dockonflikt jako szczególny problem w zespole
download 
Reklamacja Transkrypt
konflikt jako szczególny problem w zespole
R O C Z N I K I W Y D Z I A U NAUK PRAWNYCH I EKONOMICZNYCH KUL Tom V-VI, zeszyt 2 – 2009-2010 ZBIGNIEW CIEKANOWSKIx KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE POJCIE I RODZAJE KONFLIKTU MIDZY PRACOWNIKAMI Konflikty s nieodczn cz ci naszego ycia. Tam, gdzie zachodz ludzkie relacje, s one nieuniknionym zjawiskiem. Powstaj w kadej firmie. Jako zespou moe by mierzona sposobem, w jaki rozwizuje on konflikty. Rozpoznanie konfliktu oraz waciwe podejcie do jego rozwizania jest bardzo istotnym czynnikiem, który skada si na sukces zespou i naley do bardzo wanych kompetencji spoecznych1. Swoje rozwaania zaczn od wyjanienia terminu konflikt, które pochodzi od aciskiego sowa conflictus – ‘zderzenie’2. Poniewa jest to poj cie wieloznaczne, róne dyscypliny naukowe interesuj si jego przedmiotem. W zwizku z tym wyst puj te róne definicje. Wedug Encyklopedii PWN konflikt spoeczny to „stosunek mi dzy grupami spoecznymi, powstajcy wówczas, gdy ich czonkowie s przekonani Dr in. ZBIGNIEW CIEKANOWSKI – Wysza Szkoa Zarzdzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie; dziekan Wydziau Zamiejscowego w Posku; adres do korespondencji: e-mail: [email protected] 1 M. G e l l e r t, C. N o w a k, Zespó. Jak z nim pracowa? Jak go budowa? Jak go szkoli?, Gdask 2008, s. 260. 2 A. J o u g a n, Sownik kocielny acisko-polski, Warszawa 1992, s. 139; Sownik jzyka polskiego, Warszawa 1998, s. 987. 288 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI o sprzecznoci interesów mi dzy nimi oraz o tym, e zaspokojenie aspiracji jednej grupy moe si odby jedynie kosztem drugiej”3. W psychologii: konflikt w zespole jest form napi cia mi dzy dwiema lub wi cej osobami wywoan sprzecznymi interesami. E. Aronson wyrónia dwa typy konfliktów – pierwszy o sumie zerowej – wyst puje wówczas, gdy zysk jednej strony prowadzi do straty drugiej strony; drugi typ jest konfliktem motywów mieszanych, gdzie obie strony mog zyska4. Wedug norweskiego socjologa J. Galtunga konflikty ludzkie przejawiaj si na dwóch poziomach: osobowociowym oraz spoecznym. Osobowociowe rozgrywaj si w psychice czowieka, natomiast konflikty spoeczne rozgrywaj si mi dzy jednostkami ludzkimi bd grupami ludzi5. W literaturze z dziedziny zarzdzania konfliktem nazywamy spór, który moe dotyczy zagadnie merytorycznych i emocjonalnych. Konflikty merytoryczne odnosz si do sporów w takich sprawach, jak: cele, podzia zasobów, przyznawanie nagród, zasady dziaania, procedury, podzia zada, natomiast konflikty emocjonalne wynikaj z uczu takich, jak: gniew, nieufno, strach, uraza6. Ludzie pracuj razem i sp dzaj ze sob wi kszo czasu. Wszystkie sprawy, które ich dotycz, nie zawsze kocz si bezkonfliktowo. Konflikt to brak zgody mi dzy dwiema osobami bd wi ksz ich liczb. Niezgoda moe by powierzchowna albo bardzo silna, krótkotrwaa albo utrzymywa si przez miesice czy lata, moe dotyczy pracy bd mie charakter osobisty. Konflikt przejawia si rónie. Pracownicy, którzy s we uwikani, mog ze sob konkurowa, obgadywa si za plecami, krzycze na siebie, wycofa si . W firmie, w której nie ma konfliktu, pracownicy mog natomiast popa w samozadowolenie i apati . Szkodzi to wynikom pracy i innowacji firmy. Umiarkowany poziom konfliktu moe wpyn na motywacj , kreatywno, innowacj oraz inicjatyw , w rezultacie zwi ksza efektywno firmy. Nadmierne nat enie konfliktu prowadzi do negatywnych skutków, takich jak: wrogo, brak wspópracy, demotywacja, zmniejszenie zaangaowania w wykonywan prac . Konflikt ma swoje fazy, które s równie nazywane cyklami konfliktu: a) powstanie konfliktu. W tej fazie pojawiaj si sprzecznoci mi dzy stronami, które dotycz przedmiotu sporu. Strony przestaj si interesowa wspó3 Warszawa 1982, s. 360. K. M i g d a , Psychologia w praktyce spoecznej, Warszawa 2003, s. 189. 