STEROWANIE RĘCZNE W FIRMACH

Transkrypt

STEROWANIE RĘCZNE W FIRMACH
TC Concept Sp. z o.o. . Wrocław . www.tcconcept.pl . www.baconcept.eu
01/ WSTĘP
Osiąganie lepszych wyników firmy i dynamicznego jej
wzrostu zależy w znacznym stopniu od umiejętności
delegowania uprawnień na podległych menedżerów.
Warto podjąć się takiego wyzwania, gdyż premia, która
na nas czeka będzie wysoka i adekwatna do włożonego
wysiłku.
„Sterowanie ręczne” to nic innego, jak zaprzeczenie delegowania
uprawnień na niższe szczeble firmy. Wszelkie decyzje, mniej ważne i ważne,
podejmowane są na najwyższym poziomie firmy.
Jedną z barier stanowiących istotną przeszkodę w rozwoju firm jest brak
delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Stworzenie
niezbędnych warunków dla wzrostu firmy wymaga podjęcia decyzji o
przekazaniu części uprawnień zarządu do podejmowania decyzji dyrektorom i
kierownikom operacyjnym. Ma to miejsce wówczas, gdy firma osiąga taki
poziom skali działania, który jest już zbyt szeroki dla jednej osoby – zazwyczaj
jej założyciela.
02/ KROK DALEJ
Pozostanie w dotychczasowym modelu podejmowania istotnych decyzji
oraz realizacji wielu działań operacyjnych przez jedną osobę powoduje liczne
niekorzystne dla firmy sytuacje. Ze względu na rosnącą skalę działań,
podejmowanych na wielu „frontach”, pojawia się dotychczas nieznany chaos
oraz „wymykanie” się sytuacji spod kontroli. Kontroli, która jeszcze niedawno
wydawała się być pewna i niezagrożona. Nowe i ambitne cele oraz chęć ich
osiągnięcia dotychczas stosowanymi metodami nie przynosi już oczekiwanych
efektów. Zaczynamy zastanawiać się, co się stało. W nasze działania wkrada się
nerwowość, która w niebezpieczny sposób rozlewa się po całej firmie.
Nadszedł czas, by zaufać innym ludziom.
Oni, jeśli zostali dobrze dobrani, czekają na tę chwilę od dawna i marzą,
by współuczestniczyć w istotny sposób w dalszym rozwoju firmy.
Jeśli dotychczasowy właściciel i założyciel firmy nakreśla ambitne plany
rozwojowe i zamierza je osiągnąć – rozważa podjęcie działań, które udrożnią
firmę. Stworzy on warunki, w których delegowanie uprawnień i odejście od
„sterowania ręcznego” zrealizuje się skutecznie. Przedsiębiorstwo nabierze
nowego, silnego wiatru w swoje żagle i popłynie ku wyznaczonym celom nie
zbaczając z obranego kursu.
03/ PRZYCZYNY RĘCZNEGO STEROWANIA (1)
W naszych działaniach doradczych spotkaliśmy się z
sytuacjami blokowania rozwoju firm – i brzmi to
paradoksalnie i niewiarygodnie – przez ich właścicieli i
założycieli. Bezsprzecznie jednak uważamy, iż osoby,
które założyły swoje firmy i rozwinęły je do określonych
rozmiarów osiągnęły niezaprzeczalny sukces.
W dzisiejszych czasach silnej konkurencji, nie zawsze uczciwej, z wieloma
barierami formalnymi i instytucjonalnymi, trudnościami z pozyskaniem kapitałów
finansowych niezbędnych dla dalszego wzrostu – założenie, trwanie i rozwój
przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od determinacji jej właściciela i
założyciela.
To właśnie ONI powodują, że ich idea nadal trwa, ulega niezbędnym
modyfikacjom i dojrzewa, przekładając się na moc firmy. ONI – założyciele są
najsilniejszym motorem dla trwania firmy w początkowej fazie jej istnienia. I nie
zastąpi ich żaden pracownik najemny, choćby był najlepszy na świecie.
Przychodzi jednak moment, w którym – by zapewnić warunki dla dalszego
dynamicznego wzrostu – należy w znacznej mierze oprzeć przyszłość firmy na
kluczowych jej pracownikach. Jest to decyzja trudna, ale konieczna. Jednak nie każdy
właściciel staje na wysokości zadania i nie potrafi dokonać oczekiwanej zmiany swojej
roli tego „jedynego”, od którego wszystko dotychczas zależało.
PRZYCZYNA 1/ Właściciel – założyciel jest przekonany, iż każde działanie
w firmie potrafi wykonać najlepiej – zapewni najlepszą jakość produktu, poziom
obsługi klienta, pozyska najlepszego klienta, zdobędzie najwartościowszy
kontrakt, obmyśli najefektywniejszy system premiowy etc. Taki stan myślenia
