Wpďyw efektywnoĂci kosztowej oraz organizacyjnej na

Transkrypt

Studia i Materiaïy, 2013 (16): 135– 148
ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
Wpïyw efektywnoĂci kosztowej
oraz organizacyjnej na konkurencyjnoĂÊ firmy
Tomasz Lechowicz*
Optymalizacja kosztów wb firmie wb sposób, który sïuĝy staïemu podnoszeniu zysków jest
jednym zbgïównych celów kadry zarzÈdzajÈcej. CiÈgïy rozwój technologii ibzmiany rynkowe
sprawiajÈ, ĝe osiÈganie wyĝszych zysków staje siÚ coraz trudniejsze. Firmy muszÈ wykonywaÊ
trudne zadania zwiÈzane zboczekiwaniami ich partnerów rynkowych – klientów oraz wynikajÈce zbdziaïañ konkurencji. Innowacja technologiczna staïa siÚ podstawowym elementami
dziaïalnoĂci gospodarczej. Ludzi biznesu, przedsiÚbiorcy oraz menedĝerowie borykajÈ siÚ
zbproblemem okreĂlenia narzÚdzi umoĝliwiajÈcych osiÈgniÚcie sukcesu oraz unikniÚcie puïapek wyboru niewïaĂciwej strategii.
Sïowa kluczowe: koszty, firma, strategia, dziaïalnoĂÊ.
Nadesïany: 1.11.2013 | Zaakceptowany do druku: 24.11.2013
Effect of cost efficiency and organizational
on competitiveness the company
Cost optimization in the company in abway that is constantly increasing profits is one of the
main objectives of management. Continuous development of technology and market changes,
make the achievement of higher profits is becoming increasingly difficult. Companies must
perform difficult tasks associated with the expectations of their market partners - customers
and competition resulting from the action. Technological innovation has become essential
elements of the business. Business people, entrepreneurs, and managers are faced with the
problem of determining the tools to achieve success and avoid pitfalls to choose the wrong
strategy.
Keywords: cost, company, strategy, activity.
Submitted: 1.11.2013 | Accepted: 24.11.2013
JEL: A12, A13, A14, Z18, Z19

Mgr Tomasz Lechowicz – Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
Adres do korespondencji: Top Flat, 1 Bell Streetr, Shaftesbury, Sp7 8AR, Dorset, England; e-mail:
[email protected].
Wprowadzenie
KierujÈcy firmami czÚsto borykajÈ siÚ
zb problemami pïynnoĂci finansowej, które
doprowadzajÈ firmy do utraty zdolnoĂci do
dalszego funkcjonowania ib inwestowania,
co zbkolei powoduje, ĝe jawi siÚ ona swoim
klientom ib kooperantom jako nierzetelna
ib maïo wiarygodna. ZarzÈdzajÈcy przedsiÚbiorstwami sÈ nieustannie zmuszani do
poszukiwania nowych sposobów uzyskania
bÈdě teĝ utrzymania przewagi konkurencyjnej wb dïugim okresie. Jest to bardzo
waĝne ib nieuniknione wb procesie budowania marki firmy. W warunkach rozwiniÚtej
konkurencji, abzwïaszcza wbwarunkach kryzysu gospodarczego, umiejÚtnoĂÊ ta czÚsto
decyduje ob obecnoĂci przedsiÚbiorstwa na
rynku.
CiÈgïe poprawianie oferty jest nierozerwalnie zwiÈzane zbkoniecznoĂciÈ redukcji
kosztów obsïugi klienta. DotykajÈcy nas
obecnie kryzys, ab wraz zb nim zaïamanie
popytu, wb sposób szczególny akcentuje
potrzebÚ ciÚcia kosztów, wbpierwszej kolejnoĂci najczÚĂciej zaïogi, potem zaĂ zapasów.
Dziaïania te pozwalajÈ szybko zaraportowaÊ sukces. Jest on jednak chwilowy, gdyĝ
nie zmienia wbsposób zasadniczy potencjaïu
firmy ibjej pozycji wobec konkurencji.
Szybka redukcja, zb natury ib tak ograniczonych zasobów, pozwala na chwilowe
zmniejszenie kosztów, ale bardzo czÚsto
staje siÚ poczÈtkiem (OszczÚdzanie wb firmie…, 2011):
– spadku efektywnoĂci procesów – wynikajÈcego zbcoraz czÚstszych braków materiaïów oraz ludzi;
– obniĝenia poziomu jakoĂci obsïugi
klienta – zb tytuïu niedotrzymywania
potwierdzonych terminów;
– spadajÈcej jakoĂci wykonania produktu
– wbwarunkach nieustabilizowanego procesu produkcyjnego;
– wzrostu kosztów jakoĂci;
– utraty wartoĂci marki ibzaufania klienta;
– wzrostu kosztów operacyjnych – wynikajÈcego zb dÈĝenia do utrzymania siÚ
na rynku za wszelkÈ cenÚ, co nierzadko
przejawia siÚ pospiesznÈ akceptacjÈ
zamówieñ nierentownych albo takich, na
które nie ma wystarczajÈcego pokrycia
wb zasobach; wb efekcie zb powodu braku
optymalizacji zapasów, co do ich struktury ib wielkoĂci oraz czasu odnawiania,
ab takĝe zb powodu realizacji zamówieñ
spóěnionych wzrastajÈ koszty.
136
Powyĝsze zjawiska sÈ doĂÊ czÚsto spotykane, poniewaĝ firmy wb obliczu kryzysu
(równieĝ wtedy, kiedy kryzys nam nie dokucza) nie zmniejszajÈ kosztów zbÚdnych, ale
czÚsto te, które biorÈ bezpoĂredni udziaï
wb tworzeniu wartoĂci dodanej. Jakie sÈ
powody podejmowania podobnych decyzji? Przyczyn, definiowanych przez menedĝerów, jest wiele, m.in.: brak wiedzy,
koniecznoĂci szybkiej realizacji polecenia
przeïoĝonych, nagïe zaïamanie pïynnoĂci
finansowej firmy, brak innych pomysïów na
poprawÚ sytuacji.
Zasoby przedsiÚbiorstwa to wszystko, co
firma posiada ibco umoĝliwia jej stworzenie
oraz wprowadzenie strategii poprawiajÈcej
wyniki ekonomiczne. Stan posiadania organizacji to nic innego, jak zasoby (aktywa),
natomiast wiedzÚ niezbÚdnÈ do funkcjonowania ib wykorzystania zasobów okreĂlamy zdolnoĂciami, umiejÚtnoĂciami. Na
najniĝszym szczeblu hierarchii usytuowane
sÈ czynniki stanowiÈce wkïad do produkcji
przeksztaïcany wb kolejnych ogniwach kreowania ïañcucha wartoĂci.
W celu ich osiÈgniÚcia, ab nastÚpnie ich
utrzymania, przedsiÚbiorstwo dokonuje
pewnych nakïadów ob charakterze staïym.
Przypisuje siÚ im raczej najmniejszÈ wartoĂÊ
ib powoduje przeksztaïcenie wb tzw.b zasoby
strategiczne, które umoĝliwiajÈ przedsiÚbiorstwu osiÈgniÚcie szczególnej pozycji,
dajÈcej przewagÚ konkurencyjnÈ.
Zasoby strategiczne kreowane sÈ bowiem dopiero dziÚki szeroko rozumianym
zdolnoĂciom organizacji (produkcyjnym,
sprzedaĝowym, marketingowym) do wykorzystania zasobów sensu stricto wb celu
odniesienia sukcesu rynkowego (Rokita,
2005, s. 13). Dla zrozumienia istoty tworzenia przewagi konkurencyjnej konieczne
wydaje siÚ zatem rozróĝnienie ib doprecyzowanie pojÚÊ kompetencji ib umiejÚtnoĂci
(potocznie uĝywanych wymiennie). UmiejÚtnoĂci to zrutynizowane dziaïania umoĝliwiajÈce staïy wzrost efektywnoĂci dziaïañ
podejmowanych na danym rynku, opierajÈce siÚ wykorzystaniu kolektywnych ibwielofunkcyjnych zdolnoĂci organizacyjnych do
takiej alokacji zasobów, która pozwala na
uzyskiwanie sukcesu rynkowego (Rybak,
2003, s. 14–15).