5 H. B i a o s z e w s k i, Konflikty osobowociowe i spoeczne, w: H. B i a o s z e w s k i, A. D o b i e s z e w s k i, J. J a n i c k i, Socjologia, Warszawa 20062, s. 178. 6 J. R. S c h e r m e r h o r n, Zarzdzanie, Warszawa 2008, s. 315. 4 KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 289 dziaaniem, a zaczynaj si koncentrowa na przedmiocie sporu. Mi dzy nimi wzrasta napi cie, niezadowolenie, frustracja, ronie liczba zarzutów pod adresem strony atakowanej, aby wzbudzi w niej poczucie winy; b) wybuch konfliktu. Ze wzgl du na narastanie nieporozumienia nie ma moliwoci zaegnania sporu. Narasta frustracja oraz niezadowolenie, które powoduje wybuch konfliktu. Mi dzy stronami nasila si agresywne zachowanie, które moe przejawia si w narastajcej ch ci zniszczenia drugiej strony, gotowoci do powi ce oraz ponoszenia ofiar, by móc wyj z konfliktu jako zwyci zca; c) przebieg konfliktu. Rozpocz ty konflikt si rozwija. Strony przesadnie si krytykuj oraz wyolbrzymiaj dzielce je rónice. Mog pojawi si nast pujce zachowania: – wypaczenie pogldów; pogldy jednej i drugiej strony ulegaj znieksztaceniu – uwaaj wzajemnie, e s lepsi od przeciwników, e ich zdanie, pogldy s suszne, a przeciwnik si myli – pojawienie si tzw. lepych plamek; konflikt ujemnie wpywa na zdolno pojmowania oraz dokadnego przemylenia wzajemnych stanowisk; obawa stron przed przegran zalepia w dostrzeganiu podobiestw w propozycjach, które mogyby umoliwi dojcie do porozumienia – w miar narastania konfliktu zaostrza si i to, co byo pocztkowo tylko rónic zda; teraz moe spowodowa przejcie do walki, natomiast w jej trakcie przenosi si rónice zda na nowe sprawy, które cz sto nie s zwizane z przyczyn konfliktu; d) wynik konfliktu. Konflikt przynosi korzyci wygrywajcym, umacnia ich pozycj , natomiast pokonani czuj si sfrustrowani. Cz sto dochodzi do wzajemnych oskare, które nie s zwizane z przedmiotem sporu. Zwyci stwo jednej strony, zawarcie ugody, kompromis bd wyczerpanie uczestników bezsensown walk prowadzi do przejcia do normalizacji. Niekiedy przedmiot sporu nie wygasa i konflikt odradza si i rozpoczyna nowy cykl, generujcy wasn energi 7. Manager musi znale optymalny poziom konfliktu oraz utrzyma go, sprzyja on bowiem najwyszemu poziomowi wyników. Optymalny poziom konfliktu uzaleniony jest od sytuacji i uczestników konfliktu8. 7 J. P e n c, Kierowanie zachowa w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji, Warszawa 2001, s. 140-141. 8 R. W. G r i f f i n, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 2004, s. 637-638. 290 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI W firmie najcz ciej mog powstawa nast pujce rodzaje konfliktów: a) wewn trzny konflikt u danej osoby. Konflikt wyst puje w psychice jednej osoby, pracownika, managera, dyrektora. Wyst puje on, gdy osoba nie wie, jakiej pracy si od niej oczekuje, gdy wymagania s sprzeczne z jej obowizkami bd kiedy oczekuje si od niej wi cej, ni uwaa ona, e potrafi zrobi. Ten typ konfliktu cz sto ma wpyw na sposób reagowania na inne rodzaje konfliktu; b) konflikt mi dzy poszczególnymi osobami. Powstaje na ogó ze wzgl du na rónice osobowoci. Wybuchaj cz sto wskutek nacisków zwizanych z odgrywanymi rolami, np. mi dzy pracownikami, czyli mi dzy managerem a podwadnym; c) konflikt mi dzy jednostk a grup. Spowodowany jest sposobem reagowania osoby na naciski, które kieruje na ni grupa. Jednostka nie chce si podporzdkowa reguom, zasadom, które