Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby

Dwumiesięcznik "Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzi i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz**
Sposoby motywowania pracowników ma³ych
i œrednich przedsiêbiorstw
Artyku³ zawiera rozwa¿ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników
w sektorze MŒP. Autorzy – na podstawie badañ przeprowadzonych w regionie
œwiêtokrzyskim – zwracaj¹ uwagê na dotychczasowe formy. Podkreœlaj¹ koniecznoœæ ró¿nicowania bodŸców oraz dokszta³cania siê w³aœcicieli ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstw w zakresie wiedzy o motywacji.
Bogdan
Sposoby
Nogalski,
motywowania
Annapracowników
Wójcik-Karpacz
ma³ych i œrednich
Czêsto akcentowanym
przez prowadz¹cych
ma³e iprzedsiêbiorstw
œrednie przedsiêbiorstwa problemem
jest niewielkie zaanga¿owanie pracowników w wykonywane zadania. Problem ten, jak siê
wydaje, wynika g³ównie z niew³aœciwego motywowania pracowników, czêsto opartego
na karach, a nie nagrodach. O tym, ¿e cz³owiek z natury swojej potrzebuje pracy, pisa³ ju¿
D. McGregor w sformu³owanej przez siebie teorii Y. Jednak by móg³ on pracê traktowaæ
na równi z odpoczynkiem, trzeba mu stworzyæ odpowiednie ku temu warunki.
Mo¿na zatem postawiæ tezê, ¿e w du¿ej liczbie przypadków to nie pracownik jest
niechêtny pracy, lecz warunki, jakie towarzysz¹ jej wykonaniu, nie sprzyjaj¹ wysokiej jakoœci i sprawnoœci.
O sposobach motywowania pracowników mówi siê i pisze bardzo wiele. Jednak wiêkszoœæ z proponowanych w tym obszarze rozwi¹zañ mo¿e byæ skutecznie stosowana jedynie w przedsiêbiorstwach du¿ych. Wymagaj¹ one bowiem – dla skutecznego wdro¿enia,
stosowania i nadzorowania – czêsto du¿ych nak³adów kapita³owych, jak i udzia³u wysoko
kwalifikowanych specjalistów. Czêsto owe propozycje rozwi¹zañ motywacyjnych bazuj¹
na bogatym i szerokim zakresie wykonywanych na stanowisku pracy zadañ oraz rozbudowanej hierarchii organizacyjnej, gwarantuj¹cej mo¿liwoœæ awansu pionowego.
* prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski jest dyrektorem Instytutu Zarz¹dzania Uniwersytetu
Gdañskiego
** dr Anna Wójcik-Karpacz pracuje w Akademii Œwiêtokrzyskiej
32
Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz
Literatura przedmiotu i praktyka, proponuj¹c w sumie du¿y wachlarz rozwi¹zañ,
zapominaj¹ i po macoszemu traktuj¹ jednak tê problematykê w odniesieniu do najliczniejszej grupy przedsiêbiorstw, jak¹ stanowi¹ firmy ma³e i œrednie. Z ich naturalnego
niejako ukszta³towania wynikaj¹ ograniczenia w stosowaniu wielu rozwi¹zañ motywacyjnych, notabene bardzo skutecznych w przedsiêbiorstwach du¿ych. Przy czym najpowa¿niejszym – traktowanym czêsto jako ograniczenie – staje siê fakt, ¿e ich stosowanie,
a przede wszystkim wdro¿enie, uzale¿nione jest nie od ekspertów, którzy s¹ bardzo drodzy i nie staæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorców na korzystanie z ich us³ug, lecz samych
przedsiêbiorców. St¹d podstawow¹ barier¹, któr¹ nale¿y przezwyciê¿yæ, jest nie tylko
przekonanie przedsiêbiorców o koniecznoœci i sposobach oddzia³ywania na pracowników, ale przede wszystkim dostarczenie im wiedzy, jak pos³ugiwaæ siê funkcj¹ motywowania, aby by³a ona skutecznym narzêdziem realizacji polityki przedsiêbiorcy i jego
przedsiêbiorstwa. A zatem stworzenia takich bodŸców, które nie bêd¹ powodowa³y jedynie lêku czy strachu przed utrat¹ pracy, ale zachêc¹ do zwiêkszonego zaanga¿owania
w wykonywane zadania. GroŸba utraty pracy stosowana jako czynnik motywuj¹cy powoduje najczêœciej wewnêtrzne frustracje, a co wa¿niejsze, zamiast zwiêkszaæ sprawnoœæ
dzia³ania, ogranicza je do niezbêdnego minimum.