Kompetencje majÈ szerszy, korporacyjny
kontekst. CharakteryzujÈ one to, co organizacja wykonuje prawidïowo, nie wbjednej
lub niektórych, lecz we wszystkich sferach
swojej dziaïalnoĂci. Kompetencje sÈ wyni-
Studia i Materiaïy 2013 (16)
kiem posiadania kilku róĝnych umiejÚtnoĂci wbzakresie wielu róĝnych dziaïañ ibprocesów. SÈ one wyĝszÈ forma umiejÚtnoĂci
organizacji, starajÈcej siÚ pokazaÊ swoje
unikalne zalety.
O przewadze konkurencyjnej ĂwiadczÈ
kluczowe kompetencje, czyli kombinacje
unikalnych zalet, które pozwalajÈ firmie
uzyskaÊ dïugookresowe efekty synergiczne
ibosiÈgnÈÊ dywersyfikacjÚ dziaïalnoĂci wbkierunku obszarów, które na pierwszy rzut oka
nie sÈ zwiÈzane zb jego podstawowÈ dziaïalnoĂciÈ. Twórcami koncepcji kluczowych
kompetencji sÈ C.K. Prahalad ibG. Hamel,
którzy uwaĝajÈ ĝe zwiÈzane sÈ one zbdziaïami technologii, produkcji ib zarzÈdzania.
SÈ efektem róĝnych zdolnoĂci posiadanych przez poszczególne elementy wchodzÈce wbskïad organizacji, abprzejawiajÈ siÚ
dopiero jako wynik wspólnego uczenia siÚ
oraz pogïÚbiania integracji miÚdzy strategicznymi jednostkami biznesu. Kluczowe
kompetencje mogÈ byÊ rozumiane jako
specyficzne umiejÚtnoĂci (aspekt czynnoĂciowy) oraz cechy procesu uczenia siÚ
(aspekt poznawczy) ukierunkowane na
osiÈganie moĝliwie najwyĝszego poziomu
satysfakcji obsïugiwanego podmiotu (Sulimowska-Formowicz, 2002, s. 286).
Aspekt poznawczy polega na wykorzystaniu profesjonalnej ibkompleksowej wiedzy na temat interakcji miÚdzy wykorzystywanÈ dynamika organizacji, technologiÈ
ibcharakterem celu dziaïania przedsiÚbiorstwa. Polega na kierowaniu siÚ zasadami
wykorzystywanego przez uczestników organizacji systemu wartoĂci, który wpïywa na
kierunek oraz formÚ dziaïañ. Dotyczy on
wykorzystania juĝ istniejÈcych wzorców
postÚpowania wb procedurach rutynowych,
korzystania zb sprawdzonych metod rozwiÈzywania problemów organizacyjnych,
abtakĝe brania odpowiedzialnoĂci za rozwój
organizacji jako caïoĂci. Oba aspekty, czyli
czynnoĂciowy ib poznawczy, ciÈgle siÚ rozwijajÈ pod wpïywem nieustannego uczenia
siÚ wszystkich zaangaĝowanych jednostek
wb celu osiÈgania ib utrzymywania przewagi
konkurencyjnej.
Bardzo waĝne dla kultury organizacyjnej
firmy sÈ relacje biznesowe organizacji, do
których zaliczyÊ moĝna relacje zewnÚtrzne,
czyli dostawcy, klienci, kooperanci, instytucje
usïugowe, jednostki edukacyjno-szkoleniowe
ib administracyjne oraz relacje wewnÚtrzne,
czyli pracownicy, kierownicy. Relacje te
powodujÈ powstawanie bardzo waĝnych
Wydziaï ZarzÈdzania UW
zasobów dla firmy, poniewaĝ pracuje siÚ
na nie latami ib powodujÈ one powstawanie
modelu, który jest ĂciĂle zwiÈzany zb systemem wartoĂci ibnorm cywilizacyjno-kulturowych. WartoĂÊ zasobów strategicznych ustala
siÚ stopniem moĝliwej substytucji okreĂlonego zasobu czy ich wiÈzki.
Waĝnym nurtem pokazujÈcym wewnÚtrzny potencjaï przedsiÚbiorstwa jako
podstawowe ěródïo jego przewagi konkurencyjnej jest zasobowa szkoïa myĂlenia
strategicznego. Przedstawiciele tej szkoïy
nie tylko wyróĝnili, obok zasobów sensu
stricto, zdolnoĂci ib umiejÚtnoĂci oraz kluczowe kompetencje, lecz takĝe wskazali
na cechy zasobów decydujÈce ob skutecznoĂci realizacji strategii organizacji. Co
jednak wydaje siÚ najwaĝniejsze zauwaĝyli,
ĝe zasoby stanowiÈ wyïÈcznie potencjaï
konkurencyjny, który przedsiÚbiorstwo
musi wciÈĝ udoskonalaÊ ib dopasowywaÊ
do zmian zachodzÈcych wb otoczeniu, aby
utrzymaÊ swojÈ konkurencyjnoĂÊ na rynku
wbdïugim okresie1.
PoszukujÈc ěródeï przewagi konkurencyjnej wspóïczesnych przedsiÚbiorstw, naleĝy
uwypukliÊ trzy elementy: architekturÚ
organizacji, jej reputacjÚ oraz zdolnoĂÊ do
kreowania efektywnych rozwiÈzañ innowacyjnych. Architektura to specyficzny model
funkcjonowania organizacji, oparty na
sieci kontraktów wewnÈtrz ib wokóï przedsiÚbiorstwa. Reputacja postrzegana czÚsto
jako marka czy public relations to wizerunek organizacji wb otoczeniu kreowany na
postawie jakoĂci oferowanych dóbr ibusïug
wb dïugim okresie. InnowacyjnoĂÊ jako
ěródïo wyróĝniajÈcych firmÚ zdolnoĂci to
umiejÚtnoĂÊ przeksztaïcania nowatorskich
rozwiÈzañ wb przewagÚ konkurencyjnÈ.
Zaleĝna jest ona od moĝliwoĂci technologicznych przedsiÚbiorstw (np.b posiadanie
laboratoriów badawczo-rozwojowych), ale
przede wszystkim od kreatywnoĂci kapitaïu
intelektualnego organizacji2.
Artykuï powstaï na podstawie danych
liczbowych firmy Grupa Azoty, majÈcej
siedzibÚ wb Tarnowie-MoĂcicach. W artykule wykorzystano równieĝ krótki wywiad
zb Dyrektorem Finansowym tejĝe firmy,
Panem Januszem Podsiadïo.
Azoty Tarnów to dynamicznie rozwijajÈca siÚ spóïka, która chcÈc pozostaÊ konkurencyjnÈ dla swoich odbiorców, stara
siÚ podejmowaÊ dziaïania zmierzajÈce do
poprawy efektywnoĂci kosztowej oraz organizacyjnej.
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
137
Azoty Tarnów sÈ jednym zbnajwiÚkszych
przedsiÚbiorstw wbbranĝy chemicznej wbPolsce, zaliczanych do grupy tzw. Wielkiej
Syntezy Chemicznej. DziaïalnoĂciÈ podstawowÈ Azotów Tarnów jest wytwarzanie
ib sprzedaĝ tworzyw konstrukcyjnych ib póïproduktów do ich wytwarzania, nawozów
mineralnych ib chemikaliów. Od czerwca
2008 r. spóïka notowana jest na Gieïdzie
Papierów WartoĂciowych.
Azoty Tarnów wchodzÈ wb skïad Grupy
Azoty, która to swój poczÈtek datuje na
rok 1927. Spóïka jest jednym zbnajstarszych
przedsiÚbiorstw przemysïu chemicznego
wb Polsce ib jednym zb najwiÚkszych kompleksów przemysïowych wbPolsce. Powstaïa
na przeïomie lat 20. ib30. zbinicjatywy Prezydenta RP Ignacego MoĂcickiego ib byïa
jednÈ zb najwiÚkszych polskich inwestycji
gospodarczych wb okresie miÚdzywojennym. DziÚki wieloletniemu doĂwiadczeniu,
rozbudowanej sieci dystrybucji ib wysokiej
jakoĂci oferowanych produktów, które sÈ
rozpoznawalne na wielu rynkach, Azoty
Tarnów sprzedajÈ swoje produkty do 41
krajów na caïym Ăwiecie.