obowizuj w grupie, przekada interes osobisty nad grupowy bd lekceway obowizki, które ma wyznaczone; d) konflikt mi dzy grupami. Moe zaistnie mi dzy dziaami firmy, które musz ze sob wspópracowa w celu osigni cia swoich celów 9. Na ogó rodzaje konfliktów, jakie mog powsta w firmach, s takie same, niezalenie od tego, czy jest to firma usugowa, produkcyjna czy inna. Moemy wyróni zarówno konflikty wewn trzne, jak i mi dzy pracownikami. Jednake w maych firmach ze wzgl du na liczb pracujcych osób mog nie powstawa konflikty mi dzy jednostk a grup bd mi dzygrupowe. Struktura tych firm nie jest na tyle rozwini ta, aby bya moliwo tworzenia grup pracowniczych. W maych firmach mog pracowa jedynie dwie osoby bd nawet jedna. W takim wypadku mog jedynie powstawa konflikty wewn trzne i mi dzy tymi osobami. W rednich i duych firmach moliwe jest wystpienie wszystkich rodzajów konfliktów. Ilo pracujcych osób umoliwia tworzenie si grup pracowniczych, i wtedy zaistnienie tych konfliktów jest bardzo prawdopodobne. Konflikt moe powsta pomi dzy dziaami firmy, np. mi dzy dziaem kadr a dziaem pac, gdy te dziay musz cile ze sob wspópracowa. W wielu firmach managerowie nie zauwaaj, wyciszaj bd dawi konflikty. Jest to postawa b dna, bowiem powinni podej rzeczowo do ich przyczyn oraz je usun, majc jednak na wzgl dzie dobro pracowników. 9 P e n c, dz. cyt., s. 127. KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 291 Konflikty s naturaln konsekwencj zrónicowania ludzkich de, postaw i uznawanych wartoci, posiadanej wiedzy, dowiadczenia, temperamentu i nie zagraaj procesom kierowania i egzystencji przedsi biorstwa. Istnienie konfliktów nie jest zem samym w sobie, natomiast zagroeniem jest nieumiej tne ich rozpoznawanie i rozwizywanie. Efektywno organizacji zaley od umiej tnoci wykorzystywania sporu jako katalizatora do twórczego mylenia wród pracowników, nie za od braku konfliktu10. PRZYCZYNY POWSTAWANIA KONFLIKTÓW MIDZY PRACOWNIKAMI Podoem sytuacji konfliktowych jest sama organizacja. Pracuj w niej ludzie o rónej osobowoci, którzy peni róne role i musz ze sob wspódziaa. Przyczyny konfliktów tkwi w samych ludziach, w rónorodnoci punktów widzenia, potrzeb i nawyków, jakie maj, priorytetów i celów, które wyznaj, oraz ich wiadomoci i etyki, umiej tnoci wspóycia i wspópracy w zespole, zadowolenia z pracy i zajmowanej pozycji. Nie ma dwóch takich samych osób; kady z nas jest inny, jest to wynik natury ludzkiej, jak równie przejaw emocji. Miejsce pracy jest pene rónego rodzaju niepewnoci i sprzecznoci. W kadej firmie s róni ludzie, pracownicy, managerowie, dyrektorzy, którzy nie zawsze s sobie bliscy. Cz sto nie chc wspópracowa oraz przebywa w swoim towarzystwie. S jednak od siebie zaleni. Potrzebuj wzajemnie pomocy, informacji, uzgodnie i skoordynowanych dziaa. Dlatego musz ze sob wspópracowa, mimo e dziel ich pewne granice. Wanie to prowadzi do rónych rodzajów sporów, zatargów, nieporozumie oraz sprzecznoci. Cz sto dochodzi do zderzenia tych rónic w pogldach i postawach, co prowadzi do powstania sporu, zatargów, a nawet walki mi dzy jednostkami oraz mi dzy grupami. Rodzi si mi dzy nimi konflikt, który oznacza, e ich drogi prowadzce do okrelonego celu rozchodz si bd te, e ich cele s rozbiene. Charakter pracujcych osób ma zasadnicze znaczenie dla zaistnienia konfliktu. W niektórych firmach s tzw. toksyczni ludzie, którzy u swoich wspópracowników wywouj wszystkie najgorsze cechy. W ich towarzystwie inni 10 Tame, s. 125-126. 