powoduje istnienie nieprzekraczalnej bariery dla delegowania uprawnień na
podległych dyrektorów, kierowników, czy też pracowników. Poziom
kontrolowania pracy ludzi przez szefa i ingerencji w ich działania jest wysoki.
Mimo dobrej woli nie potrafi przestać nadzorować pracowników, których
motywacja spada gwałtownie i paraliżuje firmę.
PRZYCZYNA 2/ Założyciel firmy wyczerpał swoje zdolności (cały szereg
niezbędnych kompetencji) skutecznego zarządzania. Skala działania
przedsiębiorstwa i związane z nią wymagania dotyczące umiejętności
menedżerskich poszybowały zbyt wysoko. Brak profesjonalnych doświadczeń
menedżerskich i nieuczestniczenie w szkoleniach nałożone na obecną skalę
działania „przerosły” szefa. Niezmiernie cenną zaletą człowieka w takiej
sytuacji jest umiejętność krytycznego spojrzenia na swoje kompetencje i
posiadany potencjał dalszego rozwoju. Pokora, tak bardzo potrzebna w życiu
osobistym i zawodowym, pozwala z dystansem spojrzeć na siebie i podejmować
najlepsze decyzje dla swojej firmy. Możemy podjąć działania zmierzające do
wzmocnienia swoich słabszych stron oraz poszukać innej formuły zarządzania
swoim przedsiębiorstwem, opierając się na innych menedżerach. Korzyści są
wymierne zarówno dla właściciela firmy, jak i kierowników niższego szczebla.
Właściciel z powodzeniem rozwija swój biznes, kierownicy osiągają
niespotykany dotąd poziom motywacji i otrzymują szansę na dalszy rozwój
osobisty zbieżny z celami firmy.
PRZYCZYNA 3/
Bywa, że właściciel podjął próbę delegowania, lecz
okazała się ona porażką. Staje się on kimś po „przejściach” i traci zaufanie do
otaczających go ludzi. Powraca na starą ścieżkę i dotychczasowe metody
działania. Oczywiście jest to droga do „zatracenia” w tym znaczeniu, iż o
prawdziwym rozwoju nie może być już mowy. Wracamy do wegetacji, która –
nigdy nie wiemy, jak długo – może potrwać jeszcze jakiś czas. Zazwyczaj
kluczową przyczyną przegranej jest postawienie na niewłaściwe „konie” –
menedżerów o niskim poziomie kompetencji wymaganych na stanowiskach
kierowniczych oraz wzajemnym niedopasowaniu najważniejszych wartości,
jakimi kieruje się właściciel i jego menedżerowie. Można także wspomnieć o
przypadkach ekstremalnych, czyli „przejściach” ze wspólnikami, które często
rujnują dobrze zapowiadające się przedsięwzięcia. Powyższe doświadczenia
powodują zaistnienie zjawiska wręcz chorobliwego braku zaufania do ludzi.
06/ PRZYCZYNY PORAŻEK (1)
PRZYCZYNA 1/
Nieumiejętnie przeprowadzany proces rekrutacji
(w szczególności na stanowiska kierownicze) w tym m.in.: brak opisu
stanowiska pracy, który w sposób jednoznaczny definiuje profil poszukiwanego
kandydata oraz zakres uprawnień i odpowiedzialności, zbyt mało kandydatów
uczestniczących w procesie rekrutacji, kandydaci nie są badani w części
procesu przez doświadczonych menedżerów, lecz przez psychologów lub
specjalistów HR, niemających doświadczeń menedżerskich, delegowanie
odpowiedzialności za proces rekrutacji na nieodpowiednie osoby.
PRZYCZYNA 2/ Brak
określenia w jednoznaczny sposób zakresu
uprawnień, odpowiedzialności, zadań i szczegółowego zakresu obowiązków
przypisanych do stanowiska menedżerskiego, na które właściciel zamierza
delegować część dotychczasowego zakresu swoich działań i decyzji. Sytuacja
taka powoduje wiele niejasności, konflikty między kierownikami z powodu braku
jasnego podziału obszarów odpowiedzialności oraz – w rezultacie –
rozczarowanie szefa z wyników podjętego delegowania na niższe szczeble
zarządzania.
07/ PRZYCZYNY PORAŻEK (2)
PRZYCZYNA 3/
Brak wykorzystania obiektywnych narzędzi do
oceny skuteczności działań menedżerów – właściciel nie może wymiernie
ocenić swoich menedżerów, co powoduje u niego stan niepewności. Powstają w
tej sytuacji niesprawiedliwe oceny, spadek motywacji i nieefektywność
działania. Do pomocnych narzędzi zaliczamy m.in. zarządzanie przez cele z