Azoty Tarnów jako jedno zb pierwszych
polskich przedsiÚbiorstw, realizujÈ zalecenia Ramowej Konwencji ONZ dotyczÈcej
Zmian Klimatycznych (1997, tzw. Protokóï
zb Kioto) poprzez polsko-japoñski projekt
wspólnych wdroĝeñ redukcji emisji gazów
cieplarnianych (Emmision Reduction
Units, ERU). Ponadto Grupa Kapitaïowa
posiada autorskie nowoczesne technologie
sïuĝÈce ochronie Ărodowiska ib likwidacji
zagroĝeñ chemicznych.
1. Ksztaïtowanie kosztów
Duĝe przedsiÚbiorstwa, które dziaïajÈ
na rynku, posiadajÈ wystarczajÈcy dostÚp
do rzadkich ěródeï przewagi kosztowej,
które nie mogÈ byÊ stosowane przez konkurentów. Do takich ěródeï zaliczyÊ moĝna
chronionÈ patentem technologiÚ, dostÚp
do tañszych ěródeï surowców, korzystne
ukïady pomiÚdzy dostawcami lub/i odbiorcami.
PostÚp techniczny polega na zastosowaniu wb produkcji doskonalszych technik
ibtechnologii, umoĝliwiajÈcych wytwarzanie
nowych wyrobów, przy jednoczesnym obniĝaniu kosztów produkcji. Nowe techniki
ibtechnologie pozwalajÈ:
– obniĝaÊ koszty jednostki wytwarzanego
produktu przy danej cenie rynkowej,
138
– na zwiÚkszenie zyskownoĂci produkcji,
co zachÚca przedsiÚbiorców do zwiÚkszenia podaĝy.
Azoty Tranów dÈĝÈ do minimalizacji
kosztów caïkowitych. OszczÚdnoĂci wedïug
Dyrektora Finansowego moĝna szukaÊ
gïównie na poziomie usïug, które moĝemy
„jednoczyÊ” wb ramach funkcjonowania
grupy, abwiÚc:
– koszty obsïugi administracyjnej (ksiÚgowoĂÊ, kadry, prawnicy, IT);
– koszty zakupów surowców strategicznych
(zarzÈdzanie dostawami oraz polityka
cen), koszty transportu wbtym optymalizacja kosztów transportu ibkierunku dostaw,
zabezpieczenie dostaw na poziomie grupy;
– koszty funkcjonowania magazynów
ib zarzÈdzania zapasami poprzez optymalne wykorzystanie synergii dziaïów
handlowych realizujÈcych politykÚ sprzedaĝowÈ grupy;
– gïówny nacisk kïadziemy na optymalizacjÚ kosztów staïych, wb tym na wspólnÈ
politykÚ remontowÈ (optymalizacja dziaïañ remontowych wbgrupie dostosowanych
do sezonowoĂci sprzedaĝy, najwiÚksze
remonty wb okresach przestojów sprzedaĝowych itp.), marketing, politykÚ HR,
wbtym optymalizacjÚ zatrudnienia ibkosztów wynagrodzeñ (Wywiad zb Dyrektorem
Finansowym Januszem Podsiadïo…,
2012).
Gïównym zaïoĝeniem jest, ĝe najlepszÈ
pozycjÚ konkurencyjnÈ uzyskujÈ te firmy,
które generujÈ najniĝsze koszty. UmiejÚtnoĂÊ przedsiÚbiorstwa do minimalizacji
kosztów daje mu przewagÚ nad konkurentami. Z punktu ekonomicznego firmy,
które produkujÈ najtaniej, posiadajÈ najwyĝszÈ marĝÚ, która generuje przedsiÚbiorstwu Ărodki pieniÚĝne moĝliwe do wykorzystania wbrealizacji inwestycji, co powoduje,
ĝe przedsiÚbiorstwo umacnia swojÈ pozycjÚ
na rynku.
W tym celu wiele firm wykorzystuje strategiÚ polegajÈca na minimalizacji kosztów,
która wiÈĝe siÚ tzw. efektem doĂwiadczenia, mówiÈcym, „ĝe caïkowity koszt jednostkowy produktu zmniejsza siÚ ob staïy
procent kaĝdorazowo, gdy skumulowana
wartoĂÊ produkcji siÚ podwaja”. Taki efekt
doĂwiadczenia jest konsekwencjÈ nastÚpujÈcych zjawisk:
– ekonomiki skali – jest pojÚciem zbzakresu
mikroekonomii – ukazuje zachowanie,
ab wïaĂciwie reakcjÚ kosztu jednostkowego produkcji wzglÚdem rozmiarów
tejĝe produkcji, wskazuje jednoczeĂnie
na korzyĂci pïynÈce zb produkcji masowej; pojÚcie to mówi nam, ĝe wb miarÚ
zwiÚkszania wb firmie rozmiarów produkcji (skali produkcji) zmniejszajÈ siÚ
dïugookresowe przeciÚtne koszty caïkowite (np. koszty energii elektrycznej,
reklamy), poniewaĝ koszty te rozkïadajÈ
siÚ na zwiÚkszonÈ liczbÚ wyprodukowanych jednostek; poprzez efekt skali
produkcji firma zdobywa wiÚkszÈ siïÚ
przetargowÈ, moĝe dziÚki temu zastosowaÊ np. strategiÚ niskich cen ib utrzymaÊ barierÚ wejĂcia na bardzo wysokim
poziomie (Gierszewska, 2003);
– efektu specjalizacji, gdzie zgodnie
zb zasadÈ stanowiska pracy powinny
byÊ ïÈczone ze wzglÚdu na podobieñstwo realizowanych zadañ; skutkuje
to wb praktyce wyĝszym efektem ekonomicznym osiÈganym poprzez wzrost
wspóïdziaïania ib efekt specjalizacji;
wb literaturze podaje siÚ dwa podstawowe kryteria grupowania, którymi
sÈ: specjalizacja technologicznab – wg
podobieñstwa realizowanych dziaïañ,
np. produkcja, marketing, oraz specjalizacja przedmiotowab– wg podobieñstwa
przedmiotu pracy, np. obuwie dzieciÚce,
obuwie damskie; zgodnie zb zasadÈ specjalizacji menedĝerowie odpowiedzialni
za sprawne funkcjonowanie organizacji
powinni siÚ zdecydowaÊ na wybór okreĂlonego, logicznego, nieprzypadkowego
sposobu grupowania elementów organizacji, uwzglÚdniajÈc jej rozmiary ib charakter dziaïania;
– efektu innowacji, tzw. strategia bezwzglÚdnie nowego produktu, polega
na dostarczeniu na rynek produktów
zaspokajajÈcych nowe lub dotychczas
niezaspokojone potrzeby, ewentualnie
zaspokajajÈce te potrzeby inaczej;
– z substytucji kapitaïu ib pracy – wb ekonomii moĝliwoĂÊ zastÚpowania jednych
czynników produkcji innymi; dotyczy
przede wszystkim:
• zastÚpowania pracy energiÈ (np. sïonecznÈ, gïównie wbrolnictwie);
• zastÚpowania pracy kapitaïem (mechanizacja, gïównie wb sektorze wytwarzania) (Zasady budowy struktur
organizacyjnych…, 2011).
Azoty Tarnów SA wb latach 2008–2012
doĂÊ dynamicznie siÚ rozwijaïy, ob czym
ĂwiadczÈ systematycznie rosnÈce przychody
ze sprzedaĝy przedsiÚbiorstwa przedstawione na rysunku 1.