292 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI zachowuj si gwatownie, a nawet cz sto napastliwie. Podwiadomie nie wchodz z takimi osobami w przyjazne stosunki. Toksyczni ludzie zatruwaj innym ycie. Traktuj innych nieuprzejmie i lekcewaco. Zazdroszcz sukcesów i udaremniaj denie do szcz liwego i twórczego ycia. Ich zachowanie moe przejawia si rónie: albo oka wprost swoj wrogo, albo b d dziaa za plecami. Niektórzy mog nawet udawa przyja, mówic mie, serdeczne sowa, podczas gdy b d peni nienawici i zazdroci wobec innych11. Konflikty mi dzy wspópracownikami powoduj blokujce zachowania w zespole: selektywna percepcja, narcyzm, rywalizacja, uzalenienie od autorytetu, perfekcjonizm. Selektywna percepcja polega na tym, e ze wszystkich informacji, jakie osoba otrzymuje, odbiera powanie te, które utwierdzaj j we wasnych przekonaniach. Informacje, które s niezgodne z jej przekonaniami albo przyjmuje z mniejszym zainteresowaniem, albo je odrzuca. Obawia si wszystkiego, co mogoby j speszy bd zdezorientowa. Takie zachowanie uniemoliwia dyskusje i poszukiwanie kompromisów. Osoby cechujce si narcyzmem pragn przede wszystkim przedstawia siebie w jak najlepszym wietle i usiuj wzbudzi sob jak najwi ksze zainteresowanie. Uwagi wnoszone przez nie maj ukaza suchaczom, jak fantastyczny jest ich autor, natomiast suchanie innych jest dla takich ludzi m czce. Dziaaj oni przeciwko zasadzie równoci i utrudniaj wspóprac . Rywalizacja w zespole prowadzi do l ku, presji. Osoba wykazujca ch rywalizacji chce zawsze i we wszystkim by lepsza od innych. Poprzez porównywanie z innymi pracownikami ocenia swoj warto i znajduje uznanie. Wane informacje zatrzymuje dla siebie, by zapewni sobie przewag . Prowadzc dyskusje, nie dy do tego, by si czego nauczy bd broni swoich przekona, ale by wygra. Osoba uzaleniona od autorytetu zawsze chce dobrze wypa w oczach managera bd silnego czonka zespou. Mówi to, co podoba si autorytetowi, popiera jego opinie, nie zastanawiajc si , czy ma rzeczywicie takie samo zdanie. Sprzeciwienie si managerowi jest jednoznaczne ze zdrad, nie rozumie równie takiego zachowania u innych. Utrudnia to komunikacj poziom i istnienie szacunku w zespole. 11 Tame, s. 122-123. KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 293 Perfekcjonista nie przyznaje si do swoich saboci i do bycia niedoskonaym. Zataja ten fakt przed innymi, co wpywa negatywnie na wiedz grupow i sprawia, e b dy s nieuniknione. Ukrywanie emocji moe by take przyczyn konfliktu. Niektóre osoby próbuj ukrywa swoje prawdziwe uczucia. Jeli zostan przez kogo zranione, nie daj tego po sobie pozna. Zespó staje si obciony emocjonalnie, gdy w procesie przekazywania informacji brakuje koniecznej reakcji. Czytanie w mylach to take cz sta przyczyna konfliktów. Niektórzy ludzie zawsze „wiedz”, co inni myl i czuj – tak im si wydaje. Unikaj tym sposobem korygowania swoich uprzedze do innych osób. Stoj przy swoim zdaniu nawet wtedy, gdy te sami zainteresowani nie zgadzaj si z nimi i próbuj wyjani, e zostay b dnie ocenione. Osoby te zawsze „lepiej wiedz”, co dzieje si w czowieku, ni on sam. Takie zachowanie zaburza komunikacj . ródem konfliktu s stosunki interpersonalne i mi dzygrupowe. W kadej firmie mi dzy dwiema osobami bd wi ksz iloci moe powsta konflikt, który wynika z rónorodnoci charakterów, celów, postaw, motywów. Cz st przyczyn konfliktu interpersonalnego jest tzw. konflikt osobowoci. Istnieje on wtedy, gdy dwie osoby nie wierz wzajemnie w swoje motywy post powania, nie lubi si bd po prostu nie potrafi ze sob wspópracowa. Konflikt moe by równie spowodowany odmiennym przekonaniem o jakiej sprawie bd innym postrzeganiem przez czonków zespou jakiego aspektu pracy czy dziaalnoci firmy. Nadmierna konkurencja mi dzy pracownikami moe powodowa spory. Dwie osoby, które chc obj to samo stanowisko, mog stosowa nieetyczne