PIIT_O_informatyzacji_sektora_publicznego_

Dr inż. Wacław Iszkowski
Prezes Polskiej Izby Info rmatyki i Telekomunikacji
Zastrzeżenie
Wszystkich obecnych oraz tutaj nieobecnych
łaskawie proszę o potraktowanie podanych dalej
stwierdzeń jako dotyczących problemów, a
wszelkie przypisywanie ich jakimkolwiek osobom
czy podmiotom jest nieuprawnione i nie było
moim zamierzeniem.
Opis stanu aktualnego
1.
Teleinformatyka rządowa ma bardzo złą sławę. Dużo z tego stwierdzenia jest
nieuzasadnione.
2.
Wszystkie duże organizacje - zarówno z sektora publicznego lub prywatnego
– mają przykłady niepowodzeń w realizacji dużych projektów
teleinformatycznych.
3.
W sektorze publicznym, awarie są zazwyczaj bardzo publiczny, podczas gdy
w sektorze prywatnym, łatwiej jest utrzymać je w poufności.
4.
Nie jest oczywiste, że efekty działań rządu są znacznie gorsze niż w innych
dużych organizacji.
5.
Niemniej jednak było wiele znaczących uchybień. Rząd jest zdeterminowany
aby było lepiej.
6.
Rząd w sferze informatyzacji jest zdeterminowany do realizacji skutecznych,
efektywnych kosztowo elektronicznych usług publicznych, które są
dostosowane do potrzeb obywateli i przedsiębiorstw.
7.
Chcemy aby informatyzacja rządowa była otwarta na ludzi i organizacje,
które korzystają z tych usług i otwarte dla każdego usługodawcy - niezależnie
od ich wielkości.
Opis stanu aktualnego
Zidentyfikowano następujące problemy, z których wiele jest ze sobą połączonych:
•
projekty wydają się być zbyt duże, co prowadzi do większego ryzyka i
złożoności oraz ograniczenie zakresu dostawców, którzy mogą konkurować;
•
departamenty, agencje i instytucje publiczne zbyt rzadko ponownie
wykorzystują i dostosowują systemy, które są dostępne "z półki" lub zostały już
zlecone przez inną podmiot administracji rządowej,
•
systemy są zbyt rzadko interoperacyjne;
•
infrastruktura nie jest wystarczająco zintegrowana, co prowadzi do
nieefektywności …
•
istnieją poważne nadmierne moce wydajności, szczególnie w centrach
przetwarzania …
•
terminy realizacji procedur zamówień publicznych są zbyt długie i kosztowne,
wyciskając wszystko z największych, zwykle międzynarodowych dostawców;
•
zbyt mało uwagi poświęcono na wysokim szczeblu (wyższych urzędników lub
ministrów) realizacji dużych projektów teleinformatycznych. Często wyżsi
rangą urzędnicy odpowiedzialni za projekt zbyt wcześnie opuszczają swoje
stanowisko.
Opis stanu aktualnego
Aby sprostać tym wyzwaniom, zrobiliśmy, lub zamierzamy zrobić:
•
wprowadzić nową centralną kontrolę w celu zapewnienia większej spójności i
integracji systemów;
•
podjąć działania aby usunąć nadmiar mocy systemów;
•
utworzyć obszar równych warunków dla otwartego oprogramowania;
•
znacznie usprawnić procedury zamówień publicznych z orientacją na
rezultaty, a nie na wybieranie ofert;
•
ograniczyć projekty o długim czasie realizacji i dużej wartości;
•
wprowadzić obowiązkowo otwarte standardy, począwszy od
interoperacyjności i bezpieczeństwa;
•
stworzyć kompleksowy rejestr aktywów;
•
utworzyć transgraniczny publiczny Sklep Aplikacji Teleinformatycznych;
•
zapewnić aby osoby odpowiedzialne z projekt były na swoim stanowisku do
czasu jego zakończenia;
•
zorganizować komitet złożony z ministrów i wyższych urzędników, który
regularnie będzie obserwować postęp projektów teleinformatycznych.
Raport Rządu Brytyjskiego
FOREWORD
Government information and
communications technology (ICT) has a
really bad name. Much of this is unjustified. All
big organisations – whether in the public or private
sector – have examples of failure in delivering big
ICT projects and programmes. In the public sector,
the failures tend to be very public, while in the
private sector, it is easier to keep them in decent
obscurity. It is not obvious that the record of
government is significantly worse than that of other
big organisations.
(…)
encourage boards to hold ministers and senior
officials to account on a regular basis for the
progress of ICT!