Wzrost przychodów ze sprzedaĝy wbroku
2012 wb porównaniu do 2008 wyniósï
720b mln zï, czyli okoïo 56,4%. Wzrostom
przychodów towarzyszyïy wzrosty kosztów
wbtym samym okresie na poziomie 643 mln
zï, czyli 53,5%. Moĝna wiÚc zauwaĝyÊ, iĝ
Azoty Tarnów wb latach 2008–2012 wygenerowaïy dodatkowÈ marĝÚ na poziomie
okoïo 80 mln zïotych, co równieĝ przeïoĝyïo siÚ na wzrosty generowanych przez
spóïkÚ zysków.
Wzrost kosztów operacyjnych zgodnie zb rysunkiem 1 wb najwiÚkszym stopniu
dotyczyï kosztów wïasnych sprzedaĝy, których wartoĂÊ wb roku 2012 zwiÚkszyïa siÚ
ob 566b mln zï wb stosunku do roku 2008.
DoĂÊ istotny wzrost zaobserwowaÊ moĝna
byïo równieĝ po stronie kosztów zarzÈdu,
których wartoĂÊ wzrosïa wbbadanym okresie
ob73,7 mln zï, czyli ob99,7%. Koszty sprzedaĝy wb badanym okresie ksztaïtowaïy siÚ
na stabilnym poziomie, ab ich ïÈczny przyrost wyniósï 4,8%, co odpowiadaïo kwocie
2,95bmln zïotych.
Rysunek 1. Przychody ze sprzedaĝy ibkoszty operacyjne Azotów Tarnów wblatach 2008–2012
2 500 000
przychody ze sprzedaży
2 000 000
koszty operacyjne przedsiębiorstwa
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2008
2009
2010
2011
2012
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie sprawozdañ finansowych spóïki.
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
139
Rysunek 2. Koszty wïasne sprzedaĝy, koszty sprzedaĝy ib koszty zarzÈdu Azotów Tarnów wb latach
2008–2012
1 800 000
1 600 000
1 400 000
1 200 000
koszt własny sprzedaży
1 000 000
koszty sprzedaży
800 000
koszty ogólnego zarządu
600 000
400 000
200 000
0
2008
2009
2010
2011
2012
Naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, ĝe ob ile
wzrosty kosztów wb latach 2008–2011 byïy
doĂÊ stabilne, ob tyle wb roku 2012 wzrosty
kosztów zdecydowanie przewyĝszyïy wzrosty przychodów ze sprzedaĝy. Podczas gdy
przychód ze sprzedaĝy wb roku 2012/11
zwiÚkszyï siÚ ob79,5 mln zï, przyrost kosztów
wbtym samym czasie przekroczyï 225bmlnbzï,
zb czego najwiÚkszy wzrost miaï miejsce
wb obszarze kosztu wïasnego sprzedaĝy,
który zwiÚkszyï siÚ ob 205,9 mlnb zï wb roku
2012 wbstosunku do roku 2011.
Zgodnie zbdanymi zaprezentowanymi na
rysunku 2 bardzo wysoki wzrost, jaki miaï
miejsce wbroku 2012 wbobszarze kosztu wïasnego sprzedaĝy zwiÈzany byï zbdynamicznym przyrostem kosztów zuĝycia materiaïów ibenergii, które wbtym czasie zwiÚkszyïy
siÚ ob203,6 mln zï wbporównaniu zbrokiem
2011, jak równieĝ wbzakresie usïug obcych,
Rysunek 3. Zmiany pozycji kosztów rodzajowych Azotów Tarnów wblatach 2008–2012
1 400 000
amortyzacja
1 200 000
zużycie materiałów i energii
1 000 000
usługi obce
800 000
podatki i opłaty
600 000
wynagrozenia
400 000
ubezpieczenia społeczne
i inne świadczenia
200 000
pozostałe koszty rodzajowe
0
2008
2009
2010
2011
2012
140
Tabela 1. Wybrane dane ze sprawozdañ finansowych Azotów Tarnów wblatach 2008–201
Wyszczególnienie
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
2008
2009
2010
2011
2012
Przychody ze sprzedaĝy
1 276 039
1 137 699
1 549 753
1 916 717
1 996 173
Koszty operacyjne przedsiÚbiorstwa
1 203 141
1 150 423
1 438 576
1 621 575
Koszt wïasny sprzedaĝy
1 068 130
1 010 565
1 270 191
zï
%
zï
%
720 134
56,4%
79 456
4,1%
1 846 636
643 495
53,5%
225 061
13,9%
1 428 982
1 634 916
566 786
53,1%
205 934
14,4%
Koszty sprzedaĝy
61 039
64 712
71 423
69 841
63 989
2 950
4,8%
-5 852
-8,4%
Koszty ogólnego zarzÈdu
73 972
75 146
96 962
122 752
147 731
73 759
99,7%
24 979
20,3%
Amortyzacja
61 160
69 080
68 634
64 223
74 698
13 538
22,1%
10 475
16,3%
Zuĝycie materiaïów ibenergii
773 789
723 283
896 625
1 049 241
1 252 878
479 089
61,9%
203 637
19,4%
Usïugi obce
204 346
162 607
193 209
204 859
281 436
77 090
37,7%
76 577
37,4%
Podatki ibopïaty
34 348
35 901
35 622
38 736
38 978
4 630
13,5%
242
0,6%
Wynagrodzenia
92 269
85 796
96 596
118 943
126 005
33 736
36,6%
7 062
5,9%
Ubezpieczenia spoïeczne ibinne
Ăwiadczenia
21 749
21 638
22 922
28 224
29 358
7 609
35,0%
1 134
4,0%
Pozostaïe koszty rodzajowe
7 223
13 232
16 836
15 831
28 148
20 925
289,7%
12 317
77,8%
Razem
1 194 884
1 111 537
1 330 444
1 520 057
1 831 501
636 617
53,3%
311 444
20,5%
141
Rysunek 4. Porównanie struktury kosztów rodzajowych Azotów Tarnów wblatach 2011–2012
Struktura kosztów rodzajowych w 2012 r.
28 224; 2%
15 831; 1%
64 223; 4%
118 943; 8%
38 736; 3%
ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
wynagrodzenia
204 859; 13%
podatki i opłaty
1 049 241; 69%
usługi obce
amortyzacja
Struktura kosztów rodzajowych w 2011 r.
29 358; 2%
28 148; 2%
74 698; 4%
126 005; 7%
38 978; 2%
ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
wynagrodzenia
281 436; 15%
podatki i opłaty
1 25 878; 68%
usługi obce
amortyzacja
których wartoĂÊ wb porównaniu z rokiem
2011 wzrosïa ob76,5 mln zï.
W zwiÈzku zb powyĝszymi tendencjami wskaěniki rentownoĂci wb 2012 roku
wb porównaniu z analogicznym okresem
wb2011 roku charakteryzowaï wbwiÚkszoĂci
przypadków spadek wartoĂci. NajwiÚkszy
spadek dotyczyï wskaěnika rentownoĂÊ
brutto na sprzedaĝy ib byï efektem wzro-
142
stu kosztu wïasnego sprzedaĝy ob 14,4%
przy jednoczesnym wzroĂcie przychodów
ze sprzedaĝy ob 4,1%. Spadek zarówno
rentownoĂci EBIT oraz EBITDA jest
spowodowany powolniejszym wzrostem
zysku zb dziaïalnoĂci operacyjnej niĝ przychodów. Wzrost kosztów wb analizowanym
okresie przekïada siÚ na uzyskany wynik
na sprzedaĝy. Wzrost wskaěnika rentowno-
Ăci kapitaïów wïasnych jest spowodowany
wzrostem zysku netto na koniec 2012 roku
wbporównaniu zbkoñcem 2011 roku (Sprawozdanie ZarzÈdu…, 2012).
2. Redukcje kosztów
DokonujÈc analizy strategii dziaïania
firmy Grupa Azoty, moĝna zauwaĝyÊ dwa
modele budowania pozycji konkurencyjnej. Pierwszy nich kïadzie nacisk na obszar
utrzymywania racjonalnej produkcji ibkontroli kosztów, drugi natomiast – na jakoĂÊ,
róĝnorodnoĂÊ produkcji. Grupa Azoty
funkcjonuje na konkurencyjnym rynku handlu nowoczesnego, gdzie czÚsto zmuszana
jest do twardej walki cenowej. Dlatego
koncentruje siÚ na utrzymaniu marĝowoĂci, czyli na kontroli kosztów iboptymalnym
wykorzystaniu zasobów produkcyjnych.