zachowania, by zachowa przewag . Jedna z nich, uznajc, e rywal zachowa si niewaciwie, b dzie oskaraa rywala o nieczyste dziaania. Nawet w sytuacji, gdy jedna z tych osób obejmie dane stanowisko, konflikt mi dzy tymi osobami zostanie. Mi dzy grupami w firmie moe zaistnie take konflikt powszechny. Przyczyn jego jest na ogó sama firma, czyli panujce w niej cele, zasady. Wspózaleno utrudnia wykonanie zadania przez jedn z grup, gdy wszystkie s od siebie zalene. Dziay firm maj cz sto odmienne cele do zrealizowania, które mog by sprzeczne bd trudne do pogodzenia 12. Demotywacja to cz sta przyczyna powstawania konfliktów mi dzy pracownikami bd mi dzy pracownikiem a managerem. Demotywacj nazywa12 G r i f f i n, dz. cyt., s. 640-641. 294 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI my czynniki, które wpywaj na niech lub wzrost niech ci do wykonywanej pracy. Wiele powodów demotywacji ma bezporedni zwizek z postaw managera. le jest, gdy manager postrzega swoich podwadnych przede wszystkim jako pracowników, a dopiero póniej jako osoby z potrzebami, ambicjami, kopotami oraz emocjami. Takie traktowanie pracowników przez managera jest przyczyn demotywacji. Brak perspektyw hamuje niejednokrotnie zaangaowanie w prac . Ludzie nie widz sensu, aby wykonywa j lepiej. Cz stym powodem takiego stanu jest brak szansy na awans. Dotyczy to zwaszcza maych i rednich firm, gdzie nie ma etatów13. Brak moliwoci podnoszenia swoich kwalifikacji przez pracowników jest spowodowany tym, e manager nie wysya ich na szkolenia, gdy cz sto nie widzi takiej potrzeby lub nie ma funduszy na ten cel. Taka sytuacja nie sprzyja dobrej atmosferze w firmie. Czynnikiem demotywujcym jest równie informacja. Odnosi si to do zej, wadliwej, niepenej komunikacji przeoonych z podwadnymi. Chodzi przede wszystkim o informacje o sytuacji w firmie, moliwociach awansu, o zagroeniach miejsca w hierarchii firmy, o ocenie oraz wartoci, jak stanowi pracownik dla firmy. Informacje te s podstaw funkcjonowania kadej osoby w firmie, jednake manager cz sto ich nie udziela swoim pracownikom. Niesprawiedliwe traktowanie pracowników to kolejna przyczyna demotywacji. Niesprawiedliwo jest, oczywicie, odczuwana przez kadego subiektywnie. Najcz ciej jednak chodzi o nieprawidow ocen , faworyzowanie niektórych pracowników, podzia na równych i „równiejszych”. Pracownicy, którzy s mniej wraliwi, czyli silni i odporni psychicznie, cz sto nie odczuwaj przedstawionych wyej czynników demotywujcych. Natomiast mog mie dla nich znaczenie i maj na nich wpyw czynniki i sytuacje zewn trzne. Naley do tego przede wszystkim organizacja pracy, a cz ciej jej brak. Pracownik jako jednostka jest mao znaczcym elementem w firmie. Taka sytuacja jest dla niego frustrujca i zniech ca go do jakiegokolwiek dziaania ponad wyznaczone obowizki. Konflikt jest zjawiskiem szczególnie demotywujcym. Powodem konfliktów bywaj sami pracownicy. Takie zachowania pracowników, jak donosicielstwo, karierowiczostwo, chciwo, obgadywanie za plecami s gównymi przyczynami zej atmosfery w pracy. 13 W. S t e l m a c h, Ciemne strony kierowania, Warszawa 2005, s. 96-97. KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 295 Dziaania nieuczciwych managerów, którzy zasugi za sukces w jakim projekcie przypisuj wycznie sobie, natomiast win za porak obarczaj pracowników, take s zarzewiem konfliktów. Inne czynniki, które naleaoby tu wymieni, to niejednoznaczno odpowiedzialnoci, brak podziau obowizków, zakresu pracy14. Wyróniamy te przyczyny konfliktu zwizane z wykonywanym zadaniem, a przede wszystkim z sam firm; dotycz one: a) zoonych obowizków i braku przejrzystych zada; b) niewystarczajcego wyjanienia zadania