Jednym z pierwszoplanowych, jak mo¿na s¹dziæ, problemów motywacji pracowników w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach jest ich ujednolicenie. Ka¿da z osób jednak
podatna jest na inny zakres bodŸców wynikaj¹cy ze stopnia zaspokojenia jej potrzeb
w danym momencie. St¹d najw³aœciwsze wydaje siê zastosowanie jak najdalej id¹cego
personalizowania sposobów oddzia³ywania na pracowników. Problem ten ilustruje rysunek 1. Zgodnie z przedstawionym schematem skutecznoœæ prowadzonych dzia³añ motywacyjnych wobec pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw zale¿y od mo¿liwie
g³êbokiej oceny ich potrzeb indywidualnych. Umo¿liwi ona zastosowanie odpowiedniej
mieszanki bodŸców, bêd¹cych po³¹czeniem tych o wymiarze finansowym, jak i niefinansowym [Maciejewska, Iskierka-Kasperek, 2003].
Wydaje siê, ¿e takie podejœcie mo¿e byæ rozwi¹zaniem, a nawet wyt³umaczeniem stosunkowo czêstych obserwacji przedsiêbiorców, którzy zauwa¿aj¹, ¿e podwy¿szenie wynagrodzeñ nie staje siê gwarancj¹ osi¹gniêcia po¿¹danych efektów w postaci poprawy jakoœci wykonywanej przez pracowników pracy. Byæ mo¿e ulegnie ona poprawie, gdy zastosowane zostan¹ dodatkowo czynniki niematerialne, jak zwiêkszona samodzielnoœæ na stanowisku czy rozszerzony zakres kompetencji. Motywacja bowiem, by by³a skuteczna,
musi byæ wielostronna, sta³a i perspektywiczna [Stelmach, 2002].
Przed podjêciem jakiegokolwiek dzia³ania w zakresie poprawy sposobów motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, trzeba dokonaæ diagnozy stanu.
Spróbowaæ zatem odpowiedzieæ na pytanie o stosowane obecnie przez przedsiêbiorców
formy motywacji pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Czy rzeczywiœcie
Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw
33
Rysunek 1. Warunki skutecznego oddzia³ywania motywacyjnego na pracowników
ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw
zadowolenie
z pracy
wzrost zaanga¿owania pracowników
w wykonywane zadania
bodŸce pozafinansowe
potrzeby pracownika
ma³ego lub œredniego
przedsiêbiorstwa
bodŸce finansowe
ród³o: opracowanie w³asne
przedsiêbiorcy stosuj¹ jedynie bodŸce materialne, p³acowe, czy mo¿e siêgaj¹ równie¿ po
te okreœlane jako niefinansowe?
Pomocnym w okreœleniu sposobów motywacji pracowników ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstw mog¹ byæ wyniki badañ1 przeprowadzonych wœród przedsiêbiorców prowadz¹cych takie przedsiêbiorstwa w regionie œwiêtokrzyskim. Dziêki nim sta³o siê mo¿liwe nie tylko ujawnienie, ale i sklasyfikowanie stosowanych w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach regionu œwiêtokrzyskiego bodŸców s³u¿¹cych motywowaniu pracowników.
Wynik przedstawiony zosta³ na wykresie 1.
W œwietle zaprezentowanych na wykresie 1 informacji mo¿na wnioskowaæ, i¿ przedsiêbiorcy z regionu œwiêtokrzyskiego wykorzystuj¹ ró¿ne formy motywowania pracowników. Stosowane s¹ bowiem zarówno bodŸce finansowe, jak i niefinansowe. Przy czym
mo¿na dostrzec, i¿ najczêœciej stosowanymi przez przedsiêbiorców tak ma³ych, jak i œrednich bodŸcami motywacyjnymi s¹ zmiany w wysokoœci p³acy. Choæ nie musi oznaczaæ
to, ¿e s¹ one jedynie skuteczne. Spowodowane to mo¿e byæ prawdopodobnie kilkoma
przyczynami:
c
po pierwsze, stosunkowo ograniczone wynagrodzenie w tych przedsiêbiorstwach, przez co pracownicy deklaruj¹ chêæ zwiêkszania wynagrodzeñ, co te¿ nie
1 Badania przeprowadzono na próbie 309 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw w regionie
œwiêtokrzyskim wylosowanych wed³ug schematu warstwowego – proporcjonalnego.