Firma stara siÚ ponadto szukaÊ dróg do
minimalizacji marnotrawstwa czasu ib pieniÚdzy (które nie dajÈ ĝadnych wartoĂci) poprzez ograniczania pracy biurowej
oraz zaprzestanie robienia zbyt duĝych
zapasów.
Marnotrawstwo moĝe dotyczyÊ kilku
obszarów dziaïania wbfirmie:
– przestrzeni – firma wykorzystuje dodatkowÈ przestrzeñ do skïadowania produktów; powoduje to równieĝ podnoszenie kosztów zbtytuïu urzÈdzeñ, dziÚki
którym te produkty sÈ przenoszone oraz
zwiÚksza koszty systemu, który musi je
kontrolowaÊ; produkty, które powodujÈ
zapasy zwiÚkszajÈ ryzyko zniszczenia na
wypadek katastrofy czy ciÈgïego przemieszczania ich zb miejsca wb miejsce;
zapasy wymagajÈ dodatkowych dziaïañ
administracyjnych, które angaĝujÈ pracowników magazynu;
– surowców ib maszyn – firma zuĝywa
surowce ib wykorzystuje maszyny wczeĂniej niĝ zakïadaï plan; wbtym celu naleĝy
sztywno trzymaÊ siÚ planu produkcyjnego; zdarza siÚ, ĝe technologia nie
pasuje do realizacji projektu ib wb efekcie koñcowym praca maszyn nie przekïada siÚ na produkcjÚ; wbtym przypadku
firma nie wykorzystuje caïego potencjaïu
maszyn, czyli marnotrawi jego moĝliwoĂci oraz zmusza sprzÚt do nadmiernych osiÈgów, czÚsto powodujÈc awariÚ,
wskutek czego naleĝy przerwaÊ produkcjÚ ibpoĂwiÚciÊ czas na naprawÚ maszyny;
bardzo czÚsto wb takich momentach
dochodzi do zniszczenia produktu;
– transportu ibadministracji – firma ponosi
nakïady na przewoĝenie ib skïadowanie
towarów; wb trakcje transportu towary
mogÈ ulec zniszczeniu; powstajÈ wówczas szkody, które obejmujÈ: czas oraz
nakïady finansowe potrzebne na usuniÚcie szkody lub wytworzenie nowego
produktu, zuĝycie narzÚdzi ib maszyn
do usuniÚcia szkody oraz czas ib zasoby
konieczne do ponownego wykonania
transportu;
– wysiïku pracowników – firma angaĝuje
pracowników wb niepotrzebny proces
produkcji zamiast przydzieliÊ im inne
zadania; taki niepotrzebny proces produkcji nie daje ĝadnej wartoĂci dla firmy;
do nich moĝna zaliczyÊ takie czynnoĂci,
jak przenoszenie ib ukïadnie produktów
przez pracownika (w przypadku gdy
produkty na palecie wbwyniku niewïaĂciwego uïoĝenie ulegïy zniszczeniu) oraz
przechodzenie pracownika do innego
pomieszczenia; innym przypadkiem
marnotrawstwa jest sytuacja, wb której
pracownik musi wstrzymaÊ swoje dziaïania, poniewaĝ jego nastÚpne czynnoĂci
zaleĝÈ od innych lub, co czÚsto zdarza
siÚ wbfirmie, kierownik nie chce wykonaÊ
swojego zadania, przekazujÈc je pracujÈcemu pracownikowi; wówczas chwilowo pozostajÈ bezczynni pracownik lub
maszyna, abfirma traci czas ibmoĝliwoĂci
zwiÈzane zbwykorzystaniem jego potencjaïu.
W ostatnim czasie ZarzÈd Azotów Tarnów poczyniï znaczÈcy krok wb kierunku
redukcji kosztów dziaïalnoĂci zwiÈzany
zb przejÚciem grupy chemicznej Puïawy.
WstÚpne korzyĂci zwiÈzane zbsynergiÈ zbtego
tytuïu wyceniono na ponad 100b mlnb zï
(http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).
Jednak nieoficjalnie wiadomo, ĝe mogÈ byÊ
one znacznie wiÚksze, gdyĝ poszukiwanie
oszczÚdnoĂci to cel dla czternastu zespoïów
zïoĝonych zb pracowników Puïaw ib Grupy
Azoty.
Dodatkowo coraz czÚĂciej rozwaĝa siÚ
znaczenie skonsolidowania dziaïalnoĂci
logistycznej. DziÚki sprawnemu zarzÈdzaniu da siÚ tu zaoszczÚdziÊ miliony zïotych wb skali roku. Takie dziaïanie sprawi,
ĝe zminimalizowane zostanÈ tzw. puste
przebiegi, zwiÚkszy siÚ teĝ wykorzystanie
taboru. OszczÚdnoĂci przyniesie zakup czy
uĝytkowanie sprzÚtu, takĝe wynajmowanie
ib wykorzystywanie powierzchni magazynowych. A to tylko uïamek szans. Równie
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
143
waĝne stanÈ siÚ przecieĝ znacznie wiÚksze
niĝ dotychczas moĝliwoĂci skïadowania
produktów ibgotowych wyrobów czy wykorzystania istniejÈcej ibdocelowo zintegrowanej sieci dystrybucji do wprowadzenia na
rynek nowych produktów któregokolwiek
zbzakïadów Grupy (http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).
Tak duĝe nadzieje, zwiÈzane zb oszczÚdnoĂciami pïynÈcymi zb uĝytkowania spóïek
przewozowych czy teĝ magazynów, niesie
oczywiĂcie sama geografia firm Grupy.
KÚdzierzyn od Tarnowa dzieli nieco ponad
200 km, ale zbTarnowa do ZCh Police jest
juĝ ponad 700 km. BiorÈc pod uwagÚ, ĝe
zakïady bÚdÈ ze sobÈ coraz ĂciĂlej wspóïpracowaÊ, znaczenie dobrego gospodarowania
Ărodkami transportu niewÈtpliwie szybko
wzroĂnie. Konsolidacja spóïek transportowych juĝ siÚ zaczÚïa. Co wiÚcej, byïa jednym
zb najszybciej wprowadzanych procesów,
choÊ – ze wzglÚdu na póěne „doïÈczenie”
ZA Puïawy – obejmowaïa tylko zakïady
wbTarnowie, KÚdzierzynie ibPolicach (http://
www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).
OszczÚdzanie energii powinno polegaÊ
na zmniejszeniu jej zuĝycia przy zachowaniu takich samych rezultatów. Mniejsze zuĝycie energii ma wiele pozytywnych
stron – moĝna oszczÚdziÊ pieniÈdze ibrównoczeĂnie pomóc Ărodowisku. Produkowanie energii wymaga korzystania zb cennych
ěródeï naturalnych, np. wÚgla, ropy lub
gazu. Dlatego teĝ rozsÈdne uĝywanie energii pomaga nam zachowaÊ te ěródïa, aby
wystarczyïy dïuĝej na przyszïoĂÊ.
DoĂÊ szerokim polem do oszczÚdnoĂci
na wielkÈ skalÚ mogÈ byÊ zakupy gazu,
ab ĂciĂlej ich scentralizowanie. Niedawno
spóïki chemiczne informowaïy inwestorów gieïdowych ob podpisaniu umów na
dostawy tego paliwa zbPGNiG-iem. Cztery
gïówne zakïady Grupy kupujÈ ponad
2,3b mldb mb szeĂc. gazu rocznie. Po zbudowaniu bloku gazowego wbPuïawach bÚdzie
to ob miliard kubików gazu rocznie wiÚcej.
Dla porównania, caïy nasz kraj wb 2012 r.
zuĝyï 14,9b mld m szeĂc. gazu (http://www.
wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).