i jego mae zrónicowanie w porównaniu do zada innych czonków zespou; c) konkurujcych celów zada, które s wykonywane przez poszczególnych pracowników. Wiele konfliktów generuj czynniki rodowiskowe. Rónorodne sprzecznoci tkwi w samej strukturze organizacji, sytuacji pracy, sposobach kierowania ludmi przez managerów, wprowadzania zmian w firmie. Do przyczyn konfliktu zwizanych z firm zaliczamy: a) uzalenienie wasnej pracy od pracy innych czonków zespou bd innych jednostek firmy; b) prawo wynikajce z penionej funkcji do wydawania polece i podejmowania decyzji przez pracowników jednego dziau w stosunku do czonków zespou drugiego dziau, pomimo równoci formalnych w zarzdzie lub w obr bie danego zespou; c) nieadekwatne rodki komunikacji, zy przepyw informacji; d) bariery j zykowe; e) nierówne zasoby personalne15. Manager, aby zaegna konflikt, musi zna jego przyczyny, by zastosowa odpowiedni metod jego rozwizania. Warto, by porozmawia z pracownikami, którzy w nim uczestnicz. Waciwe rozpoznanie jest podstaw na drodze do rozwizania sporu. KONSEKWENCJE KONFLIKTU MIDZY PRACOWNIKAMI Wiedza o konsekwencjach konfliktu uwiadomi managerowi, jak wane jest jego rozwizywanie. Konflikty bowiem mog mie dla firmy zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Konflikt, który przynosi pozytywne skutki, nazywamy konfliktem funkcjonalnym, a ten, który ma skutki negatywne – dysfunkcjonalnym. Pierwszy pobudza ludzi do wspópracy, kreatywnoci, wi kszego wysiku i ma na ogó umiarkowane nasilenie. Drugi natomiast jest 14 15 Tame, s. 98-99. G e l l e r t, N o w a k, dz. cyt., s. 264-265. 296 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI o bardzo niskim albo bardzo wysokim nasileniu. Nadmierne nasilenie konfliktu odwraca uwag od pracy, zbyt niskie za moe powodowa wród czonków zespou samozadowolenie oraz utrat kreatywnego nastawienia na osiganie wysokiej efektywnoci16. Konflikt mi dzy pracownikami moe doprowadzi do konfliktu wewn trznego lub l ku. Ludzie czuj niepokój lub l k, gdy nie s w stanie kontrolowa swoich destrukcyjnych bd wrogich odruchów wobec drugiej osoby, z któr s w konflikcie. Spór moe te prowadzi do poczucia bezradnoci i bezbronnoci w momencie, gdy osoba ma wraenie, e przeciwnik dysponuje przytaczajc przewag si. L k wywoany przez konflikt jest spowodowany zagroeniem poczucia bezpieczestwa, wasnej wartoci czy tosamoci spoecznej. Konflikty, jeli pozostaj nierozwizane przez dugi czas, prowadz do eskalacji i przemiany. Ulegaj zwielokrotnieniu. S wówczas trudno rozwizywalne. Powoduj u skóconych stron zagroenie dla podstawowych ludzkich potrzeb i wartoci oraz prowadz do destrukcyjnych konsekwencji, takich jak wzajemna alienacja i pogarda17. Nierozwizany konflikt pog bia frustracje i rozczarowanie, powoduje sprzecznoci i napi cia spoeczne. Osoby, które s stronami nierozwizanego konfliktu, czuj si zagroone istniejc sytuacj. Nie s pewni intencji i zachowa wspópracowników. Panujca atmosfera le wpywa na efektywno pracy. Pracownicy nie ufaj swoim kolegom, s nieszczerzy i podejrzliwi w mi dzyosobowych relacjach. Odczuwaj niepokój, niezadowolenie i niech do pracy. Maj obnione poczucie wasnej wartoci, zy nastrój. S nieefektywni i wykonuj prac z wielkim trudem. Uczestniczce w konflikcie osoby trac energi , któr mogyby wykorzysta do realizacji swoich zada. Obnia si wydajno i jako pracy. Pracownicy powi caj swój czas na szukanie kolejnych zarzutów przeciw przeciwnikom. Pracownik uwikany w konflikt z managerem obawia si o swoje stanowisko, wynagrodzenie, a nawet o prac . Manager w takiej sytuacji moe podejmowa jednostronne decyzje, gdy jest uprzedzony do jednej ze stron. Decyzje w takiej sytuacji mog by niesprawiedliwe i spowodowa zwolnienie dobrego pracownika18. Umiej tnie rozwizywany konflikt zmniejsza lub likwiduje istniejce w organizacji sprzecznoci i napi cia spoecznie, sprzyja rozwojowi firmy. Wpywa na wzrost efektywnoci i wspódziaania osób. 16 S c h e r m e r h o r n, dz. cyt., s. 315. M. D e u t s c h a, P. T. C o l e m a n, Rozwizywanie konfliktów, Kraków 2005, s. 289. 