliwe do zastosowania w praktyce informacje i wiedzę służącą zapewnieniu efektywniejszego wsparcia procesu decyzyjnego.
Po trzecie, należy wykorzystać
potencjał odpowiedniego zestawu kompetencji wcelu zwiększenia wiarygodności danych i skuteczności przyszłych działań.
Organizacje muszą zadbać
o przejrzyste zasady regulujące
krąg osób odpowiedzialnych
za zarządzanie wynikami pracowników. Wyniki badania
wskazują, że dyrektor finansowy w większości wypadków ma
upoważnienie dyrektora generalnego doweryfikowania wyników pracowników i zarządzania
kapitałem ludzkim. Organizacje
mogą wykorzystać unikalne
umiejętności specjalistów ds. rachunkowości zarządczej w procesie zestawiania danych finansowych i niefinansowych w celu
uzyskania wiedzy z niezależnego iobiektywnego źródła.
Po czwarte wreszcie, wskazane jest utworzenie takiej struk-
tury organizacyjnej, która
wspierać będzie współpracę
i partnerstwo.
Zmiany strukturalne mają służyć zacieśnianiu współpracy
na poziomach kierowniczym
i operacyjnym, w szczególności
między działem finansowym
i personalnym. Dział finansowy
patrzy na organizację z szerokiej
perspektywy i może dzięki temu
łączyć w jedną całość elementy
wywodzące się z różnych obszarów działalności organizacji.
Specjaliści ds. rachunkowości zarządczej są świetnie przygotowani do wspierania planów rozwoju organizacji i procesu włączania strategii zarządzania kapitałem ludzkim
w ogólną strategię biznesową.
To oni są w stanie przywrócić
wiarę w możliwość jej wdrożenia i zaufanie do procedury zarządzania wynikami. ∑
8
REKLAMA
Poniedziałek
29 października 2012
Kluczowe czynniki sukcesu
rp.pl ◊
717626/00