W przypadku zakïadów chemicznych
wydatki na gaz sÈ naturalnie najpowaĝniejszÈ czÚĂciÈ kosztów. Na przykïad dla
ZA Puïawy szacunkowa wartoĂÊ umowy
zbPGNiG-iem wb2013 r. wynosi 1,22 mldbzï
netto. Nic dziwnego, ĝe kaĝda zïotówka
mniej czy wiÚcej za 1000 m szeĂc. wb Grupie ma duĝe znaczenie. W skali roku to
144
oszczÚdnoĂci lub wzrost wydatków obkwotÚ
2,3 mln zï! Chemia jest dziĂ zdana na
PGNiG (http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.
html).
ZmieniÊ tÚ sytuacjÚ bÚdzie mogïo
dopiero otwarcie nowych interkonektorów
gazowych ib uruchomienie terminala gazowego wb ¥winoujĂciu. Wspólna polityka
gazowa – wb skali naszego regionu Europy
ibkraju, abnie branĝy – moĝe wymagaÊ podjÚcia kluczowej decyzji inwestycyjnej. WciÈĝ
bowiem spekuluje siÚ ob budowie poïÈczenia miÚdzy systemem gazowym Niemiec
ab Policami. Prócz wymiaru biznesowego,
takie rozstrzygniÚcie miaïoby teĝ naturalnie
ogromne znaczenie polityczne.
3. Organizacja
Spóïka od dïuĝszego czasu konsekwentnie realizuje strategiÚ, do której gïównych
celów zaliczyÊ moĝna:
• wprowadzenie Grupy Azoty S.A. do
podstawowego indeksu na Gieïdzie
Papierów WartoĂciowych wbWarszawie,
• zapewnienie akcjonariuszom jednej
zb najwyĝszych wb branĝy stóp zwrotu
zbkapitaïu,
• utrzymanie pozycji jednego zb trzech
najwiÚkszych producentów nawozów
wbEuropie.
PrzedsiÚbiorstwo opisuje swojÈ dziaïalnoĂÊ jako opierajÈcÈ siÚ na zasadach
zrównowaĝonego rozwoju, czyli na dobrej
komunikacji ibodpowiedzialnemu traktowaniu klientów, pracowników, partnerów biznesowych, spoïecznoĂci lokalnych. Relacje
budowane sÈ wboparciu obzaufanie oraz na
zasadzie partnerstwa.
Zintegrowane podejĂcie do aspektów
spoïecznych, Ărodowiskowych ib ekonomicznych ma na celu wyksztaïcenie kultury prowadzenia biznesu wbsposób odpowiedzialny. Grupa Azoty jest aktywnym
uczestnikiem systemu spoïecznego. Spóïki
wchodzÈce wb skïad Grupy Azoty podejmujÈ dziaïania, które pozytywnie wpïywajÈ
na rozwój spoïeczny ibgospodarczy (http://
grupaazoty.com/pl/rozwoj/strategia).
Strategiczne podejĂcie do zrównowaĝonego rozwoju jest odzwierciedleniem
zintegrowanego podejĂcia do dziaïañ
podejmowanych wb zakresie efektywnoĂci
ekonomicznej, odpowiedzialnoĂci wzglÚdem pracowników ibĂrodowiska oraz relacji
zb otoczeniem (http://grupaazoty.com/pl/
rozwoj/strategia).
Gïównymi celami strategicznymi Azotów Tarnów wbobszarze „dialog ibbudowanie relacji” sÈ (http://grupaazoty.com/pl/
rozwoj/dialog):
– wspieranie rozwoju lokalnej spoïecznoĂci,
– przyjÚcie formuïy dialogu zbkaĝdÈ zbkluczowych grup interesariuszy,
– budowa skutecznej komunikacji dotyczÈcej obszaru zrównowaĝonego rozwoju,
– budowa etycznej kultury Grupy Azoty.
Jak spóïka sama pisze, jednostki wchodzÈce wb skïad Grupy Azoty wb znacznym
stopniu przyczyniajÈ siÚ do rozwoju regionów, wbktórych sÈ zlokalizowane. Zaangaĝowanie wb rozwój spoïecznoĂci lokalnych
przejawia siÚ we wspieraniu projektów
naukowych, gospodarczych, sportowych
ib kulturalnych. Zaangaĝowanie wb rozwój
spoïecznoĂci lokalnej jest efektem dotychczasowych dobrych praktyk oraz strategicznego podejĂcia (http://grupaazoty.com/pl/
rozwoj/dialog).
Duĝy nacisk wb firmie kïadzie siÚ teĝ na
rozwiÈzania zmierzajÈce do poprawy komunikacji wewnÚtrznej. Wdroĝenie jednolitego
systemu pozwala zintegrowaÊ dziaïania wbkluczowych obszarach funkcjonowania firmy,
jak zakupy, sprzedaĝ, logistyka, magazyny
oraz administracja skutkujÈ ograniczeniem
czasowym, abwiec kosztami pracy na realizacje zadañ, optymalizuje przepïyw informacji
pozwalajÈcych szybciej reagowaÊ na zmieniajÈce siÚ warunki otoczenia itp. – uwaĝa
Dyrektor Finansowy. Dziaïania takie, szczególnie wbokresie dekoniunktury, pozwalajÈ,
wbopinii pracodawców, optymalnie wykorzystywaÊ potencjaï pracowników, wzmacniajÈc
jednoczeĂnie ich identyfikacjÚ zb miejscem
pracy. PozwalajÈ one wb peïni kontrolowaÊ
planowanie ibjego wpïyw na realizacjÚ procesów produkcyjnych, abtym samym zwiÚkszaÊ produktywnoĂÊ ibobniĝaÊ koszty.
Azoty Tarnów doĂÊ duĝo uwagi poĂwiÚcajÈ swoim pracownikom. Zgodnie zbinformacjami, jakie moĝna znaleěÊ na stronie
internetowej, to wïaĂnie pracownicy wraz
ze swoimi kompetencjami, zaangaĝowaniem ibwiedzÈ sÈ najwaĝniejszym kapitaïem
Grupy Azoty. Dlatego jednym zbpodstawowych priorytetów Grupy realizowanych
wb obszarze „miejsce pracy” jest zapewnienie im bezpiecznego ibgodnego miejsca
pracy (http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/
miejsce).
Jako cele strategiczne Grupy Azoty
wbobszarze „miejsce pracy” wyróĝniÊ moĝna:
– poprawÚ satysfakcji pracowników,
– poprawÚ poziomu bezpieczeñstwa
ibzdrowia pracowników,
– inicjowanie dziaïañ wb zakresie rozwoju
swoich pracowników.
RozwiÈzania te majÈ najwyĝszy moĝliwy
wpïyw na zachowanie wysokiego morale
ib motywacji pracowników. Jak uwaĝa
Dyrektor Finansowy – wdroĝenie systemu
motywacyjnego polegaÊ ma na realizacji
poszczególnych zadañ stricte powiÈzanych
ze strategiÈ firmy (realizowana wb oparciu
ob zasady BSC, VBM itp.). KorzyĂci realizowane poprzez wdroĝenie takiego systemu
oznaczajÈ zwiÚkszenie efektywnoĂci pracy
(skutkujÈce zmniejszeniem jednostkowych
kosztów zmiennych), ukierunkowania na
zadania eliminujÈce zadanie poboczne bÈdě
niepotrzebne. Konstrukcja systemu motywacyjnego powinna byÊ stricte powiÈzana
zbmoĝliwoĂciami realizacji czÈstkowych wyników, wyników przede wszystkim mierzalnych,
pozwalajÈcych okreĂlaÊ stopieñ realizacji planów itp. Wdroĝenie odpowiedniego systemu
motywacyjnego powinno wiÈzaÊ siÚ zbokreĂleniem odpowiednich nagród motywacyjnych
nieprzekraczajÈcych jednak wartoĂci/korzyĂci, jakie spóïka moĝe osiÈgnÈÊ wb wymiarze danej komórki bÈdě caïej spóïki zbtytuïu
realizacji wspomnianych dziaïañ, którymi
system motywacyjny jest powiÈzany (Wywiad
zb Dyrektorem Finansowym Januszem Podsiadïo…, 2012).