18 K. P i o t r o w s k i, Organizacja i zarzdzanie, Warszawa 2006, s. 209. 17 KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 297 Ludzie le ze sob wspópracuj cz sto dlatego, e nie potrafi okreli swoich pogldów oraz preferencji. Drug stron postrzegaj w sposób uproszczony, szablonowy, posugujc si stereotypami. Konflikt w tym przypadku zmusza osoby biorce w nim udzia do zastanowienia si nad swoim dziaaniem oraz do precyzyjnego okrelenia swojej postawy i uzewn trznienia jej. W trakcie jego trwania dochodzi do lepszego poznawania argumentów stron i wyjanienia wtpliwoci. Pozytywne konsekwencje to take wyzwolenie w uczestnikach zwi kszonego zaangaowania oraz powstawanie innowacji. Pozytywnym aspektem jest równie umocnienie wewn trznej spoistoci zespou. Zagroenie pynce z zewntrz odsuwaj na bok wewn trzne nieporozumienia i dzi ki temu podnosi si poziom kooperacji. Ponadto otwarty konflikt moe przyczyni si do wyjanienia spraw zakócajcych funkcjonowanie firmy oraz do likwidacji plotek i pogosek. Przyczyn trudnych sytuacji mi dzy managerem a podwadnym s sprawy zwizane z dost pem do informacji i sposobów realizacji zada. Manager na ogó nie udziela informacji podwadnemu o motywach i celach swego dziaania. Pracownicy nie pytaj o to, by nie wchodzi w cudze kompetencje, mimo e to by pomogo im w realizacji wasnych zada. Rozwizywanie takiego konfliktu moe nastpi, jeli wyjanieniu ulegnie wiele spraw, zostan poznane argumenty stron oraz przyj te interesujce rozwizania. Brak moliwoci zaprezentowania pogldów, lekcewacy stosunek przeoonych do proponowanych przez podwadnych rozwiza prowadzi do zniech cenia, dziaa szablonowych, braku satysfakcji w pracy. Konsekwencj tego jest powstawanie konfliktów, których pozytywnym jest wyjanienie wielu spraw, wzajemne poznanie argumentów, ulepszenie, a nawet przyj cie nowych rozwiza. Strony konfliktu mog osign atrakcyjne dla siebie cele, a wspódziaanie moe by lepsze od dotychczasowego. Do pozytywnych aspektów konfliktów naley zaliczy zachowania managerów potraficych panowa i wykorzystywa je jako mechanizmy rywalizacji i zwi kszenia motywacji do dziaania i podnoszenia poziomu zaangaowania stron. Innymi aspektami pozytywnymi konfliktów jest, wedug K. Piotrowskiego: a) wzrost motywacji i energii ludzkiej; b) przezwyci anie zjawisk niekorzystnych, monotonii, apatii; c) skanianie ludzi do okrelenia swojego stanowiska, formuowania pogldów, argumentów; d) usprawnienie przepywu informacji mi dzy stronami, umacnianie kontaktów mi dzy nimi; e) kada ze stron moe osign silniejsz wiadomo swej tosamoci; f) usprawnienie proce- 298 ZBIGNIEW CIEKANOWSKI sów rozwizywania konfliktów; g) ujawnienie sabych stron firmy; h) wzrost efektywnoci dziaania; i) doprowadzenie do otwartej konfrontacji19. W sumie konflikty mog ujawni sabe strony organizacji i przyczyni si do wzrostu efektywnoci dziaania pracowników. Dlatego tak wana jest umiej tno ich rozwizywania. PODSUMOWANIE Konflikty w miejscu pracy s zjawiskiem nieuniknionym. Mog one powodowa zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Problemem nie jest zjawisko konfliktu, lecz sposób, w jaki zostanie rozwizany. Manager, aby nie dopuci do powstawania konfliktów w swoim zespole, musi przestrzega obowizujcych regu i zasad dotyczcych organizacji pracy, obcienia