The Rt Hon Francis Maude MP
Minister for the Cabinet Office
https://update.cabinetoffice.gov.uk/resource-library/uk-government-ict-strategy-resources
Relacja Sprzedawca – Zamawiający
PZP
Nasi Sprzedawcy
•
Przypisany do jednego sektora (Publicznego)
•
Niewielka – ogólna wiedza techniczna – informatyczna
•
Czasem tylko dobra wiedza o funkcjonowaniu sektora
•
Wymagania na określenie prognozy sprzedaży (Qx, FY)
•
Narzucone kwoty na podpisanie umów (Qx, FY)
•
Uzależniony od decyzji Szefa lokalnego i zagranicznego
•
Uzależniony od opinii zachowawczych prawników
•
Mniejsza pensja – wysokie premie od realizacji planu sprzedaży
•
Brak bezpośredniej zależności od efektu wykonania zamówienia
•
Uzyskiwanie nagród za sukcesy w sprzedaży
•
Brak efektów sprzedaży – zwolnienie z pracy
•
Wysoki stres zawodowy – spętani potrzebą sukcesu
Tacy Sprzedawcy są
UNPROFESSIONAL
Ale jest to też wina ich Menedżerów!
Nasi Zamawiający
•
Początkujący w jednorazowych zamówieniach cyfrowych
•
Niewielka – ogólna wiedza informatyczna – dobra o administracji
•
Poddani presji ze strony sprzedawców na ich wysłuchanie
•
Przygotowanie skomplikowanej specyfikacji i realizacja procedury wg PZP.
•
Szefowie (decydenci) wykluczeni cyfrowo (50+)
•
Spętani przepisami – Finanse, PZP
•
Uzależnieni od opinii zachowawczych etatowych prawników
•
Brak nacisku na szybkie rozstrzygnięcia przetargu
•
Brak większego wpływu na realizację przebiegu zamówienia
•
Brak bezpośredniej zależności od efektu realizacji oferty
•
Małe pensje – brak większych premii
•
Wysoki poziom stresu – spętani strachem przez XXX
Tacy Kupujący są
UNPROFESSIONAL
Ale jest to też wina PZP!
Przyszli Sprzedawcy
• Wybrani i przypisani do Sektora Publicznego
• Przeszkoleni z określania (wykrywania) potrzeb Informatyzacji Administracji
• Upowszechnianie informacji w Administracji o ofertach firmy
• Szkolenia antykorupcyjne – jak się zachować
• Brak kwotowych planów sprzedaży
• Ciągła ocena ryzyka złożenia oferty oraz realizacji kontraktu
• Wspomaganie przez przeszkolonych informatycznie prawników
• Zespołowa profesjonalna obsługa Procedur Zamówienia
• Zaangażowanie w cały proces realizacji kontraktu
• Bezpośredni nadzór Szefów w procedurę zamówienia oraz realizacji kontraktu
• Pensja i premia zależna od Satysfakcji Klienta
• Antystresowa pomoc psychologiczna
Przyszli Zamawiający
•
Stworzenie Profesjonalnego Centrum Zamówień Publicznych
•
Powszechne szkolenia informatyczne dla pracowników Centrum
•
Stworzenie profesjonalnego informatyczno-prawnego zespołu
•
Dopuszczenie do powszechnej prezentacji rozwiązań teleinformatycznych
•
Opracowanie uproszczonych procedur zamówień typów produktów i usług
•
Ochrona antykorupcyjna – przejęcie odpowiedzialności za „czystość „
•
Natychmiastowa weryfikacja wyboru kontrahenta przez XXX
•
Bezpośredni nadzór Centrum nad realizacją kontraktu
•
Wprowadzenie systemu nagród za sukces realizacji kontraktu
•
Oceny zdolności firm do realizacji kontraktów teleinformatycznych
•
Zmiana Dyrektywy Prawa Zamówień Publicznych w UE i PZP w RP
Kierunki zmiany PZP (dyskusja)
1. Elastyczność w opisywaniu funkcjonalnym potrzeb,
2. Elastyczność w kształtowaniu treści umowy z oferentem,
3. Przewaga trybu negocjacyjnego,
4. Precyzyjne określenie cech funkcjonalnych i jakościowych oferty,
5. Wiele kryteriów wyboru z minimalizacją wpływu kryterium minimum ceny.
6. Ochrona prawna realizacji procedury zamówienia i wyboru oferty.
7. Kolegialna decyzja wyboru oferty z odpowiedzialnością za sukces realizacji,
8. Dopuszczenie do zmiany wartości umowy z nieprzewidzianych powodów
9. Odpowiedzialność wykonawcy za jakość i terminowość dostawy,
10. Ranking dostawców – dodatni za sukcesy, ujemny za wpadki
11. ????????? – co jeszcze?
Dziękuję za uwagę
Wacław Iszkowski