Nie od dziĂ wiadomo, ĝe zïe traktowanie
pracowników ma negatywne skutki. PrzejawiajÈ siÚ one jako wzmoĝony stres, syndrom
wypalenia zawodowego ib spadek poczucia
bezpieczeñstwa, zmniejszenie zadowolenia
zbpracy ibkryzys zaufania. Wbdalszej kolejnoĂci moĝna zauwaĝyÊ wiÚkszÈ rotacjÚ,
mniejszÈ gotowoĂÊ do niesienia pomocy
wspóïpracownikom ib sïabsze wyniki indywidualne, co przekïada siÚ na spadek wyników firmy. Dlatego zawsze naleĝy pracownikom przedstawiaÊ jasne zasady motywacyjne,
uzaleĝnione od mierzalnych ib moĝliwych do
zrealizowania zadañ, wbmyĂl zasady bardziej
optymalizujesz dziaïania (a wiÚc oszczÚdzasz), wiÚcej zarabiasz jako jednostka (zarabiasz wb postaci wynagrodzenia oraz okoïo
wynagrodzenia nagrody, jak np. szkolenia
powiÈzany (Wywiad zbDyrektorem Finansowym Januszem Podsiadïo…, 2012).
Naleĝy jednak unikaÊ sytuacji, kiedy
osoby najlepiej przeszkolone, wyksztaïcone ib najzdolniejsze odchodzÈ zb firmy.
Dlatego naleĝy zwróciÊ szczególnÈ uwagÚ
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
145
na najzdolniejszych pracowników. Powinno
zapewniÊ siÚ im wparcie, odpowiedniÈ
motywacjÚ ibprzekonaÊ do pozostania.
Kapitaï ludzki jest najwaĝniejszym zasobem Grupy Azoty, dlatego dziaïania, które
spóïka podejmuje na rzecz wspierania rozwoju pracowników sÈ nieustannie udoskonalane oraz poszerzane. Wszystkie procesy
zachodzÈce wbspóïkach sÈ zaleĝne od ludzi,
dlatego to czynnik ludzki odgrywa gïównÈ
rolÚ wbzapewnieniu bezpieczeñstwa. Wbcelu
zapewnienia najwyĝszych standardów pracownicy przechodzÈ obowiÈzkowe szkolenia ibregularnie przystÚpujÈ do egzaminów,
które weryfikujÈ ich wiedzÚ wb zakresie
bezpieczeñstwa ib higieny pracy. Spóïki
stosujÈ róĝne rozwiÈzania, majÈce na celu
zapewnienie bezpieczeñstwa na najwyĝszym poziomie, wb szczególnoĂci sÈ to systemy zarzÈdzania oraz wewnÚtrzne rodzaje
polityki. Grupa Azoty dba ob rozwój kadr
poprzez objÚcie ich systemem szkoleñ oraz
wspieranie indywidualnego doksztaïcania
na uczelniach wyĝszych (http://grupaazoty.
com/pl/rozwoj/miejsce).
Grupa Azoty rozwija siÚ dynamicznie,
ab jej struktura ulega wb ostatnim okresie fundamentalnym przeobraĝeniom.
Wb takim szybko zmieniajÈcym siÚ ib rozwijajÈcym konsorcjum pracownicy stojÈ
przed wyzwaniem odnalezienia siÚ wbnowej
sytuacji ib podejmowania nowych wyzwañ
ibodpowiedzialnoĂci. Grupa Azoty realizuje
dziaïania, które pomagajÈ stworzyÊ pozytywnÈ atmosferÚ ib odpowiednio ukierunkowaÊ energiÚ pracowników (http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/miejsce).
Podsumowanie
Kaĝda firma znajduje siÚ pod wpïywem otoczenia, poniewaĝ dziaïa na jego
rzecz. Utrzymuje siÚ ona dziÚki otoczeniu,
poniewaĝ tylko zaspokajanie odpowiednich
potrzeb otoczenia stanowi racjÚ bytu firmy
ib umoĝliwia jej przetrwanie. Aczkolwiek
cele, które chce zrealizowaÊ przedsiÚbiorstwo sÈ inne aniĝeli cele innych firm, poniewaĝ kaĝde zbnich funkcjonuje wbĂrodowisku
dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym.
Wiele instytucji sprzyja jednak firmie, tworzÈc otoczenie przyjazne.
Dyrektor czy teĝ menedĝer firmy starajÈ siÚ za wszelkÈ cenÚ minimalizowaÊ
koszty funkcjonowania firmy, do których
naleĝÈ nie tylko koszty stale, czyli wszelkiego rodzaju opïaty za uĝytkowanie linii
146
telefonicznych, energiÚ elektrycznÈ, sieÊ
wodociÈgowÈ ib Ăcieki, lecz takĝe wynajem
powierzchni biurowej, reklamowej, ogïoszenia, utrzymanie serwisu internetowego
oraz wszelkie opïaty zmienne. Do tego
typu opïat moĝna zaliczyÊ przede wszystkim
wszelkie nieplanowane wydatki ibprzedsiÚwziÚcia, które nie zostaïy wczeĂniej przewidziane wbplanie wydatków przedsiÚbiorstwa
oraz jego budĝecie, wyjazdy szkoleniowe
ibsïuĝbowe delegacje. Bardzo czÚsto zdarza
siÚ, ĝe najwiÚkszÈ skalÚ kosztów stanowiÈ
koszty utrzymania mieszkañ sïuĝbowych dla
pracowników firmy, telefonów komórkowych, laptopów, samochodów sïuĝbowych.
Mimo iĝ tego rodzaju opïaty sÈ dosyÊ wysokie, firmy nie majÈ najmniejszego zamiaru
zb nich rezygnowaÊ. Niejednokrotnie sÈ to
po prostu wydatki konieczne do prawidïowego funkcjonowania firmy.
Zapomnijmy ob ciÚciach wydatków od
rÚki. Kaĝde oszczÚdnoĂci powinny byÊ zbalansowane ibnie powinny naraĝaÊ firmy na
utratÚ zaufanych ib wyszkolonych pracowników ani zasobów, którymi przedsiÚbiorstwo dysponuje. Obecnie, kiedy znajdujemy
siÚ wb recesji, dokonywanie jakichkolwiek
zmian wb budĝecie wymaga opracowania
kompleksowego planu budĝetowego na
dïuĝszy okres. Dokonywanie zakupów
sprzÚty energooszczÚdnego moĝe wydaÊ
siÚ banaïem, jednakĝe dziÚki tym prostym
zabiegom jesteĂmy wb stanie zaoszczÚdziÊ
sporo pieniÚdzy.
Kaĝda firma wb okresie kryzysu dokonuje ciÚcia wb portfelu, jednak oszczÚdnoĂci te nie powinny odbijaÊ siÚ na jakoĂci
oferowanych przez nas usïug ibproduktów.
PamiÚtajmy teĝ, ĝe ogromnÈ czÚĂÊ majÈtku
firmy stanowiÈ jej pracownicy, dlatego
stanowiÈ najpowaĝniejszy kapitaï. Postarajmy siÚ znaleěÊ takie rozwiÈzania, które
zapewniÈ naszym pracownikom optymalne
warunki zatrudnienia bez ponoszenia przez
nas niepotrzebnych kosztów. Poza tym, jak
wiadomo stary pracownik identyfikuje siÚ
zbfirmÈ ibjej celami. Dla takiego pracownika,
jeĂli tylko pracuje wbodpowiednim zespole,
firma staje siÚ niemal drugim domem. Nie
zawsze nowe jest lepsze, ale ib nie wb kaĝdym przypadku trzeba kurczowo staraÊ siÚ
trzymaÊ starego. Dotyczy to pracowników,
którzy pracujÈ poniĝej ustalonej normy
wydajnoĂci. Ekonomia wb firmie jest bardzo waĝnym elementem – umoĝliwia nam
bowiem stabilne jej funkcjonowanie, ale
takĝe pozwala na jej rozwój wbprzyszïoĂci.
Rysunek 5. Stosunek kosztów do przychodów dla Azotów Tarnów wblatach 2008–2012
%
120
100
93,6
97,7
91,8
85,8
79,3
80
60
40
20
0
2008
2009
2010
2011
2012
W kaĝdej firmie istniejÈ zazwyczaj
znaczne moĝliwoĂci redukcji kosztów.