34
Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz
Wykres 1. BodŸce motywacyjne stosowane w ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstwach regionu œwiêtokrzyskiego
przydzielenie bardziej odpowiedzialnych zadañ
nagrody
premie
umo¿liwienie rozwoju pracownika
dodatki niepieniê¿ne
dodatki finansowe (funkcyjne)
zmiana wysokoœci p³acy
przedsiêbiorstwa ma³e
przedsiêbiorstwa œrednie
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie przeprowadzonych badañ
oznacza, ¿e te bodŸce oddzia³uj¹ na nich najsilniej. Naturalne przecie¿ jest,
¿e cz³owiek zawsze chce zarobiæ wiêcej;
c
po drugie, stosowanie w³aœnie tej formy motywacji wydaje siê z punktu widzenia
wielu przedsiêbiorców naj³atwiejsze; czêsto mo¿na us³yszeæ, po prostu zap³acê wiêcej
i zrobi¹ wszystko, co trzeba, i jest to w wielu wypadkach stwierdzenie b³êdne, poniewa¿ jest to metoda skuteczna, ale krótkotrwa³a. Dlatego niew³aœciwie dobrane bodŸce motywacyjne mog¹ wp³yn¹æ nie od razu na odmowê wykonania zadania, ale bêd¹
mog³y decydowaæ o jego jakoœci oraz wykonaniu w przysz³oœci, gdy siê ono powtórzy.
Pewnym optymizmem napawa fakt, i¿ czêœæ przedsiêbiorców z regionu œwiêtokrzyskiego stosuje tak¿e inne ni¿ p³acowe bodŸce motywacyjne. Nale¿¹ do nich z pewnoœci¹:
umo¿liwienie rozwoju pracownika, przydzielanie bardziej odpowiedzialnych zadañ oraz
dodatki niepieniê¿ne. Choæ nie s¹ one tak popularne (na co wskazuj¹ wyniki badañ) jak
te z grupy finansowych, to g³ównie znajduj¹ zastosowanie w przedsiêbiorstwach œrednich.
Wynika to, jak siê wydaje, przede wszystkim z charakterystyki wewnêtrznej organizacji
œredniej wielkoœci.
Czy oznacza to, ¿e przedsiêbiorstwa ma³e mog¹ stosowaæ jedynie motywacjê opart¹
na p³acy? Z pewnoœci¹ nie, gdy¿ podwy¿szanie wynagrodzeñ do poziomu zadowalaj¹cego
w pe³ni pracownika jest czêsto niemo¿liwe, poniewa¿ pracodawcy nie s¹ w stanie zwiêkszaæ p³ac w nieskoñczonoœæ. Ponadto niestosowanie bodŸców pozap³acowych wynika
Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw
35
g³ównie z niew³aœciwego rozpoznania przez przedsiêbiorcê potrzeb pracowników. Mo¿na bowiem wnioskowaæ, ¿e przedsiêbiorcy – gdyby posiadali bardziej ugruntowan¹
na ten temat wiedzê, a nie tylko kierowali siê intuicj¹ lub z³ymi doœwiadczeniami –
czêœciej stosowaliby bodŸce inne ni¿ finansowe. Dziêki owej wiedzy mogliby precyzyjniej
identyfikowaæ potrzeby swoich pracowników, a nastêpnie wykorzystaæ bêd¹ce w ich dyspozycji narzêdzia z zakresu polityki kadrowej.
W ma³ych przedsiêbiorstwach zarz¹dzanie, a w jego ramach tworzenie skutecznej
motywacji pracowników, mo¿e jawiæ siê jako problem, gdy¿ w³aœciciel sam bezpoœrednio
realizuje wszystkie funkcje przedsiêbiorstwa, w tym tak¿e zarz¹dzanie personelem. Wraz
z rozwojem przedsiêbiorstwa nastêpuje wyodrêbnienie siê poszczególnych jego funkcji.
Przy czym zazwyczaj najpierw wy³ania siê funkcja ksiêgowo-finansowa, a nastêpnie –
handlowa, zaopatrzenie i zbyt. Zarz¹dzanie personelem, jako obszar newralgiczny, pozostaje najd³u¿ej pod bezpoœredni¹ kontrol¹ w³aœciciela firmy [Dobrzyñski, 2000]. St¹d te¿
to od jego wiedzy i umiejêtnoœci zale¿y w³aœciwie zbudowany system motywacyjny. Owa
wiedza i umiejêtnoœci wymagaj¹ wiêc z jego strony sta³ego uzupe³niania i doskonalenia.
Literatura
Dobrzyñski M. (2000), Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym, Wydawnictwo
Miêdzynarodowej Szko³y Mened¿erów, Warszawa.
Maciejewska M., Iskierka-Kasperek E. (2003), Nie ma tego z³ego, „Personel
i Zarz¹dzanie”, nr 1.
Stelmach W. (2002), Pospolitoœæ skrzeczy, „Personel i Zarz¹dzanie”, nr 22.