wykorzystaniem miesięcznego i rocznego budżetowania wraz z analizą
odchyleń. PRZYCZYNA 4/ Dokonywanie bardzo subiektywnych ocen, które nie
są oparte o twarde i policzalne wskaźniki, lecz o osobiste wrażenia i pojedyncze
zdarzenia odciskające silne piętno na ocenianej osobie a w rezultacie przypięcie
jej tzw. „łatki” i powszechnie już krążącą opinię „słabego” menedżera.
08/ SKUTKI
Gdy proces delegowania nie powiedzie się, następuje
powrót do sytuacji pierwotnej. Z powodu skupienia
„władzy” w firmie w rękach jednej osoby, wszelkie
decyzje (ważne i mniej ważne) i sprawy (pilne i niepilne)
trafiają w jedno miejsce.
Z e w z g lę d u n a o g ra n i c z o n ą w yd o l n o ś ć o s o b y k i e r u j ą ce j
przedsiębiorstwem wiele tematów będących w toku jest opóźnianych, decyzje
nie zapadają. Firma traci wówczas tempo działania, spowalnia się i jest
trapiona coraz większą ilością drobnych i poważniejszych konfliktów
wewnętrznych a motywacja pracowników spada. Dobrzy, ambitni i najbardziej
niezadowoleni z sytuacji pracownicy odchodzą z firmy poszukując lepszych
warunków dla własnego rozwoju i samorealizacji.
Szef stał się „wąskim gardłem” nie do pokonania.
Następuje stagnacja a przedsiębiorstwo nie wzrasta
zgodnie ze swym potencjałem.
Kolejnym rezultatem jest wyczerpanie psychiczne i fizyczne właściciela,
który kieruje firmą przez kilkanaście lat. Jego marzeniem jest to, by odpocząć i
uwolnić się od dotychczasowego, wyniszczającego sposobu działania. Jest to
skutek natury bardziej osobistej, dotyka bezpośrednio założyciela i wpływa na
jego poziom motywacji do działania i rozwoju swojego biznesu. Wpływa to
również na stan jego relacji ze współpracownikami.
09/ JAKIE DZIAŁANIA PODEJMOWAĆ (1)
Opisany powyżej problem jest często kluczowym, z
którym właściciele muszą się zmierzyć, by postawić
swoją firmę na właściwe tory i dalej ją rozwijać. Jest to
punkt zwrotny o strategicznym znaczeniu.
Wielokrotnie założyciele swoich przedsiębiorstw traktują je jako swoje
„dzieci” i jest to w pełni zrozumiałe – chcą dla nich jak najlepiej. Stąd też bierze
się obawa przed powierzeniem odpowiedzialności za losy firmy „obcym”.
Jednak, jak w życiu, jesteśmy zmuszeni zaufać innym ludziom, którzy przejmują
część opieki oraz zadanie wychowania (w pewnym stopniu) i rozwoju naszych
prawdziwych dzieci, tak też musi się stać z naszym kolejnym „dzieckiem”, jakim
jest firma.
Skuteczne podzielenie się naszą władzą z innymi współpracownikami jest
oczywiście możliwe i, jeśli jest właściwie przeprowadzone, przynosi wiele
korzystnych zmian dla firmy, właściciela i pracowników.
Aby skutecznie sobie poradzić z zadaniem zakończenia ery „ręcznego
sterowania” i sprawnie delegować część swoich uprawnień na innych
menedżerów w firmie, trzeba firmę na nową sytuacje przygotować.
10/ JAKIE DZIAŁANIA PODEJMOWAĆ (2)
Pomocne i skuteczne działania to przede wszystkim:
/A/ właściwa ocena posiadanego potencjału menedżerskiego w firmie,
/B/ opracowanie opisów stanowisk pracy dla kluczowych menedżerów i
pracowników firmy,
/C/ w przypadku poszukiwania nowych ludzi do firmy, by uniknąć
kosztownych pomyłek, przeprowadzanie rekrutacji w sposób
profesjonalny, w oparciu o dobrze opisane stanowiska pracy,
/D/ wdrożyć zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives),
/E/ wdrożyć budżetowanie i controlling oraz strategiczną kartę wyników BSC
(każde z tych narzędzi w zależności od potrzeb i na odpowiednim etapie
dojrzałości firmy) – narzędzia stanowiące najwyższą wartość dla
właściciela w kontekście „kontroli” tego, co się w firmie dzieje z
realizacją nakreślonych celów,
/F/ systemy motywacyjne wspierające osiąganie postawionych przed
menedżerami celów.
Skuteczne zrealizowanie powyższych działań wymaga przeprowadzenia
diagnozy obecnego stanu firmy i na jego podstawie opracowanie i wdrożenie
przemyślanego planu operacyjnego.

STEROWANIE RĘCZNE W FIRMACH

Transkrypt

Podobne dokumenty

30-lecie powstania zespołu ludowego "Chrośliczanie