Poprzez ĂwiadomÈ kontrolÚ kosztów moĝna
zb tych moĝliwoĂci skorzystaÊ, aby zmniejszyÊ koszty staïe ib zmienne, co wb efekcie
koñcowym pozwoli zwiÚkszyÊ konkurencyjnoĂÊ firmy. Kadra kierownicza musi stale
pracowaÊ, aby ze wzrostem produkcji dokonywaÊ ulepszeñ, starajÈc siÚ wb ten sposób
obniĝyÊ koszty we wszystkich wydziaïach
przedsiÚbiorstwa. Sama kadra kierownicza
powinna posiadaÊ odpowiednie wyksztaïcenie, dziÚki czemu moĝe racjonalnie podejmowaÊ decyzje.
Biznesem wb branĝy chemicznej rzÈdzi
ekonomia skali. Spóïki realizujÈ relatywnie
wiÚksze zyski, jeĂli siÚ rozwijajÈ czy to wbsposób organiczny, czy poprzez fuzje ib przejÚcia. Zgodnie zb szacunkami zarzÈdu Grupy
Azoty, poïÈczenie zbPuïawami powinno daÊ
okoïo 100 mln zï wbpostaci efektów synergii,
ab to gïównie wb pierwszym roku po zakoñczeniu przejÚcia oraz wygenerowaÊ oszczÚdnoĂci inwestycyjne wb wielkoĂci 200 mln zï.
Na poziomie prowadzenia biznesu efekty
synergii juĝ sÈ widoczne. Centralizacji ulegïo zarzÈdzanie wspólnymi obszarami, obrót
nawozami, zakup surowców strategicznych,
gazu ziemnego czy teĝ organizacja usïug
logistycznych na potrzeby prowadzenia dziaïalnoĂci (http://investio.pl/blog/grupa-azotyanaliza-finansowa-z-fuzja-w-tle/).
PrzedsiÚbiorstwu juĝ wbostatnich latach
udaïo siÚ znaczÈco ograniczyÊ koszty, co
jednak trochÚ zostaïo zaprzepaszczone
wbroku 2012, kiedy udziaï kosztów wbprzychodach ze sprzedaĝy wzrósï wb niecaïych
80% rok wczeĂniej do niemal 92%, mimo
wszystko wynik zb roku 2012 jest niĝszy od
wyników zbpoczÈtkowych okresów analizy,
kiedy to udziaï kosztów wb przychodach
ksztaïtowaï siÚ pomiÚdzy 93 ab98%.
ZnaczÈcy wzrost skali dziaïalnoĂci powinien odbiÊ siÚ na niĝszych kosztach jednostkowych produkcji. Wyniki grupy wb kolejnych okresach zb pewnoĂciÈ uzaleĝnione
bÚdÈ od Ăwiatowego popytu na chemiÚ, ale
przede wszystkim od oczekiwanego oĝywienia gospodarczego wbUnii Europejskiej
oraz jego skali.
PodsumowujÈc wczeĂniejsze rozwaĝania,
moĝna stwierdziÊ, ĝe Azoty Tarnów wbostatnich latach doĂÊ mocno pracowaïy nad
osiÈganÈ rentownoĂciÈ oraz udaïo im siÚ
nieco ograniczyÊ koszty dziaïalnoĂci, dziÚki
czemu ich konkurencyjna pozycja na rynku
zbpewnoĂciÈ zostaïa zachowana.
Dalsze kroki zwiÈzane zb przejÚciami,
jakie przedsiÚbiorstwo chce podejmowaÊ,
na pewno pozwolÈ mu zwiÚkszyÊ efektywnoĂÊ kosztowÈ poprzez wykorzystanie
efektów skali dziaïalnoĂci. DziÚki tym dziaïaniom nie tylko ograniczy ono koszty dziaïalnoĂci, lecz takĝe bÚdzie mogïo znaczÈco
zwiÚkszyÊ przychody, abtym samym udziaïy
rynkowe, jakie obecnie osiÈga. Wzrost przychodów bÚdzie moĝliwy chociaĝby poprzez
niewielkie obniĝki cen, czyli poprzez konsumpcjÚ czÚĂci wygenerowanych oszczÚdnoĂci kosztowych.
Przypisy
1
WĂród przedstawicieli szkoïy zasobowej wymieniÊ
moĝna: J.B. Barney’a, R.M. Granta, G.bHamela,
M.A. Peterafa, T.J. Petersa, C.K.b Prahalada,
R.H. Watermana Jr., B.bWernerfelta. Por. Haffer
(2003, s. 28–74).
DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10
147
2
Architektura przedsiÚbiorstwa to sieÊ relatywnych kontraktów wewnÈtrz ib wokóï firmy
(architektura wewnÚtrzna ib zewnÚtrzna),
pewien model funkcjonowania organizacji. Por.
PierĂcionek (2006, s. 231–238).
Bibliografia
Gierszewska, G. (2003). Analiza strategiczna przedsiÚbiorstwa. Warszawa: PWE.
Haffer, R. (2003). Systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ
wb budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiÚbiorstw. Toruñ: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikoïaja Kopernika.
Strategor (1995). ZarzÈdzanie firmÈ. Strategie, struktury, decyzje, toĝsamoĂÊ. Warszawa: PWE.
Sulimowska-Formowicz, M. (2002). Kompetencje przedsiÚbiorstwa ab przewaga konkurencyjna.
W:b E.b Najlepszy (red.), Strategie przedsiÚbiorstw
na rynkach zagranicznych. Implikacje dla Polski.
Poznañ: Akademia Ekonomiczna wbPoznaniu.
Vollmuth, H.J. (1995). Controlling. Analizy operacyjne. Analizy strategiczne. Warszawa: AW Placet.
Wywiad zbDyrektorem Finansowym Januszem Podsiadïo, Tarnów, 2012.
½ródïa internetowe
Marchesney, M. (1999). ZarzÈdzanie strategiczne.
Warszawa: Poltex.
Co to jest outsourcing? (2011). Pobrano z: http://
www.Fidelis Corp.
Obïój, K. (2001). Strategia organizacji W poszukiwaniu trwaïej przewagi konkurencyjnej. Warszawa:
PWE.
Co to jest strategia firmy? (2011). Pobrano z: http://
www.co to jest info.pl.
Penc, J. (1995). Strategie zarzÈdzania. Warszawa:
AW Placet.
Encyklopedia, 2009, Co To Jest, [online] r. (2009).
Pobrano z: http://www.cotojest.info/strategia_
firmy_130.html (20.04.2009).
PierĂcionek, Z. (2006). Strategie konkurencji ib rozwoju przedsiÚbiorstwa. Warszawa: PWN.
http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/dialog.
PierĂcionek, Z. (1996). Strategie rozwoju firmy. Warszawa: PWN.
http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/strategia.
Porter, M.E. (1992). Strategia konkurencji. Metody
analizy sektorów ibkonkurentów. Warszawa: PWE.
Rokita, J. (2005). ZarzÈdzanie strategiczne: tworzenie
ibutrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Warszawa:
PWE.
Rybak, M. (2003). Budowanie potencjaïu konkurencyjnoĂci. W: M. Rybak (red.), Kapitaï ludzki jako
ěródïo konkurencyjnoĂci przedsiÚbiorstw. Warszawa:
Poltext.
Sprawozdanie ZarzÈdu zb dziaïalnoĂci Zakïadów
Azotowych wb Tarnowie-MoĂcicach S.A. za okres
12 miesiÚcy koñczÈcych siÚ 31 grudnia 2012 roku.
148
http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/miejsce.
http://investio.pl/blog/grupa-azoty-analiza-finansowa-z-fuzja-w-tle/.
http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html.
OszczÚdzanie wb firmie (2011). Pobrano z: http://
www.palpp.com.
Rodzaje strategii dziaïania (2011). Pobrano z: http://
www.Wybrancy.com.
Substytucja (2011). Pobrano z: http://www.Wikipedia.
WiÚěniowie na rynku pracy (2011). Pobrano z: http://
www.Bezrobocie.org.pl.
Zasady budowy struktur organizacyjnych (2011).
Pobrano z: http://, www.twoja-firma.pl.