prac, wymiaru czasu pracy. Przede wszystkim za musi zadba o swoich pracowników poprzez motywowanie ich do pracy, jasn i pen komunikacj , sprawiedliwe wynagradzanie oraz przeprowadzanie rozmów na temat ich pragnie, marze i potrzeb. Manager, aby przezwyci y trwajcy konflikt, ma do dyspozycji róne metody. Kada z nich ma swoje zalety i wady, dlatego jej zastosowanie powinno by uzalenione od sytuacji osób, które w nim uczestnicz. Reasumujc – konflikt jest zjawiskiem demotywujcym. Sami pracownicy bywaj powodem konfliktów. Ich przyczyny mog by róne: donosicielstwo, karierowiczostwo, chciwo, obgadywanie za plecami itp. BIBLIOGRAFIA A r m s t r o n g M.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi”, Kraków 2007. B i a o s z e w s k i H.: Konflikty osobowociowe i spoeczne, w: H. B i a o s z e w s k i, A. D o b i e s z e w s k i, J. J a n i c k i, Socjologia, Warszawa 20062.. B o k a c k i R.: Leadership Tool Box ludzki kontekst przywództwa, Warszawa 2009. D e u t s c h a M., C o l e m a n P. T.: Rozwizywanie konfliktów, Kraków 2005. G e l l e r t M., N o w a k C.: Zespó. Jak z nim pracowa? Jak go budowa? Jak go szkoli?, Gdask 2008. G r i f f i n R. W.: Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 2004. M i g d a K.: Psychologia w praktyce spoecznej, Warszawa 2003. 19 Dz. cyt., s. 205-208. KONFLIKT JAKO SZCZEGÓLNY PROBLEM W ZESPOLE 299 P e n c J.: Kierowanie zachowa w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji, Warszawa 2001. P i o t r o w s k i K.: Organizacja i zarzdzanie, Warszawa 2006. S c h e r m e r h o r n J. R.: Zarzdzanie, Warszawa 2008. S t e l m a c h W.: Ciemne strony kierowania, Warszawa 2005. CONFLICT AS A PARTICULAR PROBLEM IN A TEAM Summary The author presents the considerations on the conflict as a particular problem in a team. It is shown that conflicts are an inevitable phenomenon in the workplace. The article consists of three parts. In the first one, the author describes the definition and types of the conflict between employees. It is indicated that the meaning of the term ‘conflict’ is not clear - it depends on the scientific discipline. Conflict has its stages: beginning of the conflict (contradiction between the parties), no possibility to solve the conflict (aggressive behavior between the parties), development of the conflict (criticizing somebody for doing something) and the result of the conflict. The main types of conflicts are: internal conflict in the psyche of the person, conflict between individuals, conflict between individual and group, and finally – conflict between groups. The next part of the article deals with the causes of the conflicts between employees. The author emphasizes that it depends on different characters of people. What is more, significant are such behaviors as competition or dependence on authority. Interpersonal and intergroup relations are also the source of the conflict. At the end, the author shows the positive (functional conflict) and negative (dysfunctional conflict) consequences of the conflict between employees. In the first case, the conflict leads to the cooperation and creativity of people. In the second one, people are not concentrated on work or even they are not creative enough. Conflicts, which are not resolved for a long time, causes an escalation and transformation. Sowa kluczowe: konflikt, przyczyny konfliktu, rodzaje konfliktu, konsekwencje konfliktu, pracodawca, pracownik, konflikt funkcjonalny, konflikt dysfunkcjonalny. Key words: conflict, causes of the conflict, types of the conflict, consequences of the conflict, employer, employee, functional conflict, dysfunctional conflict.
